Comunicación efectiva: Principio de Cooperación de Grice

Como ya se ha explicado por aquí, la materia prima del trabajo del conocimiento es el conocimiento y este se expresa en palabras. Sin embargo, a pesar de la importancia de las palabras, la mayoría de los profesionales del conocimiento desconoce el impacto que el mal uso de las palabras produce en tanto en su efectividad como en la de los demás.

Desde el punto de vista de la efectividad, la eficacia consiste en decidir las cosas correctas, entendiendo como correctas las opciones que aportan más valor y contribuyen de forma más significativa a los resultados en cada momento. Por su parte, la calidad de los procesos de toma de decisiones viene condicionada en gran medida por la calidad de la información que manejamos para decidir. Por tanto, el uso efectivo de las palabras es crítico, ya que las palabras transportan gran parte de la información que se utiliza en los procesos de toma de decisiones.

En mi experiencia, muchos de los problemas que encontramos en el campo de la efectividad se deben a malos hábitos de comunicación, es decir, a una comunicación poco o nada efectiva. Por eso, las metodologías de efectividad personal más recientes, como por ejemplo OPTIMA3, incluyen hábitos productivos relacionados específicamente con la comunicación efectiva.

En el libro que estoy leyendo actualmente, The Organized Mind, el escritor y neurocientífico Daniel Levitin aborda el problema de la sobrecarga de información, explicando el porqué de sus efectos y proponiendo soluciones. En uno de los capítulos del libro menciona a Paul Grice, un filósofo del lenguaje experto en pragmática, es decir, en cómo el contexto en el que tiene lugar la comunicación influye en la interpretación de su significado y a John Searle, otro filósofo del lenguaje especializado en la intencionalidad de la comunicación.

Grice en particular plantea una serie de condiciones para que nuestro interlocutor entienda lo que le estamos diciendo, una especie de requisitos que todos los participantes en cualquier conversación deben cumplir para que la conversación sea coherente. Estas condiciones se agrupan bajo el denominado Principio de Cooperación. Este principio se concreta en una serie de categorías, denominadas máximas de conversación, las cuales describen cómo ha de ser lo que se dice en una conversación, para que ésta sea más precisa y menos ambigua, es decir, para que la comunicación sea lo más efectiva posible. Las máximas son las siguientes:

  1. Máxima de cantidad. Guarda relación con la cantidad de información que se aporta a la conversación. Contempla dos aspectos:
    1. Que tu contribución sea tan informativa como es preciso, es decir, no aportar información de menos.
    2. Que tu contribución no sea más informativa de lo que es preciso, es decir, no aportar información de más.
  2. Máxima de calidad. Guarda relación con el rigor y la veracidad de la información que se transmite. Contempla dos aspectos:
    1. Evita decir nada que sepas que es falso, es decir, evita mentir deliberadamente.
    2. Evita decir nada sobre lo que no tengas evidencias suficientes, es decir, evita el pensamiento supositorio.
  3. Máxima de forma. Guarda relación con la manera en que te expresas. Contempla cuatro aspectos:
    1. Evita utilizar palabras cuyo significado pueda ser desconocido para la otra persona, es decir, comunica con la máxima sencillez posible.
    2. Evita la ambigüedad, es decir, asegúrate de que lo que dices es lo más concreto y menos interpretable posible.
    3. Sé breve, es decir, evita «enrollarte». Se puede aportar mucha información de calidad en pocas palabras y se pueden decir muchas cosas sin que aporten ninguna información de valor.
    4. Mantén un orden, es decir, que tu comunicación tenga una estructura coherente fácil de seguir por la otra persona.
  4. Máxima de relación o pertinencia, es decir, que la información que aportas sea útil y relevante para la conversación.

Vamos a ver algunos ejemplos.

Ejemplo 1: Si a preguntas como ¿qué tal el día en el trabajo? o ¿qué vas a hacer esta noche? se responde «mal» o «salir», nos encontraríamos ante un incumplimiento de la máxima 1.1, ya que las preguntas llevan implícitas la expectativa de una respuesta que incluya cierto nivel de detalle y la otra persona responde de manera claramente no-cooperativa desde el punto de vista de lo que es una comunicación efectiva. Lo mismo ocurriría si pides una carta de recomendación a tu antiguo jefe y te envía algo como «la profesionalidad de X durante los años que hemos trabajo juntos ha sido correcta y en su rendimiento ha estado en la media de la organización».

