El Reto Cultura de Empresa versus Diversidad

puzzle diverso El Reto Cultura de Empresa versus DiversidadA lo largo de mi carrera profesional, y especialmente durante mi etapa como director de Recursos Humanos, he pensado mucho sobre un aspecto que considero crucial para la obtención de resultados colectivos, ya sea en una organización tradicional o incluso en las modernas redes productivas. Me refiero al dilema “cultura de empresa” versus “diversidad”.

La primera organización para la que trabajé, HP, contaba con una fuerte cultura de empresa. Un elemento de esa cultura era un tipo concreto de empleado, lo que en aquella época se conocía como “perfil HP”. No voy a entrar aquí en detalles pero ese perfil HP, cuya búsqueda casi obsesiva aportó sin duda grandes beneficios a la organización, no era gratis ni estaba exento de riesgos. En la medida que dicho perfil se fue acotando cada vez más en los años sucesivos, el coste y los riesgos fueron ampliándose.

Mi siguiente organización, Applied Biosystems, hoy parte de Thermo Fisher Scientific, presentaba un problema parecido: una fuerte cultura, que para mí resultó aún más evidente al incorporarme “desde fuera” en lugar de “crecer desde dentro”. Esta cultura era parte esencial del valor y de la identidad de la organización y, a la vez, constituía uno de sus principales problemas.

Una cultura empresarial definida ayuda a que las personas trabajen mejor colectivamente, en la medida que existen unas reglas del juego claras, definidas y conocidas por todos. El riesgo de una cultura empresarial demasiado marcada es que excluya a todo lo que es distinto, perdiendo por tanto la riqueza inherente a la diversidad.

En Applied Biosystems, por ejemplo, los procesos de selección eran interminables. Un candidato tenía que ser entrevistado por media docena de personas como mínimo antes de poder incorporarse. En teoría, esto perseguía que esa persona fuera 100% afín al “perfil de empresa” buscado, es decir, que encajara rápido y bien en la cultura de la organización. Pero, en la práctica, este enfoque impedía que personas realmente diversas se incorporaran a la organización y, con ello, contribuía a su empobrecimiento en lo que a talento se refiere.

El principal problema de la falta de diversidad es que favorece la perpetuidad de lo que ya existe. Todos pensamos que somos geniales, únicos e irrepetibles y por eso buscamos gente lo más parecida a nosotros (el conocido “efecto espejo” de las entrevistas de selección). El problema de perpetuar lo que ya existe es que, según pasa el tiempo, el valor de lo existente se degrada.

Por otra parte, incorporar un perfil excesivamente homogéneo, aunque sea homogéneamente brillante, es contraproducente. Los experimentos de Meredith Belbin con los llamados “equipos Apolo” dejaron claro que equipos formados por personas brillantes pueden resultar un desastre en cuanto a resultados, ya que la homogeneidad juega a menudo en detrimento de la diversidad de roles necesaria para que un grupo de personas sea capaz de alcanzar un alto rendimiento.

La diversidad es indispensable porque es el elemento que permite la renovación constante. El contraste de la diversidad ofrece informaciones útiles sobre el verdadero valor de lo existente y, por tanto, permite evolucionar. Sin diversidad es casi imposible la innovación porque, cuando no se aportan nuevas perspectivas, todo se sigue viendo siempre de la misma manera. Y cuando no hay innovación, los días están contados, porque sin innovación no hay adaptabilidad.

Por otra parte, la diversidad por la diversidad, es decir, la diversidad por moda y sin un propósito, es contraproducente, en la medida que dificulta la existencia de una cultura sólida, que es clave para el funcionamiento fluido y eficiente de la organización.

HP y Applied Biosystems son dos ejemplos de organizaciones con una fuerte cultura de empresa que, a la larga, acarreó consecuencias negativas. En ambos casos tuvieron lugar procesos de fusión posteriores que invirtieron por completo el panorama. Hay que tener en cuenta que una fusión es siempre un proceso de diversificación forzado, lo cual resulta normalmente desastroso, ya que produce un cataclismo de culturas, al menos a corto plazo. A menudo, esta ruptura cultural nunca se recompone por completo, porque la cantidad de diversidad que se incorpora en un muy breve plazo de tiempo, aunque se trate de una “diversidad homogénea”, es enorme y difícilmente asimilable y “digerible” por la otra cultura.

