X Jornadas OPTIMA LAB: Sumando al restar

Los pasados días 11, 12 y 13 de enero tenían lugar las X Jornadas de Innovación OPTIMA LAB, una vez más en el Palacio de los Infantes del Euroforum de El Escorial.

Reconozco que eran unas Jornadas a las que me dirigía con unas ganas superiores a las habituales, sobre todo en comparación con las dos o tres últimas ediciones. Unas ganas enormes a las que se unían unas altas expectativas y un buen puñado de dudas.

Como ya adelantaba en la crónica de mis seis años de Consultoría Artesana, AJ, Jero y Jesús, tres nodos de OPTIMA LAB, compañeros de proyecto y ante todo amigos, habían abandonado la red un par de meses antes. Creo que es fácil entender por qué la nueva situación era el caldo de cultivo adecuado para todo tipo de incertidumbres sobre cómo afectaría este hecho al transcurso de las Jornadas y, por qué no decirlo, al futuro de la red.

Por otra parte, la actitud de los cinco nodos que seguimos a pleno ritmo en la red fue, desde el primer momento, la de liberarnos del pesimismo y la inacción que de algún modo había estado contaminando las ediciones previas, y hacer cuanto estuviera en nuestra mano por aprovechar la oportunidad al máximo y recuperar el tiempo perdido.

Afortunadamente, y como en nuestros mejores tiempos, la realidad ha superado a la ficción.

Una vez más, hemos utilizado nuestra metodología de reuniones efectivas, huyendo de la planificación y sustituyéndola por un proceso adaptativo en el que íbamos eligiendo de un panel de Trello el tema más adecuado en cada momento en función del tiempo y la energía disponibles. Algún día todas las reuniones se gestionarán así…

Esta vez, además, hemos sido capaces de tratar el 100% de los temas que habíamos ido proponiendo con anterioridad a las Jornadas (aproximadamente 25), logrando además una participación más equilibrada, ágil y dinámica que en otras ocasiones. Queda claro que la repetición es el camino hacia la maestría.

Tratamos multitud de temas, desde los más estratégicos a los más operativos. Entre ellos, repasamos la razón de ser de la red y la visión que me llevó a crearla hace ya unos años. Y no nos quedamos ahí, sino que también empezamos a dibujar los primeros trazos de cómo queremos que sea OPTIMA LAB a medio y largo plazo.

Otra característica especial de estas Jornadas es que dedicamos dos tardes completas a formarnos. Habitualmente dedicamos solo una, pero como decía al comienzo del post, teníamos que recuperar el tiempo perdido.

La primera tarde contamos con la presencia de Mónica Galán, buena amiga a la que agradezco el enorme esfuerzo que me consta hizo por encajar en solo unas horas un contenido que fácilmente da para al menos un par de días. Me encantó el contenido, con algunas ideas realmente potentes que he incorporado a «mi mochila». Pero con lo que más disfruté fue viendo y escuchando a Mónica, porque verla en acción es una auténtica delicia para los que nos dedicamos a hablar en público.

Saber está bien, y contar lo que se sabe está mejor. Sin embargo, poner en práctica y demostrar lo que se sabe y lo que se cuenta, no tiene precio. Somos nuestras acciones y Mónica aplica lo que predica.

La segunda tarde nos acompaño David Barreda, una «descubrimiento» relativamente reciente que rápidamente he incorporado mi entorno de aprendizaje. Los posts de David son para mí fuente incansable de reflexión y «culpables» de otros tantos posts publicados en este blog.

David fue el complemento perfecto a la sesión del día anterior con Mónica. Si Mónica nos encandiló en el escenario, David lo hizo entre bambalinas. De su mano aprendimos los entresijos que sostienen y dirigen hacia el éxito a una buena formación. A destacar una excelente metáfora con piezas de Lego, pura esencia artesana que resonó fuertemente con nuestra pasión por el aprendizaje basado en la experiencia.

