#GTD4Mgrs: 10 Claves para la Efectividad Directiva

Ahora que sabemos que el nuevo liderazgo se llama efectividad, el siguiente paso es entender cómo se puede mejorar y en qué medida GTD ayuda a conseguirlo. Aunque probablemente haya alguna más, comparto aquí 10 claves que, en mi experiencia, contribuyen definitivamente al desarrollo de una mayor efectividad como competencia directiva:

  1. Enfocarse en resultados. En lugar de centrarse en hacer muchas cosas («hiper-actividad») o sobrevalorar el «esfuerzo por el esfuerzo», la efectividad directiva conlleva valorar la «contribución» y el «resultado» por encima de cualquier otro factor. El reto al que se enfrentan las personas efectivas es pasar de «hacer por hacer» a «lograr resultados». El enfoque es resultado de un ejercicio de perspectiva y por tanto es preciso realizar regularmente este tipo de ejercicio de cara a definir y mantener la claridad sobre los resultados que se quieren alcanzar y «para qué» se quieren alcanzar.
  2. Gestionar la atención de forma efectiva. Un rasgo característico de las personas efectivas es que evitan actuar por impulsos y saben controlar las interrupciones. Antes de decidir qué hacer, evalúan las posibles opciones, centrándose únicamente en aquellas que pueden hacer en ese momento, en las circunstancias en las que se encuentran, con las personas que hay a su alrededor, las herramientas que tienen a su alcance y el tiempo y la energía disponibles. Una vez tomada la decisión sobre lo que van a hacer, lo hacen de forma óptima, es decir, «estando a lo que están», centrando toda su atención en la tarea hasta completarla.
  3. «Posteriorizar». La efectividad directiva es difícilmente alcanzable sin un cambio previo y profundo de mentalidad: hay que pasar del «a ver si lo puedo hacer» al «a ver si lo puedo NO hacer». La efectividad directiva implica evitar hacer algo cuya aportación de valor sea insignificante. La «emergencia» casi siempre es más atractiva que el «trabajo de verdadero valor añadido» porque la «emergencia» solo requiere «actuar» y el «trabajo de verdadero valor añadido» requiere «pensar». Aunque la tentación sea fuerte, una persona efectiva sabe cuándo debe decidir «no hacer» y sabe también permanecer fiel a esas decisiones, sintiéndose además bien con ellas.
  4. Delegar. Si existe la más mínima posibilidad de que algo sea hecho por otra persona, debe ser hecho por otra persona. Delegar significa que el resultado debe ser conseguido por otra persona pero manteniendo la responsabilidad de que ese resultado se consiga. En otras palabras, se delega únicamente el resultado, nunca la responsabilidad sobre el mismo.
  5. Priorizar las oportunidades frente a los problemas. Los problemas son una aventura sin fin. La efectividad directiva es difícilmente alcanzable desde el «espíritu de bombero», ya que efectividad y reactividad son incompatibles. Una persona efectiva es por definición una persona proactiva, es decir, una persona que piensa, visualiza y anticipa, evitando en todo momento la tentación de las «emergencias». Gracias a ello sabe centrarse en cómo aprovechar las oportunidades en lugar de malgastar su atención resolviendo problemas.
  6. Tomar decisiones correctas. Una decisión es una elección entre posibles opciones. No se trata de elegir entre bueno o malo sino de analizar lo positivo y negativo de cada opción, evaluar los riesgos y las oportunidades de las mismas, optar por una de las alternativas y asumir sus consecuencias. Una decisión correcta debe estar siempre basada en informaciones objetivas, útiles y relevantes, nunca en opiniones.
  7. Gestionar de forma efectiva los compromisos. Una persona efectiva sabe en todo momento qué compromisos ha adquirido con otras personas y qué compromisos han adquirido otras personas con ella, sin cabida para el despiste o el olvido. La gestión efectiva de los compromisos conlleva el seguimiento, revisión, re-evaluación y, en caso necesario, re-negociación regular de los mismos.
  8. Convertir las decisiones en resultados accionables. Como dice Peter Drucker, «hasta que no se actúa sobre lo decidido, no es una decisión, sino una buena intención». El problema es que el 90 por ciento de lo que la gente llama «tareas» no es «accionable», es decir, no se puede «hacer» nada con ello de forma inmediata, ya que en realidad son secuencias de varias acciones. Para poder «hacer», antes es imprescindible «aterrizar» las decisiones y los resultados, evitando el «lenguaje nebuloso».
  9. Ser una persona asertiva. Una persona efectiva es por definición una persona con un alto nivel de asertividad. La gestión efectiva de los compromisos, la toma de decisiones correctas, «posteriorizar» y el enfoque en resultados se traduce en una permanente «sensación de control» que posibilita «decir no» siempre que hay que «decir no», sin sentimiento de culpabilidad y siendo capaces de explicar y argumentar de forma sólida e indiscutible ese «no».
  10. Ser una persona equilibrada. Una persona efectiva es, por encima de todo, una persona. La efectividad directiva es incompatible con la discapacidad emocional. La gestión efectiva de la atención se extiende también al ámbito privado, permitiendo «desconectar» de las responsabilidades profesionales cuando hay que hacerlo para poder «estar a lo que estás» también en lo personal.

