Desmontando mitos sobre el trabajo en equipo

Si preguntáramos a un colectivo amplio de personas su opinión sobre el trabajo en equipo, lo más probable es que la mayoría de sus respuestas fueran de contenido positivo. Esto es bastante lógico, ya que el trabajo en equipo suele asociarse normalmente a valores como la cohesión, el compañerismo o la solidaridad.

En el ámbito concreto de los Recursos Humanos, la capacidad para trabajar en equipo – aunque a menudo no se tenga del todo claro qué significa exactamente eso – es una competencia muy valorada, lo que se traduce en que los intentos por lograr que las personas trabajen en equipo se parezcan mucho a la búsqueda del Santo Grial, tanto por lo aparentemente noble de su propósito como por lo inútil de la búsqueda.

Por desgracia, existe un gran desconocimiento sobre las distintas formas de trabajo, lo que da lugar a que con frecuencia se confundan los términos y se termine llamando a las cosas por un nombre que no les corresponde. Por ejemplo, la gran mayoría de lo que comúnmente se llama trabajo en equipo, o incluso trabajo colaborativo, suele ser en realidad trabajo distribuido.

Sin embargo, distinguir estos tres tipos de trabajo, es decir, el trabajo en equipo, el trabajo distribuido y el trabajo colaborativo, es muy sencillo, ya que cada uno de ellos tiene unas características concretas. Veamos cuáles son:

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es probablemente el más antiguo de los tres tipos de trabajo y aparece ante la necesidad de dar respuesta a problemas cotidianos que eran imposibles de abordar para una única persona. La caza de presas de gran tamaño en las sociedades primitivas, o hacer navegar una galera romana, son ejemplos de este trabajo en equipo. Otro buen ejemplo de este tipo de trabajo son los deportes de equipo, que cumplen por definición las características que explico a continuación.

La primera y principal característica del trabajo en equipo es que es necesario, es decir, imprescindible, para alcanzar el resultado deseado. Esto significa que es imposible alcanzar el resultado trabajando de otra manera.

La segunda característica es que tiene que ser concurrente en el tiempo y en el espacio, es decir, que la actividad de todas las personas que integran el equipo tiene que transcurrir de manera simultánea y en un mismo lugar.

La tercera característica es que tiene que ser coordinado, lo que significa que la actividad de cada persona debe estar intencionalmente relacionada al menos con la de otra y normalmente con la de varias.

La cuarta característica es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un cazador primitivo está intrínsecamente motivado (cazar le va a permitir comer) mientras que un esclavo que rema en una galera está extrínsecamente motivado (evitar los latigazos si no rema).

A día de hoy, y debido a la capacidad y presencia creciente de la tecnología, la característica principal de «necesidad» casi nunca se cumple en el trabajo del conocimiento, ya que muchas actividades que requerían de esa presencia simultánea y coordinada de personas pueden ser gestionadas ahora por una única persona (y, en breve, por una máquina). Esto significa, por impactante que pueda resultar, que el trabajo en equipo es irrelevante para el trabajo del conocimiento.

Trabajo distribuido

El trabajo distribuido es el resultado de la división del trabajo, con el objeto de mejorar la eficiencia, y sus orígenes son prácticamente tan antiguos como los del trabajo en equipo. La práctica totalidad del trabajo que se realiza en las organizaciones tradicionales es trabajo distribuido, a pesar de que a menudo se le llama trabajo en equipo.

La primera y principal característica del trabajo distribuido es que es opcional, es decir, que a diferencia de lo que ocurre con el trabajo en equipo, en lugar de ser una necesidad para alcanzar el resultado, es una preferencia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, es decir, que la actividad de las personas que trabajan sobre un mismo resultado puede tener lugar en momentos y lugares distintos.

Una tercera característica es que, al igual que ocurre con el trabajo en equipo, tiene que ser también coordinado.

La cuarta característica es también común con el trabajo en equipo, y es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un profesional puede estar intrínsecamente motivado porque encuentra un sentido al trabajo que realiza, porque puede llevarlo a cabo con autonomía o porque le permite aplicar y acrecentar su maestría. Por el contrario, un profesional puede estar únicamente motivado de manera extrínseca por su salario, ya que el trabajo que realiza no cumple ninguno de los tres requisitos anteriores.