Mi resumen de estas Jornadas es enormemente positivo y me considero muy afortunado de estar viviendo este proyecto pionero alrededor del trabajo en red. Un proyecto que merece la pena por infinidad de cosas y una de ellas es el imparable aprendizaje que me brinda día a día. Las cuatro claves del talento manifestándose en estado puro. Teoría de redes productivas que se teje y desvela paso a paso.

Una de las ideas centrales que flotó en el ambiente durante todas las Jornadas apareció al principio de la intervención de Mónica, y se quedó acompañándonos hasta el último momento: todo lo que no suma, resta.

Al oír esta frase, no pude evitar una reflexión parecida sobre el trabajo del conocimiento: es el único tipo de trabajo en el que se puede aportar más valor haciendo menos cosas.

La aritmética de la efectividad es paradójica, incluso diría que contraintuitiva. En el mundo del conocimiento, así como en el de la comunicación, la aportación de valor es desigual, con un gran protagonismo de lo cualitativo frente a lo cuantitativo. Ni todo lo que se añade, suma, ni todo lo que se quita, resta. Es más, a menudo ocurre precisamente lo contrario.

Aplicando esta reflexión al balance final de lo ocurrido en las X Jornadas, el resultado no puede ser mejor, especialmente en contraste con las dudas que albergaba al dirigirme a ellas: ahora somos menos, pero sumamos más.

IX Jornadas OPTIMA LAB: Somos nuestras acciones

Los pasados días 21 y 22 de junio tuvieron lugar las IX Jornadas de Innovación OPTIMA LAB. Parece que fue ayer cuando empezamos y ya han pasado tres años.

En esta ocasión soy yo el último en escribir su crónica de las jornadas – último post que publicaré hasta septiembre – y no quiero repetir lo que ya han dicho estupendamente mis colegas David, AJ, Jero, Jordi, Paz y Cruz. Eso sí, quiero expresar públicamente mi agradecimiento y admiración hacia el maestro Xavier Vila, fabuloso fotógrafo de enorme calidad humana, y felicitar a Cristina García de Quesada por su «habilidad para estar sin estar» y sacar de nosotros nuestra mejor versión. Y, por supuesto, agradecer a David por la excelente facilitación de las Jornadas, a Paz por organizarlas y hacer posible que todo fuera como la seda y a AJ por los geniales «collages» que nos ha hecho para los posts de estas crónicas.

En OPTIMA LAB somos profesionales de la efectividad y el claro referente en España en esta materia. Esto habría sido imposible si nuestros estándares de calidad y nuestro nivel de claridad de ideas, compromiso sin límites y, sobre todo, capacidad de ejecución no fueran los que son. Ser referentes es una gran responsabilidad y no podemos permitirnos el lujo de rendir por debajo de nuestras capacidades.

Por otra parte, al igual que ocurre con toda red productiva, OPTIMA LAB es posible gracias al solapamiento fértil de intereses individuales de sus nodos. Tener esto presente es fundamental ya que, para que una red productiva siga siéndolo, debe asegurarse la fertilidad de esos solapamientos de intereses a lo largo del tiempo. Cuando ocurre lo contrario, es decir, cuando este solapamiento de intereses es estéril, en lugar de una red productiva tenemos una simple declaración de buenas intenciones. Además, como la fertilidad de una red productiva es el resultado agregado de las acciones de los nodos, hay que analizar regularmente la contribución de cada nodo a ese resultado agregado porque aquí, como en otras muchas partes, lo que no suma, resta.

Esa fue una de las cosas que hemos hecho en estas jornadas. Los resultados agregados de OPTIMA LAB en este primer semestre de 2017 pueden calificarse sin duda de espectaculares. Como dato, el número de propuestas comerciales emitidas en estos seis meses es igual al de los quince meses anteriores. Sin embargo, la contribución a estos resultados ha sido extremadamente asimétrica, lo que se traduce en que algunos nodos estén atravesando puntualmente situaciones económicas complicadas, motivo por el cual hemos reducido – de forma excepcional – la duración de estas Jornadas en un día.

