GTD: La Complejidad de Gestionar lo Simple

luz y prisma GTD: La Complejidad de Gestionar lo SimpleUna de las objeciones típicas que se hacen sobre la metodología GTD es que es “compleja”. Por algún motivo que no alcanzo a entender, nos hemos instalado en la creencia de que todos los problemas deben tener siempre una solución sencilla. Esta creencia infundada es una de las más dañinas para la productividad personal, ya que dificulta enormemente el aprendizaje de nuevas técnicas y, por consiguiente, su mejora.

La mejor forma de refutar o validar cualquier creencia es contrastándola con la realidad. Por llevarlo al plano concreto de la productividad personal, usar una única lista de tareas será, para la mayoría de las personas, una solución “sencilla”, mientras que usar media docena de listas distintas sería considerado por muchos como una solución “compleja”. No voy a entrar aquí sobre qué es qué, porque me parece irrelevante. Lo relevante es el propósito que te lleva a decidir que lo que vas a usar para gestionar tus compromisos es una herramienta llamada “lista”.

Se entiende que el propósito que persigues al elegirla es que te ayude a hacer una mejor gestión de esos compromisos, ¿no? Luego la validación de la herramienta que elijas deberá ser en función de lo mucho o poco que contribuya a ese propósito, no de si es “sencilla” o “compleja”, ni de cualquier otro criterio que se nos ocurra. Caer en la anécdota de descartar a priori una herramienta potencialmente útil porque nos parece compleja es permitir que el árbol nos impida ver el bosque.

La gran paradoja de la productividad personal es que para gestionar tus cosas más complejas es suficiente con usar herramientas simples, mientras que para gestionar tus cosas más simples necesitas herramientas complejas.

Es más, para las cosas más complejas, probablemente ni necesites herramientas. Al fin y al cabo, ya sabes cuáles son tus valores o las cosas que más te importan. Tampoco necesitas una herramienta para saber cuáles son tus grandes objetivos vitales a medio y largo plazo.

Sin embargo, para gestionar la gran cantidad y variedad de cosas mucho menos trascendentes que tienes que hacer, sí que necesitas herramientas. Las necesitas porque, aunque sean cosas simples, son muchas. El volumen de compromisos “menores” es enorme y nuestra mente no es capaz de gestionarlos todos de forma eficaz.

Si alguna vez has usado una lista única de tareas, sabrás que su utilidad es limitada. Por el contrario, si en lugar de una lista única utilizas un conjunto de listas específicas, mucho más reducidas y a la vez mucho más completas, su utilidad puede llegar a ser espectacular. Muchas listas es más complejo que una lista, de eso no hay duda. Pero, ¿qué es mejor, usar una única lista que no sirve o usar varias listas que sí sirven? Si nos fijamos en nuestro propósito, la respuesta está clara.

Cuando solo tienes unos cuantos compromisos, una única lista es más que suficiente. Pero si, como muchas personas, tus compromisos se cuentan por decenas, una única lista es insuficiente para gestionarlos eficazmente. No importa lo simples que sean esos compromisos.

Para poder aprender y aplicar GTD, antes es preciso desaprender muchas creencias que nos lo impiden. Si no tomas conciencia de que la gestión de tus cosas simples es mucho más compleja que la gestión de tus cosas complejas, te costará mucho desarrollar los hábitos que propone GTD.

Al contrario, si reconoces que gestionar un gran volumen de compromisos que compiten por tu atención puede llegar a ser tremendamente complejo, habrás dado un primer gran paso en el aprendizaje de GTD: ser consciente de la complejidad de gestionar lo simple.

#GTD4Mgrs: ¿Es Realmente Necesario un GTD para Managers?

preofesionales reunidos #GTD4Mgrs: ¿Es Realmente Necesario un GTD para Managers?Hace un par de días me reencontré con un amigo, lector veterano de este blog y directivo en una gran multinacional, y durante nuestra conversación me comentó que echaba de menos, por parte de la comunidad de bloggers de GTD, una serie de posts que acercaran GTD al mundo directivo. Se refería a artículos explicando los fundamentos y conceptos básicos de GTD puestos en un contexto de management, tanto en lo referente a las particularidades que pueden conllevar este tipo de posiciones a la hora de aplicar GTD, como en las ventajas que el empleo correcto de esta metodología ofrece a las personas que ocupan dichas posiciones.

