Perspectiva GTD: Las Siguientes Acciones

En este primer «horizonte de enfoque», que David Allen llama metafóricamente «pista de despegue», se encuentran las acciones físicas que tienes que hacer, es decir, las siguientes acciones que has identificado al procesar o aclarar tus bandejas de entrada. En la práctica, en este nivel de perspectiva puedes encontrarte con más de un centenar de acciones, que pueden ser independientes o pertenecientes a alguno de tus proyectos. Evidentemente este conjunto de acciones es algo vivo, en constante cambio, ya que cada vez que procesas tus bandejas de entrada incorporarás cosas y cada vez que hagas algo lo podrás marcar como completado, eliminandolo de la lista. Por este motivo, Allen dice que en este nivel lo que tenemos es un inventario dinámico de asuntos por hacer.

En cuanto a los posibles formatos para gestionar estas siguientes acciones, la recomendación de GTD es que utilicemos diversas categorías que permitan mantenerlos organizados de forma sencilla. Entre estas categorías recomendadas tenemos, por ejemplo, la agenda, que engloba las acciones vinculadas a días y horas determinados, y también las listas de contextos: llamadas pendientes, cosas que hacer con el ordenador, acciones para casa o para la oficina, recados que hacer, asuntos que se pueden resolver en cualquier parte y temas que tienes que tratar con personas, bien de forma individual o en una reunión. Si lees habitualmente este blog, ya sabes que no comparto esta forma de plantear el contexto, ya que me parece insuficiente y ambigua pero, aún así, sigue siendo un enfoque infinitamente mejor que la lista única de tareas, es decir, que la tradicional «to-do list».

El siguiente aspecto a tener en cuenta es cómo y cuándo comprometerse. Dice Allen que hay muchas cosas a las que no necesitas seguir la pista, ya que las harás automáticamente cuando pienses en ellas. Sobre esto también habría mucho que hablar, ya que en mi opinión es abrir la puerta de par en par a las interrupciones, pero en cualquier caso es lo que Allen dice. Por tanto, se supone que en tu sistema GTD solo están aquellas otras cosas que no se recuerdan por sí mismas ni están tan presentes. Según GTD, conviene consultar tu agenda cada vez que tengas dudas sobre cuándo y dónde tienes que estar. En mi experiencia, a menudo esto es insuficiente. La forma de evitar sorpresas desagradables con la agenda es revisarla todos los días, como hábito, al empezar el día y al terminarlo. Total, son dos minutos y te permite tener una imagen siempre fresca de qué compromisos inamovibles te esperan a corto plazo.

Por su parte, dice Allen que la lista de acciones debería ser revisada cada vez que tuvieras algo de tiempo y quisieras comprobar que estás considerando todas tus opciones. Nuevamente, mi experiencia me dice que esto es generalmente insuficiente. Para que este tipo de herramientas sea de utilidad, hay que desarrollar el hábito de utilizarlas y eso significa que, excepto cuando surge una emergencia, antes de hacer nada deberías ir a tus contextos disponibles, ver qué te has comprometido a hacer en ellos y elegir siempre a partir de ahí. Si no desarrollas el hábito de ver siempre qué estás dejando sin hacer cuando decides hacer algo, ¿cómo vas a saber que eso que has decidido hacer es realmente lo que deberías estar haciendo?

Mi impresión es que Allen y yo estamos en realidad mucho más cerca de lo que parece en este punto, solo que Allen es menos tajante que yo al expresarlo. De hecho, Allen explica – y coincido al 100 por cien con él – que hay una diferencia exponencial entre la gestión parcial y la gestión total. Si tu listado de acciones es parcial, sentirás menor control que si es completo ya que, cuanto más claro tengas todo lo qué tienes que hacer antes de decidir qué hacer en concreto, más seguridad te inspirará tu decisión. Por mi parte, añadir que cuando algo lo haces de forma parcial significa que careces del hábito, ya que un hábito es algo que haces siempre; si solo lo haces a menudo, no es hábito sino tendencia.

El valor de este nivel de perspectiva es que promueve la ejecución. El motivo por el que muchas cosas importantes se postergan hasta el último momento es porque parecen acciones pero en realidad son proyectos. De hecho, el 90 por ciento de lo que la gente que no usa GTD llama «tareas» son en realidad proyectos en GTD. Y ya sabemos que los proyectos no se hacen. El problema con las listas de tareas es que, aunque la gente no lo sabe, no se puede trabajar sobre ellas porque lo que contienen no es «accionable» o, como prefiero decirlo yo, no es «ejecutable». Por ejemplo, mucha gente cree que «convocar» una reunión o «preparar» una presentación son acciones cuando la realidad es que son proyectos. El hábito de procesar o aclarar nos permite identificar estos proyectos y, de ellos, extraer sus siguientes acciones. Eso se traduce en que al revisar nuestra lista de siguientes acciones estemos accediendo a una panorámica de acciones reales, es decir, de opciones que, a diferencia de las tareas, sí son «ejecutables».

