IX Jornadas OPTIMA LAB: Somos nuestras acciones

Los pasados días 21 y 22 de junio tuvieron lugar las IX Jornadas de Innovación OPTIMA LAB. Parece que fue ayer cuando empezamos y ya han pasado tres años.

En esta ocasión soy yo el último en escribir su crónica de las jornadas – último post que publicaré hasta septiembre – y no quiero repetir lo que ya han dicho estupendamente mis colegas David, AJ, Jero, Jordi, Paz y Cruz. Eso sí, quiero expresar públicamente mi agradecimiento y admiración hacia el maestro Xavier Vila, fabuloso fotógrafo de enorme calidad humana, y felicitar a Cristina García de Quesada por su «habilidad para estar sin estar» y sacar de nosotros nuestra mejor versión. Y, por supuesto, agradecer a David por la excelente facilitación de las Jornadas, a Paz por organizarlas y hacer posible que todo fuera como la seda y a AJ por los geniales «collages» que nos ha hecho para los posts de estas crónicas.

En OPTIMA LAB somos profesionales de la efectividad y el claro referente en España en esta materia. Esto habría sido imposible si nuestros estándares de calidad y nuestro nivel de claridad de ideas, compromiso sin límites y, sobre todo, capacidad de ejecución no fueran los que son. Ser referentes es una gran responsabilidad y no podemos permitirnos el lujo de rendir por debajo de nuestras capacidades.

Por otra parte, al igual que ocurre con toda red productiva, OPTIMA LAB es posible gracias al solapamiento fértil de intereses individuales de sus nodos. Tener esto presente es fundamental ya que, para que una red productiva siga siéndolo, debe asegurarse la fertilidad de esos solapamientos de intereses a lo largo del tiempo. Cuando ocurre lo contrario, es decir, cuando este solapamiento de intereses es estéril, en lugar de una red productiva tenemos una simple declaración de buenas intenciones. Además, como la fertilidad de una red productiva es el resultado agregado de las acciones de los nodos, hay que analizar regularmente la contribución de cada nodo a ese resultado agregado porque aquí, como en otras muchas partes, lo que no suma, resta.

Esa fue una de las cosas que hemos hecho en estas jornadas. Los resultados agregados de OPTIMA LAB en este primer semestre de 2017 pueden calificarse sin duda de espectaculares. Como dato, el número de propuestas comerciales emitidas en estos seis meses es igual al de los quince meses anteriores. Sin embargo, la contribución a estos resultados ha sido extremadamente asimétrica, lo que se traduce en que algunos nodos estén atravesando puntualmente situaciones económicas complicadas, motivo por el cual hemos reducido – de forma excepcional – la duración de estas Jornadas en un día.

El aprendizaje que extraigo de la situación es que la claridad, el compromiso y la capacidad de ejecución de algunos nodos a día de hoy son inferiores a lo que exige formar parte de OPTIMA LAB con éxito y que tendrán que hacer cosas distintas si quieren obtener resultados distintos.

En OPTIMA LAB somos artesanos, pero ser artesanos es distinto de ser amateurs. De hecho, nuestros estándares de calidad son de los más exigentes. Por ejemplo, trabajamos con el NPS (Net Promoter Score) y nuestro objetivo en las formaciones es un NPS de 80 o superior. Nadie niega que trabajar con este nivel de calidad sea duro ni que cueste un gran esfuerzo mantener el ritmo.

Como decía antes, creo que ser profesional de referencia en una red es imposible sin una claridad meridiana de ideas sobre el propósito de la red y su solapamiento con el propósito individual de cada uno, sin un compromiso a prueba de bombas – expresado como lo define el maestro Francisco Alcaide («hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta») – o sin una enorme capacidad para ejecutar sistemáticamente de manera efectiva, aprovechando al máximo las ventanas óptimas de efectividad.

OPTIMA LAB ha madurado. Sus miembros, también, aunque de manera desigual. No sé si el traje se ha quedado pequeño o queda grande, pero desde luego el sistema educativo y el mundo corporativo lo ponen difícil de cara a desarrollar la proactividad y resiliencia necesarias para embarcarse con éxito en proyectos como OPTIMA LAB. Hay mucho «miedo a la libertad», como decía Fromm. A pesar de ello, como profesional de Recursos Humanos, siempre he creído que el talento es, por encima de todo, una actitud. Para ser competente en cualquier cosa hay que «saber hacer», «poder hacer» y «querer hacer», pero sobre todo, hay que hacer. Y la parte de la ejecución es, desde hace tiempo, un frente en el que OPTIMA LAB tiene amplio margen de mejora.

OPTIMA LAB es un proyecto con los pies bien asentados en el presente y la vista siempre puesta en el futuro. Como queda patente, eso obliga a una mentalidad de adaptación permanente a las circunstancias y un inquebrantable espíritu de mejora constante. Durante estos tres años largos de vida de la red, ha habido nodos que se han ido incorporando y otros que han ido abandonando el proyecto. Mi expectativa, y mi deseo, es que estos movimientos sigan teniendo lugar, ya que me parecen algo sano y necesario para que la red mantenga su vitalidad.

