Efectividad personal y gestión emocional del compromiso

En los comentarios al post «Cumplir tus compromisos es cuestión de perspectiva», David Barreda utilizaba la expresión «gestión emocional» al referirse a dudas que le surgían sobre cómo pueden interferir las emociones a la hora de revisar con la frecuencia necesaria un sistema externo y confiable de recordatorios para gestionar de manera adecuada nuestros compromisos.

No he hablado con David sobre el tema, por lo que es posible que esté malinterpretando su comentario. Aun así, creo que sigue mereciendo la pena reflexionar sobre la relación entre compromiso y efectividad, en un intento por dar respuesta a preguntas como por qué hay personas que, convencidas de su compromiso con algo, no actúan en consecuencia o cómo afectan las emociones en la expresión del compromiso.

Compromiso es lo que expresan las acciones

Para mí, lo primero es entender con nitidez qué significa compromiso, ya que es una palabra que se usa habitualmente de forma inadecuada. Un aspecto fundamental en este sentido es que los compromisos no se tienen, se expresan. Como psicólogo social, una de mis premisas básicas de trabajo es «observar lo que la gente hace, más que lo que la gente dice», una premisa que considero indispensable también a la hora de identificar el compromiso.

Si quieres saber con qué está comprometida una persona, observa sus acciones. Lo que la gente diga en relación a sus compromisos tiene una importancia relativa. Si no hay una coherencia entre su discurso y sus acciones, lo que te está dando información válida sobre sus verdaderos compromisos son sus acciones.

La confusión entre deseo y realidad es algo habitual. Son muchas las personas convencidas de estar comprometidas con algo y que, a pesar de su convencimiento, no lo están. Y no lo están porque no lo expresan, es decir, porque ese compromiso no es deducible a partir de la observación de sus acciones.

También hay muchas personas que «quieren», con todas sus fuerzas, estar comprometidas con algo. Lo «desean» intensamente y, a pesar de ello, son incapaces de expresar su compromiso y, por tanto, de lograr que ese compromiso exista. La dura realidad a la que nos lleva todo esto es que una buena parte de los compromisos no lo son.

Por último, «romper un compromiso» es simplemente una forma de hablar. En sentido estricto, «compromiso roto» y «compromiso inexistente» son sinónimos. Lo que sí se puede hacer en cualquier momento es «renegociar» un compromiso.

Entre el compromiso y las acciones están las emociones

El obstáculo entre el «compromiso deseado» y el «compromiso expresado» son las emociones, que a su vez están influidas por los valores y las creencias, sin olvidar los hábitos que ya tenemos.

Pongamos un ejemplo sencillo: te «comprometes» a hacer deporte de forma regular con el propósito de mejorar tu salud. Hasta ahí, perfecto. Te apuntas a un gimnasio, o a un grupo de gente que ya practica regularmente alguna actividad deportiva. Te pones los consiguientes recordatorios en tu calendario y te aseguras de disponer del equipamiento deportivo (ropa, calzado…) necesario para poder cumplir tu compromiso.

Llega la primera semana y cumples un par de días con tu compromiso. La segunda semana también. Esto marcha. La tercera te surge no sé qué y uno de los días que tenías previsto hacer deporte no puedes. La cuarta es una semana de esas para olvidar, que se traduce en que no puedes hacer deporte. La quinta te da una pereza horrible y a partir de ahí la intención de hacer deporte pasa a la historia. La pregunta es: ¿ha existido un compromiso real con hacer deporte? La respuesta es, evidentemente, no.

Sin duda, tenías intención de hacer deporte, es posible que incluso desearas intensamente tener el compromiso de hacerlo, pero la expresión de tu compromiso ha sido prácticamente nula. Está claro que no has hecho «todo lo que hacía falta, el tiempo que hacía falta» por hacer deporte, ni tampoco lo has renegociado, luego tu compromiso ha sido inexistente.