Para terminar, una serie de matices que me costó bastante tiempo entender y diferenciar porque, para mi gusto, Allen no lo explica suficientemente claro en sus libros. Se trata de saber «qué contiene» este nivel, «para qué sirve» ese contenido, «para qué se revisa», sobre todo en contraste con «para qué se revisa» cada uno de los cinco niveles restantes, y «qué tipo de perspectiva temporal proporciona».

Por eso, como resumen, el nivel «pista de despegue»:

  • Contiene las siguientes acciones físicas que tienes que completar, bien en un momento o fecha determinada, bien lo antes posible cuando te encuentres en el contexto adecuado
  • Sirve para que hagas cosas, es decir, está orientado a la ejecución de acciones que ya has decidido con anterioridad que tienes que hacer
  • Se revisa para «decidir» qué opción elegir de entre todas las posibles. Esto es importante porque es el único de los seis niveles orientado a la toma de decisiones con aplicación inmediata
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva a muy corto plazo, típicamente la del momento actual, la de hoy y, como mucho, la del resto de la semana

Para finalizar, a este tipo de revisión yo le llamo «revisión diaria» y eso no significa solo que haya que revisarlo todos los días, sino mucho más: hay que revisarlo sistematicamente, durante todo el día, antes de decidir qué hacer.

El Efecto Knowmad en el Futuro de la Empresa

¿Cómo va a influir el «efecto knowmad» en el futuro de la empresa? Con mi respuesta a esta pregunta voy a concluir la cuatrilogía que comencé hace unas semanas y en la que he ido compartiendo aquí una serie de reflexiones sobre circunstancias y tendencias actuales que están propiciando la aparición de un «caldo de cultivo» idóneo para que se produzca lo que, en mi opinión, puede suponer uno de los procesos de cambio social y económico más profundo de las últimas décadas. Hablo, nada más y nada menos, que de la desaparición de la empresa tal y como la conocemos.

A lo largo de las últimas semanas hemos ido repensando la compensación en el trabajo del conocimiento, ante la evidencia de que los modelos tradicionales de compensación, basados en el trabajo manual, no sirven para dar respuesta a las necesidades que plantea este nuevo tipo de trabajo. También hemos visto que el futuro del trabajo y la nueva productividad nos llevan hacia una nueva estratificación social, fruto de una distribución de la riqueza más meritocrática y menos solidaria, que deriva en una mayor desigualdad y en donde la clase media pierde la relevancia que ha mantenido en las últimas décadas. Por último, en Knowmads: Talento, Voluntad y Oportunidad, hemos analizado en detalle el «fenómeno knowmad», como resultado lógico de los cambios económicos y tecnológicos ocurridos en los últimos años.

Entrando ya en materia, la mayoría de las personas que han gestionado a otras personas saben que, en condiciones normales, la contribución que cada una de ellas hace a los resultados tiende a ser tremendamente desigual. En concreto, las contribuciones de las distintas personas de una organización siguen, por lo general, una distribución normal en la que se cumple, con más o menos matices, el Principio de Pareto. ¿Qué significa esto?

Por una parte, que exista una distribución normal de las contribuciones significa que gran parte de la organización, una cifra alrededor del 60 por ciento, contribuye de forma próxima a un valor medio, bien sea ligeramente por encima o ligeramente por debajo. Este grupo está formado por los profesionales solventes que la mayoría de nosotros conocemos, gente fiable, comprometida y cumplidora. Podríamos decir que se trata de la parte de la organización que «se gana sobradamente el sueldo». A ambos lados de este grupo central tenemos otros dos, de mucho menor tamaño y que vienen a representar aproxidamente un 20 por ciento cada uno. En estos dos grupos tenemos las personas cuya contribución es significativamente inferior a la media (los «low performers») y las que lo hacen de forma significativamente superior (los «top performers»).

Por otra parte, en el tema de la contribución también se cumple el Principio de Pareto, es decir, que aproximadamente el 80 por ciento de la contribución procede del 20 por ciento de las personas. Podemos entrar a discutir si es una relación 80/20, 70/30 o 60/40 pero, en cualquier caso, está claro que hay un porcentaje comparativamente pequeño de la organización que contribuye de forma muy significativamente superior a la media.

