#cienciaGTD: Usar el feedback para mantener el rumbo

El peligro de no planificar es que puedes acabar saltando al azar de una cosa a otra, sin dirección ni un objetivo claro. Para evitarlo, GTD nos enseña a asociar un sentido de propósito general a una lista de siguientes acciones específicas, es decir, a una lista de los siguientes pasos concretos que necesitas ir llevando a cabo para que todos tus proyectos activos avancen al ritmo adecuado.

Cada vez que marcas como completada una de tus siguientes acciones al finalizarla, estás en realidad recibiendo una señal clara de feedback sobre tus progresos, señal que va unida a la satisfacción de saber que estás avanzando y que, además, te informa de que estás de nuevo en condiciones para llevar a cabo, o para definir, la «siguiente acción» del proyecto al que pertenecía esa acción.

Esta forma diferente de trabajar te permite estar en todo momento avanzando de forma constante hacia tu objetivo y, algo que es también muy importante, asegurándote de que estás avanzando a la velocidad más eficiente, en lugar de hacerlo bajo el estrés y la presión que se suelen derivar de dejarlo todo para las prisas del último momento.

Cuando cada vez que haces algo es eligiendo una de las opciones de tu lista de siguientes acciones – la cual marcarás como completada una vez que la hayas hecho – te garantiza contar con un canal de feedback permanente, el cual te permite no solo avanzar de forma tranquila, eficiente y constante sino que te asegura también que vas a poder mantener el rumbo y conseguir tus objetivos sin necesidad de inventar fechas límite ni de ninguna otra programación parecida impuesta, o autoimpuesta, de forma artificial.

Este avance ininterrumpido hacia tus objetivos, basado en el feedback sobre tus acciones y al ritmo más rápido que puedes mantener sin agobiarte, es precisamente lo que Csikszentmihalyi (1990) encontró que favorece la aparición del estado de flujo, una sensación que David Allen compara con un estado mental característico de las artes marciales conocido como «mente como el agua».

La idea que plantean Heylighen y Vidal es que, si tu sistema GTD de gestión de tareas está suficientemente «bien montado», llevar a cabo tu trabajo pasa a ser una actividad libre de estrés, algo aparentemente sin esfuerzo y que se convierte, además, en una fuente de continua satisfacción.

Dejando al margen cuanto de reto puede suponer alcanzar semejante estado Zen, los trabajos de Csikszentmihalyi vienen a demostrar que la aplicación de forma consistente de los hábitos productivos del método GTD – con su énfasis en establecer objetivos bien definidos, el feedback constante y la adaptación de los esfuerzos a los desafíos reales y concretos que van surgiendo en cada situación – pueden hacer que sea realmente posible alcanzar el estado de flujo mientras trabajamos.

#cienciaGTD: Cuál es la mejor forma de organizarse

En contraste una vez más con los métodos tradicionales de management, GTD propone empezar desde abajo, esto es, desde los problemas concretos a los que tienes que enfrentarte, en lugar de hacerlo desde arriba, es decir, desde los valores y los grandes objetivos.

La lógica detrás de esta propuesta es que la vida y el trabajo modernos son tan complejos que, si empiezas desde objetivos idealistas y abstractos e intentas avanzar hacia abajo hasta concretar los pasos para su implementación, el número de posibilidades que vas a necesitar tener en cuenta va a ser tan descomunal que finalmente te va a abrumar. Como consecuencia de ello, lo más probable es que termines con un planteamiento que será, o bien irrealizablemente ambicioso o bien estrechamente limitado.

Por eso, GTD propone que empieces por abordar primero los problemas concretos que están llamando tu atención ya, aquí y ahora, hasta que sientas que tienes la situación más o menos controlada. Solo entonces tendrá sentido que empieces a plantearte las implicaciones a más largo plazo, y a niveles más abstractos, de lo que estás haciendo a día de hoy.

Si la extrapolación a largo plazo de lo que estás haciendo actualmente resulta insatisfactoria, puede que sea una señal de que es hora de redefinir tus prioridades y cambiar de dirección, algo que podrás hacer con la tranquilidad y la confianza que te da saber que, al menos en el corto plazo, tienes las cosas controladas.

