UPA: Definiendo el flujo óptimo de efectividad

Del mismo modo que la eficacia máxima tiene su momento óptimo, es decir, existe un momento óptimo en el que empezar a hacer las cosas, la efectividad guarda una estrecha relación con saber parar a tiempo, es decir, con no parar ni demasiado pronto (chapuza), ni demasiado tarde (perfeccionismo). Una vez visto «cuándo» empezar a hacer «qué» y durante «cuánto» tiempo, solo nos queda ver «cómo» hacerlo. De eso va este post.

El flujo óptimo de efectividad define un estado en el que los recursos se distribuyen de forma idónea entre todos los compromisos, de tal modo que todos ellos avancen adecuadamente, sin primar unos en detrimento de otros. Este principio, que parece bastante lógico y con el que la mayoría de las personas estaría de acuerdo, se corresponde sin embargo bastante poco con la realidad que conozco.

Aplicar este principio significa varias cosas. Por una parte, tener muy claro qué compromisos hemos adquirido y, de ellos, cuántos y cuáles son compromisos con una fecha objetiva y cuántos y cuáles son compromisos que hay que cumplir lo antes posible. Por otra parte, también necesitamos tener muy claro qué compromisos conllevan una única acción para completarse y cuáles de ellos van a requerir más de una acción para ser completados, es decir, cuántos de ellos son un «resultado».

El flujo óptimo de efectividad es un concepto que únicamente se aplica en el caso de Resultados Alcanzables Tachables (RATs).

Ante este tipo de situaciones, hay tres opciones posibles:

  • El flujo «apresurao» de efectividad
  • El flujo «cansino» de efectividad
  • El flujo «óptimo» de efectividad

El flujo «apresurao» es característico del perfil «gaseoso», es decir, personas que empiezan con mucho ímpetu, con ganas de completar el RAT lo antes posible (son precrastinadoras en potencia), para luego descubrir que son incapaces de mantener ese ritmo y tener que «levantar el pie», de tal forma que mantienen un flujo de efectividad decreciente durante el tiempo de consecución del resultado.

En el extremo contrario tenemos el flujo «cansino», que es característico del perfil «huevón», es decir, personas que empiezan a un ritmo excesivamente lento (son procrastinadoras en potencia), para luego descubrir que a ese ritmo no van a alcanzar el resultado y tener que «acelerar», de tal forma que mantienen un flujo de efectividad creciente durante el tiempo de consecución del resultado.

Estos dos perfiles cometen errores de cálculo muy parecidos. El «gaseoso» sobreestima su capacidad de trabajo, mientras que el «huevón» infraestima la carga de trabajo. Además, ambos comenten el error de incluir el tiempo en sus estimaciones. El «gaseoso» quiere alcanzar el resultado «en el menor tiempo posible», mientras que el «huevón» avanza a ritmo lento porque «tiene tiempo de sobra».

Llegamos así al flujo «óptimo» de efectividad, característico del perfil «efectivo», es decir, personas que empiezan con un ritmo sostenible, el cual les permite mantener un flujo de efectividad constante durante el tiempo de consecución del resultado, evitando de este modo las precipitaciones y las prisas de último momento. Su forma de trabajo es muy parecida a la que se emplea en los MASS.

Veamos cómo aprender a trabajar en resultados logrando un flujo «óptimo» de efectividad.

Lo primero es entender que la unidad de trabajo que vamos a utilizar es la Unidad Personal de Acción (UPA). La UPA es la unidad de «tachabilidad» por excelencia, una unidad de trabajo que equilibra capacidades, preferencias personales y realismo, dejando a un lado cualquier estimación de tiempos. Una UPA es una unidad de trabajo óptima, en el sentido de que su duración es el resultado de combinar varios elementos de forma idónea:

  • Cómo de fácil o difícil me resulta hacer esa actividad
  • Cuánto me gusta o me disgusta hacerla
  • Qué nivel de motivación tengo para hacerla
  • Expectativas realistas de poder trabajar de manera ininterrumpida en ella

Así, habrá UPAs que durarán hora y pico y habrá UPAs que serán de tan solo unos minutos. El número de UPAs para completar un RAT es por completo irrelevante, ya que la carga total de trabajo permanece invariable, al ser independiente de que la fragmentes mucho o poco. De hecho, ante la duda, lo correcto es fragmentar. Los problemas siempre vienen por fragmentar de menos, nunca por fragmentar de más.

Lo segundo es entender la frecuencia con la que deberemos completar las UPAs pertenecientes a un mismo RAT. Esta es la parte más compleja y, como siempre, es más importante entender y aplicar los principios básicos que intentar seguir siempre una misma receta.