Soy consciente de mis muchas limitaciones, pero tengo la suerte de contar con alguna fortaleza. Una de ellas es que tengo claro la clave del éxito, en cualquier área, personal o profesional: «hacer bien las cosas correctas». Esto implica esencialmente dos actividades. La primera es decidir qué es lo correcto, para lo cuál es imprescindible investigar, contrastar, analizar, sopesar, evaluar o generar opciones, entre otras cosas. La segunda es hacer con efectividad, es decir, ejecutar, implementar las decisiones con los más altos estándares de calidad, pero evitando a toda costa el perfeccionismo. El desierto del fracaso está repleto de decisiones que nunca llegaron a ejecutarse, muchas de ellas por culpa del perfeccionismo.

Conseguir el resultado que deseas una sola vez puede ser suerte, azar. Conseguirlo dos veces, tal vez sea una coincidencia. Pero cuando consigues el resultado que deseas tres o más veces, estamos ante un patrón, un hábito, la expresión de una competencia. La efectividad se demuestra en los resultados. Si no hay resultados, no hay efectividad. Así de claro y así de sencillo.

El futuro siempre está en nuestra zona de influencia. Podemos quejarnos y no hacer nada o podemos hacer lo que hay que hacer durante el tiempo que haga falta. Lógicamente, los resultados en uno y otro caso serán distintos. Eso sí, que nadie se engañe. No somos lo que queremos ser ni lo que creemos ser. Tampoco somos lo que decidimos hacer. Somos lo que hacemos. No somos nuestros deseos ni nuestras intenciones ni nuestras decisiones. Solo somos nuestras acciones.

Menos prisas y más sentido de urgencia

Son muchas las organizaciones que padecen el «síndrome del pollo sin cabeza» en mayor o menor medida. A menudo se trata de organizaciones dinámicas, innovadoras, con culturas muy centradas en el logro y en el cumplimiento de objetivos. La intención de sus personas es buena, pero la forma en que esa intención se traduce en comportamientos es sencillamente desastrosa.

Las prisas son una reacción emocional primaria, puramente instintiva. Aunque a primera vista pueda parecer lo contrario, y aunque sea algo que a largo plazo juega en su contra, al cerebro le gustan las prisas ya que, por lo general, las prisas justifican el inefectivo pero cómodo hábito de «hacer sin pensar». Pensar es trabajar duro, consumir energía mental, y eso al cerebro le gusta muy, pero que muy poco.

Las prisas son adictivas. Adrenalina «a tope» y una reconfortante microdosis de dopamina cada vez que se sofoca un «incendio». La consecuencia de lo anterior es que muchas organizaciones se confunden a sí mismas con una central de bomberos o con la entrada de urgencias de un hospital.

Sin embargo, en el 100% de los casos, estas prisas están por completo injustificadas. Como sabiamente decía Peter Drucker, ya próximo a su jubilación, «en toda mi carrera profesional estoy todavía por ver una urgencia que no resista noventa minutos».

El problema es que las prisas refuerzan nuestro ego. Parece que nuestra rapidez de respuesta es lo que salva a la organización del desastre. Las prisas nos hacen sentir que somos héroes, gente importante. Varias veces. Todos los días.

Pero esta sensación carece de fundamento, es una simple ilusión. Para bien o para mal, ni las urgencias son urgentes, ni nadie es imprescindible en ninguna organización.

Paradójicamente, en estas mismas organizaciones escasea, cuando no brilla por su ausencia, el «sentido de urgencia» del que habla Kotter. Un sentido de urgencia que muchas personas en posiciones directivas confunden (porque no leen) con las prisas.

El sentido de urgencia es un rasgo de madurez profesional que nada tiene que ver con el apresuramiento. Haber desarrollado un sentido de urgencia significa contar con el nivel adecuado de perspectiva para trascender la anécdota de lo importante y lo urgente y disponer de una imagen nítida sobre qué aporta valor, qué hay que hacer y, sobre todo, cuándo hay que hacerlo, para aportar ese valor.

A diferencia de lo que ocurre con las prisas, para desarrollar un sentido de urgencia hace falta pensar. Hace falta analizar, comparar, aplicar la creatividad y tomar decisiones, a menudo complicadas. El sentido de urgencia hace evidente comprender que no es suficiente con hacer las cosas, sino que cada cosa hay que hacerla en el momento adecuado, porque aún más importante que «hacer lo correcto», es «hacer lo correcto en el momento correcto».

Las personas que han desarrollado un sentido de urgencia trabajan de forma sistemática en sus ventanas óptimas de efectividad (aquí tienes un sencillo test por si quieres autoevaluarte), sin ceder a la tentación de las prisas, algo que en la práctica resulta mucho más difícil de lo que parece. Paradójicamente, las personas con sentido de la urgencia saben que siempre hay excusas para no encontrar el momento de hacer lo que hay que hacer. También tienen muy claro que en el 99% de las ocasiones, «deprisa» significa «mal».

