Formación personalizada: ¿necesidad real o moda inefectiva?

Por formación personalizada me refiero al resultado de adaptar una actividad formativa determinada a la casuística concreta de un cliente, colectivo o situación en particular, más allá de lo necesario para el desarrollo efectivo de dicha actividad formativa o, incluso, en contra de ello.

Aunque la tendencia ha decrecido de forma significativa recientemente, las solicitudes de «adaptación» o «personalización» han venido siendo algo bastante habitual en los últimos años en el mundo de la formación, como en su día lo fueron las «pre-actividades» y las «post-actividades» formativas, es decir, el trabajo previo y posterior a la actividad formativa propiamente dicha.

El gran problema de las modas es que son simplemente modas y, por tanto, su correspondencia o no con las necesidades reales existentes – de existir – es pura coincidencia. Es algo que pude experimentar en primera persona durante mi etapa como Director de Formación y Desarrollo en HP Servicios.

Por ejemplo, el trabajo previo a la formación puede ser muy útil en determinados casos y un grave error en otros. Si tomamos el caso concreto de metodologías de productividad y efectividad personal, como GTD® y OPTIMA3®, el trabajo previo – entendido como facilitar información por adelantado sobre la metodología – es un grave error, ya que en lugar de partir de una única ignorancia compartida, la persona que facilita la formación tiene que lidiar con múltiples interpretaciones erróneas, derivadas de las suposiciones que cada persona ha generado por su cuenta a partir de ese trabajo previo.

Lo mismo ocurre con las «post-actividades» tipo «café para todos», que normalmente quedan definidas antes de que tenga siquiera lugar la formación y, por tanto, antes de saber cuáles son las necesidades reales de cada persona una vez ha participado en la misma. Afortunadamente, también empieza a ser habitual que muchas organizaciones ofrezcan servicios de «acompañamiento» posteriores a la formación, de manera que las personas cuenten con el apoyo que necesitan a la hora de interiorizar y aplicar lo aprendido ya que, como todo el mundo sabe, tu vida no va a cambiar en un taller formativo.

Pero volvamos al tema de la formación personalizada. ¿Es una demanda que obedece a una necesidad real o es simplemente una moda absurda? La respuesta es «depende».

Depende de si estamos hablando de una formación centrada en «cómos» o de si estamos hablando de una formación centrada en «qués».

Si se trata de una formación centrada en «cómos», la personalización puede ser importante e, incluso, imprescindible. Si, por ejemplo, quiero que una persona aprenda «cómo» cambiar una pieza específica de un mecanismo complejo, el proceso de aprendizaje será mucho más efectivo si se lleva a cabo sobre ese mecanismo en concreto que si se lleva a cabo sobre un mecanismo genérico parecido y mucho más aún que si me dedico a contarle a la persona «qué» tiene que hacer para cambiar la pieza en lugar de explicarle «cómo» cambiarla.

Sin embargo, si se trata de una formación centrada en «qués», la personalización suele ser un error, en la medida que constituye un obstáculo potencial al proceso de aprendizaje. ¿A qué se debe esto? Muy sencillo. Moverse en el mundo de los «qués» significa moverse en un mundo abstracto, conceptual, que para la gran mayoría de las personas supone un esfuerzo superior – o sea, es menos cómodo – que moverse en el mundo de los «cómos», es decir, de las secuencias concretas de acciones que simplemente hay que seguir para lograr los «qués».

El problema de los «cómos» es que pueden ejecutarse sin necesidad de saber «qué» efecto producen, ni «por qué» ni «para qué» se ejecutan. Por ese motivo, al ser ajenos al resto del contexto, en el momento en que es necesario hacer algún cambio en el «cómo», todo lo aprendido puede volverse inútil.

