Además de Innovar, Aprender a Trabajar

epic fail Además de Innovar, Aprender a TrabajarÚltimamente, parece que la solución a todos nuestros males se resume en la palabra mágica “innovar” y eso es muy peligroso. No me interpretes mal. Soy un convencido de la innovación. Más que necesario, yo diría que innovar es imprescindible. Pero innovar no es suficiente. En realidad, se trata de hacer todo lo que ya habría que estar haciendo y, además, innovar.

Parece que la “calidad total” o la “mejora continua” son reliquias del pasado. Modas que tuvieron su momento y después quedaron atrás. Eso estaría bien si hubiéramos agotado su recorrido, pero la triste verdad es que casi ni lo iniciamos.

Este post tiene bastante de “pataleta”. Reconozco estar más que harto de lo mal que, a menudo, se trabaja en España. Puede sonar a tópico, pero no lo es. En todas partes hay gente competente y gente incompetente; gente trabajadora y gente vaga. Nuestro problema, más que las personas, es la cultura. En España estamos mayoritariamente asentados en la cultura del “ya vale”. No es que trabajemos menos ni peor que el resto, es que nuestro umbral de tolerancia a la chapuza es mucho mayor.

Hay mucha gente con mentalidad de mal estudiante. No buscan “sacar nota”, sino simplemente aprobar. El problema cuando tu meta es aprobar, es que estudias lo justo y al final acabas suspendiendo mucho más de lo que te esperabas. Trabajando pasa igual. Muchos van a “salir del paso”, a “cubrir el expediente”. Y esto es mortal para cualquier economía.

Innovar está muy bien, pero sin olvidar que ya hay modelos de negocio contrastados y asentados, negocios que funcionan porque satisfacen demandas reales fruto de necesidades reales. Negocios y empresas que se encaminan en línea recta hacia su desaparición no por falta de innovación, sino porque fallan en lo básico: la ejecución.

Muchas de nuestras organizaciones se han convertido en el caldo de cultivo idóneo para la incompetencia impune. En ellas, hacer las cosas mal sale gratis al que las hace, porque las consecuencias las pagan “otros”. Esos “otros” son compañeros, proveedores o, peor aún, clientes. Y cuando tus clientes se ven obligados a pagar por tu incompetencia, es cuestión de tiempo que te quedes sin clientes y tengas que cerrar.

Voy a ilustrar todo lo anterior con un ejemplo real. Este verano decidí, después de mucho tiempo, acometer una serie de reformas que tenía pendientes en casa.

Tenía que cambiar la caldera. Como la instalación original de obra estaba mal hecha, para poder cambiar la caldera atmosférica por otra estanca tenía que cambiar antes los muebles de la cocina, a fin de dejar paso a las conducciones. Hasta ahí, todo normal. La aventura comienza cuando voy a pedir presupuesto. Para empezar, un pago por adelantado para que vengan a casa a medir, requisito indispensable para que me hicieran un presupuesto del cambio de caldera. Luego, a esperar cinco semanas para que instalen la cocina, un modelo estándar de un catálogo estándar de un fabricante estándar. Vamos, casi “just in time”. Les envío un plano a escala hecho por mí pero parece que no les sirve, así que tiene que venir otra persona a casa a medir la cocina. Bien, esto promete. Parece que somos gente concienzuda…

Pasan las semanas y llega el momento de la verdad. Vienen a instalar la caldera. ¡Vaya! Parece que el “experto en medir calderas” ha cometido un “pequeño” error: falta medio metro de tubo para que la salida de gases llegue al exterior de la vivienda… Me autoengaño diciéndome que será mala suerte.

Llegan los muebles de la cocina y, ¡qué casualidad! También están mal medidos. No cabe uno de los armarios, ya que es demasiado ancho. Instalan el resto pero hay que esperar otras cinco semanas a que fabriquen el que habían medido mal. Además, los tiradores de los armarios no son los que aparecen en el pedido. Hay que llevarse todas las puertas para que les cambien los tiradores.

