#GTD4Mgrs: Favoreciendo el «Buen Juicio Directivo» en 4 Pasos

La mayor parte del valor añadido asociado a los roles directivos procede de la toma de decisiones. Por eso, contar con un «buen juicio directivo» es clave para las personas en este tipo de posiciones, ya que se ven obligadas a tomar decisiones de forma constante, a menudo sin poder disponer de todo el tiempo y la información que desearían. En realidad, esto no debería suponer una sorpresa, porque el «trabajo según surge» es una de las tres formas de trabajar características del trabajo del conocimiento. Sin embargo, tendría que ser solo una más de las tres, evitando convertirse en «la única forma de trabajar».

Por otra parte, la mayoría de las personas han experimentado las consecuencias negativas que suelen derivarse de «decidir en caliente». Como bien explica el maestro Antonio José Masiá en este excelente post, decidir en caliente significa utilizar solo una parte de nuestro cerebro: el sistema límbico. Este sistema siempre interviene en nuestras decisiones pero es deseable que lo haga en conjunción con el córtex prefrontal, con el cuál está estrechamente conectado. Esto es así porque el sistema límbico, como explica Antonio José, es un sistema primitivo, simple y automático, orientado sobre todo a la supervivencia y el corto plazo. La ventaja de usarlo conjuntamente con el córtex prefrontal es que este último es un sistema mucho más evolucionado y reflexivo, capaz de incorporar la perspectiva a largo plazo en la toma de decisiones.

Reconozco que la conexión que establece Antonio José entre «enfríar el pensamiento» y «mejorar la efectividad» había pasado desapercibida para mí hasta ahora. Y parece que también pasó desapercibida para David Allen, quién no habla de este concepto de «enfríar el pensamiento» en ninguna de sus obras. Personalmente, me parece una contribución realmente destacada, además de crucial, a la hora de entender en profundidad qué elementos inciden en la efectividad personal para poder seguir mejorando y desarrollando nuevas metodologías al respecto.

GTD incorpora, de facto, mecanismos para «enfríar el pensamiento» en varios pasos. En OPTIMA3 hemos desarrollado esos mecanismos y añadido otros. En ambas metodologías, lo importante es proporcionar herramientas para «enfríar el pensamiento» al maximo. Lo llamativo es que la inclusión de estos mecanismos ha ocurrido, hasta ahora, de forma inconsciente, como resultado de aplicar el «conocimiento tácito» y sin tener plena claridad sobre los motivos subyacentes. Veamos cuáles son estos mecanismos o pasos:

  1. Recopilar o Capturar: Generalmente decidimos sobre las cosas según aparecen. El hábito de recopilar o capturar consiste en romper este automatismo, separando la aparición de «una cosa» de la toma de decisiones sobre ella. En este completo post de Jesús Serrano tienes información más detallada al respecto. Cuando capturas algo en lugar de decidir de inmediato sobre ello, estás «enfriando tu pensamiento».
  2. Procesar o Aclarar: Siempre que nos sea posible, nuestra tendencia es ejecutar las decisiones tan pronto las tomamos. Dicho de otra forma, decisión y acción suelen ir de la mano. El hábito de procesar o aclarar consiste en romper también este automatismo, separando la toma de las decisiones de la ejecución de las mismas. En este post explico con más detalle qué es procesar con un ejemplo práctico. Si se procesa o aclara bien, solo se ejecutará una mínima parte de las decisiones que se tomen y la gran mayoría se dejará para otro momento. Es más, si se procesa o aclara realmente bien, muchas decisiones ni siquiera se tomarán, quedando diferidas para más adelante. Cuando separas la toma de la decisión de su ejecución, también estás «enfriando tu pensamiento».
  3. Organizar: A la hora de tomar decisiones sobre las cosas, un hábito altamente efectivo es evitar tomar decisiones antes de tiempo. Esto minimiza el riesgo de tomar decisiones precipitadas. Cuando diferir la toma de la decisión carece de riesgos, lo indicado es incubar esa «cosa» para decidir sobre ella más adelante. Eso conlleva poner un recordatorio en algún lugar de confianza, que vas a revisar, para decidir en otro momento. Cruz Guijarro explica claramente en este post las posibles formas de incubar y cuándo hacerlo. Por el contrario, cuando diferir la toma de la decisión supone, o puede suponer, riesgos, lo indicado es tomar la decisión lo antes posible y aplazar la ejecución de la misma hasta haber terminado de procesar o aclarar. En este contexto, «aplazar» significa únicamente esperar a que se den las circunstancias óptimas para «hacer» lo que has decidido. Aquí también es necesario poner un recordatorio en el lugar adecuado, y revisarlo, para ejecutar la acción en el momento idóneo. Cuando «incubas» la toma de una decisión o «aplazas» la ejecución de una decisión hasta que se den las circunstancias óptimas, estás «enfriando tu pensamiento» una vez más.
  4. Revisar: La revisión es probablemente el hábito que más positivamente incide en ampliar la perspectiva antes de tomar la decisión. Revisar antes de hacer está asociado a las decisiones cuya ejecución hemos «aplazado» en el paso anterior y nos proporciona «contraste» sobre las opciones disponibles que tendría sentido «hacer» en un momento dado, lo cual nos da la seguridad de estar haciendo precisamente lo que hay que hacer. Revisar periódicamente  lo «incubado» nos da tranquilidad para seguir incubando, sabiendo que si algo debe salir de la incubadora, saldrá en el momento adecuado. Revisar para prever y anticipar, nos hace tener confianza en el futuro y estar preparados, en la medida de lo posible, para hacer frente a los imprevistos. Si te interesa, en este post explico con más detalle la triple función de la revisión. Cuando revisas antes de hacer o antes de reevaluar una situación y decidir sobre ella, estás «enfriando tu pensamiento» de nuevo.

