OPTIMA12: La Productividad está en el Compromiso

escalador OPTIMA12: La Productividad está en el CompromisoA día de hoy, está generalmente aceptado que existe una relación entre el rendimiento de las personas y su grado de compromiso con el trabajo. Como consecuencia de lo anterior, se ha podido observar en los últimos tiempos la aparición de una oferta creciente de servicios de consultoría que centran su proposición de valor en un concepto difuso al que han decidido llamar “gestión del compromiso“.

Reconozco abiertamente el recelo que me producen las expresiones que empiezan por “gestión de”, en la medida que, por lo general, son una forma amable de encubrir una realidad bien distinta: “control de”. La obsesión por manipular a las personas que conlleva la prepotencia de estos planteamientos es, en mi opinión, la principal razón de su fracaso y  uno de los motivos por los que la consultoría organizacional está tan desprestigiada.

El problema de fondo es que la inmensa mayoría de los servicios que he encontrado relacionados con “gestión del compromiso” parte de paradigmas caducos. Esto es un problema porque, si las premisas de partida son falsas, la mayoría de lo que se construya a partir de ellas también lo será y, por tanto, estos enfoques y metodologías difícilmente podrán alcanzar los objetivos que persiguen. De entre estos paradigmas obsoletos, el primero es el “paradigma del control” y el segundo es el “paradigma de la gestión del cambio“, sobre los que ya he escrito mucho aquí.

La idea central que me gustaría repetir una vez más es “las personas cambian si quieren“. Aplicada al compromiso, la afirmación pasaría a ser “las personas se comprometen si quieren“. Esta es una realidad que resulta dolorosa hasta lo inaceptable para muchos, pero no por ello deja de ser cierta. Si aceptamos con humildad que esto es así, planteamientos como “gestión del compromiso” quedan automáticamente invalidados.

El compromiso no se puede gestionar. El compromiso es el resultado de una decisión personal que incorpora una gran cantidad de factores individuales: valores, motivaciones, experiencias, necesidades, deseos… ¿Significa esto que nada puede hacerse para que aumente el grado de compromiso de las personas hacia su trabajo? Por supuesto que no. Se pueden hacer muchas cosas. De hecho, está casi todo por hacer.

La solución a la falta de compromiso en las organizaciones no pasa por más control ni por más gestión, sino por más autocontrol y más autogestión. Del mismo modo que es cierto que el compromiso es ingestionable, también lo es que el compromiso se puede favorecer o se puede obstaculizar.

Si aceptamos que las personas se comprometen si quieren, las preguntas que surgen de forma natural son “¿qué ayudaría a que quieran comprometerse?” y “¿qué dificulta que quieran comprometerse?”.

Ya sabemos que las personas se comprometen cuando trabajan con autonomía, encuentran sentido a lo que hacen y pueden expresar y desarrollar su maestría al hacerlo. Cuando las condiciones fundamentales anteriores no existen, las personas no se comprometen, o se comprometen lo mínimo posible. Luego el problema no son las personas, sino las organizaciones que dificultan el compromiso.

En la metodología OPTIMA12® partimos de la premisa de que las personas solo se comprometen si quieren. Por ello, lo que hacemos es adoptar un papel humilde, de facilitadores más que de “gestores del cambio”. Con humildad, intentamos construir espacios en los que las personas puedan sentirse autónomas, aunque solo sea sobre parte de su trabajo. Desde esa autonomía, las ayudamos a encontrar y dotar de sentido a su trabajo, de forma individual y colectiva. Porque si una persona no es consciente de para qué hace las cosas, difícilmente podrá motivarse y comprometerse a hacerlas y, aún menos, a mejorarlas o a innovar. Por último, apelamos a su maestría, como recurso y como reto, para que, al activarla, liberen el potencial de cambio y compromiso que tienen la mayoría de las personas.

El problema con el que nos encontramos no es la falta de compromiso por parte de las personas. El verdadero problema son las organizaciones, las estructuras de poder existentes, el statu quo, la desconfianza, el escepticismo, el miedo al cambio y a lo desconocido. Cuando estos miedos, comprensibles por otra parte, se vencen, el compromiso sale a relucir.

Como decía Peter Drucker, “La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia.Cambiar las actuales organizaciones para que sus profesionales quieran comprometerse al máximo está muy lejos de ser una opción: es la única alternativa posible. Porque la supervivencia de nuestras organizaciones depende de la productividad de sus trabajadores del conocimiento y la productividad está en el compromiso.