¡Ojo! Tampoco pasa nada, pero no nos engañemos creyendo que existe un compromiso cuando no es así. Si un compromiso no se expresa, hay que preguntarse qué está pasando que lo impide. Ahí es donde entra la gestión emocional del compromiso.

Gestión emocional del compromiso: ¿en solitario o con ayuda profesional?

Lo primero que necesitas es profundizar en tus verdaderas motivaciones. Sin un motivo suficientemente potente, cambiar tus inercias es difícil. ¿«Quieres» hacer deporte «de verdad» o tal vez solo «sientes» que «deberías» hacer deporte?» ¿Para qué quieres hacer deporte? ¿Qué vas a ganar con ello? ¿Cuánto de importante es para ti hacer deporte? ¿A qué llegarías a renunciar con tal de poder hacer deporte? ¿Qué consecuencias tendría para ti no hacer deporte?…

Si te pones a buscar excusas de por qué no logras hacer deporte, las vas a encontrar. Sin embargo hay otras personas con tanto trabajo, obligaciones, cargas familiares, etc, como tú y, a pesar de ello, hacen deporte, luego esas excusas no sirven. Las verdaderas razones por las que no expresas un compromiso que deseas expresar están en tu interior y es ahí donde tienes que buscar y trabajar.

El coaching de calidad puede ayudarte a trabajar en tus emociones, motivaciones, valores y creencias y, con ello, a mejorar tu capacidad de compromiso. Si realmente existe una voluntad de compromiso y hay determinadas emociones, valores o creencias que impiden su expresión, dar con la solución es parte del compromiso.

Sea en solitario o con la ayuda de profesionales, trabajar para eliminar los obstáculos a la expresión del compromiso pertenece a ese «hacer lo que haga falta, el tiempo que haga falta» que conlleva todo compromiso. Si tiras la toalla antes de haber hecho todo lo que había que hacer, el tiempo que había que hacerlo, ten claro que nunca habrá existido un compromiso real por tu parte.

Resumen

Es muy difícil encontrar un patrón común en todas las personas que han mejorado su efectividad personal. La diversidad de edad, género, ocupación, experiencia profesional, situación personal y familiar o personalidad que existe entre ellas es inmensa.

Lo que sí tienen en común las personas que han mejorado su efectividad personal es precisamente lo que las diferencia de las que no han logrado mejorarla: han hecho más de lo que hacía falta hacer, y durante más tiempo, para conseguirlo.

En realidad todo esto es muy sencillo. O haces lo que haga falta, el tiempo que haga falta, para lograr el resultado que deseas, o tu compromiso no existe. Tendrás un deseo o una intención más o menos fuerte, pero no un compromiso. Nadie ha dicho que comprometerse – de verdad – sea fácil. De hecho, resulta mucho más fácil buscar excusas para justificar la ausencia del compromiso que soluciones para asegurar su expresión y, con ello, su existencia.

Dice el maestro Francisco Alcaide que «los ganadores buscan soluciones; los perdedores buscan excusas». También es cierto en lo referente a la mejora de la efectividad personal.

Comunicación efectiva: Principio de Cooperación de Grice

Como ya se ha explicado por aquí, la materia prima del trabajo del conocimiento es el conocimiento y este se expresa en palabras. Sin embargo, a pesar de la importancia de las palabras, la mayoría de los profesionales del conocimiento desconoce el impacto que el mal uso de las palabras produce en tanto en su efectividad como en la de los demás.

Desde el punto de vista de la efectividad, la eficacia consiste en decidir las cosas correctas, entendiendo como correctas las opciones que aportan más valor y contribuyen de forma más significativa a los resultados en cada momento. Por su parte, la calidad de los procesos de toma de decisiones viene condicionada en gran medida por la calidad de la información que manejamos para decidir. Por tanto, el uso efectivo de las palabras es crítico, ya que las palabras transportan gran parte de la información que se utiliza en los procesos de toma de decisiones.

