Efectividad personal y gestión emocional del compromiso

En los comentarios al post «Cumplir tus compromisos es cuestión de perspectiva», David Barreda utilizaba la expresión «gestión emocional» al referirse a dudas que le surgían sobre cómo pueden interferir las emociones a la hora de revisar con la frecuencia necesaria un sistema externo y confiable de recordatorios para gestionar de manera adecuada nuestros compromisos.

No he hablado con David sobre el tema, por lo que es posible que esté malinterpretando su comentario. Aun así, creo que sigue mereciendo la pena reflexionar sobre la relación entre compromiso y efectividad, en un intento por dar respuesta a preguntas como por qué hay personas que, convencidas de su compromiso con algo, no actúan en consecuencia o cómo afectan las emociones en la expresión del compromiso.

Compromiso es lo que expresan las acciones

Para mí, lo primero es entender con nitidez qué significa compromiso, ya que es una palabra que se usa habitualmente de forma inadecuada. Un aspecto fundamental en este sentido es que los compromisos no se tienen, se expresan. Como psicólogo social, una de mis premisas básicas de trabajo es «observar lo que la gente hace, más que lo que la gente dice», una premisa que considero indispensable también a la hora de identificar el compromiso.

Si quieres saber con qué está comprometida una persona, observa sus acciones. Lo que la gente diga en relación a sus compromisos tiene una importancia relativa. Si no hay una coherencia entre su discurso y sus acciones, lo que te está dando información válida sobre sus verdaderos compromisos son sus acciones.

La confusión entre deseo y realidad es algo habitual. Son muchas las personas convencidas de estar comprometidas con algo y que, a pesar de su convencimiento, no lo están. Y no lo están porque no lo expresan, es decir, porque ese compromiso no es deducible a partir de la observación de sus acciones.

También hay muchas personas que «quieren», con todas sus fuerzas, estar comprometidas con algo. Lo «desean» intensamente y, a pesar de ello, son incapaces de expresar su compromiso y, por tanto, de lograr que ese compromiso exista. La dura realidad a la que nos lleva todo esto es que una buena parte de los compromisos no lo son.

Por último, «romper un compromiso» es simplemente una forma de hablar. En sentido estricto, «compromiso roto» y «compromiso inexistente» son sinónimos. Lo que sí se puede hacer en cualquier momento es «renegociar» un compromiso.

Entre el compromiso y las acciones están las emociones

El obstáculo entre el «compromiso deseado» y el «compromiso expresado» son las emociones, que a su vez están influidas por los valores y las creencias, sin olvidar los hábitos que ya tenemos.

Pongamos un ejemplo sencillo: te «comprometes» a hacer deporte de forma regular con el propósito de mejorar tu salud. Hasta ahí, perfecto. Te apuntas a un gimnasio, o a un grupo de gente que ya practica regularmente alguna actividad deportiva. Te pones los consiguientes recordatorios en tu calendario y te aseguras de disponer del equipamiento deportivo (ropa, calzado…) necesario para poder cumplir tu compromiso.

Llega la primera semana y cumples un par de días con tu compromiso. La segunda semana también. Esto marcha. La tercera te surge no sé qué y uno de los días que tenías previsto hacer deporte no puedes. La cuarta es una semana de esas para olvidar, que se traduce en que no puedes hacer deporte. La quinta te da una pereza horrible y a partir de ahí la intención de hacer deporte pasa a la historia. La pregunta es: ¿ha existido un compromiso real con hacer deporte? La respuesta es, evidentemente, no.

Sin duda, tenías intención de hacer deporte, es posible que incluso desearas intensamente tener el compromiso de hacerlo, pero la expresión de tu compromiso ha sido prácticamente nula. Está claro que no has hecho «todo lo que hacía falta, el tiempo que hacía falta» por hacer deporte, ni tampoco lo has renegociado, luego tu compromiso ha sido inexistente.

¡Ojo! Tampoco pasa nada, pero no nos engañemos creyendo que existe un compromiso cuando no es así. Si un compromiso no se expresa, hay que preguntarse qué está pasando que lo impide. Ahí es donde entra la gestión emocional del compromiso.