En el trabajo del conocimiento en particular, como muy bien explica Pablo Arango en este post, centrar el esfuerzo en aprender los «cómos» es una pérdida de tiempo, ya que lo importante es entender y dominar los «qués», sin perder nunca de vista los «por qués» y los «para qués». Cuando se entiende y se sabe «qué» se está haciendo, «por qué» se está haciendo y «para qué» se está haciendo, el «cómo» hacerlo resulta extremadamente sencillo. Lo que ocurre es que a casi todos nos atraen mucho más los «cómos», porque nos exigen mucho menos esfuerzo intelectual.

En el caso de la formación en productividad y efectividad personal, lo importante es que las personas entiendan con claridad «qué» tiene que hacer distinto, «por qué» es necesario ese cambio y «para qué» lo hacen, es decir, que van a obtener de ello. Los «cómo» son la simple consecuencia lógica de lo anterior. Centrar una formación en productividad y efectividad personal en explicar muy bien los «cómos» sin haber asegurado antes la comprensión de los «qués», «por qués» y «para qués» suele ser síntoma inequívoco de mediocridad, tanto en lo que atañe al producto como en lo que atañe a la competencia profesional de quien lo imparte.

El problema de personalizar este tipo de formaciones es que las personas, al ver los ejemplos tan próximos a su día a día, entienden que lo relevante son los «cómos» e intentan memorizarlos, para luego repetirlos, haciendo caso omiso a los «qués», «por qués» y «para qués». La utilidad de emplear ejemplos y casos ajenos a lo cotidiano «fuerza» de algún modo a estas personas a salir de la comodidad de los «cómos» y tener que adentrarse en las incomodidades de los «qués», produciendo un efecto análogo al del «ruido conceptual».

En resumen, seguir las modas suele ser una mala praxis cuando se trata de formación para profesionales del conocimiento. Formar en «cómos» ha sido lo habitual en el «trabajo manual», pero el trabajo del conocimiento es excesivamente volátil, incierto, cambiante y ambiguo, por lo que nada basado en «cómos» es mínimamente duradero, de ahí la gran importancia del aprendizaje basado en «qués», «por qués» y «para qués» y de dejar a un lado la inefectiva moda de la personalización.

Efectividad es planificar menos y prepararse mejor

La forma más rápida y sencilla de saber si alguien está al día en materia de efectividad personal y organizativa es fijarse en los conceptos que utiliza para expresarse. Conceptos como «gestión del tiempo», «planificar», «priorizar», «ladrones de tiempo» o «importante/urgente» te dirán que esa persona sigue anclada en conceptos obsoletos – cuyos orígenes se remontan a los tiempos de Benjamin Franklin («time is money») – e ignora los múltiples descubrimientos y avances llevados a cabo por la ciencia cognitiva en los últimos veinte años. Por el contrario, conceptos como «flexibilidad cognitiva», «planificación adaptativa», «gestión de la atención», «propósito» o «trabajo heurístico» te dirán que esa persona vive en el presente, practica el aprendizaje permanente y sabe de lo que habla.

En concreto, el concepto «planificar» suele ser una fuente de inefectividad y frustración, ya que con frecuencia se malentiende su verdadero significado. Esto se debe a varias razones y una de ellas es un problema de traducción. Como ya he comentado por aquí con anterioridad, el verbo inglés «to plan» es equivalente a «pensar», «prever» y «decidir» (to intend to do something or that an event or result should happen | to think about and decide what you are going to do or how you are going to do something). Si te fijas, en ambos casos se habla de «qué» o de «cómo», pero en ninguna parte aparece «cuándo» se va a hacer nada. De hecho, para la acción de decidir cuándo vas a hacer las cosas existe un verbo específico: «to schedule», es decir, «programar».

El problema es que en español se llama indistintamente «planificar» al «to plan» y al «to schedule» y, como el esfuerzo intelectual que conlleva «to schedule» es mínimo comparado con el que conlleva «to plan», al final lo que ocurre es que se «programa» mucho y se «piensa», «prevé» y «decide» poco.