Si lees este blog desde hace tiempo, sabrás que soy muy poco partidario de “versionar” GTD, por no decir nada partidario. Si hay algo a lo que David Allen prestó una especial atención, fue a que su metodología se basara en principios universales, es decir, principios válidos en cualquier circunstancia y, por tanto, independientes de la ocupación, la edad, el género, el nivel cultural o económico, el país y, en general, cualquier otro rasgo utilizado para categorizar a las personas.

Si eres persona, GTD siempre funciona. Esa es la verdad que compartimos quienes llevamos muchos años usándolo. Otra cosa es que no uses realmente GTD, sino la interpretación que tú has hecho de GTD. Por eso es importante distinguir entre que a ti no te funcione tu versión de GTD y que GTD no funcione.

Al margen de lo anterior, el interés por parte de los altos directivos hacia la mejora de la productividad personal en general, y hacia la metodología GTD en particular, ha aumentado notablemente durante los últimos meses. Se trata de una excelente noticia, porque el interés que este colectivo ha mostrado tradicionalmente hacia competencias como la productividad personal era prácticamente nulo. Una reacción lógica hasta cierto punto, ya que los cursos de “gestión de tiempo” hace mucho que se convirtieron en una commodity bastante desprestigiada.

Afortunadamente, a día de hoy la situación está cambiando rápidamente. Energía, seguros, farma, logística, servicios, sector público… Altos directivos de casi todos los sectores han empezado a plantearse seriamente la búsqueda de soluciones realistas a los retos que el trabajo del conocimiento ha puesto en nuestras vidas. Todos ellos comparten además una preocupación genuina por las personas de sus equipos, conscientes de que la mejora de su productividad personal redundará en la mejora de la de sus equipos y, con ello, en la mejora de la productividad de sus organizaciones.

Volviendo al principio del post, el caso es que llevo varios días pensado en la conversación con mi amigo y preguntándome si realmente tendría sentido escribir una serie sobre “GTD para Managers”. Durante este tiempo, me han venido a la memoria experiencias recientes, explicando a altos directivos las ventajas que GTD ha traído a mi vida. He estado recordando el tipo de preguntas, comentarios, dudas y objeciones que he escuchado por parte de este colectivo, buscando pautas comunes que lo diferencien de otros colectivos y que justifiquen un enfoque específico de GTD.

La conclusión a la que he llegado es que estas diferencias comunes existen. La más evidente de todas ellas es el ratio entre próximas acciones propias y delegadas. Para una persona “normal” usuaria de GTD, el porcentaje de próximas acciones propias es muy superior habitualmente al de próximas acciones delegadas. Para una persona en una posición directiva, esta relación será normalmente la inversa: muchas más próximas acciones delegadas que propias, ya que, por definición, el rol de un alto directivo es “hacer que se hagan las cosas”, no “hacer las cosas”.

Otra diferencia significativa es el peso relativo que el apartado de perspectiva tiene en el ámbito profesional. Si para cualquier persona “normal” la perspectiva permite acceder a un nivel superior de productividad personal, el efecto que la mejora de la perspectiva produce en el colectivo de personas “directivas” es exponencial, ya que afecta no solo a su propia productividad personal, sino que se expande, abarcando a todas las demás personas bajo su área de influencia.

Una diferencia adicional está relacionada con la necesidad que tienen las personas en posiciones directivas de tomar decisiones correctas sobre qué hacer y, especialmente, qué no hacer. Si para algo es potente GTD, es para esto. En lugar de tomar decisiones basadas únicamente en el instinto o en criterios de dudosa objetividad como la importancia, la urgencia o la prioridad, GTD proporciona un método de toma de decisiones basadas en informaciones objetivas y esto, cuando ocupas una posición directiva, no tiene precio.

Consecuencia de todo lo anterior es que he decidido escribir una serie de posts sobre “GTD para Managers”. El título de todos ellos comenzará igual que el de este post, con el hashtag #GTD4Mgrs, para el que también he creado una categoría específica. Mi intención es ir escribiendo uno o dos posts al mes sobre el tema. Durante este tiempo, iré abordando los detalles de la metodología GTD desde la perspectiva de una posición directiva. Aprovecharé para “desempolvar” recuerdos y experiencias propias de los cinco o seis años que estuve usando GTD como directivo, combinándolo con lo que sigo aprendiendo de este colectivo en los talleres que facilito.

Si ocupas una posición directiva, o aspiras a ocuparla, creo que esta serie puede serte de gran utilidad, tanto para descubrir GTD, como para conocerlo mejor o profundizar en él. Y aunque no ocupes una posición directiva, ni aspires a ocuparla, esta serie puede ofrecerte nuevos enfoques que te ayudarán a sacar aún más partido de la metodología. En uno y otro caso, será una interesante experiencia de aprendizaje, para la que cuento contigo. ¿Te animas?

