Entendiendo la relación entre compromiso y efectividad

Desde hace algún tiempo, existe un debate abierto en el mundo de la productividad y efectividad personal acerca de la naturaleza, dimensión, alcance, límites e impacto del compromiso. Y aunque mis colegas de OPTIMA LAB ya han escrito algunos posts fantásticos sobre el tema, como por ejemplo este del maestro Jerónimo Sánchezeste del maestro David Sánchez o este otro del maestro Antonio José Masiá, creo que queda aún espacio para aportar algunos matices que pueden ser interesantes.

Uno de los elementos de este debate abierto tiene que ver con la naturaleza del compromiso. ¿Qué tipo de concepto es el compromiso? ¿Es algo binario, es decir, se tiene o no se tiene o, por el contrario, es algo que admite una diversidad de grados? Otro de los elementos del debate es el que trata sobre la dimensión y los límites del compromiso. ¿Estamos hablando de un recurso o hablamos de otra cosa? ¿Puede ser infinito el compromiso o tiene límites? Y, por supuesto, otro elemento de debate es el que tiene que ver con el alcance e impacto del compromiso. ¿Qué pasa cuando hay y cuando no hay compromiso? ¿Cómo influye el compromiso en la efectividad?

Como ves, muchas preguntas sobre la mesa y una multitud de matices a tener en cuenta para responderlas. Personalmente, de todas las definiciones de compromiso que conozco, la que más me gusta – y también la que considero más acertada, por rigurosa – es la que nos daba Francisco Alcaide en esta entrevista que le hicimos: «El compromiso es la determinación con nuestras metas; y la determinación implica absoluta incondicionalidad. El compromiso no admite excusas, sólo resultados. La palabra compromiso significa dos cosas: hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta».

De esta definición se deduce, en primer lugar, que el compromiso es el resultado de una decisión sobre algo. Se trata, además, de una decisión que solo admite dos opciones: me comprometo o no me comprometo. La opción de «me comprometo un poco» o «me comprometo bastante» es incompatible con el carácter de «absoluta incondicionalidad» del que habla Alcaide.

Cuando el compromiso no es total y absoluto, entonces ya no es compromiso, sino algo distinto y, por consiguiente, hay que utilizar un nombre distinto. Cuando un compromiso no es incondicional, entonces lo que tenemos es una intención. Y, a diferencia del compromiso, las intenciones sí admiten grados, ya que intención tiene que ver con intentar y los intentos pueden ser puntuales, esporádicos, recurrentes, insistentes, constantes…

Tus compromisos definen tus prioridades y es a tus prioridades a lo que dedicas tus recursos. El problema es que la gente suele llamar compromiso a un buen número de cosas que en realidad no lo son. Eso se debe, como ya han comentado mis colegas en algunos de los post que citaba al principio, a la tendencia natural que tenemos todas las personas a autoengañarnos.

Digo autoengaño en lugar de «sobrecompromiso» porque, en contra de lo que pueda parecer, es imposible sobrecomprometerse. Lo que llamamos sobrecompromiso es el resultado de confundir las intenciones con los compromisos genuinos y mezclarlas con ellos. En realidad, compromisos genuinos hay muy pocos. La mayoría de lo que la gente llama compromisos son simplemente intenciones. Yo a estos falsos compromisos los llamo «compromisos garrafón».

Precisamente de ahí viene el error de confundir el compromiso con un recurso. Los recursos son limitados, eso está claro. Lo que ocurre es que el compromiso genuino se encuentra más allá de la buena intención y, por tanto, es necesariamente realista. Un compromiso genuino es una intención cuya viabilidad ha sido validada. Comprometerse «a ciegas» es hacer un brindis al sol porque, en realidad, es confundir lo que solo es un deseo, al menos por ahora, con algo que podría llegar un compromiso en el futuro.

Que quede claro. Antes de que algo pueda considerarse un compromiso genuino tiene que existir la certeza absoluta de que es 100% alcanzable en tiempo y forma y de que se cuenta con los recursos necesarios para ello. Cuando esto no es así, podremos hablar de una intención más o menos fuerte, pero nunca de compromiso.