La efectividad sigue alejada de las organizaciones y un indicador del mucho trabajo que todavía queda por hacer son los niveles de estrés que podemos encontrar en ellas. Un estrés que, además de ser perjudicial para la salud, nos vuelve incompetentes, ya que nos hace rendir muy por debajo de nuestras capacidades.

Afortunadamente la efectividad es una competencia y como tal se puede aprender y desarrollar. La buena noticia es que cualquier persona que lo desee puede aprender a trabajar sin estrés y con enfoque, centrándose en las cosas verdaderamente significativas. Nadie dice que el camino sea fácil ni que se recorra rápido, pero el camino existe y son muchas, cada día más, las personas que ya lo están andando. Por supuesto, personas con menos prisas y más sentido de urgencia.

Por qué movilidad es distinto de efectividad

Estamos inmersos en la moda de la movilidad, una moda inteligentemente promovida por los fabricantes de tecnología para fomentar la venta de sus productos. Nada que objetar hasta aquí. Ahora bien, ¿es tan «guay» la movilidad como la pintan?

Evidentemente, cualquier avance tecnológico que aumente la libertad de las personas a la hora de elegir qué hacer en cada momento parece, al menos a priori, algo positivo. En el caso concreto de las tecnologías móviles, el acceso ubicuo a la información posibilita un elevado nivel de independencia y ha dejado en gran medida obsoletos, al hacer innecesario concurrir con otras personas en el tiempo y en el espacio para poder trabajar, conceptos como «centro de trabajo» o «jornada laboral».

Ya sabemos, sin embargo, que las cosas son como tú, es decir, que las tecnologías no son buenas ni son malas en sí mismas, ya que todo depende del buen o mal uso que se haga de ellas. Por desgracia, el acceso a tecnología móvil va normalmente desprovisto de la información y de la formación necesarias sobre buenas y malas prácticas relacionadas con el uso de dicha tecnología, lo que da lugar a que, con frecuencia, estas herramientas, que en teoría están al servicio de las personas, acaben esclavizándolas.

Desde el punto de vista de la efectividad, lejos de contribuir a un aumento de la productividad, las tecnologías móviles mal utilizadas se han convertido en un «agujero negro productivo», es decir, en un problema mayor que el que inicialmente pretendían solucionar, como vienen apuntando diversos medios desde hace años.

Si nos centramos en los profesionales del conocimiento, las tecnologías móviles aún no han logrado el suficiente grado de desarrollo como para convertirse en una alternativa funcionalmente equivalente a las tecnologías estáticas. A día de hoy, las tecnologías de movilidad son un problema grave a la hora de desarrollar determinados hábitos productivos  asociados a altos niveles de rendimiento – recomendados por las metodologías más avanzadas en efectividad y productividad personal, como GTD® y OPTIMA3®.

En concreto, los hábitos críticos para la mejora de la efectividad, como Aclarar y Organizar (en GTD®) o Evidenciar (en OPTIMA3®), son además los más exigentes desde el punto de vista cognitivo, y por ello requieren de unas mínimas condiciones ergonómicas para poder llevarse a cabo de forma adecuada. En concreto, Aclarar, Organizar o Evidenciar requieren un teclado adecuado en el que poder escribir por encima del umbral mínimo de eficiencia de 60 palabras por minuto o una pantalla lo suficientemente amplia como para poder acceder concurrentemente a diversas fuentes de información y reducir al máximo las necesidades de scroll.

Las consecuencias del incumplimiento de estos «mínimos ergonómicos» son nefastas, ya que suponen la desaparición del hábito productivo o su sustitución por otros de eficacia considerablemente inferior, cuando no directamente contraproducentes.

Conocer hasta qué punto las tecnologías móviles perjudican las actividades de mayor valor añadido de los profesionales del conocimiento es de máxima importancia para todas aquellas personas y organizaciones interesadas en aumentar su rendimiento. A pesar de ello, esta realidad es desconocida para muchas de ellas o, peor aún, pasada por alto, con las consecuencias de falta de claridad, dificultad de enfoque, sensación de pérdida de control y máximos niveles de estrés que todos conocemos.

Si tenemos claro que el microondas no es la herramienta óptima para guisar unas lentejas, ni la Thermomix para asar un pollo, ¿por qué cuesta tanto entender que las herramientas de movilidad no pueden ser buenas para todo? La tecnología bien utilizada puede ser extremadamente útil, pero la tecnología mal utilizada es desastrosa en términos productivos.

La solución a este problema es sencilla. Igual que son un freno para hábitos como Aclarar o Evidenciar, las tecnologías móviles pueden ser de gran ayuda en el desarrollo y mantenimiento de otros hábitos productivos, como Capturar (GTD®) o Registrar (OPTIMA3®), entre otros muchos. Se trata de utilizar la tecnología móvil cuando aporta valor y evitar caer en la tentación de hacerlo cuando resta.

La clave es entender que lo que hace efectiva a una persona rara vez es la tecnología sino el uso que hace de ella. Y el uso que hace de ella es la expresión de los hábitos productivos o improductivos que tenga esa persona. Por eso, es fundamental tener claro que movilidad es distinto de efectividad y centrarse más en mejorar la efectividad que la movilidad.

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