En resumen, cultura y diversidad son dos elementos de un delicado equilibrio. Demasiada cultura acaba con la diversidad y demasiada diversidad dificulta la presencia de una cultura sólida. Por consiguiente, el reto es encontrar el equilibrio óptimo entre una cultura empresarial definida y un grado de diversidad suficiente. ¿Conoces alguna organización que lo haya conseguido?

Categorías Organizativas en GTD: Acciones Prioritarias

multiplicidad de opciones Categorías Organizativas en GTD: Acciones PrioritariasAunque la mala costumbre de inventarnos fechas límite nos haga en ocasiones creer lo contrario, la verdad es que la gran mayoría de las acciones no se tienen que hacer en una fecha específica sino lo antes posible. El porcentaje de acciones que llevan asociada una fecha objetiva, es decir, una fecha real, innegociable y que te viene impuesta, es muy bajo. Menor del 10% para la inmensa mayoría de las personas.

Eso significa que aproximadamente el 90% de las acciones deberían estar en un lugar distinto de la agenda o calendario. Cuando esto no es así, significa que estás asignando fechas inventadas. El principal motivo por el que te inventas fechas límite para acciones que simplemente debes completar lo antes posible es que sabes que la agenda la vas a revisar y tu lista de tareas probablemente no.

Sin embargo, asignar fechas ficticias a tus tareas es un pésimo hábito productivo. Por dos motivos. El primero es que, al tener una mezcla de fechas reales y falsas, la fiabilidad de tu agenda o calendario desaparece. El segundo motivo es que, asignar fechas a cosas que simplemente deben realizarse lo antes posible, resta flexibilidad y genera frustración, ya que los constantes cambios de circunstancias harán que muchas de ellas no puedan completarse en la fecha asignada.

El motivo por el que no revisas con la frecuencia necesaria tu lista de tareas es doble. Por una parte, porque se trata de una lista desorganizada y, por tanto, te aporta muy poca claridad y su utilidad para tomar buenas decisiones es escasa. Por otra parte, porque el volumen de cosas que guardas en ella es tan grande, que acaba con la usabilidad de la lista.

Piénsalo un momento. ¿Cuántos elementos debería tener idealmente una lista para que no te diera pereza consultarla? La mayoría de las personas responde con una cifra alrededor de 10/12. Si tu lista de tareas tiene muchos más de estos elementos, ya sabes por qué la usas tan poco.

La solución que propone GTD a estos dos problemas es brillante, en la medida que ofrece una solución que permite descomponer de forma idónea una lista única, desorganizada e inusable, en listas más pequeñas, organizadas y altamente usables.

Esta solución presenta la ventaja adicional de que, a diferencia de lo que ocurre con la mayoría de los sistemas de clasificación, se apoya únicamente en criterios de agrupación objetivos. En concreto, las acciones se agrupan en función de lo que necesitas para poder realizarlas.

En GTD, estos criterios objetivos de agrupación de acciones reciben el nombre de contextos. Por tanto, un contexto es aquéllo que necesito para poder realizar una próxima acción, hasta tal extremo que, si no dispongo de ello, me resultaría imposible completar la acción.

Los contextos son una de las herramientas más potentes de toda la metodología GTD y, en mi experiencia, una de las más desaprovechadas. Por lo general, se confunde el contexto con la costumbre, la intención o el deseo, que son cosas totalmente distintas, ya que el contexto es objetivo y lo demás no.

Por ejemplo, para mucha gente, el contexto de la acción “llamar al dentista para pedir hora” sería “casa”. El motivo es que entienden que, al tratarse de un acción “personal”, es decir, no “profesional”, lo indicado es realizarla desde casa. Sin embargo, el contexto para la acción “llamar al dentista para pedir hora” es “teléfono”, ya que para poder realizar la acción lo que necesitas no es estar en casa sino disponer de un teléfono.

Es muy importante entender que el significado del concepto contexto en GTD no es interpretable. David Allen lo deja meridianamente claro en su libro “Getting Things Done”: “[context are] factors that limit your choices about what you can do in the moment”, es decir, “[los contextos son] factores que limitan tus opciones acerca de lo que puedes hacer en ese momento”. Cuando decimos que “teléfono” es un contexto, queremos decir que, si no tienes a mano un “teléfono”, no puedes llevar a cabo la acción “llamar al dentista para pedir hora”.

El contexto es una herramienta poderosa porque te permite ocultar todo lo que no se puede hacer en un momento dado. En otras palabras, en cada momento tiene sentido consultar únicamente las acciones que hemos asociado a los contextos en los que estamos en ese momento. Si en mi contexto “casa” he anotado “cambiar la bombilla fundida del salón”, no tiene sentido que consulte mi contexto “casa” cuando estoy en el trabajo o en el supermercado, sino únicamente cuando estoy en casa.