El principal culpable del mal llamado «sobrecompromiso» es el mal hábito de «decidir en caliente». Cuando lo haces, relegas a tu sistema racional a un segundo plano y dejas a tu sistema emocional campar a sus anchas. El resultado es que confundimos «lo que queremos hacer» con «lo que podemos hacer». Decidir en caliente supone decidir hacer algo de manera incondicional antes de saber incluso si ese algo se puede hacer realmente o si se dispone de los recursos necesarios para ello.

Por tanto, la solución al problema no es dosificar el compromiso, como plantean algunos, sino enfriar el pensamiento para pensar más y mejor, integrando los deseos con la realidad, a fin de administrar y adjudicar los recursos existentes con sentido.

Metodologías de productividad personal, como GTD, y de efectividad personal, como OPTIMA3, incorporan hábitos que, de forma implícita o explícita, favorecen «enfriar el pensamiento». Separar en el tiempo la toma de decisiones de la aparición del estímulo es un gran paso de gigante hacia los compromisos genuinos. Separar «pensar y decidir» de «hacer» es otro gran paso en la misma dirección. Cuando las decisiones se toman «en frío», teniendo en cuenta no solo «lo que quieres hacer» con algo en concreto, sino «todo lo que quieres hacer», como un conjunto más amplio, la realidad se impone y limita con qué puedes comprometerte.

Cuando te comprometes con más de lo que puedes hacer, en realidad no te estás comprometiendo con ello sino solo expresando tus intenciones. Confundir intenciones con compromisos sabotea tu efectividad porque te resta claridad a la hora de asignar recursos. Cuando te comprometes bien, de manera genuina, el compromiso potencia tu efectividad al máximo.

Se puede tener demasiadas buenas intenciones, pero no sirve para nada. Eso sí, no las confundas con compromiso. Cuando te comprometes con algo estás decidiendo cómo usar unos recursos que tienes para lograr algo que puedes lograr. El compromiso no es un recurso, sino un catalizador que favorece la consecución de resultados. La presencia del compromiso es lo que transforma una intención en una determinación. Por eso, cuando el compromiso es genuino, nunca te comprometes demasiado.

#cafeYProductividad: El placer de la conversación inteligente

«Café y Productividad» es una iniciativa promovida y organizada por Jeroen Sangers, Daniel Aguayo y Jordi Sánchez con el propósito de ofrecer de forma regular un punto de encuentro para la comunidad de bloggers especializados en productividad y efectividad personal. Aprovecho desde aquí para darles la enhorabuena y las gracias tanto por la idea como por su ejecución.

Hasta ahora, me había resultado imposible asistir a las ediciones anteriores, y reconozco que a esta iba con muchas ganas. La experiencia superó con creces las expectativas. Lo primero que me llamó la atención fue el lugar elegido, las oficinas de Liferay en Madrid, de las que pudimos disfrutar gracias al networking y las gestiones de Vanesa Tejada.

Otro detalle que me sorprendió fue el elevado número de participantes. Reunir a 15 personas un soleado sábado de junio por la mañana para hablar de productividad tiene su punto, sobre todo cuando más de la mitad de ellas tenían que desplazarse desde puntos geográficos tan dispares como Barcelona, Lleida, Tarragona, Cádiz, Córdoba, Sevilla o A Coruña.

También me sorprendió gratamente la excelente organización y eso que aquí mis expectativas eran muy altas, conociendo como conozco los estándares de calidad de Jeroen y Dani, que se superaron. Los «icebreaker» elegidos por los organizadores fueron tan entretenidos y efectivos como poco intrusivos, algo muy poco habitual por desgracia, aunque sí esperable en este caso en el que había una amplia representación de introvertidos.  🙂

Pero de toda la experiencia, lo que más gratamente me impresionó fue la calidad de la conversación. A partir de un sencillo ejercicio para plantear y elegir temas para tratar, comenzó una serie de interesantísimos debates que se prolongaron varias horas, tan solo interrumpidos en una ocasión para tomar – como no – un café.

