Recursos Humanos debe Desaparecer

Oía decir hace unas semanas que había que «refundar» Recursos Humanos. Me llamó la atención y llevo dándole vueltas desde entonces. ¿Hasta qué punto «refundar» puede ser realmente la solución al triste escenario que – salvo honrosas excepciones – ofrece hoy día la función de Recursos Humanos?

Según la R.A.E., «refundar» significa «revisar la marcha de una entidad o institución, para hacerla volver a sus principios originales o para adaptar estos a los nuevos tiempos». Si esto es así, me temo que, en el caso de Recursos Humanos, «refundar» es insuficiente. Pensemos un momento. «Revisar los principios originales para adaptar estos a los nuevos tiempos» es algo que lleva haciéndose en Recursos Humanos desde hace años y – al menos hasta ahora – ha servido para muy poco. De hecho, este «revisar para adaptar» suele quedarse al final en un simple «cambiar por cambiar», es decir, en un «cambiar todo en apariencia para que nada cambie en esencia» que, a menudo, suele ser incluso peor que haber dejado las cosas como estaban.

Antes de empezar a hablar sobre lo que hay que hacer o no con Recursos Humanos es indispensable entender que el mundo ha cambiado profundamente. Un par de «detalles» que generalmente se obvian es que el mundo en el que surgió Recursos Humanos era un mundo sustancialmente distinto del actual y que las necesidades que hoy día tienen las organizaciones son también sustancialmente distintas de las que eran antes. Aunque mucha gente ya se ha dado cuenta de que estamos inmersos en un complejo y profundo proceso evolutivo que nos está llevando desde un mundo industrial a un mundo de conocimiento, todavía hay quien parece no haberse enterado.

Consecuencia de lo anterior es que ahora, en las organizaciones, existen, y a menudo coexisten, dos tipos de colectivos radicalmente distintos que, curiosamente, se siguen tratando en general como si fueran uno solo: los profesionales del conocimiento y los trabajadores manuales. Las necesidades organizativas que plantean ambos tipos de trabajadores son en parte comunes y en parte muy distintas. ¿Qué sentido tiene entonces seguir adelante con un planteamiento del tipo «café para todos»? Un departamento de Recursos Humanos que enfoca su función desde esta perspectiva es un departamento ineficaz e ineficiente. Ineficaz en la medida que no está haciendo lo que tiene que hacer e ineficiente en la medida que está utilizando mal los recursos disponibles.

Por eso, lo que hay que hacer no es «refundar» Recursos Humanos sino «deconstruir» Recursos Humanos. Según la R.A.E., «deconstruir» significa «desmontar un concepto o una construcción intelectual por medio de su análisis, mostrando así contradicciones y ambigüedades». ¿Y qué es Recursos Humanos sino una construcción intelectual repleta de contradicciones y ambigüedades? Solo cuando nos pongamos manos a la obra con el proceso de «deconstrucción», nos daremos cuenta del absurdo entramado de actividades que hoy día se engloban bajo el concepto Recursos Humanos y podremos racionalizarlas.

Tenemos, por ejemplo, las nóminas. Se trata de un aspecto puramente burocrático, igual que el pago a proveedores o el cobro de facturas. ¿Por qué Recursos Humanos y no Finanzas? Otra área es Prevención de Riesgos. Eso es parte clara de Operaciones, no de Recursos Humanos. ¿Y Relaciones Laborales? ¿Por qué no lo gestiona Legal? ¿Y Comunicación Interna? Así podríamos seguir un buen rato, porque casi nada de lo que a día de hoy se hace en los departamentos de Recursos Humanos «tiene que hacerse» necesariamente en Recursos Humanos.

Lo que sí tiene que hacerse en Recursos Humanos, que es asegurar que el potencial de las personas de la organización se aprovecha al máximo, no lo suele hacer nadie. Desde luego, rara vez lo hace Recursos Humanos. Hay toda una serie de roles de apoyo, que el profesional del conocimiento necesita para expresar plenamente su potencial, que a día de hoy siguen estando muy descuidados, debido a que los departamentos de Recursos Humanos siguen centrando su atención en las actividades «de toda la vida», esas que provienen de cuando no existían profesionales del conocimiento.

Mientras Recursos Humanos tenga como excusa que tiene que encargarse de todas esas actividades ajenas a Recursos Humanos, será difícil que abandone su zona de confort. Laborit ya demostró que entre «nuevo» y «conocido», casi siempre gana «conocido». Recursos Humanos debe dejar de ser un «departamento comodín» para convertirse en un tipo de actividad profesional que agrupa a especialistas independientes que trabajan integrados en el negocio, en sus diversos niveles. Los profesionales de esta nueva forma de entender Recursos Humanos tienen que trabajar en primera línea, de forma autónoma, codo con codo con los profesionales del conocimiento, centrándose en lo que de verdad importa.

A día de hoy, el valor que Recursos Humanos puede ofrecer a una organización que trabaja con conocimiento difícilmente puede generarse desde un departamento tradicional. Las jerarquías en general, y los departamentos en particular, son una reliquia disfuncional y como tales no deberían existir en las organizaciones del conocimiento. Por eso, para que las personas que trabajan en Recursos Humanos puedan aportar valor donde hace falta y en la forma en que hace falta, Recursos Humanos debe desaparecer.

Categorías Organizativas en GTD: Material de Apoyo

Un error común en términos de organización personal es mezclar en un mismo sitio elementos con significados distintos, ya que esta práctica incumple el principio básico de GTD «organizar es agrupar por significado». En concreto, muchas personas mezclan las acciones que tienen que llevar a cabo con los resultados que quieren conseguir y con los materiales que necesitan emplear para realizar dichas acciones y conseguir dichos resultados. Afortunadamente, GTD ofrece una estructura clara y definida que nos va a evitar este caos organizativo.

En pocas palabras, el material de apoyo es todo lo que necesitas «específicamente» para llevar a cabo una acción concreta o las acciones de un proyecto concreto. Destaco la palabra «específicamente» para recalcar que las herramientas cotidianas, o la información de uso general, no forman parte del material de apoyo y, por tanto, quedan excluidas del mismo.

Veámoslo con un ejemplo. Imagina que tienes que preparar un documento sobre un tema que estás investigando. «Documento sobre tema X terminado» sería el resultado que quieres conseguir, es decir, tu proyecto. Para lograrlo, tendrás que llevar a cabo una serie de acciones diversas en momentos distintos. Para realizar esas acciones, utilizarás uno o varios dispositivos, consultarás otros documentos – físicos o digitales – hablarás con personas, etc. Aquí es donde suele surgir la confusión.

Por ejemplo, los dispositivos que utilizas habitualmente no forman parte del material de apoyo ya que, del mismo modo que los utilizas para este proyecto concreto, podrías utilizarlos para otros proyectos. Sin embargo, si para este proyecto concreto tuvieras que utilizar de forma excepcional un tipo determinado de dispositivo, entonces ese dispositivo sí formaría parte del material de apoyo ya que, una vez terminado el proyecto, probablemente nunca volverías a utilizarlo, a diferencia de lo que sucedería con el resto de dispositivos habituales.

Otro ejemplo. Imagina que para tu proyecto debes consultar una gran variedad de fuentes en Internet. Algunas de ellas serán fuentes a las que accedes habitualmente y otras serán fuentes a las que solo tiene sentido acceder para este proyecto en concreto. Pues bien, las primeras fuentes forman parte de tu archivo, una categoría organizativa que veremos en otro post, mientras que las segundas fuentes sí forman parte del material de apoyo. La diferencia es que a tu archivo accedes de forma habitual, aunque pueda ser infrecuente, mientras que a tu material de apoyo accedes únicamente durante el tiempo que está abierto el proyecto o hasta que completas la acción para la que lo necesitas.

La pregunta clave que te va a ayudar a distinguir si un elemento es o no material de apoyo es «¿es esto específicamente relevante para este proyecto o acción en concreto?». Si el elemento puede ser relevante para otras acciones o proyectos, la respuesta es no. Por el contrario, si es algo realmente específico para esa acción o proyecto, entonces la respuesta es sí.

La naturaleza del material de apoyo puede ser muy diversa: un esquema de los pasos a seguir, notas sobre la estrategia o estrategias, materiales de todo tipo: artículos, folletos, enlaces a páginas Web, informes, datos históricos, estudios, bases de datos, datos de contacto de personas…

Lo que es fundamental es diferenciar con claridad el material de apoyo de las acciones de las acciones y los resultados:

  • Lo que quieres conseguir es un resultado, que en GTD se llama proyecto
  • Lo que tienes que hacer físicamente para conseguir un resultado o proyecto se llaman acciones
  • Lo que tienes que utilizar de forma específica para realizar las acciones que conducen a tu resultado se llama material de apoyo

Es clave no mezclar los elementos anteriores, porque entonces se pierde la claridad y se produce el bloqueo, es decir, la falta de acción.

Por último, el material de apoyo puede ser de dos tipos:

  • Por una parte, el material de apoyo para próximas acciones aisladas, que puede tener sentido agrupar en un único contenedor «material de apoyo para próximas acciones»
  • Por otra parte, el material de apoyo para proyectos. En este caso, cada proyecto debe contar con su propio material de apoyo de forma independiente. Para ello, puedes utilizar una carpeta física o virtual y también una mezcla de ambas. Lo importante es no mezclar el material de apoyo de proyectos distintos

A menudo, el material de apoyo suele confundirse con las acciones que hay que llevar a cabo con él. Por ejemplo, muchas personas confunden los emails con lo que hay que hacer con ellos. Un email nunca es una acción ni un proyecto. A menudo, un email es simplemente un desencadenante de algo y, en el mejor de los casos, material de apoyo para una acción o un proyecto. El que habitualmente se utilice el email como recordatorio de la acción o el proyecto hace que, con frecuencia, se confundan y mezclen conceptos como si todo fuera una única cosa cuando en realidad son cuatro: el desencadenante de lo que tienes que hacer, el resultado que quieres conseguir, la acción que tienes que ejecutar para conseguirlo y el recordatorio de dicha acción.

Las cosas suelen ser más fáciles de lo que parecen pero no tanto como en ocasiones nos empeñamos en creer. Aprender a distinguir qué es y qué no es material de apoyo, así como la forma correcta de organizarlo, te permitirá ganar claridad, reducir el estrés y mejorar significativamente tu productividad personal.

Cómo escribir un libro aplicando GTD

Como ya adelanté en el balance de mis primeros tres años de consultoría artesana, próximamente verá la luz mi primer libro. Escribirlo ha sido, además de una experiencia vital, una enriquecedora experiencia productiva. El motivo por el que la comparto aquí es porque, gracias a ella, he podido comprobar una vez más la enorme potencia que ofrece la metodología GTD cuando se utiliza bien y he pensado que a ti podría resultarte también interesante ver un ejemplo concreto de su aplicación.

Escribir un libro es un proyecto en GTD. Por eso, según el método de planificación natural en cinco pasos, antes de nada necesitas definir con claridad el resultado que deseas alcanzar. Este paso previo es muy importante ya que, a diferencia de lo que la gente suele llamar «proyecto», en GTD «resultado» y «proyecto» significan exactamente lo mismo: un «resultado» es un «proyecto» y viceversa. Eso significa que si defines mal el «resultado» estás definiendo mal el «proyecto» y, por consiguiente, difícilmente podrás lograr lo que quieres. En mi caso, el «proyecto» o «resultado» era «manuscrito del libro entregado a Carlos Martínez antes del 30/12/2014», ya que esa era la fecha que habíamos acordado en el contrato.

Una vez aclarado el resultado, el primer paso de los cinco que componen el método era definir el propósito, es decir, definir de la forma más clara posible «para qué quieres conseguir ese resultado». Este paso es fundamental ya que el propósito es lo que dota de sentido al resultado y, por tanto, es la fuente de la motivación para conseguirlo. En mi caso, el propósito era «para consolidar y aumentar mi marca personal compartiendo mi experiencia y conocimientos en un libro ameno y fácil de leer que ayude a los lectores a entender y aplicar con éxito la metodología GTD».

Una vez definido el propósito, el paso siguiente es la «visión». La «visión» consiste en identificar qué aspecto tiene ese resultado una vez conseguido. Se trata de un ejercicio de clarificación del resultado, es decir, de indagar qué pasa a tu alrededor, qué sientes, qué te dicen y te dices, qué cambia en relación a lo que había antes de conseguirlo… Cuando visualizas, te predispones mental y anímicamente para hacer algo. Además, visualizar el resultado te ayuda a descubrir informaciones útiles y relevantes para tu proyecto, a «caer» en cosas en las que de otro modo tal vez no «caerías».

El tercer paso es la «tormenta de ideas». El objetivo de este paso es identificar todas las posibles formas de alcanzar el resultado – qué podemos hacer para conseguirlo. Este es un ejercicio puramente creativo, de exploración sin prejuicios, cuya única finalidad es identificar posibles vías, alternativas y escenarios en los que se podría alcanzar el resultado. La «tormenta de ideas» es un paso clave en cualquier planificación ya que la probabilidad de que la primera idea que te viene a la cabeza sobre cómo hacer algo sea la mejor de todas las ideas posibles es mínima. Yo aquí formulé múltiples posibilidades sobre qué contenidos incluir, cómo tratarlos, cómo estructurarlos y relacionarlos…

El cuarto paso, llamado «organizar», consiste en revisar nuestra tormenta de ideas y elegir qué vamos a hacer en concreto de entre todas esas ideas que hemos generado sobre cómo podríamos conseguir el resultado. Qué vamos a hacer para conseguirlo y en qué orden, expresado con un lenguaje claro e inequívoco que incite a la acción.

Y, por último, el quinto paso, que es identificar las «próximas acciones», es decir, las acciones que se pueden llevar a cabo de forma inmediata, sin necesidad de completar ningún paso previo. Se trata de responder sucesivamente a la pregunta ¿cómo vas a hacerlo?, de forma secuencial. En mi caso, la próxima acción era «escribiendo las primeras cinco páginas del libro». Identificar las próximas acciones te ayuda a empezar y «empezar» es clave para la productividad.

El proceso anterior es sencillo y se puede completar fácilmente en menos de una hora de forma individual. Dicho esto, suele producir aún mejores resultados cuando es facilitado por alguien. En mi caso, tuve la fortuna de poder contar con mi coach personal, Paz Garde. El resultado tangible de la reunión de coaching, además de la definición del propósito y la construcción de la visión, fue la elaboración del índice de contenidos que daba estructura al libro y también la decisión sobre el título del primer capítulo. Ya solo me faltaba empezar a escribir.

Como muy bien dice Antonio José Masiá, en GTD los proyectos no tienen fecha. Lo único que tiene fecha es la última acción del proyecto, en este caso «enviar por email el manuscrito revisado a Carlos Martínez antes del 30/12/2014». Entender esto bien es una de las principales diferencias entre las personas que usan GTD y las que no usan GTD o lo usan mal.

En general, el uso de fechas está sobrevalorado y, en especial, el uso de fechas límite. En mi experiencia, las fechas intermedias solo sirven para generar estrés y para potenciar comportamientos improductivos como la procrastinación. La mayoría de las personas – yo mismo antes de usar GTD – habría «planificado» la escritura del manuscrito haciendo un cálculo aproximado de cuántas páginas por mes, semana o día tenía que escribir para haberlo completado en la fecha acordada o incluso unos días antes. Esa forma de «planificar» es ineficiente e improductiva y casi siempre deriva en «atracones de última hora» o, peor aún, inclumplimiento de compromisos. Si tienes un compromiso con una fecha, lo único que tienes que hacer es demostrar tu compromiso avanzando de forma realista hacia la consecución del resultado con la mayor frecuencia y regularidad posibles.

