#efectividad2017: Una vez que te integras, ves realmente la diferencia

Esta es la quinta de las entrevistas que en OPTIMA LAB estamos realizando desde enero de 2017 con motivo del «año de la efectividad».

Hoy entrevistamos a Javier Morales, Informático de profesión y Jefe de Área en el Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital, donde actualmente gestiona programas de fomento de I+D en el ámbito tecnológico-digital, llevando proyectos innovadores y disruptivos para conseguir una gestión más eficaz de dichos programas.

Conocí a Javier en un taller de Efectividad Personal hace tres años y me llamó la atención el entusiasmo e interés con el que participó en el mismo, como si fuera algo que llevaba tiempo esperando encontrar. Pero lo más espectacular fue cuando, al finalizar el taller, me envió una versión mejorada y con notas adicionales del workflow que habíamos estado utilizando. Sinceramente, creo que es uno de los workflows más interesantes de los que he visto hasta la fecha. Te recomiendo que le eches un vistazo, porque lo  merece. Puedes bajártelo aquí y usarlo, ya que Javier lo publicó con licencia Creative Commons.

En esta entrevista, Javier comparte con nosotros cómo llegó a la efectividad personal y cómo su GTD® se ha ido adaptando de manera fluida a los múltiples cambios y circunstancias que le han ido sucediendo, tanto en el aspecto profesional como en el personal. Te invito a que disfrutes de su lectura.

Javier, ¿cómo llegaste al mundo de la efectividad personal?

Al mundo de la efectividad personal llegué de la mano de un curso de formación que se ofrece en mi Ministerio y que es sinónimo de éxito asegurado edición tras edición. El curso lo impartía José Miguel Bolívar y fue donde aprendí todo lo que sé ahora sobre la metodología GTD®.

Todo Ministerio tiene un plan de formación, que consiste en una serie de cursos que se imparten para el personal, y hay ciertos cursos que nos recomendamos unos compañeros a otros. Mucha gente que conozco había hecho este curso y me lo recomendaba encarecidamente.

Con los años, las responsabilidades aumentan y lo que antes era gestionar momentos de ocio, en poco tiempo se convierte en gestionar más trabajo, más tareas, la familia, los peques, etc, y todo eso son cajas disjuntas que se mezclan de forma muy aleatoria y que hay que tener controladas.

De todo lo que he aprendido en mis años de experiencia laboral es que los entornos de trabajo colaborativos son el presente por su agilidad, dinamismo y proactividad, pero a la vez son entornos más difíciles de gestionar y es más complejo controlar las tareas que están en «tu tejado» y las que están en «el tejado de otros», la famosa lista «A la espera» de GTD®. Y, sobre todo, ser capaz de recordarlas.

Dentro de mi ámbito profesional yo ya comenzaba a sentir la necesidad de organizarme siguiendo alguna metodología. Además, mi cabeza ya no daba de sí para gestionar tantas cosas y, entre el aumento de responsabilidades en el ámbito personal (casa, reforma, coche, matrimonio, hijos, etc) y el profesional (más tareas, más personas, más grupos, más proyectos), siempre se me quedaba algo pendiente, de lo que ni me acordaba.

Con esta sensación vivía el día a día, cuando salió la convocatoria del curso de efectividad personal, así que no dudé en solicitarlo.

¿Cómo fueron tus «primeros días» al iniciarte en el mundo de la efectividad personal?

Yo ya llegaba al mundo de la efectividad personal con cierta sensación de descontrol sobre mi día a día, así que aprendí con muchas ganas todo lo relacionado con el mundo #GTD y comencé a implantarlo incluso antes de finalizar el curso.

Aunque por lo general se indica que comenzar a implantar #GTD es complicado, sobre todo, por el tema de las revisiones semanales y la más que posible sensación de descontrol, mi primera sensación fue de alivio porque veía que comenzaba a controlar mis tareas en una única herramienta, sin necesidad de tenerlo todo en mi cabeza y repasarlo continuamente.

¿Cuáles fueron los principales obstáculos con los que te encontraste? ¿Cómo los superaste?

Si hablamos de obstáculos, podemos enumerar unos cuantos.

Uno de los principales que me encontré fue la decisión de cómo implantar la metodología: si utilizar una libreta física o hacerlo con alguna aplicación, tipo Outlook. Es verdad que siempre se puede cambiar, y si no te va bien una cosa, pruebas otra, pero siendo un novato y recién terminado el curso, quieres hacer las cosas bien desde el principio, aunque te hayan dicho cientos de veces que no lo vas a conseguir y que esto es un trabajo de repetir, repetir y repetir.