En mi experiencia, muchos de los problemas que encontramos en el campo de la efectividad se deben a malos hábitos de comunicación, es decir, a una comunicación poco o nada efectiva. Por eso, las metodologías de efectividad personal más recientes, como por ejemplo OPTIMA3, incluyen hábitos productivos relacionados específicamente con la comunicación efectiva.

En el libro que estoy leyendo actualmente, The Organized Mind, el escritor y neurocientífico Daniel Levitin aborda el problema de la sobrecarga de información, explicando el porqué de sus efectos y proponiendo soluciones. En uno de los capítulos del libro menciona a Paul Grice, un filósofo del lenguaje experto en pragmática, es decir, en cómo el contexto en el que tiene lugar la comunicación influye en la interpretación de su significado y a John Searle, otro filósofo del lenguaje especializado en la intencionalidad de la comunicación.

Grice en particular plantea una serie de condiciones para que nuestro interlocutor entienda lo que le estamos diciendo, una especie de requisitos que todos los participantes en cualquier conversación deben cumplir para que la conversación sea coherente. Estas condiciones se agrupan bajo el denominado Principio de Cooperación. Este principio se concreta en una serie de categorías, denominadas máximas de conversación, las cuales describen cómo ha de ser lo que se dice en una conversación, para que ésta sea más precisa y menos ambigua, es decir, para que la comunicación sea lo más efectiva posible. Las máximas son las siguientes:

  1. Máxima de cantidad. Guarda relación con la cantidad de información que se aporta a la conversación. Contempla dos aspectos:
    1. Que tu contribución sea tan informativa como es preciso, es decir, no aportar información de menos.
    2. Que tu contribución no sea más informativa de lo que es preciso, es decir, no aportar información de más.
  2. Máxima de calidad. Guarda relación con el rigor y la veracidad de la información que se transmite. Contempla dos aspectos:
    1. Evita decir nada que sepas que es falso, es decir, evita mentir deliberadamente.
    2. Evita decir nada sobre lo que no tengas evidencias suficientes, es decir, evita el pensamiento supositorio.
  3. Máxima de forma. Guarda relación con la manera en que te expresas. Contempla cuatro aspectos:
    1. Evita utilizar palabras cuyo significado pueda ser desconocido para la otra persona, es decir, comunica con la máxima sencillez posible.
    2. Evita la ambigüedad, es decir, asegúrate de que lo que dices es lo más concreto y menos interpretable posible.
    3. Sé breve, es decir, evita «enrollarte». Se puede aportar mucha información de calidad en pocas palabras y se pueden decir muchas cosas sin que aporten ninguna información de valor.
    4. Mantén un orden, es decir, que tu comunicación tenga una estructura coherente fácil de seguir por la otra persona.
  4. Máxima de relación o pertinencia, es decir, que la información que aportas sea útil y relevante para la conversación.

Vamos a ver algunos ejemplos.

Ejemplo 1: Si a preguntas como ¿qué tal el día en el trabajo? o ¿qué vas a hacer esta noche? se responde «mal» o «salir», nos encontraríamos ante un incumplimiento de la máxima 1.1, ya que las preguntas llevan implícitas la expectativa de una respuesta que incluya cierto nivel de detalle y la otra persona responde de manera claramente no-cooperativa desde el punto de vista de lo que es una comunicación efectiva. Lo mismo ocurriría si pides una carta de recomendación a tu antiguo jefe y te envía algo como «la profesionalidad de X durante los años que hemos trabajo juntos ha sido correcta y en su rendimiento ha estado en la media de la organización».

Ejemplo 2: Si preguntas a un compañero si sabe dónde está la grapadora y te responde algo así como «sí, está en la mesa pequeña junto a la impresora, en el mismo sitio en el que la dejaste la semana pasada y del que te he dicho que la quites varias veces», nos encontraríamos ante un incumplimiento de la máxima 1.2, ya que la respuesta incluye información adicional innecesaria, cuya intención es «regañar» a la otra persona por su comportamiento, lo que también es un comportamiento no-cooperativo.

