#cienciaGTD: La ciencia invalida la gestión del tiempo

Este es el último post de los catorce que componen la serie #cienciaGTD en la que, durante varias semanas, he ido desgranando los contenidos del paper publicado en 2008 por Francis Heylighen y Clément Vidal «Getting Things Done: The Science behind Stress-Free Productivity».

Los autores han llegado a conclusiones muy claras. El bombardeo de información al que están actualmente sometidos los profesionales del conocimiento produce estrés y confusión.

Los métodos tradicionales de gestión del tiempo y gestión de tareas son claramente insuficientes, ya que solo sirven para producir un alivio momentáneo y superficial. Esto se debe a que fallan a la hora de abordar el problema central: que la aparición de nueva información hace necesario reconsiderar las prioridades, los objetivos y los recursos.

Cuando las prioridades son variables, los métodos basados en la optimización o planificación detallada son inefectivos. En GTD, el método propuesto por David Allen en 2001, el foco cambia de establecer prioridades a mantener un inventario detallado de compromisos que, además, están asociados a oportunidades de acción.

Con la aplicación de este nuevo enfoque, el momento real en el que se hacen las cosas depende de cuando surge la oportunidad de hacerlas, en lugar de depender de planes teóricos que hay que estar cambiando y actualizando constantemente. El feedback de miles de usuarios durante más de una década y media demuestra de forma consistente que esta nueva forma de trabajar minimiza el estrés a la vez que asegura que el trabajo se lleva a cabo de la forma más productiva posible.

Aunque a día de hoy todavía no se han llevado a cabo estudios empíricos que corroboren este feedback, existe ya una base científica suficiente que lo valida. Para ello, Heylighen y Vidal exponen en su paper gran variedad de conceptos procedentes del nuevo campo científico de la cognición contextual y corporal , que ha desbancado al viejo paradigma del conocimiento simbólico.

Este nuevo paradigma científico afirma que el modo de funcionamiento de la mente humana no se basa en planificar, sino en interactuar con el entorno a través de la percepción y de la acción sobre el mismo. El tipo de razonamiento abstracto que propone el paradigma simbólico – en el que se apoyan hábitos obsoletos como «planificar» – resulta difícil para el cerebro, que está limitado por la escasa capacidad de la memoria de trabajo y por la falta de fiabilidad de la memoria a largo plazo a la hora de gestionar recordatorios.

La aproximación natural del cerebro a la resolución de problemas es tan simple como probar a hacer algo y utilizar el feedback resultante para tomar la siguiente decisión, que podrá ser mantener la línea de actuación o corregir la situación, si es que nuestras acciones nos alejan o desvían del objetivo. Así, las acciones que siguen a una primera acción vienen siempre determinadas por el feedback resultante de cada acción anterior. Es este feedback del entorno – que llega a nosotros a través de nuestros sentidos en forma de posibilidades o perturbaciones – lo que nos lleva a hacer una cosa u otra, no un plan preexistente que fue definido en un momento anterior, en un entorno distinto del real y con información incompleta y que ahora ha quedado desactualizada.

Por otra parte, se puede reducir significativamente la carga sobre la memoria descargando información en una memoria externa y estable, donde puede quedar almacenada y a salvo hasta que la necesitemos. Aunque Allen no menciona explícitamente el paradigma de la cognición distribuida, sí que insiste en que toda la información relacionada con tareas debe ser almacenada en un sistema de memoria externo y estar dispuesta de tal forma que esté lista para estimular la acción.

Para conseguir esto, GTD propone un diagrama de flujo detallado, que formaliza el proceso de capturar y organizar la información entrante en un conjunto de categorías de acción. Una vez hecho esto, lo siguiente es revisar y completar la acciones pendientes registradas, poniéndo el énfasis en hacer primero las acciones que mejor encajan con las posibilidades y restricciones de la situación presente, más que en las acciones con mayor prioridad.

GTD asume, de forma implícita, que todas las tareas existentes en la memoria externa son acciones que hay que hacer (de lo contrario estarían incubándose o no estarían en ninguna parte) por lo que si, en un momento dado, no se pueden completar todas ellas, lo mejor es completar tantas como sea posible en las condiciones existentes. Para conseguir esto, se debe comenzar con aquellas que requieran menos tiempo y esfuerzo, dadas las restricciones y posibilidades que ofrezca la situación en la que uno se encuentra.