La frecuencia con la que completar UPAs depende de dos factores:

Si el RAT tiene una fecha objetiva, lo ideal sería completar una UPA al día, cuando nos encontremos en las COE que corresponda. Para ello, una vez completada la UPA, capturaremos que es necesario añadir más, de tal forma que la tengamos disponible al día siguiente. Evidentemente, si al ritmo de una UPA al día es imposible completar el RAT en la fecha objetiva, habrá que aumentar esta frecuencia. En la práctica, si empiezas las cosas con fecha objetiva tan pronto te llegan, lo normal es que este problema se te plantee únicamente en rarísimas ocasiones.

Si el RAT no tiene una fecha objetiva, hay que completar como mínimo una UPA a la semana, cuando nos encontremos en las COE que corresponda.

El volumen total de UPAs en unas COE determinadas influirá en los dos principios anteriores. Si el volumen total es relativamente bajo, podremos completar más de una UPA a la semana para los RATs sin fecha objetiva. Por el contrario, si el volumen es muy alto, es probable que algún día no podamos completar la UPA correspondiente a los RAT con fecha objetiva.

Lo fundamental es entender que:

  • Cualquier UPA de cualquier RAT con fecha objetiva tiene siempre prioridad sobre cualquier UPA de cualquier RAT sin fecha objetiva. Lógicamente, hablamos de UPA agrupadas bajo unas mismas COE. La aplicación férrea de este principio marca un antes y un después en la mejora de la efectividad personal. Garantizado!
  • Nunca más de una UPA de un mismo RAT al día, salvo que a) una UPA al día sea insuficiente para completar el RAT en la fecha objetiva o que b) nos hayamos quedado sin ninguna UPA por hacer al haber completado todas las UPA de todos los COE a nuestro alcance.
  • Siempre es preferible avanzar en amplitud que en intensidad, es decir, siempre es mejor «avanzar un poco de muchos RATs» que «un mucho de pocos RATs». Otro principio que marca un antes y un después en efectividad personal. También garantizado!

En un próximo post veremos la aplicación conjunta de estos principios en uno de los elementos centrales de la metodología OPTIMA3®: la «ventana óptima de efectividad». Cuento contigo!

La eficacia máxima tiene su momento óptimo

El factor tiempo es una variable muy importante para la efectividad, pero no como la variable cuantitativa que la «gestión del tiempo» ha querido hacernos creer, sino de otra forma distinta que sí sirve para algo. El día tiene 24 horas y, por muy bien que las queramos gestionar, siempre serán 24 horas, así que gestionar el tiempo escapa a nuestro control. Pero el tiempo sí resulta útil cuando lo utilizamos como variable cualitativa, es decir, cuando entendemos que hay un momento óptimo para hacer cada cosa y sabemos identificarlo y elegirlo, ya que elegir el momento sí está bajo nuestro control.

Los profesionales del conocimiento tenemos que desarrollar la competencia de elegir bien el momento óptimo porque la naturaleza de nuestro trabajo es profundamente distinta de del trabajo manual tradicional. De entre todas estas diferencias, hay dos con un impacto enorme en nuestra efectividad.

Por una parte, siempre hay más trabajo que tiempo. Esta realidad, nos guste o no, se traduce en que siempre quedan cosas sin hacer.

Por otra parte, la contribución de valor de cada cosa que hacemos puede ser enormemente desigual, lo que se traduce en que el valor generado es independiente de la cantidad de cosas que se hacen. Por eso, el trabajo del conocimiento es el único en el que son posibles pensamientos como «hoy no he parado de hacer cosas y sin embargo no he hecho nada» o «hoy he cerrado solo un par de temas pero ha sido un día realmente productivo».

Si se van a quedar cosas sin hacer y cada cosa que se hace contribuye con un valor distinto, queda claro cómo se puede mejorar la efectividad: eligiendo mejor qué hacer y qué no hacer en cada momento. Esto es fácil decirlo pero hacerlo es todo un reto, entre otras cosas, porque cuando el día a día transcurre en un entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo, es decir, cuando vives en un entorno VUCA, hay muchas variables que quedan fuera de tu control. ¿Qué opciones hay entonces?

La buena noticia es que existen alternativas útiles a la «gestión del tiempo» que sí se pueden aplicar y que sí funcionan.