Gestión emocional del compromiso: ¿en solitario o con ayuda profesional?

Lo primero que necesitas es profundizar en tus verdaderas motivaciones. Sin un motivo suficientemente potente, cambiar tus inercias es difícil. ¿«Quieres» hacer deporte «de verdad» o tal vez solo «sientes» que «deberías» hacer deporte?» ¿Para qué quieres hacer deporte? ¿Qué vas a ganar con ello? ¿Cuánto de importante es para ti hacer deporte? ¿A qué llegarías a renunciar con tal de poder hacer deporte? ¿Qué consecuencias tendría para ti no hacer deporte?…

Si te pones a buscar excusas de por qué no logras hacer deporte, las vas a encontrar. Sin embargo hay otras personas con tanto trabajo, obligaciones, cargas familiares, etc, como tú y, a pesar de ello, hacen deporte, luego esas excusas no sirven. Las verdaderas razones por las que no expresas un compromiso que deseas expresar están en tu interior y es ahí donde tienes que buscar y trabajar.

El coaching de calidad puede ayudarte a trabajar en tus emociones, motivaciones, valores y creencias y, con ello, a mejorar tu capacidad de compromiso. Si realmente existe una voluntad de compromiso y hay determinadas emociones, valores o creencias que impiden su expresión, dar con la solución es parte del compromiso.

Sea en solitario o con la ayuda de profesionales, trabajar para eliminar los obstáculos a la expresión del compromiso pertenece a ese «hacer lo que haga falta, el tiempo que haga falta» que conlleva todo compromiso. Si tiras la toalla antes de haber hecho todo lo que había que hacer, el tiempo que había que hacerlo, ten claro que nunca habrá existido un compromiso real por tu parte.

Resumen

Es muy difícil encontrar un patrón común en todas las personas que han mejorado su efectividad personal. La diversidad de edad, género, ocupación, experiencia profesional, situación personal y familiar o personalidad que existe entre ellas es inmensa.

Lo que sí tienen en común las personas que han mejorado su efectividad personal es precisamente lo que las diferencia de las que no han logrado mejorarla: han hecho más de lo que hacía falta hacer, y durante más tiempo, para conseguirlo.

En realidad todo esto es muy sencillo. O haces lo que haga falta, el tiempo que haga falta, para lograr el resultado que deseas, o tu compromiso no existe. Tendrás un deseo o una intención más o menos fuerte, pero no un compromiso. Nadie ha dicho que comprometerse – de verdad – sea fácil. De hecho, resulta mucho más fácil buscar excusas para justificar la ausencia del compromiso que soluciones para asegurar su expresión y, con ello, su existencia.

Dice el maestro Francisco Alcaide que «los ganadores buscan soluciones; los perdedores buscan excusas». También es cierto en lo referente a la mejora de la efectividad personal.

Por qué tienes que aprender a pensar

Es muy probable que tu respuesta inconsciente al leer el título de este post haya sido algo del estilo: «¿Qué? ¿Aprender a pensar? ¡Yo ya sé pensar!». Evidentemente, tienes razón: ya sabes pensar. Ahora bien, con casi total seguridad, piensas «mal», al menos en comparación con lo que significa pensar «bien» desde el punto de vista de la efectividad.

Efectividad es la combinación óptima de eficiencia y eficacia. Por su parte, la eficacia tiene que ver con la consecución de resultados, que a su vez está directamente relacionada con la toma de decisiones.

Una persona eficaz es la que ha desarrollado los hábitos necesarios para poder decidir «bien» qué hacer y qué no hacer, qué hacer ella y qué delegar, qué hacer antes y qué hacer después… Estos hábitos permiten, además, elegir en todo momento la opción correcta a la hora de hacer.