En la caza de mamuts o en la lucha contra las tribus invasoras, «enfriar el pensamiento» habría tenido – probablemente – consecuencias desastrosas para nuestros antepasados. Del mismo modo, si ocupas una posición directiva y tomas por sistema decisiones «en caliente», puedes tener la seguridad de que vas a cometer un error grave antes o después, probablemente también con consecuencias desastrosas. Afortunadamente, esas consecuencias son evitables desarrollando y aplicando un «buen juicio directivo», algo que es muy fácil favorecer y potenciar convirtiendo en hábito los cuatro pasos anteriores.

#GTD4Mgrs: El Impacto del Control en la Efectividad Directiva

El control es un requisito indispensable para la efectividad, no solo para la efectividad directiva sino para la efectividad de cualquier persona. ¿Qué quiero decir con esto?

La palabra «control» tiene connotaciones negativas para mucha gente, especialmente cuando se usa en un contexto jerárquico en el que hay jefes y subordinados. «Control» suele asociarse a «microgestión» o «micromanagement», es decir, a esa obsesión absurda por supervisar hasta el más último detalle operativo del trabajo de otros, asfixiando así cualquier intento de creatividad o iniciativa. El micromanager tipo suele ser una persona para la que la culpa de todo la tienen siempre los demás y, según esta falsa premisa, hay que estar encima de ellos permanentemente para evitar problemas. Es cierto que hay personas incompetentes que la lían parda a la mínima que les dejes pero, afortunadamente, se trata de casos aislados. La realidad es que la mayoría de las personas suele hacer bien su trabajo siempre que: a) sean las indicadas para hacerlo, b) se les diga con claridad qué resultado se espera de ellas y c) cuenten con los medios y el tiempo necesarios para conseguirlo.

Pero en el ámbito de la efectividad directiva, la palabra «control» tiene un significado completamente distinto al que acabo de comentar. En un contexto de efectividad personal y organizativa, el «control» no es solo positivo sino también imprescindible. Tener «control» es la sensación opuesta a la inseguridad, la ansiedad y el estrés. Lo contrario de «sé que me va a explotar algo pero no sé exactamente qué va a ser, ni cuándo ni dónde va a explotar» es «lo tengo todo controlado».

Esta sensación de «control» no se produce porque las «bombas» dejen de explotar, sino porque en lugar de ser explosiones imprevistas, que se suceden de forma constante y aleatoria, pasan a ser explosiones puntuales y normalmente previstas, controladas y elegidas por propia la persona, ante la imposibilidad física de «desactivar» todas y cada una de las bombas que constantemente aparecen ante nosotros. Cuando hablamos de una persona directiva, este cambio, mucho más profundo de lo que puede parecer a simple vista, marca la diferencia entre sentirse dueño de la situación o sentir que la situación se ha adueñado de ti.