Cuando acaban de montar la cocina llega otro “experto en mediciones”. Imagino que el montador de cocinas – que hizo un trabajo impecable, por cierto – no sabía medir encimeras… Así que llega el “experto en medir encimeras”, mide y se va. A los pocos días llega la encimera y ¡vaya! También está mal medida. Resulta que el hueco del fregadero ha ido a caer encima de la lavadora… Pues nada, a llevarse la encimera, medir de nuevo y a esperar otros cuantos días a que venga “la buena” y la monten.

Llega el armario que falta y vienen a montarlo. ¡Qué faena! Resulta que lleva dos rieles y uno ha llegado mal medido y es corto, así que el armario se queda a medio montar un par de semanas más hasta que viene la pieza correcta.

Resumen de lo anterior: dos viajes para instalar la caldera en lugar de uno, cinco viajes para montar la cocina en lugar de uno y dos viajes para montar la encimera en lugar de uno. Como yo contraté un precio cerrado, todos estos costes de incompetencia van directamente en contra del margen comercial. La instalación de mi cocina les ha debido resultar ruinosa.

Alguien podrá decir que es mala suerte, simple casualidad. ¿Tres personas distintas que vienen a medir y las tres miden mal? No creo en este tipo de casualidades.

Por desgracia, esto es lo habitual. Unas semanas antes había encargado unos portabicis para llevar las bicis de montaña al pueblo. Los encargué tres semanas antes, a fin de asegurar que no habría problemas. Cuando pedí presupuesto por teléfono me dijeron que no hacían presupuestos telefónicos pero que no me preocupara, que siempre tenían piezas en stock. Cuando al día siguiente fui al concesionario a que me hicieran el presupuesto, me dijeron que una de las piezas estaba agotada y tardaría tres semanas en llegar. Aún así, podría tener los portabicis a tiempo. Si se cumplían los plazos, solo habría perdido unas horas.

Llega el día y dejo el coche en el taller a las 9:00. Me dicen que es una instalación complicada y que tardarán cuatro o cinco horas. A la hora de comer me llaman y me dicen que acaban de descubrir que les falta una pieza. La persona que las pidió olvidó incluirla. Me dicen que si la pido en ese momento, la recibirán al día siguiente y que al otro tendría instalados los portabicis. ¿Dos días más? Les digo que no, que ya veré si lo instalo al año que viene y que los desmonten.

Resumen de lo anterior, cuatro horas para medio montar los porta-bicis y otras tantas para desmontarlos. Yo no pagué nada, evidentemente, así que una jornada entera de un mecánico se fue a pérdidas.

Tengo muchos más ejemplos similares pero no quiero aburrirte. ¿Qué tienen todos ellos en común? Que ni el que pidió mal las piezas para el portabicis, ni el que midió mal la encimera, ni el que midió mal la cocina, ni el que midió mal las conducciones de caldera se han visto afectados por su incompetencia. Todos van a cobrar a final de mes, lo mismo que si su trabajo hubiera sido excelente. Los que “pagan” su incompetencia, además del cliente – que soy yo- son los montadores de la caldera, la cocina, la encimera o el portabicis. Algo falla en estas organizaciones.

Si mañana estas empresas cierran, no será por falta de innovación sino por una lamentable ejecución. Si trabajas mal, no hay negocio que funcione, por muy innovador que sea. Por eso, además de innovar, lo primero es aprender a trabajar.

GTD: La Complejidad de Gestionar lo Simple

luz y prisma GTD: La Complejidad de Gestionar lo SimpleUna de las objeciones típicas que se hacen sobre la metodología GTD es que es “compleja”. Por algún motivo que no alcanzo a entender, nos hemos instalado en la creencia de que todos los problemas deben tener siempre una solución sencilla. Esta creencia infundada es una de las más dañinas para la productividad personal, ya que dificulta enormemente el aprendizaje de nuevas técnicas y, por consiguiente, su mejora.

La mejor forma de refutar o validar cualquier creencia es contrastándola con la realidad. Por llevarlo al plano concreto de la productividad personal, usar una única lista de tareas será, para la mayoría de las personas, una solución “sencilla”, mientras que usar media docena de listas distintas sería considerado por muchos como una solución “compleja”. No voy a entrar aquí sobre qué es qué, porque me parece irrelevante. Lo relevante es el propósito que te lleva a decidir que lo que vas a usar para gestionar tus compromisos es una herramienta llamada “lista”.