A día de hoy, a pesar de la capacidad y presencia creciente de la tecnología, el trabajo distribuido puede seguir resultando adecuado para muchos tipos de actividad, incluido el trabajo del conocimiento. Sin embargo, el trabajo distribuido suele arrojar resultados mediocres cuando se aplica al trabajo del conocimiento. Esto se debe a que el trabajo del conocimiento exige altos niveles de motivación intrínseca para llevarse a cabo en condiciones óptimas, y las organizaciones tradicionales rara vez reúnen las condiciones necesarias para ello.

Los principales motivos de la baja motivación intrínseca son la falta de autonomía, característica de las organizaciones jerárquicas, basadas en el control; la excesiva atomización de las tareas, que hace que sea muy difícil encontrar sentido a lo que se hace; y las dificultades existentes – constantes cambios de prioridades y prisas para todo – a la hora de aplicar y/o acrecentar la maestría. Estas tres carencias tienen además mucho que ver con que en las organizaciones tradicionales prolifere el trabajo basura.

Trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo es el más reciente de los tres tipos de trabajo, probablemente porque suele surgir cuando las necesidades asociadas a los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow ya están cubiertas.

La primera y principal característica del trabajo colaborativo es que es altruista, es decir, que la gente lo hace porque quiere o le gusta, en lugar de hacerlo por necesidad o por eficiencia. Los ejemplos más claros de este tipo de trabajo son iniciativas como Linux o la Wikipedia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, al igual que ocurre con el trabajo distribuido.

Una tercera característica es que es estigmérgico, es decir, que cada persona contribuye al trabajo hecho por otros de forma independiente y autónoma, en la búsqueda de un resultado común y sin necesidad de coordinación formal.

La cuarta característica es que es un trabajo intrínsecamente motivado. Las personas tienen un fuerte interés personal en realizar este trabajo, normalmente alineado con un propósito que da sentido al mismo, altos niveles de autonomía y las condiciones idóneas para aplicar y acrecentar su maestría.

El trabajo colaborativo es también característico de las incipientes redes productivas que se forman alrededor de un proyecto común.

Conclusión

Como explica la metodología OPTIMA12® de efectividad organizativa, el rendimiento en cualquier tipo de trabajo del conocimiento colectivo está condicionado por 12 variables, que resultan de combinar 4 planos (personas, procesos, tecnología y estructuras) con las 3 dimensiones (saber, poder y querer) existentes en cada uno de ellos.

Por lo que atañe a las personas, asumiendo que ya sepan y puedan hacerlo, la clave para mejorar su efectividad colectiva es que quieran mejorarla. En este sentido, la motivación intrínseca arroja unos resultados incomparablemente superiores a la extrínseca (siempre hablando de trabajo del conocimiento).

El motivo por el que los profesionales de Recursos Humanos apelan constantemente al trabajo en equipo, y más recientemente también al trabajo colaborativo, es para intentar paliar el problema de falta de motivación intrínseca de las organizaciones clásicas. Por eso, cuando se habla de trabajo en equipo se emplean casi siempre ejemplos del deporte, donde la motivación es por lo general marcadamente intrínseca. Lo mismo ocurre cuando se apela al trabajo colaborativo. Se pone el énfasis en el sentido de pertenencia y en la grandeza y trascendencia del objetivo común como elementos motivadores. Por desgracia, el entusiasmo que se logra con este tipo de discursos es tan intenso como efímero.

La solución al problema de la falta de motivación intrínseca en las organizaciones clásicas es muy sencilla, aunque difícilmente se va a resolver edulcorando la realidad o diciéndole a las personas que su trabajo es de un tipo que no es. Es más un tema de voluntad que de otra cosa, tan simple como crear espacios que reúnan las condiciones para que la motivación intrínseca exista, es decir, espacios en los que las personas puedan trabajar con autonomía, aplicando y acrecentando su maestría y encontrando un sentido a lo que hacen.

Formación personalizada: ¿necesidad real o moda inefectiva?

Por formación personalizada me refiero al resultado de adaptar una actividad formativa determinada a la casuística concreta de un cliente, colectivo o situación en particular, más allá de lo necesario para el desarrollo efectivo de dicha actividad formativa o, incluso, en contra de ello.