Las metodologías de productividad y efectividad personal GTD® y OPTIMA3® abordan con rigor el reto de mejorar la eficacia personal, competencia que consiste precisamente en «decidir mejor» qué hacer y qué no hacer en cada momento, y proponen soluciones concretas y probadas para conseguirlo. Al igual que GTD® se centra sobre todo en la mejora de la eficiencia personal (gestión de la atención), OPTIMA3® se centra sobre todo en la mejora de la eficacia personal (toma de decisiones), profundizando en todos los aspectos que pueden contribuir a maximizarla.

Por ejemplo, hemos visto recientemente que tanto la chapuza como el perfeccionismo son grandes enemigos de la eficacia óptima. Esto nos ha permitido aprender a decidir mejor sobre el punto de equilibrio óptimo entre la calidad del resultado que queremos conseguir y el uso de recursos que vamos a necesitar para ello. Otro de los elementos a tener en cuenta a la hora de maximizar nuestra eficacia es aprender a elegir el momento óptimo para hacer las cosas.

La precrastinación y la procrastinación son dos fenómenos negativos relacionados con elegir mal el momento para hacer las cosas. La precrastinación consiste en hacerlas antes de tiempo y la procrastinación en todo lo contrario, es decir, en dejaras para el último momento. Aunque socialmente la procrastinación esté peor considerada que la precrastinación, lo cierto es que ambas son hábitos con un impacto muy negativo. Hacer las cosas a destiempo siempre es ineficaz, porque se traduce o en un consumo de recursos excesivo o en una calidad del resultado insuficiente.

Precrastinar, es decir, hacer las cosas antes de tiempo, suele ser resultado de no enfríar el pensamiento, usar recordatorios poco «tachables» de lo que hay que hacer o de una falta de confianza en el propio sistema de organización, que se intenta compensar reduciendo el volumen de elementos de dicho sistema. Alguna de las consecuencias típicas de la precrastinación es hacer cosas que se podrían haber dejado sin hacer, tener que rehacer las cosas porque se han hecho sin contar con todo lo necesario para hacerlas bien y el perfeccionismo.

Por su parte, procrastinar, es decir, dejar todo para el último momento, es un hábito irracional complejo que obedece a una combinación de factores relacionados con motivación, capacidad de demora, impulsividad y expectativas. Entre las consecuencias de la procrastinación están el estrés, los errores debidos a las prisas del último momento y las chapuzas.

¿Cómo saber elegir el momento óptimo? OPTIMA3® nos da algunas pistas. Por ejemplo, si algo que llega a nuestra bandeja de entrada tiene una fecha objetiva, es decir, una fecha impuesta externamente y no negociable, el momento óptimo para hacer algo con ello es «lo antes posible». Sin embargo, la mayoría de las personas tiende a dejar para más adelante las cosas que tienen una fecha objetiva lejana. Este es un hábito muy ineficaz que lleva además asociado un alto coste en estrés. Por poner un ejemplo claro y sencillo: además de estrés, ¿qué ganas no haciendo la declaración de la renta el primer día de plazo?

En el extremo opuesto, si algo que llega a nuestra bandeja de entrada no tiene ninguna fecha objetiva, si no hacer nada con ello a corto plazo no va a tener ninguna consecuencia indeseable y sí, además, no nos queremos comprometer en firme a hacer algo con ello ahora, el momento óptimo para hacerlo es «lo más tarde posible», ya que, entre otras cosas, va a posibilitar que desaparezca la necesidad de hacerlo. Hasta entonces, ese elemento habría que dejarlo en uno de los contenedores de organización característicos de OPTIMA3®: la lista «esta semana no». Sin embargo, la mayoría de las personas tiende a hacer muchas cosas de este tipo según les llegan, simplemente porque son rápidas y fáciles de hacer, aunque el valor que aportan sea escaso o nulo.

Entre medias, un tercer elemento característico de OPTIMA3®: las «circunstancias óptimas de ejecución» o «COE», que nos proporcionan criterios objetivos claros para elegir mejor qué hacer en cada momento. Una «COE» es una lista de cosas agrupadas porque comparten un momento y circunstancias óptimas para hacerlas. Por ejemplo, «con alta energía, mucho tiempo disponible y un ordenador». Para ser útiles, todas las «COEs» tienen que estar asociadas a un hábito de revisión, es decir, siempre que voy a hacer algo, evalúo el momento y las circunstancias en las que me encuentro y, a partir de ahí, reviso la lista correspondiente para decidir qué hacer de lo que aparece en ella. Nada mejor que pensar antes de hacer para maximizar la efectividad.

Como ves, existe un camino bien definido que permite dejar de «hacer por hacer» y empezar a «hacer con sentido». Un camino que pasa por «hacer lo que hay que hacer cuando hay que hacerlo», ya que la eficacia máxima tiene su momento óptimo, y los buenos momentos hay que aprovecharlos.