Para lograr esta sensación de «control», y que además esto sea algo permanente, es necesario desarrollar una serie de hábitos productivos sencillos pero muy potentes:

  1. Sutituir la memoria como gestor de compromisos por un sistema externo de total confianza
  2. Registrar sistemáticamente en contenedores temporales específicos todos los inputs que entran en nuestro «radar», evitando cualquier tipo de análisis, decisión o filtrado al hacerlo
  3. Vaciar esos contenedores completa y regularmente, analizando qué significan para nosotros los inputs que contienen, qué grado de compromiso precisan por nuestra parte y qué es necesario hacer o no al respecto
  4. Organizar los resultados de dichas decisiones de forma que permitan su utilización posterior de la forma más eficaz y eficiente posible
  5. Revisar periódicamente el sistema, siempre antes de decir qué hacer y además regularmente para mantener la estabilidad del mismo
  6. Cumplir diligentemente los compromisos adquiridos durante el paso 3 y seleccionados en el paso 5 o renegociarlos en caso contrario

Una vez hayas conseguido desarrollar e interiorizar los seis hábitos anteriores, pasarás a contar de forma permanente con un «mapa de opciones completo y actualizado» que te permitirá tomar en cada momento la mejor decisión posible en función de las circunstancias reales en las que te encuentres, con la ventaja adicional de ser consciente de qué otras posibles decisiones habrías podido tomar en su lugar y finalmente decidiste no tomar.

El «control» es indispensable para dejar de trabajar de forma «reactiva e incontrolada» y poder pasar a hacerlo de forma «reactiva pero controlada», algo que supone un salto cualitativo en cuanto a efectividad y que es un paso previo a poder trabajar de forma proactiva. Además de eliminar la sensación de estrés, el «control» permite decidir mejor y hacer mejor. Decidir mejor en la medida que nos da información completa, útil, relevante y actualizada sobre las opciones disponibles en cada instante, lo que redunda en la calidad de la decisión sobre qué hacer y qué no hacer en un momento dado. Hacer mejor porque nos permite trabajar plenamente enfocados en la tarea, con la certeza de que eso es lo mejor que podemos estar haciendo en ese lugar y momento concretos, «estando a lo que hay que estar», sin autointerrupciones ni despistes.

En el trabajo del conocimiento, hay muchas responsabilidades que no pueden cumplirse de forma correcta y satisfactoria trabajando en ellas a intervalos de diez minutos, con el estrés a flor de piel y la cabeza puesta en otras mil cosas. Si además de profesional del conocimiento eres también una persona directiva, tengo una pregunta para ti: ¿Cuánto has reflexionado últimamente sobre qué genera más valor a tu trabajo? Si hace tiempo que no lo haces, te invito a que dediques unos minutos a hacerlo ahora y a que, cuando hayas terminado, respondas sinceramente a lo siguiente: ¿Cuándo fue la última vez que trabajaste una hora entera centrando toda tu atención en un único tema, sin pensar en otras cosas y sin interrupciones? Si la respuesta es menos satisfactoria de lo que te gustaría, la buena noticia es que el cambio es posible y está en tus manos.

¿Imaginas cómo sería trabajar con control y sin estrés?

#GTD4Mgrs: 10 Claves para la Efectividad Directiva

Ahora que sabemos que el nuevo liderazgo se llama efectividad, el siguiente paso es entender cómo se puede mejorar y en qué medida GTD ayuda a conseguirlo. Aunque probablemente haya alguna más, comparto aquí 10 claves que, en mi experiencia, contribuyen definitivamente al desarrollo de una mayor efectividad como competencia directiva:

  1. Enfocarse en resultados. En lugar de centrarse en hacer muchas cosas («hiper-actividad») o sobrevalorar el «esfuerzo por el esfuerzo», la efectividad directiva conlleva valorar la «contribución» y el «resultado» por encima de cualquier otro factor. El reto al que se enfrentan las personas efectivas es pasar de «hacer por hacer» a «lograr resultados». El enfoque es resultado de un ejercicio de perspectiva y por tanto es preciso realizar regularmente este tipo de ejercicio de cara a definir y mantener la claridad sobre los resultados que se quieren alcanzar y «para qué» se quieren alcanzar.
  2. Gestionar la atención de forma efectiva. Un rasgo característico de las personas efectivas es que evitan actuar por impulsos y saben controlar las interrupciones. Antes de decidir qué hacer, evalúan las posibles opciones, centrándose únicamente en aquellas que pueden hacer en ese momento, en las circunstancias en las que se encuentran, con las personas que hay a su alrededor, las herramientas que tienen a su alcance y el tiempo y la energía disponibles. Una vez tomada la decisión sobre lo que van a hacer, lo hacen de forma óptima, es decir, «estando a lo que están», centrando toda su atención en la tarea hasta completarla.
  3. «Posteriorizar». La efectividad directiva es difícilmente alcanzable sin un cambio previo y profundo de mentalidad: hay que pasar del «a ver si lo puedo hacer» al «a ver si lo puedo NO hacer». La efectividad directiva implica evitar hacer algo cuya aportación de valor sea insignificante. La «emergencia» casi siempre es más atractiva que el «trabajo de verdadero valor añadido» porque la «emergencia» solo requiere «actuar» y el «trabajo de verdadero valor añadido» requiere «pensar». Aunque la tentación sea fuerte, una persona efectiva sabe cuándo debe decidir «no hacer» y sabe también permanecer fiel a esas decisiones, sintiéndose además bien con ellas.
  4. Delegar. Si existe la más mínima posibilidad de que algo sea hecho por otra persona, debe ser hecho por otra persona. Delegar significa que el resultado debe ser conseguido por otra persona pero manteniendo la responsabilidad de que ese resultado se consiga. En otras palabras, se delega únicamente el resultado, nunca la responsabilidad sobre el mismo.
  5. Priorizar las oportunidades frente a los problemas. Los problemas son una aventura sin fin. La efectividad directiva es difícilmente alcanzable desde el «espíritu de bombero», ya que efectividad y reactividad son incompatibles. Una persona efectiva es por definición una persona proactiva, es decir, una persona que piensa, visualiza y anticipa, evitando en todo momento la tentación de las «emergencias». Gracias a ello sabe centrarse en cómo aprovechar las oportunidades en lugar de malgastar su atención resolviendo problemas.
  6. Tomar decisiones correctas. Una decisión es una elección entre posibles opciones. No se trata de elegir entre bueno o malo sino de analizar lo positivo y negativo de cada opción, evaluar los riesgos y las oportunidades de las mismas, optar por una de las alternativas y asumir sus consecuencias. Una decisión correcta debe estar siempre basada en informaciones objetivas, útiles y relevantes, nunca en opiniones.
  7. Gestionar de forma efectiva los compromisos. Una persona efectiva sabe en todo momento qué compromisos ha adquirido con otras personas y qué compromisos han adquirido otras personas con ella, sin cabida para el despiste o el olvido. La gestión efectiva de los compromisos conlleva el seguimiento, revisión, re-evaluación y, en caso necesario, re-negociación regular de los mismos.
  8. Convertir las decisiones en resultados accionables. Como dice Peter Drucker, «hasta que no se actúa sobre lo decidido, no es una decisión, sino una buena intención». El problema es que el 90 por ciento de lo que la gente llama «tareas» no es «accionable», es decir, no se puede «hacer» nada con ello de forma inmediata, ya que en realidad son secuencias de varias acciones. Para poder «hacer», antes es imprescindible «aterrizar» las decisiones y los resultados, evitando el «lenguaje nebuloso».
  9. Ser una persona asertiva. Una persona efectiva es por definición una persona con un alto nivel de asertividad. La gestión efectiva de los compromisos, la toma de decisiones correctas, «posteriorizar» y el enfoque en resultados se traduce en una permanente «sensación de control» que posibilita «decir no» siempre que hay que «decir no», sin sentimiento de culpabilidad y siendo capaces de explicar y argumentar de forma sólida e indiscutible ese «no».
  10. Ser una persona equilibrada. Una persona efectiva es, por encima de todo, una persona. La efectividad directiva es incompatible con la discapacidad emocional. La gestión efectiva de la atención se extiende también al ámbito privado, permitiendo «desconectar» de las responsabilidades profesionales cuando hay que hacerlo para poder «estar a lo que estás» también en lo personal.

El motivo por el que cada vez más personas con responsabilidades directivas se acercan a GTD es porque esta metodología ofrece un marco de trabajo realista que favorece de forma óptima el desarrollo de todos estos hábitos.

La aplicación de GTD resulta en la creación de un sistema de alta fiabilidad que contiene la situación actualizada de todos nuestros compromisos, así como de los compromisos que han adquirido con nosotros otras personas. Este mapa de compromisos nos permite trabajar en el nivel adecuado de perspectiva en cada momento, desde el más estratégico largo plazo a la más operativa acción inmediata, sin perder nunca el foco en los resultados, tomando buenas decisiones sobre qué hacer y qué no hacer en cada momento y convirtiendo nuestras decisiones en acciones inmediatamente ejecutables que realizamos de forma optima.

Gracias a todo lo anterior, una persona efectiva es, además, una persona satisfecha y equilibrada.

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