Aunque la tendencia ha decrecido de forma significativa recientemente, las solicitudes de «adaptación» o «personalización» han venido siendo algo bastante habitual en los últimos años en el mundo de la formación, como en su día lo fueron las «pre-actividades» y las «post-actividades» formativas, es decir, el trabajo previo y posterior a la actividad formativa propiamente dicha.

El gran problema de las modas es que son simplemente modas y, por tanto, su correspondencia o no con las necesidades reales existentes – de existir – es pura coincidencia. Es algo que pude experimentar en primera persona durante mi etapa como Director de Formación y Desarrollo en HP Servicios.

Por ejemplo, el trabajo previo a la formación puede ser muy útil en determinados casos y un grave error en otros. Si tomamos el caso concreto de metodologías de productividad y efectividad personal, como GTD® y OPTIMA3®, el trabajo previo – entendido como facilitar información por adelantado sobre la metodología – es un grave error, ya que en lugar de partir de una única ignorancia compartida, la persona que facilita la formación tiene que lidiar con múltiples interpretaciones erróneas, derivadas de las suposiciones que cada persona ha generado por su cuenta a partir de ese trabajo previo.

Lo mismo ocurre con las «post-actividades» tipo «café para todos», que normalmente quedan definidas antes de que tenga siquiera lugar la formación y, por tanto, antes de saber cuáles son las necesidades reales de cada persona una vez ha participado en la misma. Afortunadamente, también empieza a ser habitual que muchas organizaciones ofrezcan servicios de «acompañamiento» posteriores a la formación, de manera que las personas cuenten con el apoyo que necesitan a la hora de interiorizar y aplicar lo aprendido ya que, como todo el mundo sabe, tu vida no va a cambiar en un taller formativo.

Pero volvamos al tema de la formación personalizada. ¿Es una demanda que obedece a una necesidad real o es simplemente una moda absurda? La respuesta es «depende».

Depende de si estamos hablando de una formación centrada en «cómos» o de si estamos hablando de una formación centrada en «qués».

Si se trata de una formación centrada en «cómos», la personalización puede ser importante e, incluso, imprescindible. Si, por ejemplo, quiero que una persona aprenda «cómo» cambiar una pieza específica de un mecanismo complejo, el proceso de aprendizaje será mucho más efectivo si se lleva a cabo sobre ese mecanismo en concreto que si se lleva a cabo sobre un mecanismo genérico parecido y mucho más aún que si me dedico a contarle a la persona «qué» tiene que hacer para cambiar la pieza en lugar de explicarle «cómo» cambiarla.

Sin embargo, si se trata de una formación centrada en «qués», la personalización suele ser un error, en la medida que constituye un obstáculo potencial al proceso de aprendizaje. ¿A qué se debe esto? Muy sencillo. Moverse en el mundo de los «qués» significa moverse en un mundo abstracto, conceptual, que para la gran mayoría de las personas supone un esfuerzo superior – o sea, es menos cómodo – que moverse en el mundo de los «cómos», es decir, de las secuencias concretas de acciones que simplemente hay que seguir para lograr los «qués».

El problema de los «cómos» es que pueden ejecutarse sin necesidad de saber «qué» efecto producen, ni «por qué» ni «para qué» se ejecutan. Por ese motivo, al ser ajenos al resto del contexto, en el momento en que es necesario hacer algún cambio en el «cómo», todo lo aprendido puede volverse inútil.

En el trabajo del conocimiento en particular, como muy bien explica Pablo Arango en este post, centrar el esfuerzo en aprender los «cómos» es una pérdida de tiempo, ya que lo importante es entender y dominar los «qués», sin perder nunca de vista los «por qués» y los «para qués». Cuando se entiende y se sabe «qué» se está haciendo, «por qué» se está haciendo y «para qué» se está haciendo, el «cómo» hacerlo resulta extremadamente sencillo. Lo que ocurre es que a casi todos nos atraen mucho más los «cómos», porque nos exigen mucho menos esfuerzo intelectual.

En el caso de la formación en productividad y efectividad personal, lo importante es que las personas entiendan con claridad «qué» tiene que hacer distinto, «por qué» es necesario ese cambio y «para qué» lo hacen, es decir, que van a obtener de ello. Los «cómo» son la simple consecuencia lógica de lo anterior. Centrar una formación en productividad y efectividad personal en explicar muy bien los «cómos» sin haber asegurado antes la comprensión de los «qués», «por qués» y «para qués» suele ser síntoma inequívoco de mediocridad, tanto en lo que atañe al producto como en lo que atañe a la competencia profesional de quien lo imparte.