Lógicamente, este proceso de toma de decisiones conlleva un proceso previo de análisis. Para poder decidir bien sobre algo, antes es imprescindible entender bien qué significa para ti ese algo, si requiere hacer algo con ello o no, quién es la persona idónea para hacerlo… Hablo de un proceso que hay que aplicar sistemáticamente a las múltiples cosas que constantemente llegan a tus diversas bandejas de entrada y llaman tu atención.

El problema con todo lo anterior es que pensar «bien» es un proceso exigente en términos de consumo de energía mental, lo que se traduce en que genera fricción, ya que supone un esfuerzo considerable. Si además pretendemos que pensar «bien» se convierta en un hábito, entonces nos encontramos ante un reto de considerables dimensiones, porque no estamos evolutivamente preparados para ello.

Daniel Kahneman, Premio Nobel en Economía, en su imprescindible libro «Pensar rápido, pensar despacio», nos explica por qué pensar «bien» es tan difícil.

Bajo eso que llamamos «mente», hay en realidad dos sistemas de pensamiento que trabajan conjuntamente, a los que Kahneman llama respectivamente Sistema 1 y Sistema 2.

El Sistema 1 es, evolutivamente hablando, el más antiguo de los dos. Es también el que tenemos en común con otros seres vivos. Este sistema está especializado, entre otras cosas, en gestionar todos los procesos básicos del pensamiento orientados a la supervivencia. Precisamente por este motivo, se trata de un sistema altamente eficiente en el consumo de energía y recursos atencionales, capaz de trabajar en modo multitarea de forma efectiva y, además, de manera automática e inconsciente, sin necesidad de tener que prestarle atención.

El Sistema 1 trabaja frecuentemente con lo que Kahneman llama «atajos heurísticos», un mecanismo que aprovecha el conocimiento adquirido a partir de experiencias previas para tomar decisiones cuando falta información o el problema es complejo. Parte de lo que hacen los atajos heurísticos es intentar reconocer patrones y establecer analogías, lo que permite repetir decisiones y comportamientos que ya funcionaron bien en el pasado sin necesidad de tener que volver a pensar en ellos una y otra vez.

Desde el punto de vista del ahorro energético mental, los «atajos heurísticos», y el Sistema 1 en general, son difícilmente superables.

El problema con estos «atajos heurísticos» es que suelen funcionar bastante bien para la vida cotidiana, pero resultan poco útiles, cuando no directamente contraproducentes, para los profesionales del conocimiento y su efectividad.

El Sistema 1 es un sistema rápido orientado a la acción. Cuando utilizas el Sistema 1, más que pensar y prever, supones y reaccionas. Como puedes comprobar, una preferencia bastante alejada del proceso de análisis y toma de decisiones necesario para mejorar la eficacia personal y, por consiguiente, la efectividad.

Otro gran obstáculo que plantea el Sistema 1 para la mejora de la efectividad son los sesgos cognitivos, procesos intuitivos que introducen sistemáticamente errores en los procesos de toma de decisiones. Como puedes imaginar, decidir «bien» a partir de información que es parcial o totalmente errónea resulta realmente complicado.

Por su parte, el Sistema 2 es el más reciente desde un punto evolutivo y – esto es importante – es exclusivamente humano. A diferencia de lo que ocurre con el Sistema 1, el Sistema 2 no es automático ni multitarea ni tampoco ultra-eficiente en cuanto a lo que a energía mental se refiere. De hecho, es precisamente lo contrario.

El Sistema 2 es un sistema «manual», lo que se traduce en que hay que activarlo intencionalmente. Además, es un sistema monotarea, es decir, que solo podemos prestar atención de calidad a una sola cosa a la vez1. Y, por si fuera poco, es un sistema que consume una cantidad considerable de energía.

Estas limitaciones y resistencias del Sistema 2 suponen un serio obstáculo para la mejora de la efectividad personal porque «pensar» es precisamente lo que hace el Sistema 2 y, todo hay que decirlo, este sistema intenta pensar «lo justo», a fin de ahorrar energía.