Se entiende que el propósito que persigues al elegirla es que te ayude a hacer una mejor gestión de esos compromisos, ¿no? Luego la validación de la herramienta que elijas deberá ser en función de lo mucho o poco que contribuya a ese propósito, no de si es “sencilla” o “compleja”, ni de cualquier otro criterio que se nos ocurra. Caer en la anécdota de descartar a priori una herramienta potencialmente útil porque nos parece compleja es permitir que el árbol nos impida ver el bosque.

La gran paradoja de la productividad personal es que para gestionar tus cosas más complejas es suficiente con usar herramientas simples, mientras que para gestionar tus cosas más simples necesitas herramientas complejas.

Es más, para las cosas más complejas, probablemente ni necesites herramientas. Al fin y al cabo, ya sabes cuáles son tus valores o las cosas que más te importan. Tampoco necesitas una herramienta para saber cuáles son tus grandes objetivos vitales a medio y largo plazo.

Sin embargo, para gestionar la gran cantidad y variedad de cosas mucho menos trascendentes que tienes que hacer, sí que necesitas herramientas. Las necesitas porque, aunque sean cosas simples, son muchas. El volumen de compromisos “menores” es enorme y nuestra mente no es capaz de gestionarlos todos de forma eficaz.

Si alguna vez has usado una lista única de tareas, sabrás que su utilidad es limitada. Por el contrario, si en lugar de una lista única utilizas un conjunto de listas específicas, mucho más reducidas y a la vez mucho más completas, su utilidad puede llegar a ser espectacular. Muchas listas es más complejo que una lista, de eso no hay duda. Pero, ¿qué es mejor, usar una única lista que no sirve o usar varias listas que sí sirven? Si nos fijamos en nuestro propósito, la respuesta está clara.

Cuando solo tienes unos cuantos compromisos, una única lista es más que suficiente. Pero si, como muchas personas, tus compromisos se cuentan por decenas, una única lista es insuficiente para gestionarlos eficazmente. No importa lo simples que sean esos compromisos.

Para poder aprender y aplicar GTD, antes es preciso desaprender muchas creencias que nos lo impiden. Si no tomas conciencia de que la gestión de tus cosas simples es mucho más compleja que la gestión de tus cosas complejas, te costará mucho desarrollar los hábitos que propone GTD.

Al contrario, si reconoces que gestionar un gran volumen de compromisos que compiten por tu atención puede llegar a ser tremendamente complejo, habrás dado un primer gran paso en el aprendizaje de GTD: ser consciente de la complejidad de gestionar lo simple.

#GTD4Mgrs: ¿Es Realmente Necesario un GTD para Managers?

preofesionales reunidos #GTD4Mgrs: ¿Es Realmente Necesario un GTD para Managers?Hace un par de días me reencontré con un amigo, lector veterano de este blog y directivo en una gran multinacional, y durante nuestra conversación me comentó que echaba de menos, por parte de la comunidad de bloggers de GTD, una serie de posts que acercaran GTD al mundo directivo. Se refería a artículos explicando los fundamentos y conceptos básicos de GTD puestos en un contexto de management, tanto en lo referente a las particularidades que pueden conllevar este tipo de posiciones a la hora de aplicar GTD, como en las ventajas que el empleo correcto de esta metodología ofrece a las personas que ocupan dichas posiciones.

Si lees este blog desde hace tiempo, sabrás que soy muy poco partidario de “versionar” GTD, por no decir nada partidario. Si hay algo a lo que David Allen prestó una especial atención, fue a que su metodología se basara en principios universales, es decir, principios válidos en cualquier circunstancia y, por tanto, independientes de la ocupación, la edad, el género, el nivel cultural o económico, el país y, en general, cualquier otro rasgo utilizado para categorizar a las personas.

Si eres persona, GTD siempre funciona. Esa es la verdad que compartimos quienes llevamos muchos años usándolo. Otra cosa es que no uses realmente GTD, sino la interpretación que tú has hecho de GTD. Por eso es importante distinguir entre que a ti no te funcione tu versión de GTD y que GTD no funcione.