Así, cuando alguien te dice que se «planifica» la semana, lo que normalmente significa es que «se llena la agenda con buenas intenciones» acerca de «cuándo» cree, quiere o le gustaría hacer una serie de cosas, en lugar de dedicarse a pensar «qué» en concreto tiene que hacer, «qué» resultados concreto necesita conseguir, «qué» podría dejar sin hacer, «qué» necesita para poder hacer lo que tiene que hacer o «cómo» podría hacer (mejor) lo que va a hacer. Es normal y comprensible que esto sea así, ya que llenar la agenda de deseos es mucho más sencillo que dedicarte un buen rato a «darle al coco» y aportar valor real a tu trabajo.

Por si esta descompensación de esfuerzos fuera poco para propiciar este mal hábito, resulta que planificar nos produce también una agradable sensación de (falso) control. La explicación de este fenómeno es muy sencilla. Tomar decisiones nos hace sentir sensación de control sobre nuestro entorno. El problema es que las decisiones sobre cuándo (crees que) vas a hacer las cosas son decisiones inútiles porque su resultado escapa a tu control, ya que los imprevistos son precisamente eso: imprevistos. Dicho de otro modo, decidir «cuándo» (crees que) vas a hacer las cosas es tomar «decisiones inefectivas».

Las propuestas más avanzadas en materia de efectividad personal y organizativa plantean reconducir la tendencia natural a tomar decisiones de tal modo que aporten valor real y dejen de ser una pérdida de tiempo y una fuente de frustración. Cuándo decides qué necesitas hacer en concreto para que algo avance, o qué puede quedar sin hacer o hacerse en otro momento, o qué necesitas para poder hacer algo en concreto, esas decisiones sí suponen un avance real de cara a lo que tienes que hacer y a lo que quieres conseguir y, lo mejor de todo, son decisiones que sí están bajo tu control. Dicho de otra forma, decidir «qué» hay que hacer y «cómo» hacerlo es tomar «decisiones efectivas».

Y por si todo lo anterior no fuera suficiente, cuando «planificar» significa «programar», lo que en realidad estás haciendo es procrastinar, ya que estás dedicando recursos a hacer una tarea innecesaria y de escaso valor, en lugar de dedicarlos a hacer cualquier otra actividad relacionada lo que tienes que hacer. Cuando esto ocurre, la planificación es un espejismo en nuestra efectividad.

Lo primero para abandonar definitivamente la obsesión por planificar es una buena dosis de humildad. Al futuro le dan igual tus planes. A estas alturas deberías tenerlo claro. Así que tienes que ir abandonando ya el paradigma de «el futuro será como yo quiera que sea» y asentarte en el nuevo paradigma de «el futuro será como le dé la gana», mucho más útil. Una vez hayas interiorizado este nuevo paradigma, el cambio de actitud tendrá mucho más sentido y resultará más fácil.

Invertir recursos en prepararte mejor, es decir, en prever qué vas a necesitar hacer, si dispones de lo necesario para ello, de qué posibles formas podrías hacerlo, qué problemas podrían surgir o cómo resolverlos, mejora tu efectividad porque supone un avance real en relación con los resultados que quieres conseguir. Prepararte también te hará sentir sensación de control, solo que en este caso será una sensación con fundamento y con la ventaja adicional de que te deja en situación de afrontar y poder reaccionar mejor ante cualquier tipo de imprevisto.

Por otra parte, tienes que interiorizar también que – bien hecho – «planificar» es un trabajo de tipo heurístico y eso conlleva, entre otras, cosas, que nos falta información. Por esta sencilla razón, la planificación tiene que ser siempre «planificación adaptativa», lo que significa que trabajamos con prototipos que hay que revisar y actualizar con frecuencia, adaptándolos de forma iterativa en función de las nuevas informaciones disponibles. Un buen plan tiene que estar siempre abierto a cambiar en la medida que la realidad cambia, para adaptarse a ella. Confundir tus planes con la realidad o, peor aún, pretender que la realidad se adapte a tus planes, además de inefectivo, es ridículo.