El aprendizaje que extraigo de la situación es que la claridad, el compromiso y la capacidad de ejecución de algunos nodos a día de hoy son inferiores a lo que exige formar parte de OPTIMA LAB con éxito y que tendrán que hacer cosas distintas si quieren obtener resultados distintos.

En OPTIMA LAB somos artesanos, pero ser artesanos es distinto de ser amateurs. De hecho, nuestros estándares de calidad son de los más exigentes. Por ejemplo, trabajamos con el NPS (Net Promoter Score) y nuestro objetivo en las formaciones es un NPS de 80 o superior. Nadie niega que trabajar con este nivel de calidad sea duro ni que cueste un gran esfuerzo mantener el ritmo.

Como decía antes, creo que ser profesional de referencia en una red es imposible sin una claridad meridiana de ideas sobre el propósito de la red y su solapamiento con el propósito individual de cada uno, sin un compromiso a prueba de bombas – expresado como lo define el maestro Francisco Alcaide («hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta») – o sin una enorme capacidad para ejecutar sistemáticamente de manera efectiva, aprovechando al máximo las ventanas óptimas de efectividad.

OPTIMA LAB ha madurado. Sus miembros, también, aunque de manera desigual. No sé si el traje se ha quedado pequeño o queda grande, pero desde luego el sistema educativo y el mundo corporativo lo ponen difícil de cara a desarrollar la proactividad y resiliencia necesarias para embarcarse con éxito en proyectos como OPTIMA LAB. Hay mucho «miedo a la libertad», como decía Fromm. A pesar de ello, como profesional de Recursos Humanos, siempre he creído que el talento es, por encima de todo, una actitud. Para ser competente en cualquier cosa hay que «saber hacer», «poder hacer» y «querer hacer», pero sobre todo, hay que hacer. Y la parte de la ejecución es, desde hace tiempo, un frente en el que OPTIMA LAB tiene amplio margen de mejora.

OPTIMA LAB es un proyecto con los pies bien asentados en el presente y la vista siempre puesta en el futuro. Como queda patente, eso obliga a una mentalidad de adaptación permanente a las circunstancias y un inquebrantable espíritu de mejora constante. Durante estos tres años largos de vida de la red, ha habido nodos que se han ido incorporando y otros que han ido abandonando el proyecto. Mi expectativa, y mi deseo, es que estos movimientos sigan teniendo lugar, ya que me parecen algo sano y necesario para que la red mantenga su vitalidad.

Soy consciente de mis muchas limitaciones, pero tengo la suerte de contar con alguna fortaleza. Una de ellas es que tengo claro la clave del éxito, en cualquier área, personal o profesional: «hacer bien las cosas correctas». Esto implica esencialmente dos actividades. La primera es decidir qué es lo correcto, para lo cuál es imprescindible investigar, contrastar, analizar, sopesar, evaluar o generar opciones, entre otras cosas. La segunda es hacer con efectividad, es decir, ejecutar, implementar las decisiones con los más altos estándares de calidad, pero evitando a toda costa el perfeccionismo. El desierto del fracaso está repleto de decisiones que nunca llegaron a ejecutarse, muchas de ellas por culpa del perfeccionismo.

Conseguir el resultado que deseas una sola vez puede ser suerte, azar. Conseguirlo dos veces, tal vez sea una coincidencia. Pero cuando consigues el resultado que deseas tres o más veces, estamos ante un patrón, un hábito, la expresión de una competencia. La efectividad se demuestra en los resultados. Si no hay resultados, no hay efectividad. Así de claro y así de sencillo.

El futuro siempre está en nuestra zona de influencia. Podemos quejarnos y no hacer nada o podemos hacer lo que hay que hacer durante el tiempo que haga falta. Lógicamente, los resultados en uno y otro caso serán distintos. Eso sí, que nadie se engañe. No somos lo que queremos ser ni lo que creemos ser. Tampoco somos lo que decidimos hacer. Somos lo que hacemos. No somos nuestros deseos ni nuestras intenciones ni nuestras decisiones. Solo somos nuestras acciones.