Otra ventaja adicional del contexto es que permite trocear, de forma objetiva, una gran lista inmanejable de acciones en otras listas más pequeñas y homogéneas que sí son manejables. Todas ellas contienen acciones prioritarias que debes hacer lo antes posible. Sin embargo, difícilmente se darán todos los contextos a la vez. O estás en casa, o de compras, o en el trabajo. O estás usando el teléfono o el ordenador. O vas a comentar temas pendientes con un cliente o con otro…

La importancia y la urgencia son criterios subjetivos que ayudan poco a tomar buenas decisiones. Lo inteligente es centrarte en qué hay que hacer y, de todo ello, en qué puedes hacer en ese momento, es decir, en aquellas opciones que puedes hacer en función de las circunstancias en que te encuentras, las herramientas de las que dispones, las personas con las que estás, tu nivel de energía y el tiempo del que dispones hasta el siguiente compromiso con hora.

El hábito de utilizar contextos, además de ser una práctica inteligente, te da claridad porque te permite centrar tu atención únicamente en las acciones prioritarias que realmente puedes hacer, mejorando por tanto tu eficacia.

El Valor de la Experiencia ha Cambiado

profesional polivalente El Valor de la Experiencia ha CambiadoLa experiencia en general está sobrevalorada. En concreto, el tipo de experiencia en el que la mayoría de las personas está pensando cuando usa esta palabra, está muy sobrevalorada. Hablaré de “experiencia tradicional” para referirme en lo sucesivo a este tipo concreto de experiencia porque, como vamos a ver a continuación, hay distintos tipos de experiencia y el valor de cada uno de ellos es también distinto. Veamos cuáles son:

Experiencia tradicional

El motivo por el que tantas personas valoran la “experiencia tradicional” es que mucha gente sigue anclada todavía en paradigmas del pasado, en concreto, en modelos mentales en los que la experiencia sí tenía un valor muy superior al actual.

Hasta hace solo unas pocas décadas, la mayor parte de los trabajos era de naturaleza esencialmente manual. En este contexto, cuando la calidad del resultado de una actividad depende de la destreza o de la habilidad manual, la experiencia importa.

En las actividades con un fuerte componente manual, sean éstas profesionales o no, la práctica, entendida como repetición, es el principal camino hacia la mejora. Por ejemplo, tocar el violín, jugar al baloncesto o tapizar sofás son actividades cuyos resultados suelen mejorar con la práctica.

Por tanto, es lógico esperar que, cuando se trata de una actividad manual, a más experiencia, mejores resultados.

Por otra parte, casi siempre es necesario, o al menos deseable, un mínimo de experiencia para prácticamente cualquier actividad. Pasar del conocimiento teórico al conocimiento aplicado precisa de experiencia. Esta es una realidad que todos conocemos ya que, cuando empezamos a hacer algo nuevo por primera vez, generalmente lo hacemos peor que cuando lo hemos hecho varias veces, es decir, que cuando hemos adquirido cierta experiencia haciéndolo.

El problema es que el valor que aporta la “experiencia tradicional” se ve rápidamente afectado por la ley de los rendimientos decrecientes, es decir, que cada nueva unidad de experiencia que se añade a la experiencia ya existente aporta un valor menor que la unidad anterior.

La consecuencia de aplicar la ley de rendimientos decrecientes a la “experiencia tradicional” es que, una vez llegamos a un cierto nivel, la experiencia adicional, por mucha que sea, no aporta prácticamente ningún valor a la ya existente.

Experiencia diversa

La “experiencia diversa” es el resultado de cambiar intensidad por amplitud, es decir, reducir la intensidad de la experiencia en un campo o actividad concretos y ampliar el número de campos o actividades en los que se tiene experiencia.

La principal ventaja de la “experiencia diversa” frente a la “experiencia tradicional” es que es más eficiente en el uso de nuestros recursos, ya que minimiza el impacto de la ley de los rendimientos decrecientes. Si en lugar de seguir incrementando la experiencia en un campo o actividad en el que la “experiencia adicional” va a aportarnos ya muy poco valor, invertimos ese tiempo y atención en otros campos o actividades, el valor de nuestra experiencia total aumentará.