Asúmelo, decidir «hoy», que vas a hacer «mañana», solo con la información de «hoy» y sin disponer de la información de «mañana», es decidir «a ciegas». Tu planificación falla no porque no sepas decidir, sino porque decides sistemáticamente con información obsoleta e incompleta, es decir, porque decides sistemáticamente mal.

Insisto en que nada de lo anterior es «opinable». Nuestro cerebro es una máquina de planificar (¡ojo! no de programar), un experto en planificación adaptativa. La planificación entendida como programación es antinatural, un conjunto de creencias nocivas detrás de las que se encuentran suculentos modelos de negocio empeñados en mantenerlas, a pesar de que surgieron en una época y unas condiciones que hace tiempo dejaron de existir. Afortunadamente todo esto está cada vez más claro para las nuevas generaciones, sobre todo para los profesionales que trabajan en los sectores más innovadores, en los que metodologías como Agile o GTD® están desplazando a PMP a toda velocidad. De todos modos, aún queda mucho trabajo por hacer.

Si quieres profundizar sobre por qué efectividad es planificar menos y prepararse mejor, te recomiendo que completes la lectura de este post con esta pequeña selección de artículos:

David TornéProgramar o planificar tus proyectos, ¿qué es más eficaz?

Daniel GrifolPlanificar, pensar y anticipar

Jerónimo SánchezGTD: Di no a la planificación

Big Data: Su efectividad está en las personas

Últimamente hay mucho «hype» alrededor del «Big data», como si se tratara de algo realmente novedoso. Y lo cierto es que el «Big data» lleva ya bastantes años entre nosotros. Simplemente ha cambiado y ahora es distinto, pero sigue manteniendo su esencia original.

¿Por qué es tan importante el «Big data»? Muy sencillo. En el trabajo del conocimiento, tu efectividad depende en gran medida de la calidad de las decisiones que tomas. Por eso el «análisis y la toma de decisiones» está en la lista de las 10 competencias más críticas para 2020 identificadas por el último foro de Davos. Y la calidad de las decisiones que tomas se ve influida enormemente por la calidad y diversidad de la información que utilizas para tomarlas. Por desgracia, muchas decisiones en las grandes organizaciones se siguen tomando a partir de suposiciones, creencias, egos, luchas de poder internas, experiencias previas, pensamiento de grupo o la simple costumbre, en lugar de hacerlo a través de un proceso riguroso y contrastado.

Leía a Javier Ongay en este post para Sintetia que «en el recorrido de los datos a la sabiduría existen dos peldaños intermedios, que son la información y el conocimiento». Añadía Javier que el «Big data» tiene que ser «Useful data» y que esa utilidad va estrechamente ligada a la identificación de un propósito, es decir, a saber «para qué» quiero, necesito o tengo que usar ese «Big data». Suscribo por completo esa afirmación, que viene a poner de maniefiesto la necesidad imperiosa de abandonar el «hacer por hacer», tan instaurado en las organizaciones (su simplismo lo hace muy cómodo), y sustituirlo por el «hacer con sentido» (exige más trabajo pero genera más valor).

Personalmente, siempre he sido un convencido de la utilidad del «Big data», algo que ha estado muy presente en todas las posiciones que he ocupado en mi actividad profesional, y sigue estándolo a día de hoy.

Por ejemplo, hace más de veinte años, cuando trabajaba como Director de Logística en HP, pedí a mi manager que me autorizara la incorporación de una persona adicional a mi equipo para que desarrollara un área de «inteligencia empresarial» o «business intelligence», que era como se le llamaba entonces en aquel entorno internacional. La respuesta de mi manager fue una pregunta: «¿para qué necesitas a una persona de «inteligencia empresarial» en un departamento de logística?». Esta pregunta me hizo tomar conciencia, por primera vez, de que aquella necesidad, que para mí era evidente además de urgente, podría no serlo para todo el mundo. El caso es que conseguí la aprobación y un año después contábamos con una sencilla, ultra barata y, a la vez, potentísima estructura, que nos permitía conocer y entender mucho mejor nuestro «negocio», solucionar los problemas con rapidez y efectividad y, lo que es mejor, ser proactivos a la hora de detectar y resolver potenciales problemas futuros antes de que se produjeran.

