Por qué el Consenso Perjudica a la Productividad

Mi colega artesano Amalio Rey planteaba recientemente, en su blog sobre Inteligencia Colectiva, la existencia de un aparente dilema entre «diversidad» y «viabilidad» en la gestión de proyectos, especialmente en aquellos en los que hay expectativas en torno a resultados. En opinión de Amalio, el aumento de diversidad suele derivar en un punto en el que la diversidad deja de ser parte de la solución para pasar a formar parte del problema ya que, usando sus propias palabras, «los costes para forjar consensos o agregar opiniones exceden los beneficios de disponer de perspectivas diversas».

Yo coincido con Amalio en que el aumento de la diversidad incide negativamente en los costes para forjar consensos pero eso, en realidad, es algo anecdótico, en la medida que es irrelevante para el proyecto. El objetivo de un proyecto es, o al menos debería ser, alcanzar el resultado esperado, no alcanzar un consenso. Que Amalio dé por sentado que el consenso es «la» forma de tomar las decisiones que conducen al resultado es una opinión que respeto pero de la que discrepo, porque además he tenido la suerte de comprobar que existen mejores alternativas.

Cuando afirmo que el consenso perjudica a la productividad quiero decir que el consenso es una forma de toma de decisiones enormemente dañina para el trabajo del conocimiento, ya que es – simultáneamente – altamente ineficaz e ineficiente. Veamos por qué.

Como bien apunta Amalio, los proyectos existen con un objetivo, que es alcanzar un resultado determinado. Además, aunque este detalle se suele obviar a menudo, todo resultado tiene un propósito, es decir, el resultado del proyecto va estrechamente asociado a una finalidad, a un «para qué», independientemente de que este propósito sea explícito o esté implícito en el resultado.

Sabemos por otra parte que en todo proyecto hay que tomar decisiones sobre múltiples aspectos, lo que hace necesario tener que contar con un buen método de toma de decisiones. Desde el punto de vista de la productividad, un «buen» método será aquél que nos ayude a tomar decisiones de la forma más productiva posible, es decir, un método que nos permita decidir de la forma más eficaz y eficiente posible. Esto nos lleva a la necesidad de definir los criterios que nos van a permitir evaluar la eficacia y la eficiencia del método de toma de decisiones elegido.

Un método de toma de decisiones eficaz es aquel que nos permite tomar la decisión correcta, entendiendo por «decisión correcta» aquella – de entre todas las opciones posibles – que más nos acerca a la consecución tanto del resultado del proyecto como del propósito del mismo.

Un método de toma de decisiones eficiente es aquel que nos permite tomar decisiones haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles lo que, entre otros aspectos, implica hacer un uso óptimo del tiempo disponible.

Una vez definido qué es un método de toma de decisiones eficaz y eficiente, el siguiente paso es tener claro qué elementos intervienen en la toma de una «decisión correcta». Según el experto Miguel Ariño, una de las claves fundamentales es atender sólo a la información relevante, es decir, a aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisión y cuyo coste es inferior al beneficio que aporta. En otras palabras, las informaciones útiles aportan claridad sobre cuál o cuáles son las opciones correctas.

En mi [frustrante] experiencia trabajando en organizaciones con una fuerte cultura de consenso, el 99 por ciento de las informaciones aportadas en los procesos de toma de decisiones es irrelevante para la consecución del resultado y del propósito. El problema de las opiniones individuales es que, aunque tengan un valor en sí mismas como información, no tienen por qué ser necesariamente relevantes para la toma de las decisiones. Casi todos los «yo creo», «yo pienso», «yo opino» o «a mí me parece» suelen ser esencialmente creencias, suposiciones, prejuicios, intereses personales, miedos y demás elementos de carácter subjetivo que poco o nada contribuyen a la toma de la decisión correcta.

Por otra parte, el método de toma de decisiones por consenso busca que todos los participantes en el proceso de toma de decisiones, o al menos la gran mayoría de ellos, esté de acuerdo con la decisión finalmente acordada. Esto de por sí es ineficaz, ya que la prioridad no es que la decisión sea la correcta, sino que sea la que cuenta con mayor número de apoyos. Cuando la prioridad es el «cuidado del ego» y no la toma de la decisión correcta, lo habitual es que la decisión tomada no sea la óptima. Mi experiencia, de hecho, es que el consenso suele dar lugar por lo general a decisiones francamente mediocres y esto, en términos de productividad, es ineficacia.

Del mismo modo, el método de toma de decisiones por consenso conlleva lentos y tediosos procesos de negociación, los «tira y afloja» por todos conocidos. Este tipo de dinámicas tienen más que ver con posicionamientos individuales que con el proyecto y su propósito, y supone una pérdida ingente de recursos en una labor que no contribuye a la toma de la decisión correcta sino únicamente al logro de un consenso, lo cual, en términos de productividad, es ineficiencia.

Frente a la improductividad del consenso como método de toma de decisiones, en OPTIMA LAB llevamos casi un año experimentando sistemáticamente con una nueva forma de tomar decisiones. Me refiero al proyecto liderado por Paz Garde sobre toma de decisiones por Consentimiento Integrativo (CI). Esta nueva forma de tomar decisiones es altamente productiva y se demuestra idónea para aplicarla en entornos no jerarquizados y, en concreto, en redes productivas. En el Consentimiento Integrativo no hay cabida para los egos, en la medida que solo se tienen en cuenta informaciones útiles y relevantes para la toma de la decisión, separándose además claramente las fases de generación de opciones y de toma de decisiones, lo cual aumenta aún más la eficiencia del proceso. Adicionalmente, el proceso de toma de decisiones por Consentimiento Integrativo no solo respeta la diversidad sino que la favorece y asegura su óptimo aprovechamiento. En resumen, la toma de decisiones por Consentimiento Integrativo:

  • Promueve la diversidad y aprovecha al máximo la inteligencia colectiva, ya que busca integrar todas las informaciones útiles y relevantes para la toma de la decisión correcta
  • Es eficaz, ya que está orientada a la búsqueda de la decisión correcta que permite alcanzar el resultado y el propósito del proyecto, al margen de los «egos» e intereses individuales
  • Es eficiente, ya que filtra las informaciones inútiles e irrelevantes, lo que asegura un óptimo aprovechamiento del tiempo y, en general, de los recursos disponibles

Por eso, en nuestra metodología OPTIMA12® de productividad colectiva centrada en las personas hemos adoptado el CI como método de toma de decisiones, ya que el Consentimiento Integrativo favorece la productividad.

OPTIMA12: No Tire a sus Managers, Actualícelos

Como afirmaba Peter Drucker, “el trabajo de hacer productivo al trabajador del conocimiento está aún por hacer“.

Parte de este trabajo consiste en evolucionar desde las antiguas formas de gestión y organización, basadas en el paradigma del control, hacia otras formas más acordes con los retos y las necesidades de los tiempos actuales, como es el trabajo en red. Hasta que esto no ocurra, el talento seguirá “atrapado” bajo conceptos restrictivos como “puesto de trabajo” y las personas se limitarán a acatar y obedecer instrucciones de forma reactiva, en lugar de asumir su responsabilidad en la consecución de resultados y, desde la libertad que conlleva toda responsabilidad, actuar proactivamente para conseguirlos.

Unos de los elementos más característicos del paradigma del control es la figura del manager, es decir, la del “jefe” de toda la vida. El manager es el elemento clave del sistema jerárquico y, por consiguiente, el principal obstáculo a la hora de desarrollar la responsabilidad individual de las personas. Los managers son un problema porque, en la realidad de hoy día, el rol de manager se ha vuelto disfuncional, además de innecesario.

No necesitamos líderes y, por supuesto, no necesitamos managers que digan constantemente a la gente qué tiene que hacer o cómo debe hacerlo. Lo que necesitamos son profesionales que dejen de actuar como niños y pasen a comportarse con madurez. Necesitamos profesionales que, desde la libertad, se comprometan personalmente a conseguir resultados concretos en tiempo y coste; personas que asuman su responsabilidad individual y la ejerzan proactiva y diligentemente, acatando también sus consecuencias, tanto positivas como negativas.

Llegados a este punto, el problema que se plantean las organizaciones que se atreven a iniciar este necesario proceso de cambio es: Y entonces, ¿qué hacemos con los managers? Este problema, que lo es únicamente en apariencia, tiene fácil solución. Es cierto que el rol de manager se ha vuelto disfuncional pero también es cierto que esta nueva forma de trabajar – el trabajo en red – precisa de una serie de nuevos roles que, por lo general, no suelen existir en las organizaciones tradicionales.

Muchas de las personas que hasta ahora han venido desempeñando un papel de manager atesoran una rica y variada experiencia, tanto en el trato con personas como en el funcionamiento interno y externo de la organización. Esto constituye un capital de conocimiento y experiencia que sería absurdo desaprovechar.

Igual que es cierto que en el trabajo en red sobran los managers, también es cierto que hacen mucha falta personas que jueguen una serie de roles relacionados con diversos tipos de facilitación. Algunos ejemplos son:

  • Personas que se hayan formado como facilitadoras en procesos de toma de decisiones por consentimiento integrativo (CI), la forma que proponemos desde OPTIMA12® para tomar decisiones en redes productivas
  • Personas que conozcan con cierto detalle el modelo de roles de Belbin y se responsabilicen de asegurar que todos los roles están presentes y son jugados en la red
  • Personas que actúen como “conectoras”, en dos niveles. Por una parte, conectando diversas redes entre sí, normalmente dentro de una misma organización (meta-red). Por otra parte, al inicio de los procesos de cambio, conectando la red inicial, o las primeras redes, con el resto de la organización tradicional que aún no trabaja en red
  • Social networkers, es decir, personas que cuentan con la información sobre “quién sabe de qué” o “quién puede ayudar a resolver qué”, tanto dentro como fuera de la organización
  • Personas que ayuden a ampliar perspectivas, tomar conciencia de oportunidades y recursos, a pensar “fuera de la caja” y, en definitiva, a aprovechar al máximo el talento de las personas

Es importante destacar que los roles anteriores pueden ser desempeñados por una única persona o por una combinación de personas. Lo que es fundamental es que todos esos roles sean jugados por alguien en la red.

Una de nuestra principales responsabilidades en los proyectos de cambio organizacional en los que aplicamos la metodología OPTIMA12®, de productividad colectiva centrada en las personas, es asegurarnos de que los roles anteriores sean conocidos por todos los nodos de la red y sean también desempeñados al menos por un nodo de la red.

En la medida que OPTIMA12® es, sobre todo, una metodología para el cambio cultural, es decir, una metodología que crea las condiciones para que una nueva cultura productiva pueda emerger y arraigar, nuestra vocación es que el cliente “aprenda haciendo” a trabajar en red desde el primer día. Cuanto antes sea capaz de hacerlo de forma autónoma e independiente, sin necesidad de nuestra ayuda, mejor para todos. Precisamente por esto, uno de nuestros objetivos clave es facilitar al máximo el aprendizaje de los nuevos roles por parte de las personas que van a desempeñarlos. Muy  a menudo, estas personas son las mismas que hasta entonces han venido desempeñando un papel de manager.

En resumen, los managers son innecesarios pero las personas que hasta ahora han sido managers son las candidatas naturales para evolucionar – si quieren – hacia otros roles esenciales para el trabajo productivo en red, todos ellos relacionados con la facilitación.

En realidad, la desaparición de los managers, lejos de ser un problema, es una gran oportunidad. Aprovéchela. No tire a sus managers, actualícelos.

OPTIMA12: La Productividad está en el Compromiso

A día de hoy, está generalmente aceptado que existe una relación entre el rendimiento de las personas y su grado de compromiso con el trabajo. Como consecuencia de lo anterior, se ha podido observar en los últimos tiempos la aparición de una oferta creciente de servicios de consultoría que centran su proposición de valor en un concepto difuso al que han decidido llamar “gestión del compromiso“.