Ejemplo 2: Si preguntas a un compañero si sabe dónde está la grapadora y te responde algo así como «sí, está en la mesa pequeña junto a la impresora, en el mismo sitio en el que la dejaste la semana pasada y del que te he dicho que la quites varias veces», nos encontraríamos ante un incumplimiento de la máxima 1.2, ya que la respuesta incluye información adicional innecesaria, cuya intención es «regañar» a la otra persona por su comportamiento, lo que también es un comportamiento no-cooperativo.

Ejemplo 3: Si hoy es lunes y preguntas a alguien si sabe si ha venido a la oficina X y te responde «X siempre viene a la oficina los lunes», estaríamos ante un incumplimiento de la máxima 4, ya que esa información no responde a la pregunta y, por tanto, no aporta nada a la conversación. Ante una pregunta cerrada, lo único correcto es «sí/no/no sé».

Ejemplo 4: Si a la pregunta del Ejemplo 3 la otra persona responde «sí», porque cree que sí ha venido, pero no la ha visto en realidad, estaríamos ante un incumplimiento de la máxima 2.2, es decir, ante un ejemplo claro de pensamiento supositorio.

Como puedes comprobar, los incumplimientos de estas máximas son bastante frecuentes en el día a día, lo cual explica muchas de las ineficiencias, y también muchos de los conflictos interpersonales, que existen tanto en las organizaciones como en nuestro ámbito privado.

En OPTIMA LAB somos muy conscientes del impacto de la comunicación en la efectividad, y por eso utilizamos habitualmente lo que llamamos el «Modelo de Competencias de Comunicación Artesana», sobre el que escribiré con más detalle en otro momento. Este modelo de comunicación se basa a su vez en el Modelo OPTIMA3 de Comunicación Efectiva y es uno de los rasgos que nos caracteriza y distingue como facilitadores y formadores, razón por la que lo consideramos una parte esencial de nuestra proposición de valor.

Descubrir el Principio de Cooperación de Grice ha sido una agradable sorpresa ya que, curiosamente, todas las máximas anteriores están incluidas, junto a otras complementarias, en los dos modelos de comunicación anteriores. Esto es una excelente noticia, porque significa que muchas de las prácticas que aplicamos en OPTIMA LAB tienen, además de la validez empírica que nosotros mismos hemos comprobado, un fundamento teórico, lo cual supone otro aliciente más para seguir adelante haciendo camino.

Mentoring: Una Moda de Alto Riesgo

Leía recientemente un artículo en El País, titulado «Póngale un mentor a su carrera», en él que se comentaba el auge que está experimentando el «mentoring», una práctica que, como también dice el artículo, no es nueva. De hecho es bastante antigua ya que, a lo largo de mi trayectoria profesional, yo mismo he contado con un mentor en diversas ocasiones, del igual modo que también he ejercido como mentor en más de una. Por eso, en parte en base a mi propia experiencia, creo que aunque el mentoring puede ser una buena idea en ocasiones, en la mayoría de los casos puede quedarse tan solo en una moda más. Eso sí, una moda de alto riesgo.

La lectura del artículo al que me refiero me ha hecho rescatar de mi «incubadora» una idea para un post que llevaba allí ya algunos años, fruto de una muy interesante conversación que mantuve en su momento con Paz Garde. Tanto Paz como yo nos certificamos como coaches profesionales hace años y hemos continuado nuestra formación en este campo desde entonces, ampliándola a otras disciplinas como, por ejemplo, PNL o coaching de equipos. Además, por nuestro trabajo como consultores artesanos en efectividad personal y organizativa, trabajamos día a día con personas, lo que significa que trabajamos día a día con creencias. La pregunta que en su día me planteaba Paz, y que da lugar hoy a este post, es «¿no podría ser el mentoring una forma de transmitir y perpetuar creencias limitantes confundiéndolas con hechos?».