La lógica de este razonamiento es sencilla. Las prioridades son subjetivas y además están sujetas a variaciones. Por el contrario, las posibilidades son objetivas y reales, aunque solo están disponibles mientras la situación se mantiene. Por lo tanto, maximizar la productividad significa aprovechar al máximo las posibilidades reales presentes. Para que esto sea posible, es imprescindible contar con un inventario completo de acciones que hay que realizar tan pronto se dé la ocasión para hacerlo.

La afirmación de GTD de lograr un trabajo libre de estrés está por tanto justificada por partida doble. Por una parte, GTD minimiza la carga sobre la memoria y el razonamiento, aprovechando sistemáticamente el potencial de las memorias externas. Como afirma Allen, esto reduce la ansiedad causada por la falta de seguridad en recordar todo lo que necesitamos recordar. Por otra parte, y aún más importante, la aplicación correcta y regular de GTD potencia y favorece las condiciones que dan lugar al estado de flujo, es decir, un propósito claro, feedback regular sobre el progreso de la tarea, avance ilimitado hacia la consecución de los resultados y desafíos adaptados a las capacidades personales.

Csikszentmihalyi documentó con detalle cómo estas condiciones propician una sensación de control, enfoque y bienestar, en profundo contraste con la confusión, ansiedad y procrastinación que acompañan a la sobrecarga de información mal gestionada. Evidentemente, hay situaciones que escapan a nuestro control o para las que podemos no contar con los recursos necesarios. Por tanto, GTD no puede garantizar la ausencia total y permanente de estrés, pero sí supone un claro y definitivo avance en la dirección correcta, lo que ha llevado a esta metodología a convertirse en los últimos años en el nuevo estándar en productividad personal.

Heylighen y Vidal finalizan sus conclusiones afirmando que las recientes teorías científicas no solo justifican el modelo empírico planteado inicialmente por GTD sino que también – y esto es muy importante – proporcionan un marco teórico más amplio que posibilita la generalización, mejora y extensión de la metodología. Además, animan a usuarios y teóricos del método a que sigan desarrollándolo, aprovechando esta base científica, hasta convertirlo en el método general para el trabajo del conocimiento.

Esta es precisamente mi intención al desarrollar OPTIMA3, una metodología de segunda generación que comparte principios con GTD e incorpora los avances más relevantes de los últimos años en efectividad personal.

Aunque sigo trabajando a buen ritmo en sus últimos detalles, OPTIMA3 es ya una metodología completa y plenamente operativa, cuya versión beta está siendo probada desde hace tiempo por mis colegas de OPTIMA LAB y por mí, y es también la que nosotros compartimos en nuestros talleres de efectividad personal. Aunque ya he adelantado por aquí algunos conceptos, y algunos aparecen también en mi libro, mi intención es seguir compartiendo elementos de la metodología con mayor frecuencia en los próximos meses y publicar en su momento un libro dedicado enteramente a ella.

#cienciaGTD: Requisitos para aplicar GTD en entornos colaborativos

Veíamos en el anterior post de esta serie cómo puede GTD apoyar el trabajo colaborativo. Imaginemos ahora cómo podría implantarse esta especie de GTD colaborativo.

Para empezar, lo más obvio sería proporcionar acceso compartido a la mayoría de elementos del sistema de archivo de GTD. Hoy día es muy sencillo crear un sistema de referencia compartido, en el que toda la información que puede resultar potencialmente útil para un miembro de una organización quede almacenada, de modo que cualquier otro miembro de la misma pueda consultarla en caso necesario.

Otra herramienta ya existente es el calendario compartido, en el que los integrantes de un grupo de trabajo pueden marcar reuniones, presentaciones o cualquier otro evento que pueda ser relevante para otras personas del grupo, o simplemente para que el grupo tenga información sobre su disponibilidad. De forma similar, en los últimos años han ido apareciendo multitud de herramientas para dar apoyo a la planificación natural de proyectos de GTD, como por ejemplo las que sirven para hacer mapas mentales.