El primer tema tratado fue hasta qué punto está la sociedad actual preparada para entender y hablar de productividad personal «en serio». Para la mayoría de la gente, la productividad se sigue viendo reducida a sus aspectos más económicos. Para otros, es simplemente un conjunto de trucos y herramientas más o menos llamativo y vistoso. Sin embargo, la experiencia de quienes llevamos años en esto es que el verdadero potencial de la productividad y la efectividad personal es como elemento transformador que te ayuda a lograr resultados y a vivir la vida que quieres vivir.

La conclusión mayoritaria es que todavía se trata de un tema minoritario, aunque con un rápido crecimiento. El sentimiento generalizado es que en los próximos años cobrará mucha fuerza, ya que las condiciones del entorno piden a gritos soluciones de esta naturaleza. Mi mayor preocupación es la proliferación de productividad basura que está teniendo lugar de la mano de oportunistas que se presentan como expertos y que, desde su ignorancia bienintencionada, pueden hacer mucho daño, tanto a las personas con las que trabajan, como a la productividad personal en sí, como ya ha ocurrido en el caso del coaching.

Otro tema del que se habló fue de la fuerza de voluntad versus hábitos. ¿Qué funciona mejor? ¿Qué es más sostenible? Un debate también muy interesante y enriquecedor, con diversidad de opiniones pero con muchos puntos en común.

El tercer tema tratado, y el más polémico, fue sobre la bondad o la maldad de la planificación. Después de explicar los matices de las diversas perspectivas, mi sensación es que – en esencia – la mayoría de los presentes compartíamos la mayoría de los principios generales sobre la inutilidad de inventarse fechas y la importancia de dedicar atención a prever, anticipar, detectar necesidades, evaluar alternativas, explorar oportunidades y, sobre todo, revisar frecuentemente para corregir el rumbo. Me quedé con la impresión de que ni es la primera vez que se habla de este tema ni será la última 😉

Con este último debate se nos agotó el tiempo disponible – me quedé con ganas de más aunque creo que la duración del formato elegido es idónea – y se dio por concluido el evento. Muchos tuvieron que irse y un pequeño grupo nos quedamos a comer y proseguir con la conversación, ya de manera más informal.

Al margen de lo anterior, este «café y productividad» me ha brindado la oportunidad de reencontrarme personalmente con colegas de este mundillo a los que no veía desde hacía tiempo, como por ejemplo JeroenDavid Torné, Enrique Gonzalo o Joaquín Peña; de conocer por fin en persona a varios colegas a los que leo con interés y sigo de cerca desde hace años,como Alejandro Vázquez o Jordi Fortuny; a otros a los que he descubierto más recientemente pero que también han pasado a formar parte de mis imprescindibles, como es el caso de Daniel Grifol o Vanesa Tejada; y de conocer a gente nueva, como William García, cuyo blog acabo de incorporar a mi Feedly.

Y, por supuesto, a compartir otra fantástica experiencia con algunos de mis compañeros y amigos de OPTIMA LAB: Paz Garde, Cruz Guijarro, Antonio José Masiá y Jerónimo Sánchez, con quienes ya había disfrutado de una fantástica cena para «calentar motores» la noche anterior en el restaurante favorito de la red.

Parece que la idea de los promotores es celebrar un par de reuniones como esta al año – un planteamiento que encuentro muy acertado – y yo personalmente, con que la próxima mantenga el mismo «nivelazo» que esta, me daría por más que satisfecho. Porque sí, es cierto, me he quedado con muchas ganas de repetir 😀

Descubriendo la Unidad Personal de Acción (UPA)

Muchas personas basan buena parte de su organización en una lista de tareas más o menos completa y sofisticada. Sin embargo, usar una lista única de tareas es un mal hábito, ya que es inefectivo. El motivo es sencillo: una lista única de tareas es una lista desorganizada. Por eso nuestra recomendación es muy clara: no uses una lista única de tareas.