El motivo por el que cada vez más personas con responsabilidades directivas se acercan a GTD es porque esta metodología ofrece un marco de trabajo realista que favorece de forma óptima el desarrollo de todos estos hábitos.

La aplicación de GTD resulta en la creación de un sistema de alta fiabilidad que contiene la situación actualizada de todos nuestros compromisos, así como de los compromisos que han adquirido con nosotros otras personas. Este mapa de compromisos nos permite trabajar en el nivel adecuado de perspectiva en cada momento, desde el más estratégico largo plazo a la más operativa acción inmediata, sin perder nunca el foco en los resultados, tomando buenas decisiones sobre qué hacer y qué no hacer en cada momento y convirtiendo nuestras decisiones en acciones inmediatamente ejecutables que realizamos de forma optima.

Gracias a todo lo anterior, una persona efectiva es, además, una persona satisfecha y equilibrada.

La Triple Función de la Revisión en GTD

Dice David Allen que revisar tu sistema tiene dos propósitos claros e igualmente fundamentales:

  1. Actualizar su contenido
  2. Dotarlo de una perspectiva de confianza

Yo discrepo de David Allen y creo que, una vez más, peca de ser «poco riguroso» a la hora de convertir su conocimiento tácito en conocimiento explícito, es decir, a la hora de facilitar el aprendizaje de GTD a otros. ¿En qué me baso para hacer esta afirmación? Muy sencillo: me baso en hechos.

Cuando lees los diversos libros escritos por David Allen sobre metodología GTD, y aplicas lo que hay en ellos, te das cuenta de que «revisar» es probablemente el mayor de todos los retos que hay que superar para usar GTD bien y no como un juego. Por otra parte, no está tan claro en qué consiste, en la práctica, eso de «revisar». Con el tiempo, gracias al constante «ensayo y error», uno se va dando cuenta de que en realidad «revisar» no tiene un único propósito – ni tampoco dos – sino tres. Y, desde luego, esos propósitos no son ni «actualizar su contenido», ya que eso no es un propósito sino un medio para un propósito, ni dotar al sistema de confianza, ya que los sistemas no tienen confianza, sino que eres tú quien tiene – o no – confianza en ellos.

Veamos por tanto cuales son estos tres propósitos:

Revisar para decidir qué hacer

El propósito de procesar y organizar el contenido de las bandejas de entrada es transformar las «cosas» recopiladas o capturadas, dotándolas de significado para ti, tomando decisiones sobre ellas y agrupándolas en contenedores independientes en función de ese significado. Como ya hemos visto aquí, algo completamente distinto de «clasificar».

Además de para vaciar nuestra mente de preocupaciones y eliminar el estrés, los hábitos de procesar y organizar conducen a la creación y mantenimiento de un sistema fiable, externo a nuestra mente, que nos permite tomar la mejor decisión posible en cada momento, en función de las circunstancias reales en las que nos encontramos. Esto es así porque, al procesar y organizar, estamos construyendo, y manteniendo actualizado, un mapa de opciones en el que se encuentra perfectamente definido y acotado todo lo que hay que hacer, ya sea «crítico», «prioritario» o «importante/urgente».

Claro que, para que un mapa sirva de algo, hay que consultarlo. Si no lo miras, es fácil que te pierdas y acabes en un lugar distinto del que querías ir, aunque el mapa vaya contigo a todas partes. En GTD, a consultar el mapa antes de decidir a dónde ir, se le llama «revisar».

Sin embargo, cuando consultas un mapa no consultas el mapamundi entero, sino solo la parte del mismo que está a tu alcance. Para eso sirven precisamente los «contextos», para poder centrar tu atención en la parte del mapa que está a tu alcance en un momento dado. Si estás en las instalaciones de un cliente, por ejemplo, tiene poco sentido que consultes tu contexto @oficina, ya que no estás en ella.

El problema es que mucha gente confunde los «contextos» con las «categorías» y como las «categorías» no sirven para nada, cree que los «contextos» tampoco. Y claro, si procesas y organizas tu trabajo en «contextos» para luego no usarlos, estás perdiendo el tiempo miserablemente.

La única razón para organizar en «contextos» en GTD es si vas a usarlos. ¿Y qué significa usarlos? Pues muy sencillo, significa revisarlos sistemáticamente antes de decidir qué hacer. Si estoy esperando a un cliente y solo tengo a mano mi teléfono, lo que haré será «revisar» mi «contexto» @teléfono, elegir una de las llamadas que tengo que hacer y hacerla. Además, como bonus, sabré que otras llamadas pendientes tengo también que hacer lo antes posible.

Como dice David Allen, «la única forma de sentirte bien con lo que no haces es saber en todo momento qué estás dejando sin hacer» y la única forma de saber qué estás dejando sin hacer es «revisar» en cada momento lo que «puedes» hacer, de entre todo lo que «tienes» que hacer, para decidir qué hacer.

Revisar para mantener la fiabilidad del sistema

Las únicas categorías organizativas que revisamos a diario son la agenda o calendario y los contextos.  Si el resto no lo revisas nunca, ¿cuánto de fiable seguirá siendo tu sistema GTD pasado un tiempo? Exacto. Cuando no revisas regularmente tu sistema, la fiabilidad del mismo se desvanece. Lo notas porque, de forma gradual, hay cosas que vuelven de nuevo a tu cabeza para preocuparte. Paradójicamente, también se te empiezan a olvidar otras cosas importantes. En otras palabras, ha vuelto el estrés y tu GTD se ha convertido en un montón de burocracia inútil. Has dejado de contar con una «mente extendida» y la has reemplazado por un «desasosiego ampliado».

Para evitar que esto ocurra, hay que «revisar». A diferencia del «revisar para decidir que hacer», esta otra forma de revisión no está enfocada en la ejecución sino en recuperar la sensación de control. Hablamos de «revisar para mantener la fiabilidad» de nuestro sistema. Es como el mantenimiento del coche. A diario no lo necesitas para poder usar el coche pero, si no lo haces regularmente, tendrás un problema serio antes o después.

Revisar para ganar perspectiva

La parte de «perspectiva» es la gran desconocida del método GTD y, sin embargo, la parte más potente del mismo. El motivo por el que esta parte está tan desaprovechada es porque la perspectiva es imposible sin control y la mayoría de las personas que se acercan a GTD lo hacen en búsqueda de un mayor control frente al desasosiego y el estrés que sufren. Como muchas de estas personas abandonan GTD antes de llegar a alcanzar el control pleno, ni siquiera se acercan a la perspectiva.

El control es muy potente porque nos permite dejar de trabajar de forma «reactiva y descontrolada» para pasar a hacerlo de forma «reactiva y controlada». Por su parte, la perspectiva es lo que nos permite dejar de trabajar de forma «reactiva» y hacerlo de forma «proactiva». Y trabajar de forma «proactiva» es incomparablemente más productivo que hacerlo de forma «reactiva».

Para ganar perspectiva hay que ganar altura. En GTD, «ganar altura» significa «revisar» los modelos superiores del modelo de 6 niveles de perspectiva. Y solo cuando revisas regularmente estos niveles estás en condiciones de prever y anticipar, es decir, de actuar de forma proactiva.

Conclusión

Como ves, en GTD existen tres formas de «revisar» muy distintas en cuanto a la manera de llevarlas a cabo y también en cuanto a su finalidad. Las tres son clave y por eso necesitas dominarlas todas. Pero, sobre todo, necesitas convertirlas en hábito, ya que solo entonces podrás disfrutar permanentemente de esa fantástica sensación que es la productividad personal sin estrés.

Por qué el Consenso Perjudica a la Productividad

Mi colega artesano Amalio Rey planteaba recientemente, en su blog sobre Inteligencia Colectiva, la existencia de un aparente dilema entre «diversidad» y «viabilidad» en la gestión de proyectos, especialmente en aquellos en los que hay expectativas en torno a resultados. En opinión de Amalio, el aumento de diversidad suele derivar en un punto en el que la diversidad deja de ser parte de la solución para pasar a formar parte del problema ya que, usando sus propias palabras, «los costes para forjar consensos o agregar opiniones exceden los beneficios de disponer de perspectivas diversas».

Yo coincido con Amalio en que el aumento de la diversidad incide negativamente en los costes para forjar consensos pero eso, en realidad, es algo anecdótico, en la medida que es irrelevante para el proyecto. El objetivo de un proyecto es, o al menos debería ser, alcanzar el resultado esperado, no alcanzar un consenso. Que Amalio dé por sentado que el consenso es «la» forma de tomar las decisiones que conducen al resultado es una opinión que respeto pero de la que discrepo, porque además he tenido la suerte de comprobar que existen mejores alternativas.

Cuando afirmo que el consenso perjudica a la productividad quiero decir que el consenso es una forma de toma de decisiones enormemente dañina para el trabajo del conocimiento, ya que es – simultáneamente – altamente ineficaz e ineficiente. Veamos por qué.

Como bien apunta Amalio, los proyectos existen con un objetivo, que es alcanzar un resultado determinado. Además, aunque este detalle se suele obviar a menudo, todo resultado tiene un propósito, es decir, el resultado del proyecto va estrechamente asociado a una finalidad, a un «para qué», independientemente de que este propósito sea explícito o esté implícito en el resultado.

Sabemos por otra parte que en todo proyecto hay que tomar decisiones sobre múltiples aspectos, lo que hace necesario tener que contar con un buen método de toma de decisiones. Desde el punto de vista de la productividad, un «buen» método será aquél que nos ayude a tomar decisiones de la forma más productiva posible, es decir, un método que nos permita decidir de la forma más eficaz y eficiente posible. Esto nos lleva a la necesidad de definir los criterios que nos van a permitir evaluar la eficacia y la eficiencia del método de toma de decisiones elegido.

Un método de toma de decisiones eficaz es aquel que nos permite tomar la decisión correcta, entendiendo por «decisión correcta» aquella – de entre todas las opciones posibles – que más nos acerca a la consecución tanto del resultado del proyecto como del propósito del mismo.

Un método de toma de decisiones eficiente es aquel que nos permite tomar decisiones haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles lo que, entre otros aspectos, implica hacer un uso óptimo del tiempo disponible.

Una vez definido qué es un método de toma de decisiones eficaz y eficiente, el siguiente paso es tener claro qué elementos intervienen en la toma de una «decisión correcta». Según el experto Miguel Ariño, una de las claves fundamentales es atender sólo a la información relevante, es decir, a aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisión y cuyo coste es inferior al beneficio que aporta. En otras palabras, las informaciones útiles aportan claridad sobre cuál o cuáles son las opciones correctas.

En mi [frustrante] experiencia trabajando en organizaciones con una fuerte cultura de consenso, el 99 por ciento de las informaciones aportadas en los procesos de toma de decisiones es irrelevante para la consecución del resultado y del propósito. El problema de las opiniones individuales es que, aunque tengan un valor en sí mismas como información, no tienen por qué ser necesariamente relevantes para la toma de las decisiones. Casi todos los «yo creo», «yo pienso», «yo opino» o «a mí me parece» suelen ser esencialmente creencias, suposiciones, prejuicios, intereses personales, miedos y demás elementos de carácter subjetivo que poco o nada contribuyen a la toma de la decisión correcta.

Por otra parte, el método de toma de decisiones por consenso busca que todos los participantes en el proceso de toma de decisiones, o al menos la gran mayoría de ellos, esté de acuerdo con la decisión finalmente acordada. Esto de por sí es ineficaz, ya que la prioridad no es que la decisión sea la correcta, sino que sea la que cuenta con mayor número de apoyos. Cuando la prioridad es el «cuidado del ego» y no la toma de la decisión correcta, lo habitual es que la decisión tomada no sea la óptima. Mi experiencia, de hecho, es que el consenso suele dar lugar por lo general a decisiones francamente mediocres y esto, en términos de productividad, es ineficacia.

Del mismo modo, el método de toma de decisiones por consenso conlleva lentos y tediosos procesos de negociación, los «tira y afloja» por todos conocidos. Este tipo de dinámicas tienen más que ver con posicionamientos individuales que con el proyecto y su propósito, y supone una pérdida ingente de recursos en una labor que no contribuye a la toma de la decisión correcta sino únicamente al logro de un consenso, lo cual, en términos de productividad, es ineficiencia.

Frente a la improductividad del consenso como método de toma de decisiones, en OPTIMA LAB llevamos casi un año experimentando sistemáticamente con una nueva forma de tomar decisiones. Me refiero al proyecto liderado por Paz Garde sobre toma de decisiones por Consentimiento Integrativo (CI). Esta nueva forma de tomar decisiones es altamente productiva y se demuestra idónea para aplicarla en entornos no jerarquizados y, en concreto, en redes productivas. En el Consentimiento Integrativo no hay cabida para los egos, en la medida que solo se tienen en cuenta informaciones útiles y relevantes para la toma de la decisión, separándose además claramente las fases de generación de opciones y de toma de decisiones, lo cual aumenta aún más la eficiencia del proceso. Adicionalmente, el proceso de toma de decisiones por Consentimiento Integrativo no solo respeta la diversidad sino que la favorece y asegura su óptimo aprovechamiento. En resumen, la toma de decisiones por Consentimiento Integrativo:

  • Promueve la diversidad y aprovecha al máximo la inteligencia colectiva, ya que busca integrar todas las informaciones útiles y relevantes para la toma de la decisión correcta
  • Es eficaz, ya que está orientada a la búsqueda de la decisión correcta que permite alcanzar el resultado y el propósito del proyecto, al margen de los «egos» e intereses individuales
  • Es eficiente, ya que filtra las informaciones inútiles e irrelevantes, lo que asegura un óptimo aprovechamiento del tiempo y, en general, de los recursos disponibles

Por eso, en nuestra metodología OPTIMA12® de productividad colectiva centrada en las personas hemos adoptado el CI como método de toma de decisiones, ya que el Consentimiento Integrativo favorece la productividad.

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