El problema de personalizar este tipo de formaciones es que las personas, al ver los ejemplos tan próximos a su día a día, entienden que lo relevante son los «cómos» e intentan memorizarlos, para luego repetirlos, haciendo caso omiso a los «qués», «por qués» y «para qués». La utilidad de emplear ejemplos y casos ajenos a lo cotidiano «fuerza» de algún modo a estas personas a salir de la comodidad de los «cómos» y tener que adentrarse en las incomodidades de los «qués», produciendo un efecto análogo al del «ruido conceptual».

En resumen, seguir las modas suele ser una mala praxis cuando se trata de formación para profesionales del conocimiento. Formar en «cómos» ha sido lo habitual en el «trabajo manual», pero el trabajo del conocimiento es excesivamente volátil, incierto, cambiante y ambiguo, por lo que nada basado en «cómos» es mínimamente duradero, de ahí la gran importancia del aprendizaje basado en «qués», «por qués» y «para qués» y de dejar a un lado la inefectiva moda de la personalización.

Efectividad es planificar menos y prepararse mejor

La forma más rápida y sencilla de saber si alguien está al día en materia de efectividad personal y organizativa es fijarse en los conceptos que utiliza para expresarse. Conceptos como «gestión del tiempo», «planificar», «priorizar», «ladrones de tiempo» o «importante/urgente» te dirán que esa persona sigue anclada en conceptos obsoletos – cuyos orígenes se remontan a los tiempos de Benjamin Franklin («time is money») – e ignora los múltiples descubrimientos y avances llevados a cabo por la ciencia cognitiva en los últimos veinte años. Por el contrario, conceptos como «flexibilidad cognitiva», «planificación adaptativa», «gestión de la atención», «propósito» o «trabajo heurístico» te dirán que esa persona vive en el presente, practica el aprendizaje permanente y sabe de lo que habla.

En concreto, el concepto «planificar» suele ser una fuente de inefectividad y frustración, ya que con frecuencia se malentiende su verdadero significado. Esto se debe a varias razones y una de ellas es un problema de traducción. Como ya he comentado por aquí con anterioridad, el verbo inglés «to plan» es equivalente a «pensar», «prever» y «decidir» (to intend to do something or that an event or result should happen | to think about and decide what you are going to do or how you are going to do something). Si te fijas, en ambos casos se habla de «qué» o de «cómo», pero en ninguna parte aparece «cuándo» se va a hacer nada. De hecho, para la acción de decidir cuándo vas a hacer las cosas existe un verbo específico: «to schedule», es decir, «programar».

El problema es que en español se llama indistintamente «planificar» al «to plan» y al «to schedule» y, como el esfuerzo intelectual que conlleva «to schedule» es mínimo comparado con el que conlleva «to plan», al final lo que ocurre es que se «programa» mucho y se «piensa», «prevé» y «decide» poco.

Así, cuando alguien te dice que se «planifica» la semana, lo que normalmente significa es que «se llena la agenda con buenas intenciones» acerca de «cuándo» cree, quiere o le gustaría hacer una serie de cosas, en lugar de dedicarse a pensar «qué» en concreto tiene que hacer, «qué» resultados concreto necesita conseguir, «qué» podría dejar sin hacer, «qué» necesita para poder hacer lo que tiene que hacer o «cómo» podría hacer (mejor) lo que va a hacer. Es normal y comprensible que esto sea así, ya que llenar la agenda de deseos es mucho más sencillo que dedicarte un buen rato a «darle al coco» y aportar valor real a tu trabajo.

Por si esta descompensación de esfuerzos fuera poco para propiciar este mal hábito, resulta que planificar nos produce también una agradable sensación de (falso) control. La explicación de este fenómeno es muy sencilla. Tomar decisiones nos hace sentir sensación de control sobre nuestro entorno. El problema es que las decisiones sobre cuándo (crees que) vas a hacer las cosas son decisiones inútiles porque su resultado escapa a tu control, ya que los imprevistos son precisamente eso: imprevistos. Dicho de otro modo, decidir «cuándo» (crees que) vas a hacer las cosas es tomar «decisiones inefectivas».