Categorías Organizativas en GTD: Resultados

personas y piezas de puzzle1 Categorías Organizativas en GTD: ResultadosYa hemos visto que cualquier intento de “organización” pasa por aclarar qué es cada cosa para ti, dotándola de significado y colocándola a continuación junto a las demás cosas que significan lo mismo para ti.

Según lo anterior, después de ser transformadas, todas las cosas que hubieran ido a parar a una de nuestras bandejas de entrada deberían haber sido etiquetadas como basura, información, material de apoyo o referencia, posibilidades en incubación, resultados o acciones.

De todas las categorías anteriores, la más importante es la de resultados, que en GTD pueden ser de varios tipos. Los resultados son lo más importante porque suponen el nexo entre el control y la perspectiva. Una organización correcta de tus resultados te permitirá integrar de forma efectiva estos dos elementos claves en GTD. Cuando lo consigas, el corto, medio y largo plazo coexistirán de forma armoniosa y tus áreas vitales se equilibrarán.

Si utilizamos el criterio perspectiva como guía para recorrer los distintos tipos de resultados en GTD, el nivel de mayor perspectiva correspondería al propósito. El propósito es lo que dota de sentido a tus acciones. Cuando quieres mejorar tu productividad personal, lo haces con un propósito. Para la mayoría de las personas, el propósito final es ser felices. Sin embargo, como comenta Paz Garde en este fantástico post, “ser felices” es algo demasiado ambiguo como para ser utilizable con fines prácticos.

Resumir en una frase qué haces, cómo lo haces y para qué y para quién lo haces, te ayudará a tomar conciencia de lo que es realmente importante y tiene sentido para ti. Además, contar con esta frase te resultará útil para tomar decisiones, inspirarte y motivarte.

¿Dónde guardar esta frase? La decisión es muy personal pero debería ser un lugar fácilmente accesible para poder acceder a ella rápidamente siempre que lo necesites.

El propósito suele incluir tus valores. Aún así, puedes querer tener una pequeña lista con todos ellos para consultarla cuando creas oportuno. Al igual que ocurre con el propósito, cómo organizar tu lista de valores es una decisión muy personal y el único requisito que debe cumplir es que esté fácilmente localizable.

El siguiente tipo de resultado en GTD es la visión. Como su propio nombre indica, la visión es una imagen del futuro que nos sirve como referencia. Toma tu frase de propósito e imagina qué aspecto tendría el futuro a largo plazo si esa frase se estuviera cumpliendo plenamente en cada una de tus áreas vitales. ¿Lo ves? Pues ya tienes tu visión.

El siguiente nivel de resultados lo constituyen las metas y los objetivos. Las metas son la forma coloquial de expresar tus deseos, es decir, qué te gustaría lograr en tus diversas áreas de responsabilidad. Las metas son útiles para expresarnos pero poco operativas a la hora de pasar a la acción. Para eso están los objetivos. Cuando tomas una meta y la concretas, la conviertes en un objetivo. Un objetivo bien formado debe ser S.M.A.R.T., es decir, específico, medible, alcanzable, realista y acotado en el tiempo.

Los objetivos en GTD son equivalentes a lo que comúnmente se llama proyectos. Se caracterizan por ser resultados a largo plazo y generalmente están formados por una serie de resultados más sencillos, que en GTD se llaman precisamente proyectos, y a los que la gente suele llamar habitualmente, y de forma errónea, tareas.

El siguiente nivel de resultados lo forman las áreas de responsabilidad, también conocidas como áreas de interés, áreas vitales o centros de atención. Además de tu trabajo, está tu familia, tus amigos, tu ocio, el deporte, la salud, tu casa, las relaciones con otras personas, tu papel en la sociedad… Tus áreas de responsabilidad o de interés son aquellas facetas de tu vida que compiten por tu atención.
Mi sistema GTD está estructurado en torno a estas áreas. Eso me facilita poder equilibrarlas, repartiendo de forma adecuada mi atención entre todas ellas. Al igual que todo lo anterior, la forma de organizarlo depende de cada persona, siendo lo más importante poder acceder rápida y fácilmente a ello siempre que sea necesario.

Entrando ya en la parte más operativa, tenemos los proyectos. Más del 90% de lo que la mayoría de la gente llama “tareas”, son en realidad proyectos ya que, según GTD, proyecto es cualquier resultado que requiere más de un paso para lograrse. Esta es una idea que suele causar bastante extrañeza al principio, porque en el lenguaje coloquial un proyecto suele ser algo más complejo (lo que en GTD llamamos objetivos).