Por ejemplo, imaginemos dos personas con 15 años de experiencia trabajando en una organización. Una de ellas ha trabajado los 15 años como comercial. La otra, empezó trabajado 5 años como técnico, instalando y reparando los equipos que fabrica la organización. Luego pasó otros 5 años trabajando en atención al cliente. Finalmente, lleva 5 años trabajando como comercial. ¿Cuál de las dos personas cuenta con una experiencia más valiosa?

Experiencia complementaria

La “experiencia complementaria” es la que se obtiene cuando “la experiencia diversa” abarca campos o actividades que están relacionados entre sí, de tal forma que contar con experiencia en cada uno de ellos aumenta considerablemente el valor de la experiencia que se tiene en los otros, ya que se producen sinergias.

Por ejemplo, uno de los mayores retos que me encontré durante mi etapa profesional en Recursos Humanos, fue cubrir una posición concreta para una nueva unidad de negocio que acabábamos de crear. Se trataba de una posición de “Bioinformático”, es decir, necesitábamos una persona con un doctorado en Biología que dominara con soltura el manejo de grandes bases de datos (tipo Oracle) y que además contara con una base sólida de experiencia en Estadística. Tardamos casi 10 meses en encontrar una persona con este tipo de experiencias complementarias. ¿Cuánto crees que vale este tipo de experiencia?

Experiencia competencial

La “experiencia competencial”, junto con la “experiencia complementaria”, son las dos experiencias que van a ser más valiosas en un futuro a muy corto plazo. Me atrevería a apostar que la “experiencia competencial” aún más que la “experiencia complementaria”.

El valor de la “experiencia competencial” reside en que además del valor intrínseco de la experiencia en sí, posibilita la rápida incorporación de nuevas experiencias en tiempo récord. Esto es así porque se ha logrado convertir la adquisición de experiencias diversas o complementarias en un hábito, por lo que cada nueva experiencia es más fácil de incorporar que la anterior.

Por ejemplo, una persona experta en programar que aprende un nuevo lenguaje de programación cada par de años, además de seguir utilizando los que ya conoce. Esta persona no solo cuenta con el valor de la experiencia programando en los lenguajes que ya sabe, sino que ofrece un valor adicional, tan importante o más que el anterior, que es la capacidad para aprender a programar en un nuevo lenguaje de forma casi inmediata. En otras palabras, aprender nuevos lenguajes de programación es para ella un hábito, es decir, ha desarrollado una competencia que consiste en “adquirir rápidamente experiencia en programar con nuevos lenguajes”.

En una ocasión, cuando era el Director de Formación de HP Servicios, necesitaba una persona que me desarrollara una herramienta web en un trimestre. La herramienta tenía que desarrollarse, por una serie de razones, en ASP. De los muchos candidatos con experiencia en ASP que entrevisté, no me convenció ninguno. Sin embargo, sí que me convenció uno de ellos que no sabía programar en ASP, aunque sí programaba en media docena de lenguajes distintos. Durante la entrevista, le pregunté si sería capaz de aprender el suficiente ASP en un mes como para desarrollar con un mínimo de calidad y rapidez una herramienta web sencilla. Me dijo que sí. Le dije que iba a parar temporalmente el proceso de selección y que en un mes le haría una prueba práctica para que me demostrara lo que había aprendido de ASP. Si lograba pasar la prueba, el puesto sería suyo. Pasó un mes, hizo la prueba y la superó. ¿Cuánto crees que vale esta experiencia?

Conclusiones

La llegada del trabajo del conocimiento ha supuesto una revolución en múltiples campos. Pocas cosas son lo que eran hace tan solo unas décadas. La experiencia es una de ellas.

En un mundo en constante cambio, el valor se llama adaptabilidad. En consecuencia, tu experiencia vale en la medida que aumenta tu adaptabilidad. Por eso, tener mucha o poca experiencia, si es sobre una única cosa, es cada vez más irrelevante para el trabajo del conocimiento.

La experiencia es indispensable porque sin experiencia no hay conocimiento aplicado. Pero una vez superado este umbral de experiencia, la ley de los rendimientos decrecientes hace que tenga poco sentido seguir aumentándola.

En su lugar, la diversidad de experiencias, idealmente a través de experiencias complementarias o, mejor aún , el desarrollo de una “experiencia competencial”, son los tipos de experiencia que van a ser realmente valiosos, ya que el valor de la experiencia ha cambiado.

Logo redca

FeedBurner Subscriber Counter

Mi perfil en Google+

Seleccionado por JobiJoba España

FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR