Eres tus hábitos y ellos tu efectividad

Leía hace unos días un interesante post en Medium titulado The science of automating and perfecting any skill, cuya idea central era que lograr el automatismo conlleva convertir una habilidad que has aprendido, en algo que forma parte de quien eres, en lugar de en algo que simplemente puedes hacer. La idea me recordó a la frase de Aristóteles «Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto; es un hábito» o, en este caso, un automatismo.

Esta es una idea tremendamente potente que a menudo pasa de largo. Muchas personas confunden con facilidad la diferencia sutil pero profunda entre «tendencia» y «hábito». Digo sutil porque esta diferencia viene marcada por una única palabra: «casi». Así, una tendencia es algo que haces «casi» siempre, mientras que un hábito es algo que haces siempre. Y siempre significa el 100% de las veces. Digo profunda porque, en cuanto a utilidad y retorno, una tendencia y un hábito se parecen tanto como un huevo y una castaña.

Como explicaba el post de Medium, un «automatismo» es un hábito que forma parte de ti. El automatismo es incomparablemente más potente y útil que la tendencia porque, a diferencia de la tendencia, que conlleva un esfuerzo mayor o menor, el automatismo está totalmente libre de esfuerzos.

Como está interiorizado, el automatismo surge de forma espontánea y natural – sin la menor fricción – siempre que aparece la circunstancia que lo dispara. Del mismo modo que una luz brillante te hacer poner el brazo o la mano delante de tu cara para hacer de pantalla, los hábitos se disparan de forma instintiva cuando la ocasión lo requiere. Yo, por ejemplo, capturo cualquier cosa que llama mi atención – sin pensar – al margen de que luego vaya a hacer algo con ella o termine en la basura. Es un automatismo hasta tal extremo que, tan solo unos minutos después, recuerdo haber capturado algo pero ya no recuerdo qué era.

Como sigue explicando el post, hacer «algo» de forma consciente exige un esfuerzo al córtex prefrontal, que es donde se ubica la memoria de trabajo. Sin embargo, cuando ese mismo «algo» se ha convertido en un automatismo, la mente consciente puede desentenderse de ello, liberando hasta el 90% de los recursos que antes necesitaba el córtex prefrontal para hacerlo. Esto significa que convertir «algo» en un automatismo te permite hacerlo con un 90% menos de esfuerzo intelectual o, lo que es lo mismo, te vuelve un 90% más eficiente intelectualmente hablando. Impresionante, ¿verdad?

Nos quejamos mucho de la falta de tiempo, pero lo cierto es que el campo de mejora, en cuanto al uso que actualmente hacen la mayoría de los profesionales del conocimiento de sus recursos, es inmenso. En concreto, en cuanto al aprovechamiento de los recursos cognitivos para mejorar la efectividad, está todo por hacer.

Ahora que la utilidad de los automatismos ha quedado patente, llega el momento de la gran pregunta: ¿cómo se crea un automatismo? Según los expertos, la clave está en lo que se conoce como «sobreaprendizaje» o «sobreentrenamiento» que, en lenguaje sencillo, se traduce en repetir, repetir y repetir, de forma incansable, como magistralmente explica Yesid Barrera en su video atrévete a cambiar un hábito.

Hablamos de «sobreaprendizaje» o «sobreentrenamiento» porque nos movemos en un nivel superior. Con el aprendizaje y el entrenamiento aprendemos a hacer bien cosas nuevas, pero las seguimos haciendo de manera consciente. Si además de hacerlas bien, queremos hacerlas de manera inconsciente, es decir, convertirlas en automatismos, tendremos que ir más allá, es decir, tendremos que «sobreaprender» o «sobreentrenar».

A los resultados se llega por tendencias. La magia de la repetición constante, la esencia detrás de las MASS, es que repetir, repetir y repetir de forma sostenida y sostenible nos lleva de hacer algo simplemente bien a hacer algo de forma automática, es decir, de hacer algo bien «con» esfuerzo a hacer algo bien «sin» esfuerzo, ya que ese «algo» ha pasado a convertirse en parte de nuestra esencia personal.

Como decía Ortega, «tú eres tú y tus circunstancias». Yo te digo algo más: «tú eres tus hábitos y ellos son tu efectividad».

