7 Reflexiones sobre Redes Productivas

redes multicapa 7 Reflexiones sobre Redes ProductivasHace un par de meses publiqué una entrada en la que escribía sobre 10 diferencias entre equipos y redes productivas. En dicha entrada me centraba, sobre todo, en las diferencias entre equipo y red porque, a diferencia de lo que ocurre con los equipos, las redes son estructuras todavía poco conocidas en el mundo organizativo.

En este caso me gustaría compartir contigo una serie de reflexiones únicamente acerca de las redes, a fin de profundizar un poco más en sus características y contribuir en lo posible a una mejor comprensión de las mismas.

Mi primera reflexión tiene que ver con la diversidad que, a menudo, se confunde con la simple diferencia. Una red productiva es una suma de diversidades complementarias, es decir, de diferencias concretas que se aportan mutuamente algo positivo y enriquecedor. Me parece importante destacar esto porque, en mi opinión, permite distinguir entre una red y una red productiva. Una red puede ser un popurrí de personas que comparten un determinado interés. Sin embargo, una red productiva requiere algo más. Para ser productiva, una red debe sustituir el popurrí de diferencias por una “diversidad enriquecedora”, es decir, una red productiva debe posibilitar la existencia de un sistema en el que determinadas diferencias se combinen de forma positiva en lugar de anularse mutuamente. Una consecuencia directa de esto sería que no es suficiente que un grupo de personas compartan un interés para que puedan formar una red productiva. Además de diferentes, necesitan ser complementarias.

Mi segunda reflexión es sobre el tamaño. Una red puede tener un tamaño ilimitado pero, para ser red productiva, su tamaño debe permanecer dentro de lo que en #redca llamamos “dimensión humana”. Dicho de otra forma, los nodos de la red deben conocerse entre sí y poder interactuar de forma fluida. Esta aparente limitación debida al tamaño tiene fácil solución, ya que la red es una estructura escalable gracias a su capacidad para generar meta-estructuras, es decir, para dar lugar a meta-redes (redes de redes). Una meta-red es una red N-dimensional, es decir, un conjunto de redes distribuidas en una especie de multi-capa de N dimensiones. Desde un punto de vista práctico, se da la paradoja de que, aún existiendo una limitación de tamaño en la estructura básica “red”, el tamaño máximo de la estructura reticular es ilimitado gracias a las posibilidades que ofrece la estructura superior “meta-red”. Por eso las empresas del futuro serán meta-redes productivas.

Mi tercera reflexión trata sobre el origen y crecimiento de las redes. Una red surge a partir de dos o más personas que comparten un interés. A partir de ahí, la red crece por adherencia de nuevos nodos, bien porque estos nuevos nodos vayan llegando de forma espontánea, bien porque sean invitados por alguno de los nodos ya existentes en la red. En el caso de redes productivas, creo que es importante que exista una relación previa de interés entre al menos un nodo de la red y cualquier persona externa a la red que desee convertirse en nodo. Esto permite un “crecimiento cualificado” de la red y reduce el riesgo de popurrí que mencionaba en mi primera reflexión. Tendríamos así que la red se genera a partir de pares de personas que comparten al menos un interés. Podríamos hablar de un “interés P2P“, aunque yo prefiero hablar de “relaciones I2I” (Interest to Interest). Una relación I2I es la que existe entre dos nodos de una red que comparten conscientemente un interés determinado. Una red productiva se genera a partir de relaciones I2I entre los nodos ya existentes en la red y personas externas a la red que desean formar parte de ella, o que son invitadas a ella. Por tanto, una red puede describirse como el espacio que resulta de agregar las intersecciones de interés de sus pares de nodos.

Mi cuarta reflexión tiene que ver con el proyecto como elemento generador de redes. La mayoría de las organizaciones que conocemos son estructuras ya creadas que abordan proyectos. Este tipo de relación entre proyecto y estructura significa que, en la práctica, el proyecto debe en cierta medida ajustarse a la estructura, ya que ésta es previa al proyecto y, por lo general, poco flexible. Esto no es bueno ni malo en sí. Tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Lo que ocurre es que en un tiempo de grandes cambios acelerados como el que vivimos, la flexibilidad es un valor al alza y si algo caracteriza a las organizaciones tradicionales es su escasa flexibilidad. En el caso de las redes productivas, el proceso es el inverso. El proyecto nace antes que la red que lo aborda. De hecho, la red se configura a la medida del proyecto. Como dice mi amiga @Odilas en su metared The Project, las redes productivas permiten tejer “equipos especiales para proyectos únicos“. El proyecto llega y despierta un interés. Alrededor de ese interés comienzan a adherirse nodos y así se teje la red. Es el proyecto quien genera la estructura, no la estructura quien condiciona y limita el proyecto.

