GTD: El Contexto como Factor Clave para Decidir con Enfoque

Tienes muchas cosas que hacer y probablemente no puedas hacerlas todas en cualquier momento ni en cualquier lugar. En ocasiones, necesitarás una herramienta determinada para poder llevarlas a cabo. En otras, necesitarás estar en algún sitio en concreto. A veces, se tratará de cosas que no puedes hacer de forma independiente, sino que necesitas reunirte con alguien para poder realizarlas.

Por otra parte, no todo lo que tienes que hacer te va a llevar el mismo tiempo ni exige el mismo nivel de esfuerzo mental. Habrá cosas que puedas quitarte de encima en cinco o diez minutos y otras que tal vez requieran una hora o más (si requieren mucho más de una hora, seguramente se trate de un proyecto). Del mismo modo, algunas de esas cosas serán relativamente mecánicas y necesitarán un nivel de energía mental limitado, mientras que otras precisarán de tu máxima concentración y lucidez mental para ser hechas de forma óptima y con la calidad requerida.

Lejos de ser un problema, tener conciencia de que hay factores que nos limitan a la hora de decidir qué hacer puede ser una gran ayuda para nuestra efectividad personal.

David Allen contribuye de forma indiscutible a la gestión de esta realidad con un concepto clave para la productividad personal: el contexto. En su primer libro, Organízate con eficacia, Allen nos dice que un contexto es el lugar, herramienta o persona necesarios para poder completar una acción determinada.

Habría estado fenomenal que Allen profundizara en esa línea para aclarar bien el significado y aplicación práctica del concepto «contexto», pero no lo hace. Lo que hace en su lugar, casi inmediatamente a continuación de decir qué es un contexto, es «estropearlo» poniendo como ejemplos de contextos «llamadas» y «leer/revisar». Digo «estropear» porque estos ejemplos, lejos de aclarar y ayudar a entender el concepto, lo que hacen es generar confusión, ya que «llamadas» o «leer/revisar» no son contextos, sino ejemplos de las categorías tradicionales, como »personal» o «trabajo», que usa la gente para clasificar. Siendo coherentes con la definición de contexto que da el propio Allen, los contextos respectivos serían en realidad «teléfono» y «ordenador»/«tranquilidad», o lo que sea que necesites para poder «leer/revisar». Es decir, los contextos son siempre respuestas a la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?».

Por otra parte, Allen tampoco explica con claridad qué relación hay entre los contextos y el tiempo y la energía disponibles, ni tampoco cuándo en concreto se deben usar unos u otros o si hay que usarlos siempre todos o no. Por si fuera poco, en su último libro, publicado hace unas semanas y que aún estoy leyendo en el momento de publicar este post, «empeora» aún más la situación diciendo que si tu lista de próximas acciones tiene menos de 30 o 40 elementos probablemente no necesites usar contextos… ¿Tú realmente consultarías sistemáticamente una lista con 30 acciones, o más, para decidir qué hacer en cada momento? Yo, desde luego, no.

Para que una lista de uso frecuente sea «usable», tiene que ser breve. En los talleres de mejora de la productividad personal que facilito, la gran mayoría de las personas considera que, en su caso, el límite máximo es 10 elementos. Este hecho, combinado con todo lo anterior, nos da las pistas para poder usar de forma efectiva los contextos y aprovechar al máximo el enorme potencial que encierran.

¿Cómo usar entonces bien los contextos? El principio productivo en el que se basa el contexto tal y como lo plantea David Allen es «agrupar lo que tienes que hacer en función de lo que necesitas para hacerlo». Yo he comprobado que se le puede sacar aún más partido si lo combinamos con el principio productivo de «buscar siempre la forma más eficiente de hacer algo antes de hacerlo». La forma en que aplicamos los contextos en OPTIMA LAB, y como propongo utilizarlos en mi metodología de efectividad personal OPTIMA3®, es precisamente integrando ambos principios productivos. Este planteamiento es significativamente distinto del que propone David Allen en sus libros y funciona mucho mejor en nuestra experiencia . Nuestro planteamiento alternativo para aprovechar al máximo los contextos es el siguiente:

  1. Identificar el contexto: ¿Qué necesito para poder llevar a cabo esta siguiente acción en concreto? Se trata de identificar aquello sin lo cual sería imposible realizar la acción. Si dices que el contexto de algo es «casa» significa que, si no estás en casa, no hay forma posible de hacerlo.
  2. Identificar si se trata de un contexto de agrupación o de decisión. Un contexto de agrupación sirve para consolidar acciones que vas a intentar hacer de una vez, independientemente de que puedas hacerlas todas o no. Por ejemplo, el contexto «supermercado» agrupa todas las acciones «comprar…» que vas a intentar completar la próxima vez que estés en el supermercado. Los contextos tipo «lugar» y «persona» suelen ser de agrupación. Por su parte, un contexto de decisión sirve para integrar acciónes que normalmemente no vas a intentar hacer de un vez, independientemente de que puedas hacerlas todas o no. Por ejemplo, «ordenador» integra todas las acciones para las que necesitas un ordenador y, en principio, no vas a hacerlas todas la próxima vez que te pongas a trabajar con el ordenador. Los contextos tipo «herramienta» suelen ser de decisión.
  3. Si es un contexto de agrupación, ya está. No necesitas preocuparte por nada más. En un contexto de agrupación puedes tener cuantas acciones te hayas comprometido a hacer la próxima vez que estés en ese contexto. Aquí el número de acciones no es un problema ya que lo normal es que las veas únicamente una vez, que será cuando vayas a completarlas por encontrarte en dicho contexto.
  4. Si es un contexto de decisión, entonces tienes que asegurarte de que es «usable» a la hora de tomar decisiones. Eso significa que el número máximo de acciones en los contextos de este tipo debe ser 10. ¿Qué hacer si tienes más de 10 acciones comprometidas en un mismo contexto? Aquí es cuando entran en funcionamiento los pseudo-contextos «tiempo disponible» y «energía disponible». Si por ejemplo tienes más de 10 llamadas que hacer en tu contexto «teléfono», puede que tenga sentido dividir esta lista en dos: «teléfono+mucho tiempo» y «teléfono+poco tiempo» o también podría ser «teléfono+mucha energía» y «teléfono+poca energía». En este caso, la pregunta para identificar el contexto ya no sería únicamente acerca de «¿qué necesito para poder hacerlo?» sino que incluye un factor de eficiencia, es decir, me permite hacer un uso más eficiente de un recurso necesario para completar la acción, que en el ejemplo anterior es el recurso «nivel de energía mental». Si nuestra lista de acciones en el contexto «teléfono» tuviera más de 20 elementos, podríamos combinar estos dos factores de eficiencia, por ejemplo, «teléfono+poco tiempo+poca energía» y demás combinaciones. En definitiva, los pseudo-contextos «tiempo disponible» y «energía diponible» solo tiene sentido usarlos para mantener la usabilidad de los contextos de decisión.
  5. Cuando existe más de un contexto posible, es decir, si hay una acción que para poder hacerla me ofrece más de una opción, seguiremos siempre el criterio de máxima eficiencia, es decir, si por ejemplo hay una acción que puedo completar haciendo una llamada telefónica o enviando un email, tendré en cuenta cuál de esas dos opciones me va a permitir completar la acción de la forma más rápida y eficiente, y utilizaré únicamente esa opción como criterio, en lugar de usar las dos.

En resumen, tener en cuenta los factores objetivos que limitan tu capacidad de decisión, así como los factores objetivos que afectan a la eficiencia con la que puedes completar la acción que decidas hacer, son dos criterios clave que cualquier profesional del conocimiento debería tener en cuenta a la hora de decidir que hacer en cada momento para asegurar su máxima efectividad.

Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD®

Me hace una ilusión especial compartir contigo un acontecimiento que para mí  supone una gran satisfacción personal: hoy, 26 de marzo de 2015, ve la luz oficialmente mi primer libro: «Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD®».