Organizarse con GTD: El Significado lo Define Todo

bandeja con interrogante Organizarse con GTD: El Significado lo Define TodoClasificar, entendido como “mover” las cosas desde las bandejas de entrada a otros contenedores, sin llevar a cabo para ello ningún trabajo previo de transformación, es uno de los hábitos más absurdos e improductivos que existen. En realidad, cuando clasificas de esta manera, lo único que estás haciendo es diseminar la incertidumbre en lugar de mantenerla “acorralada” en un único lugar.

Clasificar sin transformar puede proporcionarte una sensación puntual de liberación y control, al ver la bandeja de entrada vacía, pero es una sensación sin fundamento alguno, porque lo que has hecho en realidad es aumentar la entropía de tu sistema.

Organizar, como ya hemos visto, tiene que ver con guardar las cosas de tal forma que su ubicación guarde relación con su significado y que sean fácilmente accesibles cuando se las necesita. Esto implica que, para poder organizar algo, antes necesitas conocer su significado. Por eso, cuando intentas organizar sin haber definido antes el significado de las cosas, no solo corres un elevado riesgo de organizar mal sino también de sentir que estás haciendo un esfuerzo inútil.

Las prisas por organizar y el sentimiento de frustración que se deriva de organizar mal generan un círculo vicioso muy negativo del que cuesta bastante salir.

Veamos un ejemplo. Si tomas notas en una reunión y las guardas todas juntas, seguramente las estás organizando mal. Lo más probable es que parte de esas notas sea simple información, que solo consultarás si se produce alguna circunstancia externa. Otra parte será basura, es decir, cosas que has anotado pensando que podrían serte útiles y más tarde has comprobado que no. También es habitual que algunas de esas cosas sean ideas a las que “dar una vuelta” y decidir, más adelante, si hacer algo con ellas o descartarlas definitivamente. Por último, también habrá alguna nota con la que tengas que hacer algo tú, o encargarte de que haga algo otra persona. Organizar bien las notas de esta reunión significa que guardarías la información con otras informaciones, tirarías la basura, pondrías las ideas junto a otras ideas a las que también quieres “dar una vuelta” y anotarías en otra parte las acciones que debes realizar tú, o debes hacer que realicen otros.

Si lo guardas todo junto, estás almacenando caos. Puede que sea caos ordenado, pero sigue siendo caos.

Organizar bien es muy sencillo pero exige tiempo, atención y compromiso. En general, y muy especialmente en el trabajo del conocimiento, organizar implica transformar. Tomar “cosas” más o menos indefinidas de tus bandejas de entrada y transformarlas en información, basura, posibilidades o acciones.

El objetivo de organizar tu bandeja de entrada no es que quede vacía y “limpita”, tan “mona” toda ella. El verdadero objetivo de organizar los elementos de tu bandeja de entrada es transformar las cosas dotándolas de significado para ti. Hay pocas cosas más ineficaces que organizar con prisas.

Cuando has dedicado la atención necesaria a averiguar qué significa una cosa para ti, deja de ser una cosa amorfa y pasa a ser algo con un significado claro y concreto. Ahí es cuando puedes organizarla. Ahora es muy fácil. Simplemente tienes que depositarla junto al resto de elementos que comparten significado con ella.

Un error clásico es utilizar las tradicionales categorías de clasificación para organizarse. “Personal”, “profesional”, “familia” y demás categorías están bien para ordenar los libros de una biblioteca pero no sirven de nada a la hora de organizarte para mejorar tu productividad personal. Estas categorías son en realidad áreas de responsabilidad, no criterios de organización.

Las áreas de responsabilidad son muy útiles para trabajar tu perspectiva pero no te ayudan a sentir tus cosas controladas. Por ejemplo, bajo tu área de responsabilidad “profesional” tendrás cosas que son información (de uso profesional), basura, ideas y posibilidades (de índole profesional) y también actividades propias o que puedes delegar a otras personas (dentro del ámbito profesional). Empeñarse en tener todo eso junto dentro de una categoría “profesional” no te ayuda en nada a ganar claridad, ni a tomar buenas decisiones, ni a gestionar tu atención con eficacia.

Organizar es agrupar por significado y, por eso, para poder organizar bien necesitas aprender a definir bien primero qué significan las cosas para ti. Solo entonces podrás organizarlas bien, porque el significado precede a la organización. En realidad, el significado lo define todo.

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