En el «diálogo» permanente entre ambos sistemas, el que suele intervenir en primer lugar es siempre el Sistema 1 (por eso Walter Mischel lo llama «sistema de pensamiento caliente»). Esto significa que, a no ser que desarrollemos hábitos específicos para evitarlo, normalmente «decidimos en caliente», con todo lo que ello supone.

Enfriar el pensamiento, es decir, desarrollar el hábito de separar en el tiempo la aparición del estímulo del proceso de toma de decisiones sobre el estímulo, de tal forma que ese proceso de toma de decisiones tenga lugar de forma voluntaria y consciente – no automática e inconsciente – en un momento posterior, nos asegura que vamos a emplear el Sistema 2 y «pensar» en lugar de emplear el Sistema 1 y «reaccionar».

Cualquier planteamiento serio para mejorar la efectividad de los profesionales del conocimiento debe pasar – necesariamente – por facilitar el máximo aprovechamiento de los recursos intelectuales. Es importante además no perder de vista que nadie nace siendo una persona efectiva.

La efectividad es una competencia, lo que implica que, para desarrollarla, todas las personas necesitan abandonar el hábito de decidir según aparece el estímulo y desarrollar el hábito de pensar «bien», es decir, utilizando el Sistema 2, de forma intencional, específica y con la frecuencia necesaria.

En mi opinión, gran parte de los graves problemas de baja efectividad y falta de pensamiento crítico con que nos encontramos a día de hoy son resultado de un Sistema 1 sobreestimulado junto a un Sistema 2 insuficientemente entrenado. Sin un Sistema 2 debidamente preparado, somos víctimas fáciles de un Sistema 1 que es muy eficaz para la supervivencia básica pero un absoluto inútil para el trabajo del conocimiento.

Por eso, a no ser que lleves años entrenando a tu Sistema 1 para no «decidir en caliente» y a tu Sistema 2 para decidir a partir de datos en lugar de a partir de sesgos y suposiciones, si quieres mejorar tu efectividad, tú también tienes que aprender a pensar.

1Aprovecho para comentar que las afirmaciones que hago en materia de neurociencia están apoyadas por datos científicos, aunque habitualmente no mencione ni enlace a las fuentes. Lo comento porque la falta de referencias concretas es una crítica que me llega de manera más o menos frecuente, así que voy a responder a ella una única vez y para siempre: entiendo el valor de citar en textos científicos, pero mis textos son divulgativos, así que no cito porque no le veo valor y, sobre todo, porque no me apetece hacerlo. Quién dude de mis afirmaciones, o quiera contrastar lo que digo, «que se lo curre», que es muy fácil.

Aprende a usar el calendario con efectividad

El calendario es, probablemente, una de las herramientas de organización que más personas utilizan. Sin embargo, el desconocimiento de las mejores prácticas relacionadas con el uso del calendario sigue siendo muy elevado, incluso entre aficionados y profesionales de la efectividad.

El motivo que me lleva a escribir este post es intentar explicar, de manera clara, sencilla y concisa, algunos conceptos básicos relacionados con el uso efectivo del calendario, así como las mejores prácticas que recomiendan, bien de forma implícita, bien de forma explícita, las metodologías de efectividad personal más avanzadas y con mayor soporte científico: GTD® y OPTIMA3®.

Usar el calendario de forma adecuada conlleva respetar los principios básicos de la organización, lo que implica evitar mezclar fechas reales y fechas falsas, limitando su contenido a información y recordatorios asociados exclusivamente a fechas reales. Veamos a continuación que tipos de fecha existen y cuáles pueden o no pueden ir en el calendario.

Fechas objetivas

Como explico con detalle en este post, una fecha objetiva es una fecha real. Las fechas objetivas son normalmente fechas que vienen impuestas y son difíciles o imposibles de negociar, aunque también pueden ser fechas propuestas por la propia persona a otras personas. En el momento en el que esas otras personas aceptan la fecha propuesta, ésta se convierte en un compromiso mutuo.

Por otra parte, el incumplimiento de una fecha objetiva tiene por lo general consecuencias indeseables, entre las que se incluye el incumplimiento de compromisos con terceras personas.