Para bien o para mal, las personas solemos actuar en función de nuestras creencias. Hacemos lo que hacemos porque creemos lo que creemos. En términos prácticos, esto significa – como oí decir en una ocasión a Mario Alonso Puig – que rendimos al nivel de nuestras creencias, en lugar de rendir al nivel de nuestras capacidades. Las técnicas de coaching, incluyendo la PNL, son útiles porque nos permiten identificar estas creencias – que a menudo aparecen mezcladas y confundidas con hechos y realidades – para poder trabajar sobre ellas y modificarlas según nuestras necesidades.

El riesgo del mentoring, como ocurre con otras muchas herramientas, reside en la persona que hace de mentor más que en la técnica en sí. La diferencia es que la práctica del mentoring es mucho más intrusiva y directiva que la del coaching y, por consiguiente, el riesgo de que cause «daño» es también mayor.

¿A qué riesgo en concreto me estoy refiriendo? Muy sencillo. A estar transmitiendo como informaciones objetivas elementos que en realidad son únicamente creencias del mentor. Evitar este sesgo cuesta mucho esfuerzo y, de hecho, aprender a no manipular ni contaminar con las opiniones propias es una de las competencias de coaching más difíciles de desarrollar para muchas personas.

Transmitir como verdades informaciones que tan solo son creencias es tremendamente peligroso. En entornos VUCA como los actuales, puede suponer un serio problema de cara a la tan necesaria innovación en las organizaciones. El mentoring mal hecho, o sea, un porcentaje considerable del mentoring, viene a agravar uno de los principales problemas ya existentes, y que viene derivado de la propia estructura de las tradicionales organizaciones jerárquicas: el pensamiento único.

El problema del mentoring es que, en los últimos años, ha perdido gran parte de su validez, debido a su falta de adecuación a las actuales circunstancias. Hasta hace relativamente poco tiempo, el mentoring no era tan dañino como lo puede ser ahora y eso compensaba sus virtudes. Antes, el ritmo de cambio del entorno era considerablemente menor. En esas circunstancias, era posible que muchos de los aprendizajes que el mentor podía haber extraído de su experiencia siguieran siendo válidos un tiempo después, en la medida que las condiciones del entorno apenas habían cambiado. Pero esto rara vez ocurre a día de hoy. Las condiciones del entorno cambian constantemente y lo que ayer funcionó, o pudo ser una buena idea, hoy podría no funcionar, o no serlo. De hecho, lo más habitual es que ni funcione ni sea una buena idea.

El problema, es decir, el riesgo real al que nos enfrentamos, es que los mentores suelen ser personas cargadas con una aureola de prestigio, fruto tanto de su dilatada experiencia como de su historial de éxitos. Eso hace que su poder de influencia sobre los pupilos o aprendices sea enorme. Y es muy difícil evitar la tentación de olvidar transmitir con convicción que lo que ayer nos funcionó hoy podría no funcionarnos. Francamente, este nivel de madurez y humildad lo he visto en muy pocos mentores. La mayoría de las personas, la primera yo, nos sentimos muy orgullosas de nuestros logros y nos atribuimos un papel central en la obtención de los mismos. Reconocer que hoy podríamos fracasar si intentáramos repetir ese éxito de ayer, nos resulta particularmente duro.

Otra parte del problema es que el mentoring se confunde a menudo con la formación, cuando se trata de cosas muy distintas. La formación consiste en transmitir información o técnicas que posibiliten un aprendizaje a partir de ellas. Por su parte, el mentoring incluye compartir la propia experiencia de aprendizaje del mentor. Lo que el mentor tiene que entender para no contaminar el proceso de mentoring es que «su» experiencia de aprendizaje no tiene por qué ser «la» experiencia de aprendizaje y como tal debe transmitirlo a su pupilo. Sin embargo, separar lo que son informaciones objetivas de lo que son opiniones y creencias suele ser realmente difícil.

En resumen, el riesgo del mentoring es el de perpetuar creencias, a menudo limitantes, bajo la apariencia de ser hechos ciertos e incuestionables, contribuyendo así a mantener el statu quo en las organizaciones, algo que ataca directamente a su capacidad para evolucionar e innovar. Creo por tanto que hablamos de algo realmente muy serio, más que suficiente como para poder considerar que el mentoring es una moda de alto riesgo.