La mayoría de las personas puede tener entre treinta y cien proyectos activos. Tener organizados todos estos resultados en una lista de proyectos resulta extremadamente útil para que todos ellos avancen sin rezagarse ninguno. Además, revisar esta lista de proyectos durante tu revisión semanal es una forma rápida y sencilla de contar con una visión global de todos tus compromisos.

Por último, en “Haz que funcione”, David Allen incorpora un elemento nuevo que no aparece en libros anteriores: la lista de resultados que esperas de los demás. Esta lista sirve para separar los resultados delegados de las acciones delegadas. En mi opinión, esta nueva lista no tiene demasiado sentido, ya que no soluciona el problema que plantea la lista de proyectos al revisarse únicamente una vez a la semana. En mi experiencia, es mucho más útil usar dos listas “a la espera”, una de revisión diaria y otra de revisión semanal, que usar una “lista a la espera“ de resultados y otra “lista a la espera” de acciones, y seguir revisando ambas únicamente una vez a la semana.

El resumen de todo lo anterior es que, desde el punto de vista de la organización, lo único indispensable es que utilices una lista de proyectos, es decir, de resultados. Porque, en realidad, cómo organices tu propósito, valores, visión, metas y objetivos o áreas de responsabilidad es accesorio. Lo que sí es importante es que tengas muy claro cuáles son.

Además de Innovar, Aprender a Trabajar

epic fail Además de Innovar, Aprender a TrabajarÚltimamente, parece que la solución a todos nuestros males se resume en la palabra mágica “innovar” y eso es muy peligroso. No me interpretes mal. Soy un convencido de la innovación. Más que necesario, yo diría que innovar es imprescindible. Pero innovar no es suficiente. En realidad, se trata de hacer todo lo que ya habría que estar haciendo y, además, innovar.

Parece que la “calidad total” o la “mejora continua” son reliquias del pasado. Modas que tuvieron su momento y después quedaron atrás. Eso estaría bien si hubiéramos agotado su recorrido, pero la triste verdad es que casi ni lo iniciamos.

Este post tiene bastante de “pataleta”. Reconozco estar más que harto de lo mal que, a menudo, se trabaja en España. Puede sonar a tópico, pero no lo es. En todas partes hay gente competente y gente incompetente; gente trabajadora y gente vaga. Nuestro problema, más que las personas, es la cultura. En España estamos mayoritariamente asentados en la cultura del “ya vale”. No es que trabajemos menos ni peor que el resto, es que nuestro umbral de tolerancia a la chapuza es mucho mayor.

Hay mucha gente con mentalidad de mal estudiante. No buscan “sacar nota”, sino simplemente aprobar. El problema cuando tu meta es aprobar, es que estudias lo justo y al final acabas suspendiendo mucho más de lo que te esperabas. Trabajando pasa igual. Muchos van a “salir del paso”, a “cubrir el expediente”. Y esto es mortal para cualquier economía.

Innovar está muy bien, pero sin olvidar que ya hay modelos de negocio contrastados y asentados, negocios que funcionan porque satisfacen demandas reales fruto de necesidades reales. Negocios y empresas que se encaminan en línea recta hacia su desaparición no por falta de innovación, sino porque fallan en lo básico: la ejecución.

Muchas de nuestras organizaciones se han convertido en el caldo de cultivo idóneo para la incompetencia impune. En ellas, hacer las cosas mal sale gratis al que las hace, porque las consecuencias las pagan “otros”. Esos “otros” son compañeros, proveedores o, peor aún, clientes. Y cuando tus clientes se ven obligados a pagar por tu incompetencia, es cuestión de tiempo que te quedes sin clientes y tengas que cerrar.

Voy a ilustrar todo lo anterior con un ejemplo real. Este verano decidí, después de mucho tiempo, acometer una serie de reformas que tenía pendientes en casa.

