Cómo puedes evitar tú el estrés laboral

El Observatorio de Recursos Humanos publicaba recientemente un artículo titulado «Más de la mitad de los trabajadores europeos denuncia que padece estrés laboral». En dicho artículo se combinaban informaciones diversas, que incluían desde la opinión de los propios trabajadores acerca del estrés relacionado con el empleo a una serie de consejos sobre cómo crear ambientes de trabajo saludables.

Pocos días después, me entrevistaban para COPE Guadalajara con motivo de una conferencia que iba a dar, relacionada con nuestra iniciativa «2017: año de la efectividad», sobre «Efectividad Personal: Competencia Clave para el Siglo XXI», y varias de las preguntas estaban también relacionadas con el tema.

Por desgracia, el estrés laboral es un problema poco novedoso, ya que viene de muy lejos. Por otra parte, la ineficacia tanto de su diagnóstico como – sobre todo – de su tratamiento es evidente. No hay más que ver los resultados. Cada vez hay más estrés en las organizaciones, tanto en amplitud (más personas afectadas) como en intensidad (consecuencias más graves).

Las grandes consultoras de Recursos Humanos/Formación han descubierto recientemente el nicho de «lo saludable» y se han lanzado «al ataque» con una amplia gama de nuevos servicios para contribuir a la creación y el mantenimiento de organizaciones saludables. La idea en sí misma me parece excelente, pero la mayoría de las implantaciones, alguna de las cuales conozco de cerca, me parecen patéticas. Cuatro conceptos vacíos de contenido, pero que  suenan bien comercialmente; algunas caras conocidas, con cierta relevancia en sus respectivos campos; y muchos recursos, la mayoría, para marketing y ventas. Una pena haber desperdiciado la ocasión y que estos recursos no se hayan invertido en crear soluciones de valor.

A ver, que quede claro. Está bien que la gente se alimente de forma más sana, haga más ejercicio, conozca mejor qué beneficia y qué perjudica a su salud, desarrolle su inteligencia emocional, etc. De hecho no es que esté bien, es que está fenomenal y todo el mundo debería hacerlo. Pero, por desgracia, y aunque sin duda contribuye a ello, todas estas prácticas son insuficientes para reducir de una forma significativa – y no digamos ya para eliminar – el estrés laboral.

Conozco bien el estrés laboral. Lo he padecido en carne propia durante mucho más tiempo del que me hubiera gustado, lo he visto a mi alrededor durante muchos años como profesional de Recursos Humanos y lo sigo viendo a diario en mi trabajo. Además, es algo sobre lo que leo e investigo constantemente. También conozco bien la solución que hoy por hoy mejor funciona y que, además, es 100% compatible con el resto de iniciativas «saludables», solo que muchísimo más efectiva que todas ellas juntas. Hablo de la «efectividad personal».

Si se conoce la solución que de verdad funciona, ¿por qué entonces se sigue con los «parches» en lugar de aplicarla? La respuesta incluye diversas razones. Por una parte, simple ignorancia. Por sorprendente que parezca, el concepto de «efectividad personal» es desconocido todavía para muchísima gente, incluso para mucha de la que trabaja en Recursos Humanos/Formación, tanto en las consultoras como en las organizaciones. Por otra parte, simple comodidad. Un «cursito/píldora» sobre hábitos saludables es cómodo de impartir (cualquiera puede hacerlo), cómodo de escuchar y cómodo de empezar a aplicar (para cómodamente abandonarlo y volver a las andadas unos días después, evidentemente).

Por el contrario, la efectividad personal es incómoda. Extremadamente útil y potente, pero incómoda. Desde el minuto uno. Es incómoda de explicar, ya que genera mucha «fricción» al forzar a la gente a salir de su «zona de confort». Es incómoda de escuchar, porque te pone cara a cara con tu responsabilidad a la hora de resolver el problema, sin dejarte «echar balones fuera» y obligándote a reconocer que la gran mayoría de la solución está en tus manos. Y es incómoda de aplicar, porque supone desaprender, cambiar, romper con inercias y rutinas de años, sentirte torpe con los primeros pasos y combinar avances con retrocesos durante una buena temporada.

Sin embargo, la efectividad personal es una solución de eficacia probada al alcance de cualquier persona, siempre que esté realmente comprometida con solucionar su problema de estrés laboral. Hay mucho que escapa a tu zona de influencia: jefes, clientes, proveedores, entorno, circunstancias… Pero hay mucho que cae directamente bajo tu zona de influencia: tus hábitos, cómo gestionas tu atención, cómo eliges qué hacer y qué no hacer en cada momento…

Está claro que vivimos en un mundo en el que todo es urgente, las cosas cambian demasiado rápido y falta tiempo para tanta información. ¿Consecuencias? El día a día nos desborda y es agotador, no llegar a todo es frustrante y vivimos con la sensación de trabajar mucho y avanzar poco. ¿De verdad nos sorprende que haya estrés laboral?