Puede parecer que al ser informático de profesión la decisión estaba clara y la libreta no parecía una opción, pero tenía muchas dudas sobre qué aplicación utilizar. Veía que el Outlook podía ser buena opción, porque utilizo el PC y el Outlook de forma masiva en el trabajo, pero fuera de él utilizo el correo del móvil (sin tareas, ni la configuración GTD®) y si utilizaba cualquier otra aplicación móvil, en el trabajo tendría que estar pendiente del móvil. Por otro lado, la libreta física podía no gozar de las ventajas que ofrece una aplicación informática, pero la tenías siempre ahí y podías consultarla en cualquier momento, sin esperar a encender el ordenador o el móvil.

Otro obstáculo que me encontré y al que me tuve que enfrentar era decidir si utilizaba un único sistema GTD® para todo o mantenía dos sistemas paralelos: uno para el ámbito personal y otro para el profesional. Aunque la tecnología se empieza a imponer, y somos muchos los que ya contamos con acceso al correo corporativo o a la aplicación de mensajería instantánea del Ministerio en el móvil, el trabajo dentro de la Administración está muy localizado en un espacio del día muy determinado, y yo veía que no tenía mucho sentido compartir el mismo sistema de GTD® para dos mundos tan independientes, así que opté por utilizar Outlook en el trabajo y WunderList en casa.

¿Cuáles son los logros que te ha causado una mayor satisfacción conseguir?

El primer logro que me ha causado mayor satisfacción y que no tiene mucho que ver con la propia metodología fue conseguir resumir GTD® en un gráfico. Como he dicho antes, con los años y con el aumento de responsabilidades me he vuelto muy organizado y siempre que puedo intento resumir las tareas y lo que aprendo con esquemas. Si quería implantar con éxito la metodología GTD®, para mí era fundamental tener un sitio en la pared del despacho que resumiera qué tenía que hacer en cada momento y poder consultarlo siempre que quisiera.

Un logro que no me costó mucho adquirir y que poca gente le da la importancia que le damos con estas metodologías es el de quitar las notificaciones del móvil. Aunque también puede ocurrir que si no eres consciente de ello, acabes consultando el móvil más a menudo que cuando las tenías. Lo que aprendí es que es igual de importante quitar las notificaciones del móvil que establecer los momentos del día en que lo consultas.

Otro logro del que me siento orgulloso es haber sido capaz de montar las dos bandejas físicas en una zona de la casa: una bandeja para mi mujer y otra para mí. ¡Y nos funciona! Yo le voy dejando allí papeles que considero que ella debe revisar y gestionar y viceversa. Y cada cierto tiempo cada uno de nosotros de forma independiente revisamos nuestras bandejas y las limpiamos de papeles. Se trata de temas que no corren prisa, ni van a caducar, pero que es necesario gestionar de alguna manera.

El último logro del que me siento orgulloso es haber sido capaz de adaptar la metodología a mis necesidades personales y seguir utilizándola años después, incluso habiendo cambiado de circunstancias: ahora tengo niños y he cambiado de trabajo. José Miguel te enseña una metodología pero lo mejor es que aprendes unas herramientas y cómo adaptarlas a tu forma de ser, de pensar y de trabajar. Hay ciertas reglas que se deben seguir, pero luego hay muchas cosas muy adaptables para que cada persona gestione sus tareas de la mejor manera posible.

¿Cómo ha contribuido la mejora de tu efectividad personal en tu entorno y/o en tu organización?

En mi entorno como ya he dicho con pequeños cambios como el de contar con dos bandejas físicas.

Y en mi organización, al ser varias personas las convencidas del uso de estas metodologías, una vez que te integras, ves realmente la diferencia. Antes de hacer el curso te sorprendía lo bien controlado que lo tenían todo en las reuniones y en general, pero no sabías por qué y después de hacer el curso pasabas a formar parte de este grupo de personas.

Además, estamos intentando implantar en nuestro trabajo metodologías ágiles de gestión de proyectos, muy próximas a todo este mundo.

¿Qué tipo de reacciones has observado en las personas que te rodean a raíz de tu nueva manera de trabajar?

Sobre todo, la de ver que tienes todo tu entorno de trabajo perfectamente controlado. Siempre pongo el mismo ejemplo, pero el hecho de mandar un correo solicitando algo y no apuntarlo en ningún lado podía implicar olvidarlo y ni siquiera saber realmente si tú habías hecho tu trabajo. Ahora con GTD® soy capaz de recordarle a los demás «¿qué hay de lo mío?», y eso es estupendo.