Al margen de lo anterior, el interés por parte de los altos directivos hacia la mejora de la productividad personal en general, y hacia la metodología GTD en particular, ha aumentado notablemente durante los últimos meses. Se trata de una excelente noticia, porque el interés que este colectivo ha mostrado tradicionalmente hacia competencias como la productividad personal era prácticamente nulo. Una reacción lógica hasta cierto punto, ya que los cursos de “gestión de tiempo” hace mucho que se convirtieron en una commodity bastante desprestigiada.

Afortunadamente, a día de hoy la situación está cambiando rápidamente. Energía, seguros, farma, logística, servicios, sector público… Altos directivos de casi todos los sectores han empezado a plantearse seriamente la búsqueda de soluciones realistas a los retos que el trabajo del conocimiento ha puesto en nuestras vidas. Todos ellos comparten además una preocupación genuina por las personas de sus equipos, conscientes de que la mejora de su productividad personal redundará en la mejora de la de sus equipos y, con ello, en la mejora de la productividad de sus organizaciones.

Volviendo al principio del post, el caso es que llevo varios días pensado en la conversación con mi amigo y preguntándome si realmente tendría sentido escribir una serie sobre “GTD para Managers”. Durante este tiempo, me han venido a la memoria experiencias recientes, explicando a altos directivos las ventajas que GTD ha traído a mi vida. He estado recordando el tipo de preguntas, comentarios, dudas y objeciones que he escuchado por parte de este colectivo, buscando pautas comunes que lo diferencien de otros colectivos y que justifiquen un enfoque específico de GTD.

La conclusión a la que he llegado es que estas diferencias comunes existen. La más evidente de todas ellas es el ratio entre próximas acciones propias y delegadas. Para una persona “normal” usuaria de GTD, el porcentaje de próximas acciones propias es muy superior habitualmente al de próximas acciones delegadas. Para una persona en una posición directiva, esta relación será normalmente la inversa: muchas más próximas acciones delegadas que propias, ya que, por definición, el rol de un alto directivo es “hacer que se hagan las cosas”, no “hacer las cosas”.

Otra diferencia significativa es el peso relativo que el apartado de perspectiva tiene en el ámbito profesional. Si para cualquier persona “normal” la perspectiva permite acceder a un nivel superior de productividad personal, el efecto que la mejora de la perspectiva produce en el colectivo de personas “directivas” es exponencial, ya que afecta no solo a su propia productividad personal, sino que se expande, abarcando a todas las demás personas bajo su área de influencia.

Una diferencia adicional está relacionada con la necesidad que tienen las personas en posiciones directivas de tomar decisiones correctas sobre qué hacer y, especialmente, qué no hacer. Si para algo es potente GTD, es para esto. En lugar de tomar decisiones basadas únicamente en el instinto o en criterios de dudosa objetividad como la importancia, la urgencia o la prioridad, GTD proporciona un método de toma de decisiones basadas en informaciones objetivas y esto, cuando ocupas una posición directiva, no tiene precio.

Consecuencia de todo lo anterior es que he decidido escribir una serie de posts sobre “GTD para Managers”. El título de todos ellos comenzará igual que el de este post, con el hashtag #GTD4Mgrs, para el que también he creado una categoría específica. Mi intención es ir escribiendo uno o dos posts al mes sobre el tema. Durante este tiempo, iré abordando los detalles de la metodología GTD desde la perspectiva de una posición directiva. Aprovecharé para “desempolvar” recuerdos y experiencias propias de los cinco o seis años que estuve usando GTD como directivo, combinándolo con lo que sigo aprendiendo de este colectivo en los talleres que facilito.

Si ocupas una posición directiva, o aspiras a ocuparla, creo que esta serie puede serte de gran utilidad, tanto para descubrir GTD, como para conocerlo mejor o profundizar en él. Y aunque no ocupes una posición directiva, ni aspires a ocuparla, esta serie puede ofrecerte nuevos enfoques que te ayudarán a sacar aún más partido de la metodología. En uno y otro caso, será una interesante experiencia de aprendizaje, para la que cuento contigo. ¿Te animas?

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