¿Cómo influye todo lo anterior en la rentabilidad de la empresa? Parece claro que el peso relativo de los «top performers» en los resultados económicos de la organización es muy superior al del resto, sobre todo si lo comparamos con el de los «low performers». Esto significa que, en los momentos en los que la sostenibilidad económica de la empresa se ve amenazada porque la rentabilidad es muy escasa o prácticamente nula, podría decirse que su supervivencia depende, en buena medida, de poder seguir contando con las contribuciones de los «top performers». Dejémoslo ahí por el momento y reflexionemos sobre cómo se ha venido gestionando tradicionalmente a este colectivo.

Como vimos al hablar de compensación, las estructuras salariales utilizadas a día de hoy se manifiestan incapaces para retribuir de forma proporcional a la contribución y además no suelen considerar la «retribución en intangibles» orientada a incrementar la motivación intrínseca resultante del propósito, la autonomía y la maestría. Hasta no hace tanto, estas carencias de los esquemas retributivos se venía compensando con otros elementos intangibles con una enorme influencia en los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow, concretamente en lo relativo a seguridad, afiliación y reconocimiento. El sueldo podía por tanto no estar en línea con la contribución pero estos intangibles funcionaban eficazmente a la hora de equilibrar la balanza.

El problema es que la gestión del talento que la mayoría de las organizaciones ha hecho en estos últimos años, especialmente duros económicamente hablando, ha dejado bastante que desear. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para saber por experiencia que el talento rara vez tiene el peso que debería a la hora de decidir quién sale en un ERE, por ejemplo. Por desgracia, y en ocasiones por necesidad, los criterios suelen estar más relacionados con el coste del despido que con otra cosa. Y esto tiene un efecto demoledor en cuanto a conservar el talento en la organización.

Miremos fríamente la situación actual de alguien con un talento destacado en una empresa típica. ¿Qué aliciente tiene para seguir en ella? La supuesta seguridad ha dejado de serlo en gran medida, el reconocimiento es algo que generalmente se gestiona muy mal (hay mucha gente que aún no ha entendido que reconocer implica discriminar) y la afiliación cada vez es menor, como demuestran las cifras en caída libre de «engagement». Si a esto le unimos la erosión que han sufrido últimamente los salarios y la compensación en general, la situación que queda es preocupante.

Lo que han hecho las empresas inconscientemente en los últimos años es eliminar las «barreras de salida» para el talento. A día de hoy, cada vez son más las personas con talento que llegan a la conclusión de que seguir en sus empresas es malgastar su valía. Y cada vez serán más. Lo que hace que la situación sea menos desastrosa de lo que podría ser son los miedos e inseguridades, las creencias que ha transmitido un sistema educativo y un orden social en el que «lo normal» es trabajar en una empresa. Pero en la medida que el talento tome conciencia de que realmente no pierde nada arriesgándose, su abandono masivo de las organizaciones será un hecho. Veremos cada vez más knowmads, cada vez más redes productivas, tomando una relevancia cada vez mayor en el panorama económico y social.

¿Qué impacto tendrá este «efecto knowmad» en las empresas? Probablemente sea diverso pero en cualquier caso será significativo. Muchas empresas que han venido siendo económicamente viables dejarán de serlo y desaparecerán. Otras tendrán que deshacerse de ese 20 por ciento de «low performers» para sobrevivir, con el impacto social que ello conlleva. No olvidemos que el mantener ese 20 por ciento juega también un papel de responsabilidad social. Porque no se trata de culpabilizar a los low performers por serlo, sino simplemente de reconocer su existencia. Personas que han perdido la capacidad de aprendizaje, se han quedado obsoletas o carecen de los recursos intelectuales o anímicos para seguir el ritmo, son capaces de vivir dignamente a día de hoy gracias a este papel social de la empresa. La clase media probablemente nunca habría existido en caso contrario.

En resumen, la destrucción de las barreras de salida al talento está teniendo, y va a tener cada vez más, un efecto demoledor en la sostenibilidad de un modelo de organización, la empresa, que ha jugado un papel clave en las últimas décadas. Cómo serán capaces de reaccionar las empresas ante la que se avecina es toda una incógnita pero lo que está claro es que habrá consecuencias, no solo económicas sino también sociales. Que aún no sea evidente no significa que nunca vaya a serlo y, cuando llegue el momento, ¿podrán superar este reto las empresas?