OPTIMA12: Las Redes Productivas son Conversaciones

Los mercados son conversaciones” es la primera – y probablemente la más conocida – de las 95 tesis del Manifiesto Cluetrain, un libro que, por cierto, considero de necesaria lectura para entender no solo lo que está pasando sino también lo que va a pasar.

Si aún no lo has leído, te explico muy brevemente que esta compilación trata sobre los cambios que la llegada y popularización de Internet suponen en el ámbito de la Comunicación y cómo, a su vez, dichos cambios afectan a las formas tradicionales de relación entre las corporaciones y las personas.

Mi intención en este post es reflexionar sobre la importancia de que los contenidos de este libro sean conocidos y entendidos en las organizaciones y por las personas. Y no es que me sorprenda que en las organizaciones siga siendo un gran desconocido – ya sabemos por qué los managers no aprenden de management – pero sí me sorprende, y sobre todo me preocupa, que siga siendo un gran desconocido para tantas personas.

Me preocupa este hecho porque, si las personas no saben a qué se debe lo que está ocurriendo, difícilmente podrán reaccionar de forma adecuada ante ello. Creo que este desconocimiento es uno de los motivos por el que mucha gente sigue viviendo en un universo paralelo y parece no enterarse, o no querer enterarse, de lo que está pasando.

Este desconocimiento explica también por qué la mayoría de las organizaciones a día de hoy sigue siendo una mezcla de eslóganes desacreditados y aburridos monólogos. Sobra comunicación basura, formada por críticas, directrices, instrucciones, órdenes, cotilleos, comunicados, quejas, políticas y normas y falta conversación genuina, que se construye con feedback de calidad y reconocimientos sinceros y a tiempo pero, sobre todo, se construye con preguntas, indispensables para que una conversación sea genuina.

El acceso a la información es cada vez más universal. El talento que encierran hoy las organizaciones nunca antes fue tan grande (me lo comentaba precisamente un cliente “cambio-consciente” hace unas semanas). Sabemos que la inteligencia colectiva existe y que ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros. La información hace tiempo que dejó de ser poder solo por disponer de ella. Ahora, la información solo es poder cuando se actualiza y se comparte. ¿Y qué mejor forma de actualizar y compartir información que a través de conversaciones?

El coaching es una técnica que funciona, entre otras razones, porque permite a la persona “darse el lujo” de dedicar tiempo a conversar consigo misma en voz alta. Pero también es una conversación entre coach y coachee, una conversación que enriquece a ambas partes porque ambas partes aprenden de ella. Una de las cinco disciplinas que caracteriza a las organizaciones inteligentes de las que habla Peter Senge es precisamente la capacidad de aprendizaje. ¿Y qué mejor forma de aprender que haciendo y haciéndose preguntas?

Las viejas estructuras jerárquicas son un impedimento en la evolución hacia las organizaciones inteligentes. El jefe sabe porque es jefe (aunque nos lo quieran vender al revés). Y como ya lo sabe todo, no necesita aprender y, por consiguiente, no necesita preguntar. El problema es que una conversación sin preguntas difícilmente será una conversación genuina.

Uno de mis mentores de coaching, preguntado en una ocasión sobre utilidad real de la diversa parafernalia que rodea al mundo del coaching (me refiero a los múltiples test de todo tipo y a las variadas pruebas de autoevaluación que muchos coaches utilizan), me sorprendió con su respuesta: “Todo es útil si sirve como excusa para una buena conversación [de coaching]”.

Internet en concreto y las redes sociales en general se construyen a partir de conversaciones. ¿De qué otra forma, si no es a partir de conversaciones, podrían construirse esas nuevas estructuras productivas capaces de operar de forma idónea en esta sociedad red?

En OPTIMA12® creemos que el hábito de la conversación es la herramienta de cambio más potente que existe. Por eso, uno de los primeros aspectos que trabajamos es precisamente generar las condiciones para que la conversación genuina se convierta en hábito.

Que las personas expresen de forma sistemática sus expectativas, debatan sobre sus puntos de vista, compartan opiniones, proporcionen feedback, se comprometan públicamente y participen en la toma de decisiones de forma integrativa nos parece indispensable para que la [In]comunicación Interna deje paso a la Conversación Genuina necesaria para superar las obsoletas jerarquías y dejar paso a las redes productivas del futuro.

Porque, al igual que los mercados, las redes productivas son conversaciones.

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