4º Espacio Factor Humà: Redefiniendo el liderazgo

El pasado día 25 de octubre tuvo lugar en Barcelona el 4º Espacio Factor Humà, en el que tuve el placer de participar invitado como ponente. El título de mi ponencia era «El nuevo liderazgo se llama efectividad», que coincide con el título de uno de los posts más leídos del blog, en el que recojo 30 frases memorables de Peter Drucker sobre esta nueva competencia.

Quienes me conocen, saben que soy bastante reacio a participar en eventos, pero en este caso se trataba de algo distinto. Creo que Anna Fornés y todo el equipo de Fundació Factor Humà están llevando a cabo un magnífico y muy necesario trabajo llevando aire fresco al, por lo general, rancio mundo de Recursos Humanos, así que este proyecto me sedujo desde el primer instante.

Días antes del evento, recibía los resultados de una encuesta previa al mismo en la que participaron más de 300 personas del ámbito de Recursos Humanos. Me llamó la atención que más de la mitad de las respuestas procedieran de grandes empresas y que cerca del 40 por ciento de ellas fueran de personas en posiciones directivas.

Centrándonos en los resultados de la encuesta, un tercio de los participantes afirmaba pasar gran parte de su día «apagando fuegos». Mi experiencia es que la cifra real es considerablemente mayor, aunque entre los directivos cueste mucho reconocerlo. El otro resultado, bastante sorprendente para mí, es que la efectividad organizacional es considerada el reto más importante para el management, con el 56% del total de los votos. Digo sorprendente porque la efectividad, tanto la personal como la organizativa, es un campo en el que un gran número de empresas españolas está todavía «en pañales». Sobre eso trataba precisamente mi intervención, que duró algo menos de 30′. Si quieres echar un vistazo a la presentación que utilicé, la tienes en SlideShare.

A pesar de que la situación ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, muchas empresas siguen pensando dentro del paradigma industrial. En este paradigma, las mejoras de productividad vienen mayoritariamente de la mano de la mejora de procesos, la inversión en tecnología y la adecuación de las estructuras organizativas a las necesidades del momento. Las personas siempre han jugado un papel de «segundonas», en la medida que eran equivalentes a «mano de obra». Esto ya no es así y cada vez lo es menos. Ahora las personas son la clave para que las organizaciones alcancen sus resultados. Peter Drucker, ese gran sabio ignorado del management, lo decía de forma clara y cristalina en su libro «La sociedad post capitalista»:

«La teoría política y social, desde Platón y Aristóteles, se ha centrado en el poder. Pero el principio que informa y organiza la sociedad post-capitalista debe ser la responsabilidad. La sociedad de las organizaciones, la sociedad del conocimiento, exige una organización basada en la responsabilidad. En el trabajo del conocimiento, la organización se compone cada vez más de especialistas. Cada uno de ellos sabe más sobre su especialidad que ninguna otra persona en la organización. En las viejas organizaciones se asumía que el superior sabía lo que hacía su subordinado, porque ese superior había estado haciendo ese mismo trabajo tan solo unos años antes. Las organizaciones del conocimiento tienen que asumir que el superior ignora el trabajo de sus subordinados. Por tanto, la organización del conocimiento exige que todo el mundo asuma la responsabilidad sobre sus resultados. Esto implica que todos y cada uno de los miembros de la organización tienen que pensar sobre su contribución y sus resultados y responsabilizarse de ambos. Esto conlleva que no haya subordinados sino asociados. Se habla mucho de derechos y de empoderamiento. Estos términos expresan el fracaso de las organizaciones basadas en el ordeno y mando. Pero siguen siendo términos de poder y de rango, al igual que otros términos anteriores. En su lugar se debería estar hablando de responsabilidad y de contribución.»

A diferencia de lo que ocurre con el liderazgo tradicional, la efectividad es la competencia que permite a los profesionales del conocimiento asumir la plena responsabilidad sobre su contribución a los resultados de la organización, porque les permite autogestionarse de forma idónea para ello. Por eso, el liderazgo tradicional, en el que se sigue hablando de élites organizativas, es un anacronismo histórico y una torpeza organizativa, en la medida que supone un freno para que las personas puedan expresar la totalidad de su potencial. Una organización competitiva es una organización ágil y adaptable, centrada en las personas y en la que las personas son capaces de dar lo mejor de sí mismas. Porque, como también dijo Drucker, «la inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales, pero únicamente la efectividad los convierte en resultados». Por eso, el nuevo liderazgo se llama efectividad.

Causas conocidas y evitables del «trabajo postureo»

Cada vez es más frecuente en las organizaciones el «trabajo postureo», es decir, trabajar en «hacer parecer que trabajas». Consiste en hacer lo mínimo y parecer siempre muy ocupado, con muchas reuniones, mucho email, jornadas interminables y quejándose mucho y a todas horas.

Aunque tienen serios problemas para explicar qué han hecho que haya contribuido realmente a aportar valor, a las personas que practican el «trabajo postureo» les resulta sencillo estar ocupadas todo el tiempo. Además, el «trabajo postureo» es bastante fácil de reconocer, ya que sus practicantes intentan «echarle el muerto a otro» siempre que sea posible y hacen las cosas «para salir del paso» cuando la opción anterior es inviable. En resumen, mucha actividad y pocos resultados. ¿Conoces a alguien que practique el «trabajo postureo»?

¿Cuáles son las causas que dan lugar a la aparición de este fenómeno? ¿Qué se podría hacer para prevenirlo y evitarlo?

Escribía recientemente mi buen amigo y colega artesano David Sánchez que la efectividad sigue alejada de las organizaciones y, por tanto, aún queda mucho trabajo por hacer. Estoy completamente de acuerdo.

Sorprendentemente, y aunque los hechos demuestran insistentemente que la productividad del trabajo del conocimiento no «progresa adecuadamente» – un riesgo sobre el que ya advirtió Peter Drucker hace casi dos décadas – muchas organizaciones siguen anclada en paradigmas obsoletos de la era industrial.

Estamos ante una situación más preocupante de lo que puede parecer, agravada por la incapacidad evolutiva de un sistema educativo caduco que, en lugar de innovar hacia una educación 2.0, sigue estúpidamente obsesionado por la conformidad y la memorización, ignorando la necesidad de desarrollar una serie de competencias clave, como la resolución de problemas complejos, el análisis y la toma de decisiones o el sentido crítico.

Hoy sabemos que las estructuras y formas de hacer de las organizaciones tradicionales son incompatibles con altos niveles de efectividad. De entrada, que solo una minoría siga pensando y decidiendo, mientras que la mayoría de la organización simplemente ejecuta, supone un derroche de capital intelectual insostenible.

Las evidencias están ahí. Los índices de engagement no dejan de bajar, la productividad está estancada y el estrés sigue avanzando a sus anchas… Está claro que el viejo modelo ha funcionado. Nadie lo discute. Pero las condiciones del entorno son completamente distintas a las de hace tan solo unas décadas y las soluciones que entonces funcionaban han dejado de funcionar hace mucho tiempo. A pesar de ello, las falsas soluciones se siguen recomendando y, los más ingenuos, las siguen intentando aplicar.

Quién desconoce la historia está condenado a repetirla y esto es precisamente lo que ocurre con muchos directivos de hoy: son incompetentes inconscientes y desconocedores de la realidad en la que viven. Hay muchas causas por las que los managers no aprenden de management y me anima comprobar que mi análisis está muy próximo al de expertos de primer nivel, como por ejemplo Javier Fernández Aguado, Premio Peter Drucker.

El engagement es en gran medida la expresión de la motivación, y la motivación es el resultado de combinar tres elementos: autonomía, sentido y maestría. Pero, más allá de la motivación, simplemente centrándonos en los aspectos más operativos, Drucker advertía que «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía». Sin autonomía, la mayor parte del potencial productivo de los profesionales del conocimiento se desaprovecha.

El cortoplacismo y la insana obsesión por los objetivos son otros dos grandes despropósitos organizativos. Dos obsesiones fáciles de reconocer por sus síntomas: exceso de planificación y falta de previsión, combinación desastrosa que termina como todos sabemos: planes que se cancelan o rehacen múltiples veces, miles de reuniones improductivas y gran cantidad de recursos destinados a resolver problemas que se podrían haber evitado si se hicieran bien las cosas a la primera.

La «división del trabajo» es también uno de los principales elementos responsables de la falta de efectividad en las organizaciones actuales. Esta característica del paradigma industrial tiene su lado positivo y su lado negativo. En lo positivo, la división del trabajo mejora la eficiencia, ya que favorece la hiper- especialización y la automatización. En lo negativo, la división del trabajo desmotiva, ya que la persona pierde la sensación de «propiedad» sobre el resultado de su trabajo, al contribuir únicamente a una fracción del resultado final.

En un entorno industrial, la balanza se inclina claramente hacía la división del trabajo, ya la ganancia en eficiencia es significativa mientras que el de la pérdida de motivación es irrelevante. Esto es así porque la motivación en el trabajo manual es fundamentalmente extrínseca (salario).

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, donde la motivación es eminentemente intrínseca, la balanza se inclina claramente contra la división del trabajo, ya que la ganancia de eficiencia es cuestionable, mientras que la pérdida de eficacia es notable y la desmotivación es enorme.

Lo que muchos directivos no entienden es que la naturaleza del trabajo ha cambiado profunda y sustancialmente y que uno de los elementos que más ha cambiado es la unidad de trabajo. En el paradigma industrial, la unidad de trabajo era la «tarea», mientras que en el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo es el «resultado».

Cuando nos empeñamos en que los profesionales del conocimiento sigan trabajando en tareas, el modelo fracasa. Porque al desligar a la persona del resultado de su trabajo, la motivación se desvanece.

El otro gran error, fuertemente desmotivador, es la caduca Dirección por Objetivos (DpO), que además de perniciosa es una gran farsa. En mi carrera profesional he tenido la oportunidad de revisar – literalmente – centenares de evaluaciones de desempeño, elaboradas – supuestamente – comparando el desempeño de las personas con sus objetivos.

¿La realidad? Que más del 90% de los supuestos objetivos distaban mucho de serlo. Por ejemplo, «aumentar la satisfacción de los clientes», «participar más activamente en las reuniones del departamento», «optimizar el proceso de elaboración de ofertas» o «reducir los costes de inventario» son una «basura» como objetivos. ¿Por qué? Muy sencillo. Porque no se pueden medir y lo que no se puede medir es inalcanzable.

Las líneas de actuación están muy claras. Sabemos que el rendimiento resulta de la motivación y el compromiso y que estos son favorecidos por la autonomía, la maestría y el propósito. Por el contrario, muchas organizaciones siguen ancladas en estructuras y formas de trabajar inadecuadas para la nueva realidad, en la medida que restringen la autonomía, dificultan la maestría e imposibilitan el propósito. Actuar sobre ellas es, sobre todo, cuestión de querer hacerlo. Las ventajas serían enormes, porque eliminaríamos muchas de las causas conocidas y evitables del «trabajo postureo».

La efectividad personal no es para todos

De vez en cuando me encuentro con personas que afirman que «a mí GTD no me funciona» o «la efectividad personal no es para mí». Reconozco que, hasta hace poco tiempo, mi primera reacción al oír este tipo de comentarios era bastante escéptica y un tanto negativa, pero con el paso del tiempo he entendido que esta reacción es infundada, porque seguramente tengan razón.

La efectividad personal no es para todos. Esto es así y ya va siendo hora de reconocerlo, porque es evidente. Como tampoco lo es hacer deporte de forma regular, aprender permanentemente cosas nuevas o mantener una alimentación saludable, por citar solo algunos ejemplos. Está muy claro que estas cosas no son para todo el mundo, ya que hablamos de comportamientos complejos y sofisticados, para los que es imprescindible contar con una serie de atributos, físicos e intelectuales, muy exigentes y que, precisamente por ello, están solo al alcance de una minoría.

Veamos por ejemplo la efectividad personal. La ciencia ha demostrado la necesidad de una «mente extendida» como una de las formas más efectivas de reducir la sensación de estrés, ya que, al hacerlo, la mente se libera de la presión generada por tener que recordar múltiples cosas para que no se olviden.

El problema es que, para que esa mente extendida funcione, es necesario llevar a cabo, de forma habitual, algunos de esos comportamientos complejos y sofisticados a los que me refería antes, lo cual explica por qué esta solución al estrés, aunque aparentemente sencilla, no es para todos.

Por ejemplo, uno de estos comportamientos complejos y sofisticados es registrar las cosas que llaman tu atención en el momento que aparecen. Para hacerlo aún más difícil, ninguna metodología te dice qué herramienta concreta tienes que usar para registrar esas cosas, así que hay quien incluso acaba apuntándolas en un papel. Por si esto fuera poco, parece que es preferible limitarte a apuntar simplemente lo que ha llamado tu atención, sin pararte en ese momento a pensar detenidamente sobre ello ni a tomar decisiones al respecto. Suena realmente retador, ¿verdad?

Otro comportamiento complejo y sofisticado es «enfríar el pensamiento», ya que los estudios indican que «decidir en caliente» suele resultar poco efectivo. Claro, esto sí que es un comportamiento difícil de verdad y resulta obvio que no está al alcance de cualquiera. Tener que enfríar sistemáticamente el pensamiento y desarrollar el hábito de pensar sobre las cosas «en frío», antes de decidir sobre ellas, parece una utopía, además de una pérdida de tiempo. Incluso puede dar la impresión de ser muy poco efectivo porque, si puedes ir haciendo ya las cosas, «en caliente», según aparecen, lo mejor sería hacerlas ya, ¿no?

Por no hablar de «revisar». Este sí que es un comportamiento sofisticado restringido a una élite. En lugar de hacer habitualmente lo primero que se te pasa por la cabeza, tienes que habituarte a, antes de hacer nada, consultar un inventario de compromisos que tú has decidido previamente y elegir uno de ellos. Vale que así tienes claro en todo momento que estás haciendo lo que deberías estar haciendo, en lugar de cualquier otra cosa, pero esto de «revisar» antes de hacer parece complicadísimo.

El problema es que todo depende de ti. Por que si al menos existiera una herramienta que hiciera todo eso en tu lugar, entonces, sí, claro. En ese caso, estaríamos hablando de algo mucho más asequible y al alcance de casi todo el mundo o, al menos, al alcance de los que tuvieran la herramienta. Pero según dicen los «gurús» del tema, la efectividad personal es cuestión de hábitos, es decir, de comportamientos, y la herramienta te puede ayudar pero nunca te sustituye. Y es una lástima porque, sin herramienta, mejorar la efectividad es prácticamente imposible para muchos.

Volviendo a tema central de este post, y a pesar de que los ejemplos anteriores son tan solo una pequeña muestra, creo que sirven para ilustrar bastante bien todos esos comportamientos complejos y sofisticados que se ocultan detrás de consejos aparentemente sencillos como «mejora tu efectividad», «haz deporte» o «come saludablemente». La realidad que esconde su aparente sencillez es bien distinta.

Si lo piensas un momento, registrar, enfríar o revisar son en el fondo comportamientos muy parecidos a utilizar las escaleras en lugar del ascensor, leer un rato todos los días o cambiar los dulces industriales por fruta en tu dieta. Todas ellas parecen cosas bastante fáciles a priori, pero todo el mundo sabe que no lo son.

Si profundizas un poco, descubres rápidamente que se trata de comportamientos complejos y sofisticados, a los que solo unos pocos elegidos pueden aspirar. Esto explica por qué, aunque quiera mejorar su salud o su calidad de vida, hay tanta gente que sigue sin hacer deporte, dejó de aprender hace años o se alimenta a diario de forma claramente insaludable. No es por falta de compromiso, sino porque hablamos de cosas que no están al alcance de cualquiera. Lo mismo ocurre con la efectividad personal. No es para todos.

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