A diferencia de los «parches», la efectividad personal propone mejores prácticas fácilmente aplicables, plantea comportamientos concretos y ofrece estrategias contrastadas para eliminar distracciones, gestionar interrupciones y poder enfocarte en las cosas más significativas. Saber qué entra en tu radar, averiguar qué significa para ti, decidir qué hacer o no con ello, poner los recordatorios adecuados para tener claro en todo momento qué necesitas conseguir y qué necesitas hacer para conseguirlo, revisarlos con regularidad para mantener la tranquilidad, la sensación de control y no perder confianza ni la perspectiva… Como ves, un conjunto de hábitos sencillos que eliminan el estrés de manera efectiva.

Hay mucho que puedes hacer para evitar el estrés laboral. Soluciones a tu alcance y al alcance de cualquier persona dispuesta a comprometerse con un proceso de cambio y mejora personal. Con propuestas tan sencillas como aprender nuevas formas de trabajar con enfoque o a decidir mejor qué hacer en cada momento. Soluciones que, además, están basadas en evidencias científicas y avaladas por millones de personas que las han aplicado con éxito en todo el mundo. ¿Quieres testimonios? Aquí tienes uno y aquí otro.

La solución al estrés laboral no es rápida, ni es cómoda, pero existe y funciona. Tú puedes evitar el estrés laboral. La forma de conseguirlo es aprender y desarrollar una nueva competencia, específica para la realidad en la que nos ha tocado vivir.  La solución más efectiva al estrés laboral se llama «efectividad personal» y la única gran pregunta que queda por responder es si quieres y vas a comprometerte a practicarla o no.

Desmontando mitos sobre el trabajo en equipo

Si preguntáramos a un colectivo amplio de personas su opinión sobre el trabajo en equipo, lo más probable es que la mayoría de sus respuestas fueran de contenido positivo. Esto es bastante lógico, ya que el trabajo en equipo suele asociarse normalmente a valores como la cohesión, el compañerismo o la solidaridad.

En el ámbito concreto de los Recursos Humanos, la capacidad para trabajar en equipo – aunque a menudo no se tenga del todo claro qué significa exactamente eso – es una competencia muy valorada, lo que se traduce en que los intentos por lograr que las personas trabajen en equipo se parezcan mucho a la búsqueda del Santo Grial, tanto por lo aparentemente noble de su propósito como por lo inútil de la búsqueda.

Por desgracia, existe un gran desconocimiento sobre las distintas formas de trabajo, lo que da lugar a que con frecuencia se confundan los términos y se termine llamando a las cosas por un nombre que no les corresponde. Por ejemplo, la gran mayoría de lo que comúnmente se llama trabajo en equipo, o incluso trabajo colaborativo, suele ser en realidad trabajo distribuido.

Sin embargo, distinguir estos tres tipos de trabajo, es decir, el trabajo en equipo, el trabajo distribuido y el trabajo colaborativo, es muy sencillo, ya que cada uno de ellos tiene unas características concretas. Veamos cuáles son:

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es probablemente el más antiguo de los tres tipos de trabajo y aparece ante la necesidad de dar respuesta a problemas cotidianos que eran imposibles de abordar para una única persona. La caza de presas de gran tamaño en las sociedades primitivas, o hacer navegar una galera romana, son ejemplos de este trabajo en equipo. Otro buen ejemplo de este tipo de trabajo son los deportes de equipo, que cumplen por definición las características que explico a continuación.

La primera y principal característica del trabajo en equipo es que es necesario, es decir, imprescindible, para alcanzar el resultado deseado. Esto significa que es imposible alcanzar el resultado trabajando de otra manera.

La segunda característica es que tiene que ser concurrente en el tiempo y en el espacio, es decir, que la actividad de todas las personas que integran el equipo tiene que transcurrir de manera simultánea y en un mismo lugar.

La tercera característica es que tiene que ser coordinado, lo que significa que la actividad de cada persona debe estar intencionalmente relacionada al menos con la de otra y normalmente con la de varias.

La cuarta característica es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un cazador primitivo está intrínsecamente motivado (cazar le va a permitir comer) mientras que un esclavo que rema en una galera está extrínsecamente motivado (evitar los latigazos si no rema).

A día de hoy, y debido a la capacidad y presencia creciente de la tecnología, la característica principal de «necesidad» casi nunca se cumple en el trabajo del conocimiento, ya que muchas actividades que requerían de esa presencia simultánea y coordinada de personas pueden ser gestionadas ahora por una única persona (y, en breve, por una máquina). Esto significa, por impactante que pueda resultar, que el trabajo en equipo es irrelevante para el trabajo del conocimiento.

Trabajo distribuido

El trabajo distribuido es el resultado de la división del trabajo, con el objeto de mejorar la eficiencia, y sus orígenes son prácticamente tan antiguos como los del trabajo en equipo. La práctica totalidad del trabajo que se realiza en las organizaciones tradicionales es trabajo distribuido, a pesar de que a menudo se le llama trabajo en equipo.

La primera y principal característica del trabajo distribuido es que es opcional, es decir, que a diferencia de lo que ocurre con el trabajo en equipo, en lugar de ser una necesidad para alcanzar el resultado, es una preferencia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, es decir, que la actividad de las personas que trabajan sobre un mismo resultado puede tener lugar en momentos y lugares distintos.

Una tercera característica es que, al igual que ocurre con el trabajo en equipo, tiene que ser también coordinado.

La cuarta característica es también común con el trabajo en equipo, y es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un profesional puede estar intrínsecamente motivado porque encuentra un sentido al trabajo que realiza, porque puede llevarlo a cabo con autonomía o porque le permite aplicar y acrecentar su maestría. Por el contrario, un profesional puede estar únicamente motivado de manera extrínseca por su salario, ya que el trabajo que realiza no cumple ninguno de los tres requisitos anteriores.

A día de hoy, a pesar de la capacidad y presencia creciente de la tecnología, el trabajo distribuido puede seguir resultando adecuado para muchos tipos de actividad, incluido el trabajo del conocimiento. Sin embargo, el trabajo distribuido suele arrojar resultados mediocres cuando se aplica al trabajo del conocimiento. Esto se debe a que el trabajo del conocimiento exige altos niveles de motivación intrínseca para llevarse a cabo en condiciones óptimas, y las organizaciones tradicionales rara vez reúnen las condiciones necesarias para ello.

Los principales motivos de la baja motivación intrínseca son la falta de autonomía, característica de las organizaciones jerárquicas, basadas en el control; la excesiva atomización de las tareas, que hace que sea muy difícil encontrar sentido a lo que se hace; y las dificultades existentes – constantes cambios de prioridades y prisas para todo – a la hora de aplicar y/o acrecentar la maestría. Estas tres carencias tienen además mucho que ver con que en las organizaciones tradicionales prolifere el trabajo basura.

Trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo es el más reciente de los tres tipos de trabajo, probablemente porque suele surgir cuando las necesidades asociadas a los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow ya están cubiertas.

La primera y principal característica del trabajo colaborativo es que es altruista, es decir, que la gente lo hace porque quiere o le gusta, en lugar de hacerlo por necesidad o por eficiencia. Los ejemplos más claros de este tipo de trabajo son iniciativas como Linux o la Wikipedia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, al igual que ocurre con el trabajo distribuido.

Una tercera característica es que es estigmérgico, es decir, que cada persona contribuye al trabajo hecho por otros de forma independiente y autónoma, en la búsqueda de un resultado común y sin necesidad de coordinación formal.

La cuarta característica es que es un trabajo intrínsecamente motivado. Las personas tienen un fuerte interés personal en realizar este trabajo, normalmente alineado con un propósito que da sentido al mismo, altos niveles de autonomía y las condiciones idóneas para aplicar y acrecentar su maestría.

El trabajo colaborativo es también característico de las incipientes redes productivas que se forman alrededor de un proyecto común.

Conclusión

Como explica la metodología OPTIMA12® de efectividad organizativa, el rendimiento en cualquier tipo de trabajo del conocimiento colectivo está condicionado por 12 variables, que resultan de combinar 4 planos (personas, procesos, tecnología y estructuras) con las 3 dimensiones (saber, poder y querer) existentes en cada uno de ellos.

Por lo que atañe a las personas, asumiendo que ya sepan y puedan hacerlo, la clave para mejorar su efectividad colectiva es que quieran mejorarla. En este sentido, la motivación intrínseca arroja unos resultados incomparablemente superiores a la extrínseca (siempre hablando de trabajo del conocimiento).

El motivo por el que los profesionales de Recursos Humanos apelan constantemente al trabajo en equipo, y más recientemente también al trabajo colaborativo, es para intentar paliar el problema de falta de motivación intrínseca de las organizaciones clásicas. Por eso, cuando se habla de trabajo en equipo se emplean casi siempre ejemplos del deporte, donde la motivación es por lo general marcadamente intrínseca. Lo mismo ocurre cuando se apela al trabajo colaborativo. Se pone el énfasis en el sentido de pertenencia y en la grandeza y trascendencia del objetivo común como elementos motivadores. Por desgracia, el entusiasmo que se logra con este tipo de discursos es tan intenso como efímero.