#cienciaGTD: La ciencia invalida la gestión del tiempo

Este es el último post de los catorce que componen la serie #cienciaGTD en la que, durante varias semanas, he ido desgranando los contenidos del paper publicado en 2008 por Francis Heylighen y Clément Vidal «Getting Things Done: The Science behind Stress-Free Productivity».

Los autores han llegado a conclusiones muy claras. El bombardeo de información al que están actualmente sometidos los profesionales del conocimiento produce estrés y confusión.

Los métodos tradicionales de gestión del tiempo y gestión de tareas son claramente insuficientes, ya que solo sirven para producir un alivio momentáneo y superficial. Esto se debe a que fallan a la hora de abordar el problema central: que la aparición de nueva información hace necesario reconsiderar las prioridades, los objetivos y los recursos.

Cuando las prioridades son variables, los métodos basados en la optimización o planificación detallada son inefectivos. En GTD, el método propuesto por David Allen en 2001, el foco cambia de establecer prioridades a mantener un inventario detallado de compromisos que, además, están asociados a oportunidades de acción.

Con la aplicación de este nuevo enfoque, el momento real en el que se hacen las cosas depende de cuando surge la oportunidad de hacerlas, en lugar de depender de planes teóricos que hay que estar cambiando y actualizando constantemente. El feedback de miles de usuarios durante más de una década y media demuestra de forma consistente que esta nueva forma de trabajar minimiza el estrés a la vez que asegura que el trabajo se lleva a cabo de la forma más productiva posible.

Aunque a día de hoy todavía no se han llevado a cabo estudios empíricos que corroboren este feedback, existe ya una base científica suficiente que lo valida. Para ello, Heylighen y Vidal exponen en su paper gran variedad de conceptos procedentes del nuevo campo científico de la cognición contextual y corporal , que ha desbancado al viejo paradigma del conocimiento simbólico.

Este nuevo paradigma científico afirma que el modo de funcionamiento de la mente humana no se basa en planificar, sino en interactuar con el entorno a través de la percepción y de la acción sobre el mismo. El tipo de razonamiento abstracto que propone el paradigma simbólico – en el que se apoyan hábitos obsoletos como «planificar» – resulta difícil para el cerebro, que está limitado por la escasa capacidad de la memoria de trabajo y por la falta de fiabilidad de la memoria a largo plazo a la hora de gestionar recordatorios.

La aproximación natural del cerebro a la resolución de problemas es tan simple como probar a hacer algo y utilizar el feedback resultante para tomar la siguiente decisión, que podrá ser mantener la línea de actuación o corregir la situación, si es que nuestras acciones nos alejan o desvían del objetivo. Así, las acciones que siguen a una primera acción vienen siempre determinadas por el feedback resultante de cada acción anterior. Es este feedback del entorno – que llega a nosotros a través de nuestros sentidos en forma de posibilidades o perturbaciones – lo que nos lleva a hacer una cosa u otra, no un plan preexistente que fue definido en un momento anterior, en un entorno distinto del real y con información incompleta y que ahora ha quedado desactualizada.

Por otra parte, se puede reducir significativamente la carga sobre la memoria descargando información en una memoria externa y estable, donde puede quedar almacenada y a salvo hasta que la necesitemos. Aunque Allen no menciona explícitamente el paradigma de la cognición distribuida, sí que insiste en que toda la información relacionada con tareas debe ser almacenada en un sistema de memoria externo y estar dispuesta de tal forma que esté lista para estimular la acción.

Para conseguir esto, GTD propone un diagrama de flujo detallado, que formaliza el proceso de capturar y organizar la información entrante en un conjunto de categorías de acción. Una vez hecho esto, lo siguiente es revisar y completar la acciones pendientes registradas, poniéndo el énfasis en hacer primero las acciones que mejor encajan con las posibilidades y restricciones de la situación presente, más que en las acciones con mayor prioridad.