En contra de lo que pueda parecer a simple vista, este no es un libro de GTD®. Para eso ya están los libros originales de David Allen, «Organízate con Eficacia» y «Haz que funcione». Cuando me llamó Carlos Martínez, editor del sello Conecta, del grupo editorial Penguin Random House, para ofrecerme el proyecto, la idea era precisamente llenar el hueco dejado por los libros publicados por David Allen hasta la fecha. Queríamos un libro nuevo, original, con contenido distinto que complementase a los más de 225 posts publicados hasta hoy en el blog sobre el tema, que estuviera escrito desde el punto de vista del usuario y que no contara de nuevo qué es GTD® sino que explicara, de forma clara y amena, cuáles son las claves para entender, aplicar y sacar todo el partido a los principios productivos en los que se basa esta metodología.

Siempre he dicho que a mí GTD® me cambió la vida. Sin embargo, cuándo hace más de diez años decidí embarcarme en esta aventura de desarrollo y cambio personal, tardé más de año y medio en dominar la metodología, a pesar de mi firme compromiso por hacerlo. Hablando con otros usuarios expertos, descubrí con sorpresa que eso que a mí me parecía una eternidad podía considerarse incluso «poco tiempo», ya que es habitual que el proceso de aprendizaje autodidacta de esta metodología se alargue hasta los dos años o incluso más.

¿Es este largo proceso algo inevitable? A día de hoy puedo afirmar rotundamente que no. Me consta que muchas personas, con las que he compartido mi experiencia y los planteamientos que expongo en el libro, han logrado implantar los principios del método en unos pocos meses. ¿A qué se debe entonces la diferencia? Muy sencillo. Uno de los retos que plantea esta metodología es que está basada en hábitos y desarrollar o modificar hábitos es un proceso que lleva tiempo, de ahí que hablemos siempre como mínimo de un período de meses. Pero hay otro reto adicional y es que los libros de David Allen pueden resultar en exceso ambiguos, incluso contradictorios en ocasiones. Allen habla de los problemas que afectan a la productividad personal en el trabajo del conocimiento y nos dice qué hay que hacer para solucionarlos pero lo hace sin explicar con claridad cuáles son las causas concretas que dan lugar a esos problemas ni por qué la solución que propone es la idónea, ni tampoco qué es lo que hace que esa solución funcione o cómo en concreto hay que aplicarla. La ausencia de toda esta información tiene que suplirse con suposiciones e interpretaciones y ello convierte el aprendizaje autodidacta del método en una yincana interminable de «ensayos y errores», hasta dar, concepto a concepto, con la «interpretación buena», de entre todas las posibles.

Por eso, este libro pretende ser mucho más que un libro de GTD®. Para Jeroen Sangers, mi primer maestro en la metodología, «Este libro no es un recuento del trabajo de David Allen, sino una historia personal del viaje por los cambios de paradigmas, las nuevas creencias y la adaptación al mundo 2.0». Por su parte, para mi buen amigo y también maestro Jerónimo Sánchez, se trata de «Sin lugar a dudas, el libro que hubiera querido leer hace años cuando empecé con GTD®. Una guía de usuario definitiva del método de David Allen, con un enfoque realista de lo que supone practicar GTD@ día a día». Por último, para Paz Garde, mi inseparable compañera y prologuista del libro, «Este libro es más que una explicación clara de cómo hay que usar la metodología GTD®. En él encontrarás algo que muchos de nosotros necesitábamos y que, al menos yo, no había encontrado en otros libros hasta hoy: información sobre los motivos por los que es importante hacer las cosas de una determinada manera si quieres que este sistema funcione».

Los principios en los que se apoya la metodología son principios productivos universales – por eso le funcionan a todo el mundo – pero la forma concreta en que David Allen los interpreta, estructura o propone aplicarlos ni es la única ni tiene por qué ser necesariamente la mejor. Por eso, en «Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD®», pongo a tu disposición la interpretación y estructura que a mí me ha permitido entender y aprovechar los principios universales sobre los que se basa la metodología y también lo que he aprendido enseñando a otras personas cómo logré finalmente salvar las ambiguedades e inconsistencias que encontré en los libros de David Allen y que dan lugar a que mucha gente piense que los principios en los que se basa esta fantástica metodología son difíciles de aplicar.