4º Espacio Factor Humà: Redefiniendo el liderazgo

El pasado día 25 de octubre tuvo lugar en Barcelona el 4º Espacio Factor Humà, en el que tuve el placer de participar invitado como ponente. El título de mi ponencia era «El nuevo liderazgo se llama efectividad», que coincide con el título de uno de los posts más leídos del blog, en el que recojo 30 frases memorables de Peter Drucker sobre esta nueva competencia.

Quienes me conocen, saben que soy bastante reacio a participar en eventos, pero en este caso se trataba de algo distinto. Creo que Anna Fornés y todo el equipo de Fundació Factor Humà están llevando a cabo un magnífico y muy necesario trabajo llevando aire fresco al, por lo general, rancio mundo de Recursos Humanos, así que este proyecto me sedujo desde el primer instante.

Días antes del evento, recibía los resultados de una encuesta previa al mismo en la que participaron más de 300 personas del ámbito de Recursos Humanos. Me llamó la atención que más de la mitad de las respuestas procedieran de grandes empresas y que cerca del 40 por ciento de ellas fueran de personas en posiciones directivas.

Centrándonos en los resultados de la encuesta, un tercio de los participantes afirmaba pasar gran parte de su día «apagando fuegos». Mi experiencia es que la cifra real es considerablemente mayor, aunque entre los directivos cueste mucho reconocerlo. El otro resultado, bastante sorprendente para mí, es que la efectividad organizacional es considerada el reto más importante para el management, con el 56% del total de los votos. Digo sorprendente porque la efectividad, tanto la personal como la organizativa, es un campo en el que un gran número de empresas españolas está todavía «en pañales». Sobre eso trataba precisamente mi intervención, que duró algo menos de 30′. Si quieres echar un vistazo a la presentación que utilicé, la tienes en SlideShare.

A pesar de que la situación ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, muchas empresas siguen pensando dentro del paradigma industrial. En este paradigma, las mejoras de productividad vienen mayoritariamente de la mano de la mejora de procesos, la inversión en tecnología y la adecuación de las estructuras organizativas a las necesidades del momento. Las personas siempre han jugado un papel de «segundonas», en la medida que eran equivalentes a «mano de obra». Esto ya no es así y cada vez lo es menos. Ahora las personas son la clave para que las organizaciones alcancen sus resultados. Peter Drucker, ese gran sabio ignorado del management, lo decía de forma clara y cristalina en su libro «La sociedad post capitalista»:

«La teoría política y social, desde Platón y Aristóteles, se ha centrado en el poder. Pero el principio que informa y organiza la sociedad post-capitalista debe ser la responsabilidad. La sociedad de las organizaciones, la sociedad del conocimiento, exige una organización basada en la responsabilidad. En el trabajo del conocimiento, la organización se compone cada vez más de especialistas. Cada uno de ellos sabe más sobre su especialidad que ninguna otra persona en la organización. En las viejas organizaciones se asumía que el superior sabía lo que hacía su subordinado, porque ese superior había estado haciendo ese mismo trabajo tan solo unos años antes. Las organizaciones del conocimiento tienen que asumir que el superior ignora el trabajo de sus subordinados. Por tanto, la organización del conocimiento exige que todo el mundo asuma la responsabilidad sobre sus resultados. Esto implica que todos y cada uno de los miembros de la organización tienen que pensar sobre su contribución y sus resultados y responsabilizarse de ambos. Esto conlleva que no haya subordinados sino asociados. Se habla mucho de derechos y de empoderamiento. Estos términos expresan el fracaso de las organizaciones basadas en el ordeno y mando. Pero siguen siendo términos de poder y de rango, al igual que otros términos anteriores. En su lugar se debería estar hablando de responsabilidad y de contribución.»

A diferencia de lo que ocurre con el liderazgo tradicional, la efectividad es la competencia que permite a los profesionales del conocimiento asumir la plena responsabilidad sobre su contribución a los resultados de la organización, porque les permite autogestionarse de forma idónea para ello. Por eso, el liderazgo tradicional, en el que se sigue hablando de élites organizativas, es un anacronismo histórico y una torpeza organizativa, en la medida que supone un freno para que las personas puedan expresar la totalidad de su potencial. Una organización competitiva es una organización ágil y adaptable, centrada en las personas y en la que las personas son capaces de dar lo mejor de sí mismas. Porque, como también dijo Drucker, «la inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales, pero únicamente la efectividad los convierte en resultados». Por eso, el nuevo liderazgo se llama efectividad.

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