¿Qué hábito en particular destacarías como especialmente útil o valioso para ti?

Poder ir a una herramienta al comienzo del día y repasar el estado de mis tareas, antes de ponerme a hacer cosas a lo loco que recuerdo que se quedaron sin hacer del día anterior.

Y el hábito que sin duda ha supuesto un cambio radical para mí es el de procesar y los contextos: que se te ocurra algo, pienses dónde lo vas a hacer, lo incluyas en su contexto correspondiente y hacerlo cuando te encuentres en ese contexto.

¿Cómo convencerías a un amigo de que se anime a mejorar su efectividad personal?

Comentándole mi experiencia personal y que con los años uno va asumiendo responsabilidades que van cargando cuerpo y mente. Con tantas cosas que gestionar, es fundamental aplicar este tipo de metodologías de una u otra manera, sobre todo para ganar en tranquilidad personal.

¿Alguna anécdota, que quieras compartir, respecto a tu proceso de mejora, o como consecuencia de haber conseguido ser una persona más efectiva?

La mayor anécdota relacionada con el mundo #GTD que me ha ocurrido fue que después de hacer el curso algunos compañeros de trabajo asistieron a la siguiente edición y al terminar me comentaron que José Miguel les puso de ejemplo el esquema que yo había hecho.

Por último, unos cuantos frikis de la metodología GTD® trabajamos juntos y hemos montado un sistema GTD® común utilizando la herramienta de Microsoft OneNote. Diariamente de forma personal, y semanalmente en grupo, revisamos las tareas de cada uno en base a contextos/proyectos y vamos avanzando. Además, estamos comenzando a implantar Scrum como metodología ágil de gestión de proyectos. Todo un reto dentro de la Administración.

La efectividad, antídoto poderoso contra la incompetencia

En el ámbito de los Recursos Humanos, «una competencia es un comportamiento habitual observable asociado a la consecución sistemática de resultados». De esta definición se deduce que a) las competencias hay que expresarlas, para que se puedan observar y b) que no vale con «saber hacer» algo, sino que ese «saber hacer» tiene que traducirse necesariamente en resultados.

Cuando en el lenguaje habitual decimos de una persona que es «incompetente», lo que estamos diciendo es que a) esa persona no expresa la competencia que se espera de ella en función de su posición, función o responsabilidad o b) que la expresión de la competencia no se traduce en los resultados esperados.

Por otra parte, una de las posibles formas de categorizar las competencias es dividirlas entre competencias específicas y transversales. Una «competencia específica» es la que está asociada a una posición, función o responsabilidad muy concreta, de tal forma que su posesión o carencia solo afecta en la medida que la persona esté en determinada posición, desempeñe una función en particular o tenga una responsabilidad que lo requiere. Por su parte, una «competencia transversal» es aquella que afecta a colectivos amplios de personas, independientemente de su posición, función o responsabilidad.

Por ejemplo, una persona que trabaja como especialista en análisis de mercados necesitará competencias específicas relacionadas con esta actividad, mientras que otra persona que trabaja como especialista en contabilidad necesitará otras competencias distintas. Sin embargo, ambas personas serán capaces de llevar mejor a cabo su trabajo si, por ejemplo, manejan con soltura las herramientas informáticas, es decir, si son tecnológicamente competentes en su uso.

Cuando una persona es «muy competente» significa que expresa de manera habitual unos comportamientos concretos que le permiten alcanzar determinados resultados mucho mejor, más rápido y, sobre todo, con mayor calidad que otras personas menos competentes. Y esto es importante, porque en el trabajo del conocimiento lo que marca la verdadera diferencia entre profesionales, muy por encima de la cantidad, es la calidad de lo que hacen, ya que el valor depende en mucha mayor medida de la segunda que de la primera.

Una persona es competente cuando hace bien lo que tiene que hacer, y por «bien» quiero decir a la primera, sin errores, con los resultados esperados y en plazo. Mi experiencia es que, en contra de lo que se podría pensar, la mayoría de las personas consideradas incompetentes son en realidad bastante competentes en cuanto a las competencias específicas de su trabajo. De hecho, a menudo son muy buenas en «lo suyo». El motivo por el que son consideradas incompetentes es porque muestran carencias graves en determinadas competencias transversales.