Ejemplo 3: Si hoy es lunes y preguntas a alguien si sabe si ha venido a la oficina X y te responde «X siempre viene a la oficina los lunes», estaríamos ante un incumplimiento de la máxima 4, ya que esa información no responde a la pregunta y, por tanto, no aporta nada a la conversación. Ante una pregunta cerrada, lo único correcto es «sí/no/no sé».

Ejemplo 4: Si a la pregunta del Ejemplo 3 la otra persona responde «sí», porque cree que sí ha venido, pero no la ha visto en realidad, estaríamos ante un incumplimiento de la máxima 2.2, es decir, ante un ejemplo claro de pensamiento supositorio.

Como puedes comprobar, los incumplimientos de estas máximas son bastante frecuentes en el día a día, lo cual explica muchas de las ineficiencias, y también muchos de los conflictos interpersonales, que existen tanto en las organizaciones como en nuestro ámbito privado.

En OPTIMA LAB somos muy conscientes del impacto de la comunicación en la efectividad, y por eso utilizamos habitualmente lo que llamamos el «Modelo de Competencias de Comunicación Artesana», sobre el que escribiré con más detalle en otro momento. Este modelo de comunicación se basa a su vez en el Modelo OPTIMA3 de Comunicación Efectiva y es uno de los rasgos que nos caracteriza y distingue como facilitadores y formadores, razón por la que lo consideramos una parte esencial de nuestra proposición de valor.

Descubrir el Principio de Cooperación de Grice ha sido una agradable sorpresa ya que, curiosamente, todas las máximas anteriores están incluidas, junto a otras complementarias, en los dos modelos de comunicación anteriores. Esto es una excelente noticia, porque significa que muchas de las prácticas que aplicamos en OPTIMA LAB tienen, además de la validez empírica que nosotros mismos hemos comprobado, un fundamento teórico, lo cual supone otro aliciente más para seguir adelante haciendo camino.

Mentoring: Una Moda de Alto Riesgo

Leía recientemente un artículo en El País, titulado «Póngale un mentor a su carrera», en él que se comentaba el auge que está experimentando el «mentoring», una práctica que, como también dice el artículo, no es nueva. De hecho es bastante antigua ya que, a lo largo de mi trayectoria profesional, yo mismo he contado con un mentor en diversas ocasiones, del igual modo que también he ejercido como mentor en más de una. Por eso, en parte en base a mi propia experiencia, creo que aunque el mentoring puede ser una buena idea en ocasiones, en la mayoría de los casos puede quedarse tan solo en una moda más. Eso sí, una moda de alto riesgo.

La lectura del artículo al que me refiero me ha hecho rescatar de mi «incubadora» una idea para un post que llevaba allí ya algunos años, fruto de una muy interesante conversación que mantuve en su momento con Paz Garde. Tanto Paz como yo nos certificamos como coaches profesionales hace años y hemos continuado nuestra formación en este campo desde entonces, ampliándola a otras disciplinas como, por ejemplo, PNL o coaching de equipos. Además, por nuestro trabajo como consultores artesanos en efectividad personal y organizativa, trabajamos día a día con personas, lo que significa que trabajamos día a día con creencias. La pregunta que en su día me planteaba Paz, y que da lugar hoy a este post, es «¿no podría ser el mentoring una forma de transmitir y perpetuar creencias limitantes confundiéndolas con hechos?».

Para bien o para mal, las personas solemos actuar en función de nuestras creencias. Hacemos lo que hacemos porque creemos lo que creemos. En términos prácticos, esto significa – como oí decir en una ocasión a Mario Alonso Puig – que rendimos al nivel de nuestras creencias, en lugar de rendir al nivel de nuestras capacidades. Las técnicas de coaching, incluyendo la PNL, son útiles porque nos permiten identificar estas creencias – que a menudo aparecen mezcladas y confundidas con hechos y realidades – para poder trabajar sobre ellas y modificarlas según nuestras necesidades.