Una vez más, la ciencia apoya este planteamiento. Como explican Heylighen y Vidal, los principios de la ciencia cognitiva y la cibernética refrendan los principios de esta propuesta. La planificación a largo plazo es una actividad compleja y requiere de un tipo de manipulación de símbolos abstractos que resulta particularmente exigente para el cerebro.

Además de esto, dada la falta de retroalimentación sensorial (no podemos percibir las consecuencias de lo que estamos planificando) es muy probable que los planes trazados sean difusos, abstractos y poco o nada realistas. El intento de concretar estos planes chocará con la realidad de que existe todo un mundo de contingencias y «perturbaciones» imprevistas que obligan a «suponer» qué va a pasar en el futuro, convirtiendo así cualquier plan detallado en algo intrínsecamente poco fiable.

Por otra parte, si nos centramos en planificar el largo plazo, todos los problemas presentes continuarán demandando nuestra atención, recordándonos que tenemos que hacer algo con ellos, lo que dará lugar a una sensación de ansiedad y falta de control que hará que centrar nuestra atención en algo remoto se convierta en un reto complejo para nuestra mente.

Al contrario, cuando nuestras actividades diarias transcurren de forma tranquila y según lo previsto, resulta mucho más sencillo extrapolar esa situación hacia un futuro cada vez más lejano, contribuyendo así a generar una idea más clara de por dónde deberían ir nuestras prioridades a largo plazo.

#cienciaGTD: Por qué adaptarse es mejor que planificar

A diferencia de la mayoría de metodologías de «gestión de proyectos» o de «gestión del tiempo», GTD no pone el menor énfasis en definir prioridades, hitos o fechas límite de forma explícita. En otras palabras, GTD «pasa ampliamente» del establecimiento tradicional de objetivos o de utilizar esquemas formales de planificación. Por algo será…

Construir una fábrica o llevar a cabo una encuesta nacional para evaluar la satisfacción de los clientes requiere de un nivel de preparación importante, para el que determinadas propuestas de las metodologías de planificación tradicionales pueden ser útiles. Sin embargo, para la mayoría de las actividades diarias, como por ejemplo las relacionadas con responder emails o llamadas de teléfono, llevar a cabo reuniones, redactar documentos o, simplemente, organizar nuestros pensamientos, las prácticas de planificación son contraproducentes.

Una de las razones por las que planificar a nivel personal es contraproducente es que establecer un plan exige una cantidad considerable de esfuerzo mental, ya que implica un número significativo de manipulaciones de símbolos abstractos para las que nuestro cerebro no está particularmente bien preparado. El problema es que este sobrecoste no solo no ayuda a que se alcancen antes los objetivos sino que generalmente produce lo contrario.

En la práctica, para la gran mayoría de las actividades cotidianas, empezar a trabajar sobre las cosas lo antes posible, con los recordatorios necesarios de qué se tiene que ir haciendo y revisándolos siempre de forma regular, ayudará a alcanzar el resultado deseado más rápidamente y con mucho menos esfuerzo que «planificando».

En nuestra sociedad de la información, en rápida evolución, estamos bajo el bombardeo constante de nuevas limitaciones, retos y oportunidades (lo que Heylighen y Vidal llaman «posibilidades» y «perturbaciones»). Como consecuencia de lo anterior, la necesidad de adaptar los planes y las prioridades es permanente. Aquello que parecía una buena idea hace pocas semanas, puede parecer hoy un total sinsentido a la luz de las nuevas circunstancias. En consecuencia, es absurdo planificar adivinar en detalle qué se va a hacer y cómo en el futuro.

Aplicar GTD significa estar preparados para cualquier oportunidad que pueda surgir, sin olvidar los compromisos ya existentes. Para lograr esto, simplemente necesitas registrar todas las oportunidades interesantes y decidir si quieres comprometerte con ellas ahora o simplemente guardarlas como «Algún día / tal vez». Cuando la situación cambie, o aparezca nueva información, algunas de las acciones que ya te habías comprometido a hacer pueden perder relevancia, mientras que algunos elementos en tu lista «Algún día / tal vez» pueden convertirse en algo con lo que merece la pena comprometerse en esas nuevas circunstancias. Lo inteligente es reevaluar los compromisos con frecuencia y renegociarlos cuanto tenga sentido. Como acertadamente dice el refranero: «cambiar de opinión es de sabios».