Por ejemplo, un médico que sabe mucho de una especialidad (competencia específica), pero se comunica muy mal con los pacientes (competencia transversal), será probablemente considerado menos competente que otro médico que a lo mejor sabe lo mismo, o incluso algo menos, sobre esa misma especialidad, pero se comunica muy bien con sus pacientes.

Si analizamos las competencias transversales, una de las principales causas de incompetencia es la ausencia o déficit de la competencia «efectividad personal». La falta de esta competencia, o su posesión en grado insuficiente, da lugar a que personas que tienen un buen nivel competencial específico, es decir, personas que dominan su trabajo, sean percibidas como incompetentes porque los resultados no son los que tienen que ser, incumplen sistemáticamente sus compromisos con otras personas, llegan tarde a los plazos de manera habitual y hacen mucho de su trabajo deprisa, en el último momento, con los errores y pérdida de calidad asociados a esta forma de trabajar.

Muchas organizaciones han intentado paliar esta situación apostando por la tecnología de manera equivocada, es decir, creyendo que la solución va a venir de la tecnología y poniendo a las personas su servicio, cuando lo cierto es que la solución siempre está en las personas y lo que tiene que ser la tecnología es un facilitador/potenciador de las capacidades de las personas.

La efectividad sigue alejada de las organizaciones y mientras esto siga así será muy difícil aumentar el rendimiento de sus profesionales, que van a continuar lastrados por su déficit de efectividad personal. Cambiar esta situación es sencillo y muy económico, ya que tan solo requeriría que las organizaciones invirtieran una mínima fracción de lo que ahora gastan en tecnología en ayudar a sus profesionales a desarrollar esta competencia transversal. A veces lo obvio es lo menos evidente, y este es un buen ejemplo de ello.

Como reflexión final, te invito a que hagas un breve y sencillo ejercicio de autoevaluación. Piensa en qué eres menos competente y piensa también en todas las competencias, tanto específicas de tu trabajo como transversales, cuyo desarrollo te ayudaría a ser más competente. Si en las competencias transversales que te serían útiles aparecen cosas como «organizarme mejor», «gestionar las interrupciones», «saber priorizar», «centrarme en lo importante», «aprender a decir no», «terminar lo que empiezo», «trabajar con enfoque», «elegir mejor qué hacer en cada momento» o similares, ya tienes una buena pista de por dónde empezar a convertir tus potenciales incompetencias en competencias.

La incompetencia es un veneno muy peligroso que termina dañando seriamente a cualquier profesional. Afortunadamente existe una solución sencilla y al alcance de cualquiera. Se llama efectividad personal, el antídoto más poderoso contra la incompetencia.

Acciones y resultados en GTD® y OPTIMA3®

En un post anterior veíamos la importancia de organizar por separado qué quieres conseguir y qué puedes hacer. En este post vamos a ver las semejanzas y diferencias en la forma de gestionar acciones y resultados en GTD® y OPTIMA3®.

Acciones en GTD®

En GTD®, una «acción» es cualquier actividad física y visible que supone un avance hacia la consecución de un resultado. La diferencia entre una «acción» y una «siguiente acción» es que una «siguiente acción» se puede ejecutar sin necesidad de completar ningún paso previo mientras que una «acción» necesita esperar a que se ejecute previamente uno o más pasos antes de convertirse en una «siguiente acción».

Veamos un ejemplo. Tienes que preparar un informe para presentarlo en una reunión sobre un nuevo servicio que estáis pensando lanzar. Para poder hacer ese informe, necesitas que la gente de Financiero te pase un análisis de riesgos. Por tanto, antes de poder dar el informe por completado, además de pedir el análisis de riesgos a Financiero, tendrás que leerlo, puede que aclarar con ellos alguna duda que te surja, redactar un borrador de tu informe, revisarlo con tu jefa, probablemente hacer algunos cambios y, finalmente, enviárselo por email a las personas que van a asistir a la reunión.

Todo lo anterior que tendrás que hacer para lograr tu resultado son «acciones». Sin embargo, de todas ellas, solo hay una cosa que puedes hacer ahora: enviar un email a Financiero pidiéndoles un análisis de riesgos para el servicio X. Esta es la «siguiente acción».

Por otra parte, GTD® recomienda como mejor práctica que las acciones sean específicas, concretas y, fundamental, siempre físicas y observables. Esto significa que «ver con Financiero lo del análisis de riesgos» NO es una «siguiente acción» mientras que «enviar un email a Financiero pidiéndoles un análisis de riesgos para el servicio X» es una «siguiente acción».

Acciones en OPTIMA3®

En OPTIMA3® no existen los conceptos de «acción» ni de «siguiente acción». En su lugar, se utiliza el concepto de «Unidad Personal de Acción» (UPA). Veamos sus características.

Una UPA es, ante todo, una «unidad» de ejecución, es decir, algo completamente «tachable», lo que significa que nuestro cerebro la percibe como algo fácil, rápido, explícito, evidente e incluso atractivo de hacer. Por otra parte, una UPA es siempre una unidad «personal», es decir, que integra y equilibra capacidades, preferencias y motivaciones de la persona en concreto.

Otra característica clave es que una UPA es siempre «realista», en el sentido que su duración es el resultado de combinar de forma idónea cómo de fácil o difícil le resulta a esa persona hacer la actividad, cuánto gusta o disgusta hacerla, qué nivel de motivación tiene para hacerla y la expectativa realista de poder trabajar una sola vez y de manera ininterrumpida en ella hasta completarla. Consecuencia de lo anterior, si se trata de una actividad conocida, que gusta o se nos da bien, las UPAs relacionadas durarán más que las UPAs relacionadas con actividades nuevas, o que no gustan o no se nos dan bien.

En el ejemplo anterior, una UPA bien definida sería «enviar un email a María Pozo, de Financiero, con el Excel de precios del nuevo servicio de almacenamiento gestionado, para que haga y me envíe esta semana un análisis comparado de riesgos de los dos modelos de pago que estamos considerando, junto con sus recomendaciones y/o alternativas».

Por último, si algo todavía no puede hacerse, entonces todavía no puede «tacharse», y por lo tanto aún no es una UPA. Las actividades que consideramos candidatas a convertirse en UPAs en un futuro se llaman PUF («Posibles UPAs Futuras») o PFP en su versión en inglés («Potential Future PAUs»).

Resultados en GTD®

En GTD® existen diversos tipos de resultados, bajo nombres distintos y distribuidos en distintas «partes» de la metodología.

  • Por una parte tenemos los «proyectos». Un «proyecto» es cualquier resultado deseado que requiere más de un paso y puedes alcanzar en el plazo de un año. Se agrupan en la «lista de proyectos».
  • También se menciona los «subproyectos», como posibles resultados parciales en los que puede descomponerse un resultado más complejo. A la hora de decidir qué poner en la «lista de proyectos», si los subproyectos ya activos o el proyecto de orden superior que los engloba, GTD® deja libertad de elección al respecto, aunque Allen recomienda poner los proyectos finales en lugar de los subproyectos, y dejar estos últimos como «material de apoyo».
  • Por otra parte tenemos las metas y objetivos que asignamos a las diversas áreas de responsabilidad. Estas metas y objetivos son opcionales, es decir, que habrá áreas de responsabilidad en las que habrá metas y objetivos y otras en las que no.
  • También existen las metas y objetivos generales, que se encuentran en un nivel de perspectiva superior al de las metas y objetivos específicos de las áreas de responsabilidad. Estas metas y objetivos generales vendrían a ser como proyectos más amplios y a más largo plazo, de entre uno y dos años.
  • Finalmente, en un nivel aún superior de perspectiva, tenemos la visión a medio-largo plazo, de entre tres y cinco años, que está compuesta por una serie de resultados deseados en una o más de nuestras áreas de responsabilidad.

Resultados en OPTIMA3®

En OPTIMA3® no existen ni proyectos, ni subproyectos, ni metas, ni objetivos (ni específicos de un área ni generales), ni tampoco visión. Tan solo existen resultados. Estos resultados pueden agruparse de 3 formas distintas, según 3 criterios distintos:

  • Amplitud temporal:
    • Resultados a Corto Plazo (RCP): se completan en días o semanas.
    • Resultados a Medio Plazo (RMP): se completan en meses.
    • Resultados a Largo Plazo (RLP): se completan en años.
  • Estado del resultado:
    • Resultados Activos Propios (RAP): son resultados que de forma habitual tienen UPAs asociadas y sobre los que trabajamos regularmente.
    • Resultados Activos Delegados (RAD): son resultados que hemos delegado a otras personas y de los que tenemos que hacer seguimiento usando la vista LHO (Lo Hacen Otros).
    • Resultados Temporalmente Inactivos (RTI): son resultados que permanecen en la vista de RATs pero que, por cualquier motivo, han dejado de tener UPAs asociadas, pero para los que sigue existiendo un compromiso. En OPTIMA3®, los resultados sobre los que aún no existe un compromiso no se consideran resultados, sino posibilidades, y se encuentran «enfriándose» en las vistas ESN (Esta Semana No) o ETD (El Tiempo Dirá).
  • Tipo de resultado:
    • Resultados Alcanzables Tachables (RAT): son los resultados que podemos conseguir completando UPAs, sin necesidad de conseguir ningún resultado previo. Tienes una explicación detallada de qué es un RAT en este post.
    • Resultados Intermedios Tachables (RIT): son resultados que habrá que conseguir hasta alcanzar el resultado final, pero sobre los que todavía no puede completarse ninguna UPA. Su uso es opcional. En el momento en que aparece una UPA para un RIT, este deja de ser RIT y se convierte en RAT.
    • Resultados Finales Tachables (RFT): son los resultados finales, es decir, los que se alcanzan después de completar la última UPA del último RAT.

Los RATs son un elemento clave de la metodología OPTIMA3®, con un par de diferencias bastante acusadas en relación con los «proyectos» de GTD®.

  • La primera de estas diferencias es que un RAT tiene que ser necesariamente el primer resultado al que nos llevará la UPA actual y siguientes.
  • La segunda diferencia es que un RAT tiene que estar necesariamente redactado como un resultado tachable ya conseguido.

Por ejemplo, si quiero publicar un libro sobre OPTIMA3®, una forma perfectamente posible de gestionarlo como un «proyecto» en GTD® sería escribir en nuestra lista de proyectos «publicar un libro sobre OPTIMA3®».  Por el contrario, en OPTIMA3®, lo primero que habría que hacer es cambiar la redacción del resultado. «Libro de OPTIMA3® publicado» sí sería una forma correcta de redactarlo. Incluso así, nunca sería un RAT, sino un RFT. Vamos a ver por qué.

En OPTIMA3®, la UPA sería «llamar a Carlos (el editor de Productividad Personal, aprende a liberarte del estrés con GTD®) y preguntarle si estaría interesado en publicar un libro sobre OPTIMA3®». Esta UPA me va a llevar a alcanzar un primer resultado (un RAT), que es «ya tengo editor para el libro de OPTIMA3®». Hasta que no haya alcanzado ese RAT, otros resultados como «borrador del manuscrito del libro sobre OPTIMA3® terminado» serán RITs, ya que se trata de resultados intermedios para los que todavía no existe ninguna UPA. El RFT que veíamos antes, «Libro de OPTIMA3® publicado», se alcanza cuando se completa la última UPA de todas.

Los RAT aparecen como solución a un problema común con el que se encuentran muchas personas que usan GTD®, y que yo mismo me encontré cuando empecé a usar la metodología. Este problema suele aparecer cuando un «proyecto» tiene muchas acciones y se elige como «proyecto» para incluir en la «lista de proyectos» el resultado final.

Esta opción, a pesar de ser la recomendada por Allen, suele ayudar poco a la hora de identificar la «siguiente acción», por estar ambas cosas – la «siguiente acción» y el «proyecto» – excesivamente desconectadas en el tiempo. Esta misma desconexión es también culpable de que se «sobreplanifique», en un intento por llenar el espacio en blanco existente. Por último, la opción de usar el resultado final del proyecto como referencia en la lista de proyectos tampoco ayuda a avanzar con ese resultado, ya que suele percibirse como algo muy lejano o complejo y, por consiguiente, poco motivador.

Por el contrario, trabajar con RATs – dejando los RITs y el RFT temporalmente en segundo plano – supone una mejora espectacular en términos de incremento de claridad y enfoque sobre qué quieres conseguir y qué puedes hacer ahora para conseguirlo. Las RAT funcionan mejor que los proyectos porque son más coherentes con el principio productivo que – inexplicablemente – GTD® aplica a las acciones pero no a los resultados: descomponer un todo complejo en partes más sencillas facilita su gestión.

Sabemos por GTD® que descomponer un resultado en sus acciones y, de estas, centrarse únicamente en la «siguiente acción», facilita su consecución. OPTIMA3® aplica este mismo principio a los resultados, y parte de la premisa de que descomponer un resultado final (RFT) en sus resultados parciales (RIT) y, de estos, centrarse únicamente en aquéllos sobre los que se puede avanzar (RAT), facilita aún más su consecución. Como puedes comprobar, los RATs son a los RFTs como las «siguientes acciones» a los «proyectos». Anímate a probarlo y disfruta en primera persona la diferencia.

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