DISCLAIMER: GTD® y Getting Things Done® son marcas registradas de la David Allen Company y ni yo, ni mi libro, ni los servicios formativos relacionados con productividad personal que facilito estamos respaldados, aprobados, certificados o apoyados en modo alguno por David Allen o la David Allen Company.

El Modelo de Competencias Productivas del Proyecto VALORTIA

Con este post pongo fin a la trilogía que inicié hace unas semanas, cuando compartí aquí un enfoque artesano de las competencias profesionales, al que siguió posteriormente un ejemplo de cómo desarrollar un modelo artesano de competencias profesionales. Y como el movimiento se demuestra andando, en este tercer y último post de la serie voy a compartir un caso real concreto: el Modelo de Competencias Productivas del Proyecto VALORTIA.

La plataforma VALORTIA es un proyecto conjunto de la consultora tecnológica SERVINFORM y el grupo de Investigación IWT2 de la Universidad de Sevilla, con el apoyo y la financiación del CDTI.

A finales de junio del 2014, Esteban Morillo, de SERVINFORM, se pone en contacto conmigo, a través de un contacto común, para ofrecerme participar en el proyecto. Su propuesta me parece realmente atractiva e interesante, a pesar de que esa misma semana acababa de comenzar a escribir mi libro y mi participación en el proyecto va a suponer un reto adicional considerable. Lo medito, brevemente, y decido que para eso sirve precisamente la productividad personal: para poder trabajar simultáneamente en múltiples proyectos de forma equilibrada y sin estrés, así que acepto el desafío.

Me cuenta Esteban que están desarrollando una plataforma para medir la productividad de las personas en el desarrollo de software. Una de las bases de las que parten es que, como trabajadores del conocimiento, la productividad es función tanto de aptitudes como de actitudes. Por ello, junto a diversas pruebas destinadas a medir las aptitudes técnicas de estas personas, desean integrar en el modelo una serie de pruebas destinadas a medir sus actitudes y, en concreto, sus comportamientos relacionados con la productividad.

Es precisamente para esta parte para la que desean contar con mi experiencia, tanto en el campo de las competencias como en el de la productividad de los profesionales del conocimiento, en concreto para que defina un mapa competencial asociado a la productividad, de forma que se puedan explicitar las actitudes y comportamientos que una persona necesita para ser productiva. Asimismo, me piden diseñar un mecanismo para valorar dichas competencias productivas a través de una plataforma web y, por último, trabajar conjuntamente con ellos en la implementación de dicho mecanismo.

Después de una serie de reuniones previas para entender la totalidad del proyecto y el papel concreto que juega el modelo en el mismo, comienzo a desarrollarlo. En línea con lo explicado en posts anteriores, me decanto por un modelo sencillo, de ocho competencias. Estas ocho competencias, que son las que definen a las personas productivas, son las siguientes:

  1. Visión global: Contar con una perspectiva completa, integrada, actualizada y permanentemente disponible de todos los compromisos y ser consciente de las consecuencias derivadas del cumplimiento o incumplimiento de cada uno de ellos.
  2. Orientación a resultados: Identificar de forma concreta y específica el resultado deseado de cada una de las acciones, así como la secuencia de pasos que conduce a su consecución.
  3. Pensamiento analítico: Definir el trabajo con concreción, transformando los inputs recibidos en acciones y resultados específicos y abarcables.
  4. Toma de decisiones: Decidir sistemáticamente de forma objetiva en función de las circunstancias y necesidades reales del momento.
  5. Delegación efectiva: Delegar sistemáticamente cualquier acción que puede ser ejecutada por otra persona y gestionar las acciones delegadas de forma efectiva.
  6. Gestión de compromisos: Mantener un sistema de organización integrado, actualizado y efectivo, con un inventario actualizado de todos los compromisos, revisarlo y renegociarlos dinámicamente en función de las circunstancias y las necesidades.
  7. Efectividad personal: Conseguir resultados de forma óptima en cuanto a eficacia, eficiencia y calidad. Eficacia: conseguir primero los resultados más relevantes. Eficiencia: usar óptimamente los recursos. Calidad: maximizar la generación de valor añadido.
  8. Comunicación efectiva: Comunicar de forma directa, concisa, específica, proactiva y asertiva, dando y solicitando feedback, a fin de asegurar que se ha entendido y que el resto de las partes también ha entendido.