En cualquier caso, las oportunidades interesantes van a seguir estando en tu «mente extendida», preparadas para producir acciones en caso necesario, a diferencia de lo que ocurre con un plan rígido, en el que todo tiene que estar reajustándose constantemente cada vez que un objetivo concreto deja de tener sentido o aparecen objetivos nuevos.

Este nuevo enfoque, flexible y pragmático, encaja perfectamente con lo que plantea el paradigma cibernético del «control por feedback», también conocido como «regulación controlada por errores». Este paradigma destaca que actuar como respuesta a algo que se produce [real] es más fiable y práctico que actuar a partir de predicciones o premisas [imaginarias]. El motivo está claro: las predicciones rara vez serán fiables al 100%, ya que siempre pueden aparecer imprevistos que echen por tierra el plan, por muy bien hecho que esté.

Por el contrario, el control por feedback está especialmente indicado para hacer frente a los imprevistos. Sea cual sea la naturaleza del imprevisto, o de la «perturbación», que es como se denomina a los imprevistos en lenguaje cibernético, se puede reaccionar con agilidad. Toda perturbación es evaluada y contrarrestada por una nueva acción, encaminada a reducir su impacto. Si esta nueva acción correctora tiene lugar de forma suficientemente rápida, eso permitirá gestionar la «perturbación» en su estado inicial, es decir, cuando todavía es fácil de manejar, sin darle tiempo a llegar a convertirse en un problema serio.

Planificar, por supuesto, sigue siendo útil y necesario en el caso de situaciones que pueden dar lugar a problemas que pueden preverse y cuyas consecuencias son excesivamente amplias como para poder contrarrestarse a posteriori, como sería por ejemplo responder ante una catástrofe. Pero incluso en este caso, planificar significa prever y anticipar mucho más que establecer fechas, hitos y objetivos.

Por eso, el «modelo de planificación natural» que propone David Allen es relajado y flexible. Allen enfatiza la necesidad de identificar el propósito para el que se quiere lograr el objetivo, así como la conveniencia de llevar a cabo «lluvias de ideas», encaminadas a generar ideas sobre cómo alcanzar dichos objetivos. Una vez generadas, estas ideas deben anotarse en una mente externa, para luego ser organizadas de forma intuitiva a partir de los vínculos existentes entre ellas, en lugar de seguir una estructura formal impuesta. El «modelo de planificación natural» encaja mucho mejor con la manera de trabajar de nuestro cerebro y está mucho mejor preparado para adaptarse a las circunstancias imprevistas.

De hecho, el enfoque de la cognición contextual (Suchman, 1990) nos recuerda que los planes tienen que permanecer siempre subordinados a la realidad, algo que a menudo parece olvidarse. Esto significa que – durante la ejecución de un plan – siempre que aparece algo inesperado, el control debe volver al mecanismo de «control por feedback» y cualquier plan existente tiene que ser abandonado temporalmente para ser adaptado a la nueva situación, o improvisarse uno nuevo desde cero en caso necesario.

Por último, Heylighen y Vidal afirman que planificar es perjudicial para la innovación. Cada vez más, se exige una planificación detallada de cualquier proyecto de investigación o de innovación. La investigación, por definición, es una actividad creativa e innovadora. Esto significa que sus resultados no se pueden predecir. Si se pudiera predecir el descubrimiento de algo nuevo, ya no sería un descubrimiento

En un entorno esencialmente basado en la información y rápidamente cambiante como el actual, los objetivos de cualquier plan deben estar constamente abiertos a ser revisados en función de los nuevos datos y observaciones que van surgiendo. Para Heylighen y Vidal, exigir el cumplimiento de objetivos establecidos a priori, fechas límite, hitos y entregables es absolutamente contraproducente para la innovación, ya que fuerza a las personas innovadoras a restringir sus objetivos para aumentar la predicitibilidad de sus resultados, lo que significa renunciar de antemano a todas las oportunidades imprevisibles.

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