Tenía que cambiar la caldera. Como la instalación original de obra estaba mal hecha, para poder cambiar la caldera atmosférica por otra estanca tenía que cambiar antes los muebles de la cocina, a fin de dejar paso a las conducciones. Hasta ahí, todo normal. La aventura comienza cuando voy a pedir presupuesto. Para empezar, un pago por adelantado para que vengan a casa a medir, requisito indispensable para que me hicieran un presupuesto del cambio de caldera. Luego, a esperar cinco semanas para que instalen la cocina, un modelo estándar de un catálogo estándar de un fabricante estándar. Vamos, casi “just in time”. Les envío un plano a escala hecho por mí pero parece que no les sirve, así que tiene que venir otra persona a casa a medir la cocina. Bien, esto promete. Parece que somos gente concienzuda…

Pasan las semanas y llega el momento de la verdad. Vienen a instalar la caldera. ¡Vaya! Parece que el “experto en medir calderas” ha cometido un “pequeño” error: falta medio metro de tubo para que la salida de gases llegue al exterior de la vivienda… Me autoengaño diciéndome que será mala suerte.

Llegan los muebles de la cocina y, ¡qué casualidad! También están mal medidos. No cabe uno de los armarios, ya que es demasiado ancho. Instalan el resto pero hay que esperar otras cinco semanas a que fabriquen el que habían medido mal. Además, los tiradores de los armarios no son los que aparecen en el pedido. Hay que llevarse todas las puertas para que les cambien los tiradores.

Cuando acaban de montar la cocina llega otro “experto en mediciones”. Imagino que el montador de cocinas – que hizo un trabajo impecable, por cierto – no sabía medir encimeras… Así que llega el “experto en medir encimeras”, mide y se va. A los pocos días llega la encimera y ¡vaya! También está mal medida. Resulta que el hueco del fregadero ha ido a caer encima de la lavadora… Pues nada, a llevarse la encimera, medir de nuevo y a esperar otros cuantos días a que venga “la buena” y la monten.

Llega el armario que falta y vienen a montarlo. ¡Qué faena! Resulta que lleva dos rieles y uno ha llegado mal medido y es corto, así que el armario se queda a medio montar un par de semanas más hasta que viene la pieza correcta.

Resumen de lo anterior: dos viajes para instalar la caldera en lugar de uno, cinco viajes para montar la cocina en lugar de uno y dos viajes para montar la encimera en lugar de uno. Como yo contraté un precio cerrado, todos estos costes de incompetencia van directamente en contra del margen comercial. La instalación de mi cocina les ha debido resultar ruinosa.

Alguien podrá decir que es mala suerte, simple casualidad. ¿Tres personas distintas que vienen a medir y las tres miden mal? No creo en este tipo de casualidades.

Por desgracia, esto es lo habitual. Unas semanas antes había encargado unos portabicis para llevar las bicis de montaña al pueblo. Los encargué tres semanas antes, a fin de asegurar que no habría problemas. Cuando pedí presupuesto por teléfono me dijeron que no hacían presupuestos telefónicos pero que no me preocupara, que siempre tenían piezas en stock. Cuando al día siguiente fui al concesionario a que me hicieran el presupuesto, me dijeron que una de las piezas estaba agotada y tardaría tres semanas en llegar. Aún así, podría tener los portabicis a tiempo. Si se cumplían los plazos, solo habría perdido unas horas.

Llega el día y dejo el coche en el taller a las 9:00. Me dicen que es una instalación complicada y que tardarán cuatro o cinco horas. A la hora de comer me llaman y me dicen que acaban de descubrir que les falta una pieza. La persona que las pidió olvidó incluirla. Me dicen que si la pido en ese momento, la recibirán al día siguiente y que al otro tendría instalados los portabicis. ¿Dos días más? Les digo que no, que ya veré si lo instalo al año que viene y que los desmonten.

Resumen de lo anterior, cuatro horas para medio montar los porta-bicis y otras tantas para desmontarlos. Yo no pagué nada, evidentemente, así que una jornada entera de un mecánico se fue a pérdidas.

Tengo muchos más ejemplos similares pero no quiero aburrirte. ¿Qué tienen todos ellos en común? Que ni el que pidió mal las piezas para el portabicis, ni el que midió mal la encimera, ni el que midió mal la cocina, ni el que midió mal las conducciones de caldera se han visto afectados por su incompetencia. Todos van a cobrar a final de mes, lo mismo que si su trabajo hubiera sido excelente. Los que “pagan” su incompetencia, además del cliente – que soy yo- son los montadores de la caldera, la cocina, la encimera o el portabicis. Algo falla en estas organizaciones.

Si mañana estas empresas cierran, no será por falta de innovación sino por una lamentable ejecución. Si trabajas mal, no hay negocio que funcione, por muy innovador que sea. Por eso, además de innovar, lo primero es aprender a trabajar.

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