El siguiente paso es, para cada una de las competencias, definir el nivel de incompetencia, el nivel de excelencia y los niveles intermedios, que en este modelo en concreto van a ser tres: competencia básica, media y avanzada. No voy a desarrollar aquí todo el modelo pero sí voy a compartir cuáles serían los comportamientos visibles asociados a cada uno de los niveles de la competencia «Visión global»:

  1. Nivel 0 (nivel de incompetencia): Olvida parte de sus compromisos de manera habitual, incluso ignorando en ocasiones su existencia. Reacciona con sorpresa ante las consecuencias derivadas del inclumplimiento de sus compromisos. Es incapaz de explicar de forma razonada y convincente el incumplimiento de sus compromisos. Trabaja únicamente pensando en el corto plazo.
  2. Nivel 1 (nivel de competencia básico): Es consciente de gran parte de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de los más relevantes. No suele reaccionar con sorpresa ante las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. A menudo es capaz de explicar de forma razonada y convincente los incumplimientos de sus compromisos. No suele olvidar sus compromisos. Trabaja pensando en el medio plazo y, en ocasiones, en el largo plazo.
  3. Nivel 2 (nivel de competencia medio): Es consciente de la mayoría de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de muchos de ellos. Suele ser consciente de las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Suele ser capaz de explicar de forma razonada y convincente la mayoría de incumplimientos de sus compromisos. En muy raras ocasiones olvida un compromiso. Trabaja pensando en el medio y largo plazo.
  4. Nivel 3 (nivel de competencia avanzado): Suele ser consciente de todos sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de la gran mayoría de ellos. Es plenamente consciente de las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Es capaz de explicar de forma razonada y convincente los incumplimientos de sus compromisos. Nunca olvida un compromiso. Suele trabajar pensando en el largo plazo.
  5. Nivel 4 (nivel de excelencia): Es permanentemente consciente de la totalidad de sus compromisos, así como de las implicaciones derivadas del cumplimiento o incumplimiento de cada uno de los mismos. Prevé de antemano y es plenamente consciente de todas las consecuencias derivadas del incumplimiento de sus compromisos. Es capaz de explicar y justificar de forma razonada y convincente el incumplimiento de todos sus compromisos. Nunca olvida un compromiso. Trabaja pensando sistemáticamente en el largo plazo.

Una vez validadas tanto las competencias como los comportamientos con el resto del equipo, el siguiente paso era desarrollar una batería de preguntas para poder evaluar las competencias. Por motivos obvios no voy a compartir aquí todas las preguntas ni tampoco sus soluciones. Sin embargo, sí me gustaría compartir una de las posibles preguntas, a modo de ejemplo y, si lees con frecuencia este blog, probablemente te resulte fácil dar con la respuesta correcta. La pregunta es:

Tienes que hacer 10 cosas esta mañana y decides agruparlas para hacerlas de forma más eficiente. ¿Cuál de los siguientes criterios utilizas?

  • Las agrupas por importancia y urgencia.
  • Las agrupas por prioridad.
  • Las agrupas en función de quién te las ha pedido.
  • Las agrupas en función de qué necesitas para poder hacerlas.
  • Las agrupas en función de cuánta gente se ve afectada porque las termines o no.

Las preguntas están diseñadas de forma que permiten medir simultáneamente diversos niveles de varias competencias. La pregunta anterior, por ejemplo, ofrece información sobre el grado de las competencias visión global, pensamiento analítico, toma de decisiones, gestión de compromisos y efectividad personal. Esto nos permite evaluar rápidamente y con pocas preguntas el nivel competencial, ya que se produce un efecto acumulativo, es decir, el grado general de competencia productiva aparece en seguida y de forma muy marcada.

Y con esto finalizo mi incursión en el mundo de las competencias profesionales. Espero que esta trilogía te haya resultado de utilidad y me encantará conocer tu opinión y responder a tus preguntas en los comentarios. Gracias por haber llegado hasta aquí.

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