El concepto de «fecha objetiva» es parte de la metodología OPTIMA3® y no aparece en GTD®, si bien es cierto que Allen deja claro, aunque de manera implícita, que el uso de fechas inventadas es una mala práctica productiva.

La información y los recordatorios de acciones asociados a fechas reales concretas tienen que ir en el calendario. Los recordatorios de acciones que deben completarse antes de una fecha pueden estar opcionalmente en el calendario pero tienen que estar necesariamente organizados en otro sitio.

Fechas autoimpuestas

Una autoimpuesta es una fecha ficticia que se añade, desplaza o sustituye a una fecha real. Precisamente por ser autoimpuesta, se puede renegociar en cualquier momento, ya que todas las personas son capaces de renegociar consigo mismas una fecha autoimpuesta.

Por otra parte, la consecuencia del incumplimiento de una fecha autoimpuesta es la frustración y pérdida de credibilidad que para la propia persona supone dicho incumplimiento.

Asimismo, es muy importante evitar confundir las fechas autoimpuestas con las fechas objetivo, error en el que en ocasiones caen hasta los más veteranos expertos en productividad.

Por último, el concepto de «fecha autoimpuesta» está implícito y es habitual en las metodologías que recomiendan la mala práctica de «planificar», como por ejemplo ZTD y, en general, todas las metodologías obsoletas que siguen recomendando el uso de TMIs.

Evidentemente, el uso de autoimpuestas está desaconsejado en GTD® y totalmente prohibido en OPTIMA3®.

Fechas objetivo

Una fecha objetivo (target) es también una fecha ficticia, pero con la gran diferencia de que en lugar de una fecha autoimpuesta, es solo una referencia, lo que hace que sea imposible incumplirla, por definición. Su utilidad es muy similar a la de la «información relevante para una fecha concreta», en la medida que sirve como recordatorio de una intención o de un objetivo, lo que nos puede ayudar a la hora de tomar decisiones sobre otros posibles compromisos con fecha.

Por otra parte, el incumplimiento de una fecha objetivo es imposible, ya que es únicamente una referencia a una intención, no a un compromiso. Por eso, incluso si llega la fecha y nuestro objetivo o intención no se ha cumplido, nos va a proporcionar información útil y relevante sobre lo realista de nuestras expectativas y/o la complejidad de nuestras circunstancias.

Es muy importante evitar confundir las fechas objetivo con las fechas autoimpuestas.

Hay además un tipo específico de fechas objetivo, que son las «cajas de tiempo» o «time boxes». Su característica diferencial es que, en lugar de «fechas», son «momentos objetivo», es decir, bloques de tiempo que reservamos en nuestro calendario a fin de asegurar que podemos dedicar la atención necesaria a nuestro trabajo predefinido.

Usar «cajas de tiempo» o «time boxes» es una buena práctica productiva, siempre y cuando no se decida a priori qué se va a hacer en ese tiempo. La buena práctica es elegir qué hacer cuando llega el momento, ya que es en ese instante cuando dispondremos de la información relevante más actualizada para poder elegir lo correcto.

El concepto de «fecha objetivo» no aparece explícitamente en GTD® y su uso está permitido, aunque desaconsejado, en OPTIMA3®. Por su parte, el concepto de «cajas de tiempo» o «time boxes» tampoco se menciona en GTD® y su uso está altamente recomendado en OPTIMA3®.

Resumen

La utilidad del calendario depende del cumplimiento de los principios fundamentales de la organización.

Si mezclas en tu calendario información y/o recordatorios sobre fechas reales y fechas falsas, estás obligando a tu cerebro a tener que identificar cada vez de qué tipo de fecha se trata, lo que hace que el calendario pierda su utilidad a la hora de reducir la carga cognitiva sobre tu cerebro.

Por eso, si quieres contar con una herramienta de organización que de verdad te resulte útil y te ayude a elegir con confianza qué hacer y qué no en cada momento, aprende a usar el calendario con efectividad. Es tan fácil como asegurarte de poner en él únicamente información real y relevante.

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