Años después, ya en el sector de la biotecnología, pude comprobar en primera persona hasta qué punto el «Big data» va a formar parte inseparable de nuestro futuro. Cuando lanzamos la división de negocio de NGS (Next Generation Sequencing), uno de mis primeros retos fue liderar un proceso europeo de selección de un perfil nuevo y desconocido hasta el momento: una persona experta en bioinformática, es decir, una persona con un alto nivel de conocimientos de estadística, ciencias de la computación, química y bioquímica. ¿Por qué? Muy sencillo. El equipo que comercializábamos para secuenciación genética, el SOLiD, generaba entre 1,2 y 1,4 billones anglosajones de datos por proceso de secuenciación, el cual venía a durar de una a dos semanas. Esa cantidad ingente de datos, «Big data» puro, requería un tratamiento y análisis adecuado para poder convertirlo en información y luego en conocimiento. El proceso de selección se prolongó casi nueve meses (aún recuerdo el nombre del candidato que seleccionamos, un inglés con formación académica en bioquímica y estadística y con un gran dominio de bases de datos, adquirido de manera autodidacta). Desde entonces, tengo bastante claro que muchas de las profesiones del futuro serán hibridaciones de las actuales.

¿Y qué pasa con Recursos Humanos, un área en la que el potencial del «Big data» es indudable? Pues que tenemos un problema y es que, salvo contadas excepciones, que generalmente se encuentran en los departamentos de compensación y beneficios, un porcentaje importante de profesionales de Recursos Humanos se encuentra próximo al analfabetismo tecnológico en materia de «Big data». Durante años he sufrido numerosas y frustrantes experiencias a la hora de encontrar profesionales de esta función que dominaran Excel a un nivel aceptable (me refiero a saber explotar Excel como base de datos sobre la que hacer «data mining»), lo que nos lleva a plantearnos una vez más qué perfiles necesita esta función para salir de una vez de esa adolescencia eterna en la que lleva sumida desde hace años.

Digo que tenemos un problema porque, cuando no se entiende ni se sabe trabajar con él, el «Big data» se convierte en «Junk data», es decir, en «datos basura». Ves datos, pero realmente no sabes lo que ves. Y para poder entender y aprovechar el potencial del «Big data», un profesional de Recursos Humanos necesita saber lo que ve, algo prácticamente imposible si no se domina Excel, o los conceptos de bases de datos en general, y no se han adquirido unas nociones mínimas de estadística, psicología social y antropología social, por citar unas pocas, a lo que habría que añadir alguna de las competencias recomendadas por Davos, como por ejemplo el pensamiento crítico. Si estos requisitos faltan, los datos solo sirven de adorno.

Un ejemplo. Desde hace años, los departamentos de RRHH manejan volúmenes ingentes de información. ¿Quién la está usando y para qué? He visto entrevistas de salida de varios años olvidadas sin que nadie dedicara un segundo a analizarlas. ¿Para qué se hacen entonces? Con frecuencia he escuchado afirmaciones carentes de fundamento y, lo que es peor, he visto tomar e implementar decisiones a partir de esas afirmaciones carentes de fundamento, simplemente por no ir a los datos y averiguar la verdad.

El hecho es que RRHH no progresa adecuadamente en su nivel de influencia organizativa y una de las razones es que no sabe usar los datos. Y guste o no guste, «sin datos solo eres una opinión más», como solía repetir uno de mis managers.

El «Big data» es fantástico y sus posibilidades son enormes. Sin duda. Pero, para aprovecharlas, hacen falta unos perfiles profesionales con determinadas competencias que a día de hoy distan mucho de ser el estándar. Y hasta que esto no cambie, el «Big data» será simplemente otro «palabro» de moda más, con escaso valor. Porque, en realidad, y como ocurre con otras muchas cosas, el «Big data» por sí mismo sirve para poco. Su efectividad está en las personas.

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