GTD asume, de forma implícita, que todas las tareas existentes en la memoria externa son acciones que hay que hacer (de lo contrario estarían incubándose o no estarían en ninguna parte) por lo que si, en un momento dado, no se pueden completar todas ellas, lo mejor es completar tantas como sea posible en las condiciones existentes. Para conseguir esto, se debe comenzar con aquellas que requieran menos tiempo y esfuerzo, dadas las restricciones y posibilidades que ofrezca la situación en la que uno se encuentra.

La lógica de este razonamiento es sencilla. Las prioridades son subjetivas y además están sujetas a variaciones. Por el contrario, las posibilidades son objetivas y reales, aunque solo están disponibles mientras la situación se mantiene. Por lo tanto, maximizar la productividad significa aprovechar al máximo las posibilidades reales presentes. Para que esto sea posible, es imprescindible contar con un inventario completo de acciones que hay que realizar tan pronto se dé la ocasión para hacerlo.

La afirmación de GTD de lograr un trabajo libre de estrés está por tanto justificada por partida doble. Por una parte, GTD minimiza la carga sobre la memoria y el razonamiento, aprovechando sistemáticamente el potencial de las memorias externas. Como afirma Allen, esto reduce la ansiedad causada por la falta de seguridad en recordar todo lo que necesitamos recordar. Por otra parte, y aún más importante, la aplicación correcta y regular de GTD potencia y favorece las condiciones que dan lugar al estado de flujo, es decir, un propósito claro, feedback regular sobre el progreso de la tarea, avance ilimitado hacia la consecución de los resultados y desafíos adaptados a las capacidades personales.

Csikszentmihalyi documentó con detalle cómo estas condiciones propician una sensación de control, enfoque y bienestar, en profundo contraste con la confusión, ansiedad y procrastinación que acompañan a la sobrecarga de información mal gestionada. Evidentemente, hay situaciones que escapan a nuestro control o para las que podemos no contar con los recursos necesarios. Por tanto, GTD no puede garantizar la ausencia total y permanente de estrés, pero sí supone un claro y definitivo avance en la dirección correcta, lo que ha llevado a esta metodología a convertirse en los últimos años en el nuevo estándar en productividad personal.

Heylighen y Vidal finalizan sus conclusiones afirmando que las recientes teorías científicas no solo justifican el modelo empírico planteado inicialmente por GTD sino que también – y esto es muy importante – proporcionan un marco teórico más amplio que posibilita la generalización, mejora y extensión de la metodología. Además, animan a usuarios y teóricos del método a que sigan desarrollándolo, aprovechando esta base científica, hasta convertirlo en el método general para el trabajo del conocimiento.

Esta es precisamente mi intención al desarrollar OPTIMA3, una metodología de segunda generación que comparte principios con GTD e incorpora los avances más relevantes de los últimos años en efectividad personal.

Aunque sigo trabajando a buen ritmo en sus últimos detalles, OPTIMA3 es ya una metodología completa y plenamente operativa, cuya versión beta está siendo probada desde hace tiempo por mis colegas de OPTIMA LAB y por mí, y es también la que nosotros compartimos en nuestros talleres de efectividad personal. Aunque ya he adelantado por aquí algunos conceptos, y algunos aparecen también en mi libro, mi intención es seguir compartiendo elementos de la metodología con mayor frecuencia en los próximos meses y publicar en su momento un libro dedicado enteramente a ella.

Programar: El ineficaz lado oscuro de planificar

Aunque a veces parece que se nos olvida, es muy importante recordar que el lenguaje define realidades. Esto es particularmente relevante en el trabajo del conocimiento, ya que la materia prima por excelencia en este tipo de trabajo, el conocimiento, se expresa en palabras.

Una de las situaciones en las que el impacto del lenguaje queda pantente es cuando hablamos de «planificar». En español, lo que comúnmente se entiende por «planificar» es distinto de lo que se entiende en inglés. En este caso, tenemos un problema adicional al del propio lenguaje, que es el idioma.

En el caso concreto de la planificación, la mayoría – por no decir la totalidad – de las metodologías más populares y extendidas a día de hoy se definieron y fueron escritas en inglés. Cuando trabajaba en HP como Director de Formación y Desarrollo de la división de Servicios, una de las formaciones que tenía que contratar de forma regular estaba relacionada con la certificación como PMP y recuerdo perfectamente como el nombre de uno de los cursos era «Planning & Scheduling», que en español se traduciría como «Planificación y Programación».