Hay sistemas más avanzados que permiten gestionar la delegación de tareas a otras personas del grupo. Sin embargo, la mayoría de esas herramientas plantean un esquema rígido que especifica exactamente quién tiene que hacer qué y cuándo, lo cual – como dejan muy claro Heylighen y Vidal – es totalmente contrario a los principios básicos de adaptabilidad, oportunismo y auto-organización que caracterizan tanto a GTD como al paradigma estigmérgico.

Otro ejemplo de sistema colaborativo que comentan los autores del paper son los «tickets de trabajo» que se utilizan en muchos call centers y equipos de soporte de TI. La ventaja que ellos encuentran a este sistema es que, en lugar de preasignar la llamada o el caso a un individuo predeterminado en función de estimaciones de carga de trabajo, el sistema genera un «ticket de trabajo», con una pequeña descripción de la situación, y lo añade a una lista de tickets pendientes. Cuando alguna persona del equipo queda libre, consulta la lista de tickets pendientes y selecciona uno de los que mejor encaja con su experiencia y conocimientos. De esta forma, las tareas se van autoasignando dinámicamente y se pueden llevar a cabo de una forma mucho más efectiva que planificándolas.

Según Heylighen y Vidal, para contar con un sistema GTD colaborativo sería necesario integrar y coordinar los distintos sistemas ya existentes, dando lugar a un sistema único de monitorización de tareas para toda la organización. En este escenario, los elementos entrantes tendrían que ser primero procesados y organizados individualmente según el planteamiento de GTD, con la excepción de que ahora haría falta una decisión adicional sobre donde organizar el elemento resultante, si en el sistema de memoria de la persona o en el de la organización.

Los elementos que se fueran a organizar en el sistema de memoria organizativo tendrían que clasificarse como Referencia, Algún día / tal vez, Calendario, Siguiente acción o Proyecto. Esto podría dar lugar a que elementos que a título individual podrían ir a parar a una categoría, por ejemplo Papelera, a título organizativo podrían ir a parar a otra, por ejemplo, Archivo, ya que lo que es irrelevante para una persona podría ser relevante para otras.

Para Heylighen y Vidal, los elementos más importantes son los que requieren acción. Aquí habría que tomar también una decisión adicional sobre quién llevaría a cabo dicha acción. En un sistema realmente flexible y estigmérgico, esa decisión se tomaría idealmente por la persona que fuera a llevar a cabo la acción, no por un jefe que delega la acción a otra persona sin saber realmente si esa persona está disponible, es competente o tiene la voluntad de hacerla.

La filosofía de GTD es que las personas se comprometen a hacer algo en función de criterios personales como el contexto en que se encuentran, el tiempo y la energía de que disponen y la prioridad que asignan a las opciones existentes, no porque se las impongan. Por eso, las propias personas son normalmente las mejor indicadas para juzgar si están preparadas para llevar a cabo una tarea de forma satisfactoria.

Sin embargo, esta libertad conlleva el riesgo de que alguna tarea importante se quede sin realizar, o de que algunas personas no asuman su parte proporcional de carga de trabajo. Para evitar estos riesgos, Heylighen y Vidal proponen introducir los elementos en una lista compartida de trabajo asignándoles una cierta cantidad de puntos, donde los puntos representarían una estimación de la importancia de la tarea para la organización. Estos puntos darían posteriormente lugar a bonus o incentivos extra para las personas que hubieran completado las tareas correspondientes. Según los autores, esto aseguraría que todo el mundo estuviera motivado para asumir el mayor número posible de tareas importantes.

Continúan Heylighen y Vidal diciendo que este sistema estimularía también una división eficiente y flexible del trabajo, ya que los empleados tenderían a elegir aquellas tareas para las que están mejor preparados y se encuentran en mejores condiciones. De hecho, llevarían a cabo estas tareas de forma más eficiente que otros colegas menos cualificados para ellas, y por tanto quedarían disponibles antes para poder abordar otra tarea y conseguir sus puntos correspondientes.

Si a pesar de lo anterior resultara que quedan ciertas tareas sin completar después de un plazo de tiempo considerable, a pesar de los puntos que ofrecen, esto sería una señal para el management de que la tarea no es suficientemente interesante, y por tanto debería desestimarse, o – si se tratara de algo realmente importante para la organización – que la tarea es considerada más difícil de lo estimado y, por consiguiente, debería ser recompensada con mayor número de puntos. De este modo, la lista de tareas, con sus puntos asociados, y los trabajadores disponibles se adaptarían mutuamente.