En mi caso, estimé que cinco páginas al día era una cifra razonable y realista. Cinco páginas son unas mil palabras, es decir, el equivalente a un post de unos cuatro minutos de tiempo de lectura. Sabía por experiencia que ese era un reto alcanzable para mí y, sobre todo, que era un ritmo sostenible y que no me iba a «quemar». Este es un aspecto esencial porque, cuando se trabaja a largo plazo, lo importante no es el ritmo con el que empiezas, sino el ritmo con el que acabas. Esto lo aprendí de joven, cuando montaba en bici de carretera. Mi disciplina favorita era la contrarreloj y me encantaba porque solía ganar a compañeros que habitualmente «andaban» mucho más que yo, gracias a que había aprendido a «dosificar» mejor mis fuerzas para aprovecharlas al máximo.

Otro aspecto clave es evitar por todos los medios los objetivos rígidos, ya que suelen resultar enormemente frustrantes y desmotivadores. Si tu objetivo es «escribir cinco páginas todos los días» y lo entiendes de forma literal, si un día lo incumples, el efecto desmotivador puede ser demoledor. Por eso es preferible utilizar objetivos flexibles, en los que la esencia importa más que en el número. En mi caso, «cinco páginas» significaba «ponerme a escribir un rato». En realidad, podían ser dos páginas o cuatro o siete, porque lo importante era escribir algo todos los días. Esto es lo que yo llamo una «loncha de ancho variable», cuyo origen, uso y utilidad explica magistralmente mi amigo y colega Jerónimo Sánchez en esta entrada.

Cuando tu compromiso con el resultado se expresa en un hábito, la fecha límite se vuelve irrelevante, ya que generalmente lograrás el resultado mucho antes. En mi caso, el manuscrito estaba escrito el 10 de agosto, es decir, cincuenta y dos días después de empezarlo, lo que da una media de 5,1 páginas por día. En tiempo de escritura, una media de una hora al día, cuarto de hora arriba o abajo. Hubo días que me costó mucho esfuerzo escribir dos páginas, mientras que otros días, más inspirado, llegué a escribir ocho o nueve. La clave productiva que me permitió escribir el libro disfrutándolo y en mucho menos tiempo del que había imaginado, es que me senté y escribí algo todos los días, sin excepción.

Cuando a principios de septiembre le envié el borrador revisado y corregido a Carlos, mi editor, le pregunté si el libro podría publicarse para Navidad. Me dijo que no, que era imposible, porque los preparativos estaban hechos para marzo. Me extrañó, porque en junio le había dicho que esperaba tener el manuscrito terminado en septiembre como tarde, así que indagué en los motivos. Me respondió honestamente que no me había creído. “Muy rara vez me entregan un manuscrito en la fecha acordada y, desde luego, nunca nadie me ha entregado un manuscrito cuatro meses antes de la fecha, así que, ¿por qué iba a creerte?”. Rotunda respuesta ante la que me tuve que callar.

La planificación natural de GTD funciona donde el resto de metodologías de planificación fracasa. Sus elementos son sencillos y al alcance de cualquiera. Hábito, ritmo sostenible, constancia y revisión frecuente son los elementos que te llevan a alcanzar sin estrés los resultados por los que trabajas. Pero es imprescindible cambiar antes de mentalidad y, en concreto, abandonar el pésimo hábito de dejar las cosas para más tarde. Un primer paso, que puede ayudarte, es responder con honestidad a esta pregunta: si algo que se va a tener que hacer con seguridad se puede hacer ya, ¿qué ganas esperando hasta el último momento?

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