La solución al problema de la falta de motivación intrínseca en las organizaciones clásicas es muy sencilla, aunque difícilmente se va a resolver edulcorando la realidad o diciéndole a las personas que su trabajo es de un tipo que no es. Es más un tema de voluntad que de otra cosa, tan simple como crear espacios que reúnan las condiciones para que la motivación intrínseca exista, es decir, espacios en los que las personas puedan trabajar con autonomía, aplicando y acrecentando su maestría y encontrando un sentido a lo que hacen.

4º Espacio Factor Humà: Redefiniendo el liderazgo

El pasado día 25 de octubre tuvo lugar en Barcelona el 4º Espacio Factor Humà, en el que tuve el placer de participar invitado como ponente. El título de mi ponencia era «El nuevo liderazgo se llama efectividad», que coincide con el título de uno de los posts más leídos del blog, en el que recojo 30 frases memorables de Peter Drucker sobre esta nueva competencia.

Quienes me conocen, saben que soy bastante reacio a participar en eventos, pero en este caso se trataba de algo distinto. Creo que Anna Fornés y todo el equipo de Fundació Factor Humà están llevando a cabo un magnífico y muy necesario trabajo llevando aire fresco al, por lo general, rancio mundo de Recursos Humanos, así que este proyecto me sedujo desde el primer instante.

Días antes del evento, recibía los resultados de una encuesta previa al mismo en la que participaron más de 300 personas del ámbito de Recursos Humanos. Me llamó la atención que más de la mitad de las respuestas procedieran de grandes empresas y que cerca del 40 por ciento de ellas fueran de personas en posiciones directivas.

Centrándonos en los resultados de la encuesta, un tercio de los participantes afirmaba pasar gran parte de su día «apagando fuegos». Mi experiencia es que la cifra real es considerablemente mayor, aunque entre los directivos cueste mucho reconocerlo. El otro resultado, bastante sorprendente para mí, es que la efectividad organizacional es considerada el reto más importante para el management, con el 56% del total de los votos. Digo sorprendente porque la efectividad, tanto la personal como la organizativa, es un campo en el que un gran número de empresas españolas está todavía «en pañales». Sobre eso trataba precisamente mi intervención, que duró algo menos de 30′. Si quieres echar un vistazo a la presentación que utilicé, la tienes en SlideShare.

A pesar de que la situación ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, muchas empresas siguen pensando dentro del paradigma industrial. En este paradigma, las mejoras de productividad vienen mayoritariamente de la mano de la mejora de procesos, la inversión en tecnología y la adecuación de las estructuras organizativas a las necesidades del momento. Las personas siempre han jugado un papel de «segundonas», en la medida que eran equivalentes a «mano de obra». Esto ya no es así y cada vez lo es menos. Ahora las personas son la clave para que las organizaciones alcancen sus resultados. Peter Drucker, ese gran sabio ignorado del management, lo decía de forma clara y cristalina en su libro «La sociedad post capitalista»:

«La teoría política y social, desde Platón y Aristóteles, se ha centrado en el poder. Pero el principio que informa y organiza la sociedad post-capitalista debe ser la responsabilidad. La sociedad de las organizaciones, la sociedad del conocimiento, exige una organización basada en la responsabilidad. En el trabajo del conocimiento, la organización se compone cada vez más de especialistas. Cada uno de ellos sabe más sobre su especialidad que ninguna otra persona en la organización. En las viejas organizaciones se asumía que el superior sabía lo que hacía su subordinado, porque ese superior había estado haciendo ese mismo trabajo tan solo unos años antes. Las organizaciones del conocimiento tienen que asumir que el superior ignora el trabajo de sus subordinados. Por tanto, la organización del conocimiento exige que todo el mundo asuma la responsabilidad sobre sus resultados. Esto implica que todos y cada uno de los miembros de la organización tienen que pensar sobre su contribución y sus resultados y responsabilizarse de ambos. Esto conlleva que no haya subordinados sino asociados. Se habla mucho de derechos y de empoderamiento. Estos términos expresan el fracaso de las organizaciones basadas en el ordeno y mando. Pero siguen siendo términos de poder y de rango, al igual que otros términos anteriores. En su lugar se debería estar hablando de responsabilidad y de contribución.»

A diferencia de lo que ocurre con el liderazgo tradicional, la efectividad es la competencia que permite a los profesionales del conocimiento asumir la plena responsabilidad sobre su contribución a los resultados de la organización, porque les permite autogestionarse de forma idónea para ello. Por eso, el liderazgo tradicional, en el que se sigue hablando de élites organizativas, es un anacronismo histórico y una torpeza organizativa, en la medida que supone un freno para que las personas puedan expresar la totalidad de su potencial. Una organización competitiva es una organización ágil y adaptable, centrada en las personas y en la que las personas son capaces de dar lo mejor de sí mismas. Porque, como también dijo Drucker, «la inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales, pero únicamente la efectividad los convierte en resultados». Por eso, el nuevo liderazgo se llama efectividad.

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