Entendiendo la Perspectiva en GTD

En mi experiencia, el planteamiento que hace David Allen de la perspectiva en GTD puede generar confusión debido al tipo de metáforas que emplea. En «Organízate con eficacia» hablaba de los niveles de altitud en un avión, mientras que en «Haz que funcione» habla de «horizontes de enfoque». En ambos casos, la idea que parece intentar transmitir es la misma: que la perspectiva es una serie ordenada de niveles «visuales» relativamente homogéneos que debemos recorrer o explorar, «subiendo» o «bajando» a través de ellos con cierta frecuencia, para ganar claridad sobre una serie de elementos clave para nosotros.

Creo que la intención es buena, en la medida que persigue mostrar una imagen sencilla, armónica, global y coherente de todos los factores que integran la perspectiva. El motivo por el que, siempre en mi opinión, falla es porque lo que nos propone es una simplificación excesiva de la realidad. La perspectiva como algo único no existe. La perspectiva de la que habla Allen es lo que toda la vida se ha conocido como «tener las ideas claras». Y tener las ideas claras es resultado de integrar una diversidad de fuentes de información y de hábitos bastante menos homogénea de lo que el modelo de seis niveles de perspectiva intenta demostrar.

En posts posteriores iré desgranando uno a uno estos supuestos seis niveles que integran el modelo pero te adelanto que vas a llevarte sorpresas. Por una parte, porque vas a descubrir que esa aparente «progresión» entre niveles no existe en la práctica, por lo que eso de «subir» o «bajar» es más difícil de lo que parece. Por otra, porque comprobarás que hay diversos tipos de perspectiva y que cada uno de ellos tiene utilidades distintas. En su lado más positivo, porque te darás cuenta de que ganar perspectiva es, en la práctica, mucho más sencillo de lo que los libros de Allen pueden dar a entender en ocasiones.

En «Haz que funcione», Allen alude a Maslow y a su conocida pirámide de necesidades, intentando establecer una correlación entre los niveles jerárquicos de dicha pirámide y los «horizontes de enfoque» de GTD. La idea es buena en origen, en la medida que la preocupación por satisfacer las necesidades más básicas hace que prestemos escasa o nula atención a las necesidades que ocupan niveles superiores y, de forma análoga, en GTD es difícil que nos preocupemos de los niveles de perspectiva que David Allen llama «superiores» si carecemos de perspectiva suficiente sobre los «inferiores».

El problema con la analogía anterior es que la pirámide de Maslow es una jerarquía formada por elementos homogéneos, concretamente necesidades, mientras que la jerarquía que Allen intenta establecer con sus «horizontes de enfoque» está formada por elementos heterogéneos, ya que mezcla distintos tipos de perspectiva, los cuales persiguen diversas finalidades y contribuyen de formas también distintas. Cuando intentamos ver orden y progresividad en algo que carece de orden y progresividad, nos sentimos incómodos y perdemos interés. Al menos, eso es lo que me ocurrió a mí en mis primeros contactos con la perspectiva en GTD.

Otro elemento que echo en falta en esta parte del método es la finalidad de ganar perspectiva. ¿Para qué quiero o necesito yo ganar perspectiva? Según lo cuenta Allen, el objetivo es ganar claridad y eso está muy bien pero, ¿para qué me sirve a mí tener claridad? Creo que limitar la finalidad de la perspectiva a «ganar claridad» resta valor al ejercicio en general. Suena a algo que está bien pero sin lo que se podría vivir llegado el caso. Y como casi todos andamos mal de tiempo, el caso llega con bastante frecuencia y, por consiguiente, solemos dedicar poca atención a la perspectiva.

Si centramos la temática en el campo del trabajo del conocimiento y en la necesidad imperiosa de decidir constantemente qué no hacer, la perspectiva adquiere una nueva dimensión en cuanto a su propuesta de valor. La perspectiva es, fundamentalmente, resultado de revisar de forma periódica una serie de elementos. Esta revisión periódica nos aporta información útil y relevante para nuestro proceso cotidiano de toma de decisiones, que en gran parte suele ser intuitivo. Luego en la medida que tengamos el hábito de incorporar informaciones útiles y relevantes, estaremos mejor equipados para tomar decisiones correctas. Y, por si esto fuera poco, el incorporar informaciones útiles y relevantes como resultado de un ejercicio proactivo, y no cómo respuesta a una necesidad que ha surgido, también nos va a permitir ser proactivos nosotros, anticipando situaciones que, de no ser previstas, podrían afectar negativamente a nuestra productividad.

En definitiva, claridad sí pero, más que claridad, digamos incorporación sistemática y proactiva de información útil y relevante para tomar mejores decisiones. Esto sí que hace más evidente cómo influyen los hábitos relacionados con la perspectiva en nuestra eficacia y en nuestra eficiencia o, dicho de otra forma, cómo la perspectiva influye en nuestra efectividad ayudándonos a vivir una vida mejor.

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