Las propuestas más avanzadas en materia de efectividad personal y organizativa plantean reconducir la tendencia natural a tomar decisiones de tal modo que aporten valor real y dejen de ser una pérdida de tiempo y una fuente de frustración. Cuándo decides qué necesitas hacer en concreto para que algo avance, o qué puede quedar sin hacer o hacerse en otro momento, o qué necesitas para poder hacer algo en concreto, esas decisiones sí suponen un avance real de cara a lo que tienes que hacer y a lo que quieres conseguir y, lo mejor de todo, son decisiones que sí están bajo tu control. Dicho de otra forma, decidir «qué» hay que hacer y «cómo» hacerlo es tomar «decisiones efectivas».

Y por si todo lo anterior no fuera suficiente, cuando «planificar» significa «programar», lo que en realidad estás haciendo es procrastinar, ya que estás dedicando recursos a hacer una tarea innecesaria y de escaso valor, en lugar de dedicarlos a hacer cualquier otra actividad relacionada lo que tienes que hacer. Cuando esto ocurre, la planificación es un espejismo en nuestra efectividad.

Lo primero para abandonar definitivamente la obsesión por planificar es una buena dosis de humildad. Al futuro le dan igual tus planes. A estas alturas deberías tenerlo claro. Así que tienes que ir abandonando ya el paradigma de «el futuro será como yo quiera que sea» y asentarte en el nuevo paradigma de «el futuro será como le dé la gana», mucho más útil. Una vez hayas interiorizado este nuevo paradigma, el cambio de actitud tendrá mucho más sentido y resultará más fácil.

Invertir recursos en prepararte mejor, es decir, en prever qué vas a necesitar hacer, si dispones de lo necesario para ello, de qué posibles formas podrías hacerlo, qué problemas podrían surgir o cómo resolverlos, mejora tu efectividad porque supone un avance real en relación con los resultados que quieres conseguir. Prepararte también te hará sentir sensación de control, solo que en este caso será una sensación con fundamento y con la ventaja adicional de que te deja en situación de afrontar y poder reaccionar mejor ante cualquier tipo de imprevisto.

Por otra parte, tienes que interiorizar también que – bien hecho – «planificar» es un trabajo de tipo heurístico y eso conlleva, entre otras, cosas, que nos falta información. Por esta sencilla razón, la planificación tiene que ser siempre «planificación adaptativa», lo que significa que trabajamos con prototipos que hay que revisar y actualizar con frecuencia, adaptándolos de forma iterativa en función de las nuevas informaciones disponibles. Un buen plan tiene que estar siempre abierto a cambiar en la medida que la realidad cambia, para adaptarse a ella. Confundir tus planes con la realidad o, peor aún, pretender que la realidad se adapte a tus planes, además de inefectivo, es ridículo.

Asúmelo, decidir «hoy», que vas a hacer «mañana», solo con la información de «hoy» y sin disponer de la información de «mañana», es decidir «a ciegas». Tu planificación falla no porque no sepas decidir, sino porque decides sistemáticamente con información obsoleta e incompleta, es decir, porque decides sistemáticamente mal.

Insisto en que nada de lo anterior es «opinable». Nuestro cerebro es una máquina de planificar (¡ojo! no de programar), un experto en planificación adaptativa. La planificación entendida como programación es antinatural, un conjunto de creencias nocivas detrás de las que se encuentran suculentos modelos de negocio empeñados en mantenerlas, a pesar de que surgieron en una época y unas condiciones que hace tiempo dejaron de existir. Afortunadamente todo esto está cada vez más claro para las nuevas generaciones, sobre todo para los profesionales que trabajan en los sectores más innovadores, en los que metodologías como Agile o GTD® están desplazando a PMP a toda velocidad. De todos modos, aún queda mucho trabajo por hacer.

Si quieres profundizar sobre por qué efectividad es planificar menos y prepararse mejor, te recomiendo que completes la lectura de este post con esta pequeña selección de artículos:

David TornéProgramar o planificar tus proyectos, ¿qué es más eficaz?

Daniel GrifolPlanificar, pensar y anticipar

Jerónimo SánchezGTD: Di no a la planificación

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