Para Heylighen y Vidal, la lista de tareas valoradas con puntos podría funcionar como una especie de mercado de trabajo interno, donde una «mano invisible» equilibra eficientemente la oferta (de capacidad de los trabajadores) y la demanda (de tareas por completar existentes en la lista).

He incluido esta última parte del paper porque mi intención era traer al blog la totalidad del documento, pero personalmente discrepo del planteamiento que hacen los autores – se nota por cierto que no han oído hablar de Daniel Pink – y estoy convencido de que la solución al problema de la efectividad organizativa pasa por desarrollar mecanismos que permitan una gestión efectiva de los compromisos (algo completamente distinto de la gestión del compromiso).

#cienciaGTD: Cómo puede GTD apoyar el trabajo colaborativo

GTD fue originalmente concebido como un método para mejorar la productividad del trabajo del conocimiento en el ámbito individual. Sin embargo, como apunta Allen en varios de sus libros, su aplicación en un entorno organizativo produce también indudables beneficios colectivos.

Esta afirmación tiene mucho sentido porque, si todas las personas en una organización pasan a ser más eficientes, el grupo en su conjunto se beneficia de ello.

Uno de los objetivos concretos de GTD es hacer que el trabajo individual pase a ser más fiable o, lo que es lo mismo, más digno de confianza para la propia persona. Esto se consigue gracias a que se reduce el riesgo de incumplir los compromisos adquiridos – propios o con otras personas – de forma más o menos habitual. Como consecuencia de esta «fiabilidad aumentada», es decir, si es menos probable que olvidemos o pospongamos las promesas que hemos hecho a nuestros colaboradores, parece lógico esperar que nuestros colaboradores tengan más confianza en nosotros y en nuestras contribuciones.

Si ahora este cambio lo extendemos al resto de la organización, tendremos que todas las personas de la organización pasarán a ser más fiables – tanto para sí mismas como para los demás – en relación al grado de cumplimiento de sus compromisos. Cuando este cambio se produce, la organización en su totalidad funciona de forma mucho más eficiente, ya que se beneficia de este incremento de confianza, aparecen nuevas sinergias y aumenta el capital social. Como beneficio adicional, la organización será también mucho menos vulnerable a la fricción, el conflicto y la confusión.

Al margen de lo anterior, y como ventaja añadida a estos «efectos colaterales» de GTD,  es fácil imaginar más contribuciones directas a la eficiencia organizativa, si extendemos al trabajo colaborativo los mismos principios cibernéticos y cognitivos sobre los que se apoya GTD. Para hacerlo, podemos seguir profundizando en el paradigma de la estigmergia, un modelo propuesto originalmente para describir la organización colaborativa de ciertos insectos sociales, como por ejemplo las hormigas, pero de completa validez para cualquier entorno colaborativo.

Una de las ventajas de externalizar la información en el entorno es que la externalización no solo facilita el procesado de la información sino que también facilita compartir esa información con otras personas. De hecho, una de las grandes ventajas de las memorias externas – como lo son por ejemplo una biblioteca o una base de datos – es que pueden ser utilizadas por mucha gente, a diferencia de lo que sucede con los recuerdos que almacenamos en el cerebro.

Pero tanto el paradigma estigmérgico como el de GTD se centran en algo más que en el almacenamiento de información. Ambos paradigmas exigen la externalización de tareas, actividades, cosas por hacer o «siguientes acciones», es decir, ambos paradigmas requieren el registro de estímulos concretos que desencadenen la realización de una actividad cuando nos encontremos en el contexto adecuado para completarla. Por eso, lo que plantean Heylighen y Vidal es que, si compartimos estos estímulos externos, la coordinación y la colaboración entre los distintos agentes resultará mucho más sencilla.

En consecuencia, el reto para poder aprovechar al máximo el potencial que ofrecen el paradigma cibernético y el de GTD para mejorar la eficiencia del trabajo colaborativo consiste, al menos en gran parte, en dar con una forma de compartir los recordatorios de compromisos de forma estructurada y comprensible para todos los agentes de la organización.

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