Mi quinta reflexión contempla la relación entre la eficacia de una red y el grado de cohesión entre sus nodos. Del mismo modo que hablamos de relaciones de interés, o “relaciones I2I”, existen relaciones de desacuerdo, o “relaciones D2D” (Disagreement to Disagreement). Una relación D2D es la que existe entre dos nodos de una red entre los que existe un desacuerdo consciente determinado. Las existencia de relaciones D2D es resultado natural de la diversidad existente en las redes productivas. El grado de cohesión de una red viene definido por la mayor o menor tensión internodal de la red (TI). La tensión internodal (TI) es la diferencia entre el grado de desacuerdo (D2D) y el grado de solapamiento de intereses (I2I) entre los nodos:

TI = ∑D2D - ∑I2I

Cuanto más negativa sea la tensión internodal, más cohesionada estará la red. Cuando la tensión internodal es positiva, significa que el grado de desacuerdo entre nodos es superior al solapamiento de intereses y por tanto la red se deshace o simplemente no llega a existir.

Mi sexta reflexión guarda relación con el proceso de toma de decisiones en el seno de una red productiva. A diferencia de lo que ocurre en los equipos y, en general, en las organizaciones tradicionales, la toma de decisiones en una red no es por consenso sino por consentimiento. De hecho, si existe una diversidad real, es poco probable que las decisiones puedan tomarse por consenso, al menos en su mayoría. Esto nos lleva a la necesidad de que los nodos de una red productiva sean personas con criterio formado, pensamiento crítico, capaces de exponer y defender ideas y, sobre todo, habituadas a hacer un uso creativo del conflicto desde una marcada voluntad integradora, es decir, personas enfocadas en construir sobre el área fértil en la que se solapan los nodos.

Mi séptima reflexión es acerca de la necesidad que tiene una red productiva de contar con una representación equilibrada de roles. Además de las competencias de cada nodo y de los necesarios solapamientos de intereses, para que una red productiva trabaje de forma eficaz y eficiente es preciso que se jueguen todos los roles necesarios que a día de hoy se asocian con un alto rendimiento. A diferencia de lo que ocurre en estructuras más rígidas, los roles en una red son dinámicos y ni están asociados a una o varias personas ni cada persona tiene por qué desempeñar siempre los mismos roles. Esto otorga un plus de plasticidad a las redes a la hora de adaptarse a las necesidades concretas del proyecto en cada momento.

En el mundo de las redes productivas está – también – todo por hacer. Estas siete reflexiones pretender ser únicamente un punto de partida para una conversación más amplia sobre qué conviene, refuerza y caracteriza a una red productiva. Me encantaría contar con tus reflexiones en los comentarios a este post. ¿Te animas a participar?

GTD: Aprendiendo a Tratar con las Cosas

monigote y decisiones GTD: Aprendiendo a Tratar con las CosasSi no te ocupas de tus cosas, éstas seguirán molestando a la parte consciente de tu mente ya que, en general, esos pensamientos están ahí por alguna razón, aunque ahora mismo no puedas detenerte a averiguar cuál es ni si tienes o quieres hacer algo al respecto.

Teniendo claro lo anterior, ¿qué significa exactamente “tratar con las cosas”? La respuesta es sencilla: consiste en ir tomando los elementos que en su momento capturaste o recopilaste en tus bandejas de entrada y decidir, para cada uno de ellos, qué es en concreto y qué significa para ti, y tomar una decisión al respecto. En función de esa decisión, el elemento irá luego a parar a un contenedor determinado, junto con otros elementos que comparten un significado equivalente [esta última parte corresponde a un tercer paso que veremos en futuros posts].

Un detalle muy importante es que, una vez decidido qué es, qué significa para ti y qué hacer [o no] con un elemento, dicho elemento debe – necesariamente – abandonar la bandeja de entrada e ir a parar a otro sitio distinto.

Si en el primer paso de captura o recopilación, la mejor práctica es evitar al máximo cualquier tipo de análisis o toma de decisiones, aquí se trata precisamente de todo lo contrario, es decir, de analizar qué es todo eso que capturaste o recopilaste y de definir qué implica para ti.

La diferencia entre los dos primeros pasos para obtener el control en GTD, recopilar o capturar y procesar o aclarar, es muy significativa y por eso es importante no confundirlas ni mezclarlas.

En la Matriz de la Autogestión en GTD aparecen dos cuadrantes opuestos: el Micromanager/Implementador y el Creador Loco/Visionario. Esta misma polaridad aparece a nivel individual, entre la parte que tiene ideas y la parte que decide qué hacer con ellas.

La parte de Visionario funciona mejor con pocas restricciones. Así puede tener todo tipo de ideas, pensamientos e inspiraciones, independientemente del momento y el lugar. La bandeja de entrada es su mejor aliada, ya que le permite recopilar o capturar todo eso que va surgiendo sin tener que preocuparse por ello. Haber desarrollado el hábito de recopilar o capturar y contar con las herramientas adecuadas para ello invita a tu parte más creativa a tener más ideas y a explorar más cosas. A fin de cuentas, alguien se ocupará más adelante de todo ello…

De hecho, ese alguien que se ocupará de ellas eres también tú, pero en modo operativo. Cuando estás en este modo, tu trabajo consiste en ir tomando cada uno de esos elementos previamente recogidos, aclarar qué son y qué significan y tomar decisiones sobre ellos.

Los problemas surgen cuando fuerzas al Visionario a tomar decisiones y a hacer elecciones, o cuando le pides al Implementador que amplíe su forma de pensar y ejercite su creatividad. Cuando esto pasa, estas forzando a esas modalidades a realizar actividades que no resultan naturales para ellas.

Esta es precisamente una de las principales razones por las que las formas de organización tradicionales tienen tan poco éxito, ya que – en aras de una supuesta simplificación – lo que hacen es comprimir dos enfoques complementarios pero opuestos en una única directiva para organizarlo todo. Y este planteamiento funciona poco y mal.

El control solo es posible cuando la actividad de recopilación o captura no interfiere con la de procesado o aclaración. Necesitas un sistema que te permita capturar todos los inputs y, a la vez, te asegure que vas a evaluar y gestionar esos inputs de forma fiable.

La gente que apunta todo en una única lista pierde el tiempo. Este tipo de lista única no sirve por varias razones:

  1. Una lista con muchos elementos no es usable, en la medida que desincentiva su revisión
  2. Las listas de elementos heterogéneos no proporcionan el necesario contraste para una buena toma de decisiones sino que contribuyen a aumentar la indecisión y favorecen la procrastinación
  3. Estas listas rara vez contienen todo lo que deberían contener, es decir, ni está todo lo que se debería haber recopilado o capturado, ni tampoco se ha procesado o aclarado lo suficiente su contenido, por lo que el grado de control que podrían llegar a ofrecer estaría siempre limitado

Es cierto que la lista única es mejor que tenerlo todo en la cabeza pero, aún así, está muy lejos de ser la solución ideal, ya que obliga a tu mente a combinar dos funciones en un mismo lugar, y eso es muy limitante.

Si intentas analizar las buenas ideas cuando surgen, lo que sucede es que se bloquea su generación. Por eso, la generación de ideas y la evaluación de ideas deben ser procesos separados en el tiempo. El pensamiento generativo debe poder ejercerse libremente y después, cuando ha terminado su labor, ceder el paso al pensamiento analítico.

Cuando intentas hacerlo todo a la vez, ambos pensamientos colisionan y el resultado es muy inferior al que podría ser. Por eso es importante separar ambos pensamientos: primero recopilar o capturar las cosas y, después, tratar con las cosas.

Doctor, mi Organización tiene TDA-H

sobreabundancia de estimulos Doctor, mi Organización tiene TDA HHace unos días, mientras disfrutaba leyendo este fantástico post de David Sánchez sobre la importancia de prestar la atención justa a las distracciones, no pude evitar encontrar un paralelismo entre muchos de los síntomas que caracterizan el TDA-H y los comportamientos que a diario pueden observarse en un gran porcentaje de las personas que trabajan en nuestras organizaciones.

Por si no sabes a qué me refiero, el TDA-H, también conocido como Trastorno por déficit de atención con hiperactividad, es un síndrome conductual, es decir, un conjunto de síntomas relacionados con comportamientos. Aunque son muchos los síntomas que se asocian a este trastorno, me han parecido particularmente llamativos los siguientes comportamientos que muestran las personas que lo padecen:

  • Tienen dificultad para mantener la atención en las tareas
  • Evitan tareas que requieren esfuerzo mental
  • Parecen no escuchar cuando se les habla
  • Se distraen fácilmente por estímulos irrelevantes
  • Hablan en exceso
  • Actúan sin pensar
  • Hablan en momentos poco oportunos o responden precipitadamente a preguntas que todavía no se han acabado de formular
  • Interrumpen a los demás o se entrometen en sus asuntos
  • Son poco previsoras y olvidan planificar
  • Se muestran impacientes y tienen dificultad para aplazar una gratificación
  • Pierden con facilidad la paciencia
  • Tienen mal humor o irritabilidad

Además, dicen los expertos que “habitualmente, los síntomas empeoran en las situaciones que exigen una atención o un esfuerzo mental sostenidos o que carecen de atractivo o novedad intrínsecos”, o sea, parece que el día a día de una persona cualquiera en casi cualquier organización tradicional no ayuda demasiado icon smile Doctor, mi Organización tiene TDA H

Algunas de las consecuencias de padecer este síndrome, según los expertos, son:

  • Levantarse continuamente de su asiento, charlar con los compañeros, hacer ruido…
  • Su dificultad de concentración les hace distraerse fácilmente, llevándoles a dedicar más tiempo de lo normal a la ejecución de las tareas
  • Su impulsividad les suele llevar a un deseo de terminar las tareas lo más rápido posible, lo que provoca que cometan errores
  • Todo ello tiene como consecuencia que les provoque una baja autoestima, apareciendo entonces otros trastornos como la depresión y la ansiedad

¿A cuánta gente conoces que expresa por lo menos media docena de los comportamientos anteriores? Probablemente a unas cuantas. Evidentemente carezco de los conocimientos necesarios para hacer un diagnóstico pero sí puedo compartir mi punto de vista al respecto. Mi impresión es que muchas de nuestras organizaciones padecen TDA-H o algo muy parecido. Y tengo esta impresión porque me parece evidente que un porcentaje amplio de las personas que trabajan en ellas expresan muchos de los comportamientos característicos de este trastorno.

Sin embargo, del mismo modo que hay muchos especialistas que son críticos con el TDA-H y piensan que hay una tendencia generalizada a su sobrediagnosticación, hasta el punto que algunos afirman que no existe y que el TDA-H es un invento, yo no creo que el problema de nuestras organizaciones sea realmente una enfermedad. Creo que lo que ocurre es el resultado de una falta de adaptación a la nueva realidad por parte de las organizaciones y las personas. El mundo, la sociedad, la tecnología, la naturaleza del trabajo… Todo ha cambiado profunda y rápidamente en un periodo de tiempo muy corto. A pesar de ello, nuestras organizaciones y la forma en que las personas interaccionamos con el entorno apenas han evolucionado en comparación con los cambios que han tenido lugar. Me cuesta mucho creer que lo que vemos a diario a nuestro alrededor sea simplemente una epidemia generalizada.

Porque, ¿hasta que punto sabemos que estos comportamientos son síntomas de una enfermedad y no consecuencia de una serie de factores internos y externos? ¿En qué medida están las personas preparadas para gestionar de forma eficaz su atención en estos tiempos de infoxicación crónica? ¿En qué momento del proceso educativo se ha enseñado a estas personas a gestionar la atención con herramientas válidas y acordes a la realidad en que vivimos? ¿Qué pasaría si estas mismas personas, sometidas a esos mismos estímulos, contaran con los conocimientos y las herramientas adecuadas para gestionarlos?

La medicina occidental es criticada por ocuparse excesivamente del tratamiento de los síntomas y no prestar la suficiente atención al tratamiento de las causas. Cuando recetamos liderazgo para solucionar el bajo engagement o mindfulness para combatir el estrés, ¿no estaremos cometiendo el mismo error?

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