Reconozco abiertamente el recelo que me producen las expresiones que empiezan por “gestión de”, en la medida que, por lo general, son una forma amable de encubrir una realidad bien distinta: “control de”. La obsesión por manipular a las personas que conlleva la prepotencia de estos planteamientos es, en mi opinión, la principal razón de su fracaso y  uno de los motivos por los que la consultoría organizacional está tan desprestigiada.

El problema de fondo es que la inmensa mayoría de los servicios que he encontrado relacionados con “gestión del compromiso” parte de paradigmas caducos. Esto es un problema porque, si las premisas de partida son falsas, la mayoría de lo que se construya a partir de ellas también lo será y, por tanto, estos enfoques y metodologías difícilmente podrán alcanzar los objetivos que persiguen. De entre estos paradigmas obsoletos, el primero es el “paradigma del control” y el segundo es el “paradigma de la gestión del cambio“, sobre los que ya he escrito mucho aquí.

La idea central que me gustaría repetir una vez más es “las personas cambian si quieren“. Aplicada al compromiso, la afirmación pasaría a ser “las personas se comprometen si quieren“. Esta es una realidad que resulta dolorosa hasta lo inaceptable para muchos, pero no por ello deja de ser cierta. Si aceptamos con humildad que esto es así, planteamientos como “gestión del compromiso” quedan automáticamente invalidados.

El compromiso no se puede gestionar. El compromiso es el resultado de una decisión personal que incorpora una gran cantidad de factores individuales: valores, motivaciones, experiencias, necesidades, deseos… ¿Significa esto que nada puede hacerse para que aumente el grado de compromiso de las personas hacia su trabajo? Por supuesto que no. Se pueden hacer muchas cosas. De hecho, está casi todo por hacer.

La solución a la falta de compromiso en las organizaciones no pasa por más control ni por más gestión, sino por más autocontrol y más autogestión. Del mismo modo que es cierto que el compromiso es ingestionable, también lo es que el compromiso se puede favorecer o se puede obstaculizar.

Si aceptamos que las personas se comprometen si quieren, las preguntas que surgen de forma natural son “¿qué ayudaría a que quieran comprometerse?” y “¿qué dificulta que quieran comprometerse?”.

Ya sabemos que las personas se comprometen cuando trabajan con autonomía, encuentran sentido a lo que hacen y pueden expresar y desarrollar su maestría al hacerlo. Cuando las condiciones fundamentales anteriores no existen, las personas no se comprometen, o se comprometen lo mínimo posible. Luego el problema no son las personas, sino las organizaciones que dificultan el compromiso.

En la metodología OPTIMA12® partimos de la premisa de que las personas solo se comprometen si quieren. Por ello, lo que hacemos es adoptar un papel humilde, de facilitadores más que de “gestores del cambio”. Con humildad, intentamos construir espacios en los que las personas puedan sentirse autónomas, aunque solo sea sobre parte de su trabajo. Desde esa autonomía, las ayudamos a encontrar y dotar de sentido a su trabajo, de forma individual y colectiva. Porque si una persona no es consciente de para qué hace las cosas, difícilmente podrá motivarse y comprometerse a hacerlas y, aún menos, a mejorarlas o a innovar. Por último, apelamos a su maestría, como recurso y como reto, para que, al activarla, liberen el potencial de cambio y compromiso que tienen la mayoría de las personas.

El problema con el que nos encontramos no es la falta de compromiso por parte de las personas. El verdadero problema son las organizaciones, las estructuras de poder existentes, el statu quo, la desconfianza, el escepticismo, el miedo al cambio y a lo desconocido. Cuando estos miedos, comprensibles por otra parte, se vencen, el compromiso sale a relucir.

Como decía Peter Drucker, “La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia.Cambiar las actuales organizaciones para que sus profesionales quieran comprometerse al máximo está muy lejos de ser una opción: es la única alternativa posible. Porque la supervivencia de nuestras organizaciones depende de la productividad de sus trabajadores del conocimiento y la productividad está en el compromiso.

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