Decía que el idioma es un problema adicional porque, en inglés, las palabras «plan» y «schedule» tienen significados bien distintos mientras que, en español, las traducciones respectivas, «planificar» y «programar», son mucho menos claras. Esta falta de claridad, junto a la falta de correlación directa entre las palabras inglesas y sus correspondientes traducciones españolas, tienen mucho que ver con la confusión reinante sobre qué es y qué no es efectivo cuando se habla de «planificar».

En inglés, «plan» significa «a set of actions that have been thought as a way to do or achieve something», es decir, «conjunto de acciones en las que se ha pensado como forma de hacer o conseguir algo» y también significa «something that a person intends to do», es decir, «algo que una persona tiene intención de hacer». Dicho de otra forma, «plan» – en inglés – tiene que ver o con «pensar» o con «desear» pero nada que ver con «decidir» o «programar».

Por su parte, «schedule» significa «a written or printed list of things that will be done and the times when they will be done», es decir, «una lista escrita o impresa de cosas que se van a hacer y de los momentos en que se van a hacer». Dicho de otra forma, «schedule» tiene que ver con «decidir» o «programar» qué se va a hacer en un momento concreto futuro.

En español, el significado original de las palabras «plan» y «schedule» queda mucho más difuso, en gran parte debido a interferencias del lenguaje. Por ejemplo, uno de los significados de «programar» en español es «idear y ordenar las acciones necesarias para realizar un proyecto», que en inglés correspondería a «plan», no a «schedule».

El significado más habitual de «programar» en español es «elaborar programas para su empleo en computadoras», mientras que la traducción de «programar» más próxima a la de «schedule» sería «preparar ciertas máquinas o aparatos para que empiecen a funcionar en el momento y en la forma deseados», con la sustancial diferencia de que se refiere únicamente a máquinas o aparatos y no a actividades realizadas por personas. Si quisiéramos utilizar «programar» para actividades humanas tendríamos que especificarlo: «programar actividades/acciones/tareas».

Cuando en español alguien quiere hablar sobre «una lista escrita o impresa de cosas que se van a hacer y de los momentos en que se van a hacer» no dice que tiene un «programa» sino que tiene un «plan» y cuando va a escribir esta lista no dice que va a «programar» lo que tiene que hacer sino que va a «planificar» lo que tiene que hacer. Este es el problema.

Cuando un inglés te dice que comiences el día «planificando», te dice que comiences el día «pensando» qué tiene sentido hacer durante ese día, no «adivinando» qué vas a hacer en cada momento del día. Claro que resulta mucho más fácil «planificar» a la española, que no es sino procrastinar, que «planificar» a la inglesa, que es «pensar». Así que cuidado con lo que lees, porque la productividad basura perjudica seriamente tu efectividad y, desgraciadamente, hay mucha.

«Planificar», entendido como «pensar», «imaginar», «desear», «prever» o «anticipar» posibles situaciones es una actividad imprescindible y de alto valor añadido en el trabajo del conocimiento. Estamos hablando del «planificar» inglés, no del español, por supuesto.

«Planificar», entendido como «escribir la lista de cosas que se van a hacer y de los momentos en que se van a hacer» es jugar a adivinar el futuro y una pérdida absurda de tiempo y recursos en el trabajo del conocimiento. Estamos hablando del «planificar» español, equivalente al «programar» o «schedule» inglés.

Las metodologías de efectividad y productividad personal como OPTIMA3® o GTD® son conscientes de estas profundas diferencias y por eso proponen soluciones que ayuden a «planificar» más en su sentido inglés («pensar antes de hacer») y a dejar de «planificar» en su sentido español («jugar a adivinar qué crees que vas a hacer»), sustituyendo este ejercicio absurdo de adivinación por la elaboración y mantenimiento de mapas de opciones con sentido para elegir en cada momento, en función de las circunstancias reales, no de las imaginadas, ya que la ciencia ha demostrado que adaptarse a la realidad es mejor que planificar.

En serio, hazte un favor y deja ya de planificar perder el tiempo. Hoy existen alternativas mejores para mejorar – de verdad – tu efectividad.

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