Uno de los paradigmas más dañinos de nuestros días es el que afirma que simple siempre es mejor. Einstein ya nos advertía sobre los riesgos de esta creencia injustificada: «Todo debería hacerse tan simple como sea posible, pero no más que eso». Lo cierto es que [sobre]simplificar resta efectividad.

«Tarea» es un ejemplo de solución simple pero inefectiva. Las tareas son fáciles y cómodas de escribir, pero tienen el gran inconveniente de que rara vez son «tachables». GTD es la primera metodología que se da cuenta de que las tareas son mejorables y por eso plantea un cambio de paradigma, proponiendo dos nuevos conceptos: «acción» y «siguiente acción». Una «acción» es toda actividad física, concreta, visible y orientada a la consecución de un resultado. Cuando la ejecución de una acción es independiente de la ejecución de otras acciones previas, se dice de ella que es una «siguiente acción».

La llegada de GTD, con las «acciones» y las «siguientes acciones», unidas al concepto de «proyecto», junto con la fragmentación de la lista única en una serie de listas específicas, que evitan mezclar elementos con significados distintos, supone la primera gran revolución en productividad personal. Por su propia naturaleza, las «acciones» y «siguientes acciones» son normalmente mucho más «tachables» que las tareas. De hecho, la mayoría de las cosas que la gente llama «tareas», en GTD serían «proyectos», es decir, resultados que requieren más de una «acción» para ser alcanzados. Aún así, GTD se limita a recomendar que las «acciones» y «siguientes acciones» sean lo más concretas y específicas posible, ya que ello va a facilitar su posterior ejecución, pero lo deja ahí, sin profundizar más en el tema.

Descubrimientos científicos posteriores han puesto de manifiesto que los conceptos de «acción» y «siguiente acción» admiten todavía una mejora significativa de cara a su impacto sobre la efectividad, tanto personal como colectiva. Ahí entran en juego los conceptos «tachable» y «tachabilidad», factores clave en efectividad.

La propuesta de GTD persigue reducir el estrés haciendo posible liberar a la mente de tener que gestionar recordatorios sobre compromisos incompletos. También persigue aumentar la eficiencia personal facilitando empezar y terminar porciones de trabajo con entidad propia, a la vez que mantener la concentración durante la ejecución de dicho trabajo. Todo ello lo consigue gracias a la descomposición de los proyectos en las acciones que lo forman y a una mayor concreción en la descripción del trabajo a realizar.

Sin embargo, GTD no contempla las consecuencias negativas de pérdida de eficacia derivada de que acciones con distinto grado de «tachabilidad» coexistan en una misma lista, ni tampoco tiene en cuenta la pérdida de eficiencia que supone tener que volver a pensar en algo, sobre lo que ya se pensó al procesarlo, para poder ejecutarlo.

En OPTIMA3, el objetivo es maximizar tanto la eficacia como la eficiencia. Para maximizar la eficacia, OPTIMA3 propone filtrar primero las opciones a considerar en función de las Circunstancias Óptimas de Ejecución (COE) y, a partir de ahí, que el único criterio para tomar la decisión sobre qué hacer sea la contribución de valor. Para que esto sea posible, hay que eliminar cualquier sesgo, como por ejemplo el que introducen las diferencias de «tachabilidad». Por otra parte, para maximizar la eficiencia, OPTIMA3 propone separar por completo y de forma radical las etapas «pensar y decidir» y «ejecutar». Para que esto sea posible, el resultado de «pensar y decidir» tiene que ser una actividad tan explícita que se pueda ejecutar sin pensar.

Por eso, si en «gestión del tiempo» se habla de «tareas», y en GTD se habla de «acciones» y «siguientes acciones», en OPTIMA3 hablamos de «UPAs». «UPA» significa «Unidad Personal de Acción».

Una «UPA» es toda actividad física, visible y totalmente «tachable» – para la persona que la va a ejecutar – orientada a la consecución de un resultado. A diferencia de lo que ocurre con las «acciones» y las «siguientes acciones» de GTD, una «UPA» tiene que ser necesariamente percibida como una actividad totalmente «tachable» por la persona que la va a ejecutar.