Menos prisas y más sentido de urgencia

Son muchas las organizaciones que padecen el «síndrome del pollo sin cabeza» en mayor o menor medida. A menudo se trata de organizaciones dinámicas, innovadoras, con culturas muy centradas en el logro y en el cumplimiento de objetivos. La intención de sus personas es buena, pero la forma en que esa intención se traduce en comportamientos es sencillamente desastrosa.

Las prisas son una reacción emocional primaria, puramente instintiva. Aunque a primera vista pueda parecer lo contrario, y aunque sea algo que a largo plazo juega en su contra, al cerebro le gustan las prisas ya que, por lo general, las prisas justifican el inefectivo pero cómodo hábito de «hacer sin pensar». Pensar es trabajar duro, consumir energía mental, y eso al cerebro le gusta muy, pero que muy poco.

Las prisas son adictivas. Adrenalina «a tope» y una reconfortante microdosis de dopamina cada vez que se sofoca un «incendio». La consecuencia de lo anterior es que muchas organizaciones se confunden a sí mismas con una central de bomberos o con la entrada de urgencias de un hospital.

Sin embargo, en el 100% de los casos, estas prisas están por completo injustificadas. Como sabiamente decía Peter Drucker, ya próximo a su jubilación, «en toda mi carrera profesional estoy todavía por ver una urgencia que no resista noventa minutos».

El problema es que las prisas refuerzan nuestro ego. Parece que nuestra rapidez de respuesta es lo que salva a la organización del desastre. Las prisas nos hacen sentir que somos héroes, gente importante. Varias veces. Todos los días.

Pero esta sensación carece de fundamento, es una simple ilusión. Para bien o para mal, ni las urgencias son urgentes, ni nadie es imprescindible en ninguna organización.

Paradójicamente, en estas mismas organizaciones escasea, cuando no brilla por su ausencia, el «sentido de urgencia» del que habla Kotter. Un sentido de urgencia que muchas personas en posiciones directivas confunden (porque no leen) con las prisas.

El sentido de urgencia es un rasgo de madurez profesional que nada tiene que ver con el apresuramiento. Haber desarrollado un sentido de urgencia significa contar con el nivel adecuado de perspectiva para trascender la anécdota de lo importante y lo urgente y disponer de una imagen nítida sobre qué aporta valor, qué hay que hacer y, sobre todo, cuándo hay que hacerlo, para aportar ese valor.

A diferencia de lo que ocurre con las prisas, para desarrollar un sentido de urgencia hace falta pensar. Hace falta analizar, comparar, aplicar la creatividad y tomar decisiones, a menudo complicadas. El sentido de urgencia hace evidente comprender que no es suficiente con hacer las cosas, sino que cada cosa hay que hacerla en el momento adecuado, porque aún más importante que «hacer lo correcto», es «hacer lo correcto en el momento correcto».

Las personas que han desarrollado un sentido de urgencia trabajan de forma sistemática en sus ventanas óptimas de efectividad (aquí tienes un sencillo test por si quieres autoevaluarte), sin ceder a la tentación de las prisas, algo que en la práctica resulta mucho más difícil de lo que parece. Paradójicamente, las personas con sentido de la urgencia saben que siempre hay excusas para no encontrar el momento de hacer lo que hay que hacer. También tienen muy claro que en el 99% de las ocasiones, «deprisa» significa «mal».

La efectividad sigue alejada de las organizaciones y un indicador del mucho trabajo que todavía queda por hacer son los niveles de estrés que podemos encontrar en ellas. Un estrés que, además de ser perjudicial para la salud, nos vuelve incompetentes, ya que nos hace rendir muy por debajo de nuestras capacidades.

Afortunadamente la efectividad es una competencia y como tal se puede aprender y desarrollar. La buena noticia es que cualquier persona que lo desee puede aprender a trabajar sin estrés y con enfoque, centrándose en las cosas verdaderamente significativas. Nadie dice que el camino sea fácil ni que se recorra rápido, pero el camino existe y son muchas, cada día más, las personas que ya lo están andando. Por supuesto, personas con menos prisas y más sentido de urgencia.

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