El riesgo del mentoring, como ocurre con otras muchas herramientas, reside en la persona que hace de mentor más que en la técnica en sí. La diferencia es que la práctica del mentoring es mucho más intrusiva y directiva que la del coaching y, por consiguiente, el riesgo de que cause «daño» es también mayor.

¿A qué riesgo en concreto me estoy refiriendo? Muy sencillo. A estar transmitiendo como informaciones objetivas elementos que en realidad son únicamente creencias del mentor. Evitar este sesgo cuesta mucho esfuerzo y, de hecho, aprender a no manipular ni contaminar con las opiniones propias es una de las competencias de coaching más difíciles de desarrollar para muchas personas.

Transmitir como verdades informaciones que tan solo son creencias es tremendamente peligroso. En entornos VUCA como los actuales, puede suponer un serio problema de cara a la tan necesaria innovación en las organizaciones. El mentoring mal hecho, o sea, un porcentaje considerable del mentoring, viene a agravar uno de los principales problemas ya existentes, y que viene derivado de la propia estructura de las tradicionales organizaciones jerárquicas: el pensamiento único.

El problema del mentoring es que, en los últimos años, ha perdido gran parte de su validez, debido a su falta de adecuación a las actuales circunstancias. Hasta hace relativamente poco tiempo, el mentoring no era tan dañino como lo puede ser ahora y eso compensaba sus virtudes. Antes, el ritmo de cambio del entorno era considerablemente menor. En esas circunstancias, era posible que muchos de los aprendizajes que el mentor podía haber extraído de su experiencia siguieran siendo válidos un tiempo después, en la medida que las condiciones del entorno apenas habían cambiado. Pero esto rara vez ocurre a día de hoy. Las condiciones del entorno cambian constantemente y lo que ayer funcionó, o pudo ser una buena idea, hoy podría no funcionar, o no serlo. De hecho, lo más habitual es que ni funcione ni sea una buena idea.

El problema, es decir, el riesgo real al que nos enfrentamos, es que los mentores suelen ser personas cargadas con una aureola de prestigio, fruto tanto de su dilatada experiencia como de su historial de éxitos. Eso hace que su poder de influencia sobre los pupilos o aprendices sea enorme. Y es muy difícil evitar la tentación de olvidar transmitir con convicción que lo que ayer nos funcionó hoy podría no funcionarnos. Francamente, este nivel de madurez y humildad lo he visto en muy pocos mentores. La mayoría de las personas, la primera yo, nos sentimos muy orgullosas de nuestros logros y nos atribuimos un papel central en la obtención de los mismos. Reconocer que hoy podríamos fracasar si intentáramos repetir ese éxito de ayer, nos resulta particularmente duro.

Otra parte del problema es que el mentoring se confunde a menudo con la formación, cuando se trata de cosas muy distintas. La formación consiste en transmitir información o técnicas que posibiliten un aprendizaje a partir de ellas. Por su parte, el mentoring incluye compartir la propia experiencia de aprendizaje del mentor. Lo que el mentor tiene que entender para no contaminar el proceso de mentoring es que «su» experiencia de aprendizaje no tiene por qué ser «la» experiencia de aprendizaje y como tal debe transmitirlo a su pupilo. Sin embargo, separar lo que son informaciones objetivas de lo que son opiniones y creencias suele ser realmente difícil.

En resumen, el riesgo del mentoring es el de perpetuar creencias, a menudo limitantes, bajo la apariencia de ser hechos ciertos e incuestionables, contribuyendo así a mantener el statu quo en las organizaciones, algo que ataca directamente a su capacidad para evolucionar e innovar. Creo por tanto que hablamos de algo realmente muy serio, más que suficiente como para poder considerar que el mentoring es una moda de alto riesgo.

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