El concepto «UPA» se fundamenta en los últimos avances de la ciencia cognitiva. Por ejemplo, Csikszentmihalyi documentó la importancia de trabajar con «desafíos adaptados a las capacidades personales» como elementos que facilitan y potencian alcanzar el estado de flujo. La «tachabilidad» es precisamente la expresión de esa adaptación a las capacidades personales. Por su parte, también Heylighen y Vidal introducen de forma indirecta en su paper el concepto de «reto individualizado». Ambos autores afirman que lo que para unos puede ser muy sencillo para otros puede resultar muy complicado y que, precisamente por ello, «las propias personas son normalmente las mejor indicadas para juzgar si están preparadas para llevar a cabo una tarea de forma satisfactoria». Esto viene a reforzar el carácter subjetivo e individual de la «tachabilidad».

Veamos para finalizar algunos ejemplos de las tres formas de expresar actividades que hemos visto en el post:

  • Tarea (gestión del tiempo): Pagar matrícula inglés
  • Siguiente acción (GTD): Hacer transferencia de los 500€ del pago de la matrícula de inglés antes del dd/mm
  • UPA (OPTIMA3): Hacer transferencia online de 500€ a la cuenta ESXX XXXX XXXX XXXX XXXX, concepto «Señal matrícula programa Advanced II», beneficiario «Academia Londres», antes del dd/mm

Evidentemente el esfuerzo intelectual que requiere la redacción de cada una de las tres opciones anteriores es distinto. Del mismo modo, el esfuerzo intelectual que requiere la ejecución de las mismas es también distinto. Antes de poder ejecutar las dos primeras sigue haciendo falta realizar un trabajo adicional, que es recordar o recuperar la información sobre los detalles necesarios para llevar a cabo la actividad. En el caso de la tercera opción, se puede ejecutar directamente sin necesidad de pensar, ya que es 100% «tachable».

Un caso que merece atención especial es cuando la descomposición del resultado en pasos es discrecional. En estos casos, la definición de la UPA se verá influenciada por factores como:

  • Habilidad personal en cuanto a ese tipo de actividad
  • Gusto o preferencia personal por ella
  • Capacidad para concentrarse durante más o menos tiempo ininterrumpido en una misma actividad
  • Expectativas realistas sobre la posibilidad de hacer algo sin interrupciones del entorno
  • Etc.

Imaginemos por ejemplo una actividad que consiste en leer un informe de 80 páginas sobre un tema X para estar al tanto sobre ello. Estaríamos hablando de un «proyecto» (en GTD) o de un «resultado» (en OPTIMA3). Para una persona «A», que lee rápido, le interesa la materia sobre la que trata el informe, tiene buena capacidad de concentración y su entorno le interrumpe razonablemente poco, sería admisible que definiera una primera «UPA» como «leer 40 páginas del informe sobre X». Sin embargo, para una persona «B», que lee menos rápido, tiene nulo interés sobre ese tema en concreto, aunque debe leerlo, se despista con facilidad y es constantemente interrumpida por su entorno, una «UPA» más adecuada sería «leer 20 páginas del informe sobre X» o, incluso, un menor número de páginas cada vez.

El trabajo a realizar es siempre el mismo y el que se descomponga en más o menos pasos intermedios ni pone ni quita mérito a su realización. Lo importante es hacerlo bien y lo antes posible y eso se va a ver enormemente influenciado por su «tachabilidad», que es un tema de percepción.

Robert Michels afirmaba que «No importa que un hecho sea falso; si es considerado cierto, es cierto en sus efectos». Con el trabajo pasa algo muy parecido. «No importa que un trabajo sea fácil; si es percibido como poco «tachable», se procrastinará hasta que sea inevitable» (la cita es mía 😛 ).

La buena noticia es que este problema tiene solución. Para que el trabajo se perciba siempre como algo fácil hay que trabajar siempre con «UPAs». ¿A qué esperas para probarlo?

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