Lo puedes leer en aprox. 3:10 minutos  Las llamadas competencias profesionales o, simplemente, competencias, son comportamientos observables habituales asociados con niveles elevados de desempeño. En este sentido, una persona muy competente sería aquélla que expresa dichas competencias en un grado idóneo y de la que se espera, por tanto, un alto rendimiento.
Cuando se evalúa a un profesional en base a competencias, generalmente se mide en qué grado posee una serie de competencias que su organización ha considerado particularmente relevantes para la actividad que realiza. En estos casos se dice que una persona es muy competente o poco competente en la medida que expresa una determinada competencia en un grado alto o bajo. Por último, cuando se identifican las fortalezas y áreas de mejora de un profesional, suelen utilizarse también expresiones “muy” o “poco”, como por ejemplo, “muy flexible” o “poco flexible” o un indicador numérico, normalmente dentro de una escala. Creo que este enfoque dicotómico de las competencias es muy mejorable, no solo por excesivamente maniqueo, sino por estar alejado de la realidad y, sobre todo, porque, en los casos menos afortunados, conlleva una carga emocional negativa que poco ayuda a esa esperada mejora competencial. Estos planteamientos no reflejan la realidad del comportamiento humano, ya que, por lo general, las personas no expresan sus competencias con un comportamiento único sino con un rango de comportamientos, que varían en función de las circunstancias. En otras palabras, el nivel de expresión de una competencia no puede expresarse como un valor único sino como un rango de valores. Por eso, en la metodología de productividad para organizaciones OPTIMA12® – Productividad Colectiva Centrada en las Personas proponemos un enfoque distinto de las competencias, tanto en su definición como en su medición y su desarrollo. En nuestra opinión, cualquier competencia no técnica es una cualidad gradual, no dicotómica. Por reutilizar el ejemplo anterior, existiría todo un continuo de grados de flexibilidad, a modo de escala de grises entre el blanco y el negro. Estos extremos, blanco y negro, serían además teóricos, ya que, como decía antes, las competencias son rangos, no puntos (ya que ninguna persona es totalmente flexible o inflexible el 100% de las veces). Nuestro enfoque de las competencias es marcadamente aristotélico, es decir, entendemos que el grado ideal de una competencia es un “punto medio virtuoso” entre dos extremos: uno representa un defecto, el otro un exceso. Desde este planteamiento, el grado ideal de una competencia no consiste en un máximo, sino en un óptimo. Según este modelo, toda competencia podría representarse como un rango en el que existirían tres elementos de referencia: - Un punto central, o “grado óptimo competencial”, que correspondería con el grado ideal de expresión de la competencia. En nuestro ejemplo, hablaríamos del “grado óptimo de flexibilidad”
- Un extremo inferior, o “grado mínimo competencial”, que correspondería con la ausencia total de competencia. Se trata únicamente de un punto teórico que sirve como referencia. En nuestro ejemplo, hablaríamos de “flexibilidad nula”
- Un extremo superior, o “grado máximo competencial”, que correspondería con la expresión extrema de la competencia. Se trata también de un punto teórico que nos ayuda a acotar el rango. En nuestro ejemplo, hablaríamos de “flexibilidad total”
Según este modelo, una persona “flexible” no se ubicaría ni en la franja más próxima al blanco (flexibilidad total) ni en la más próxima al negro (flexibilidad nula) sino que se situaría en la franja intermedia del rango de grises, mejor cuanto más centrada alrededor del “grado óptimo de flexibilidad”. Por extensión de lo anterior, estamos convencidos de que todas las personas poseen todas las competencias, lo cual nos parece enormemente más motivador que los enfoques tradicionales de cara a seguir evolucionando dichas competencias en la dirección adecuada. Desde un punto de vista práctico, este enfoque gradual permite plantear el desarrollo y mejora competencial desde una perspectiva más próxima y asequible para las personas, ya que no se trata tanto de abandonar o adquirir una competencia “desde cero”, sino de “modular”, al alza o a la baja, una competencia ya existente para acercarla al “grado óptimo competencial”. Por eso, cuando hablamos de competencias, preferimos no hablar de competencias existentes o inexistentes, ni de debilidades y fortalezas, ya que, para nosotros, todo son fortalezas. La única diferencia es que algunas lo son ya (“fortalezas actuales“) y otras lo son en potencia, solo que es necesario “centrarlas” un poco más (“fortalezas potenciales“). Y es que, en esencia, las competencias están ahí. Es solo cuestión de rango. Lo puedes leer en aprox. 3:45 minutos  En un post reciente, Ximo Salas se preguntaba ¿dónde está mi organigrama? y, entre otras cosas, afirmaba que “no han muerto los organigramas” y planteaba la necesidad de inventar un organigrama 2.0.
Por desgracia, es cierto que los organigramas no han muerto… Todavía. Pero, a falta de saber qué entiende exactamente Ximo por “organigrama 2.0″ y en qué tipo de organizaciones considera necesaria su existencia, creo que el concepto “organigrama”, al menos en su sentido tradicional, no tiene cabida en el tipo de organizaciones al que nos dirigimos y al que sin duda llegaremos, por lento que sea el ritmo de aproximación a ellas y por lejano que se vea en el tiempo este momento. Por otra parte, la muerte, presente o futura, del organigrama, no es un tema nuevo. Sobre ello se ha escrito ya mucho y bien. Vayan como ejemplos este post de Manel Muntada y este otro de Pedro Muro. Pero al margen de todo lo anterior, la gran cuestión, para mí, sigue siendo: ¿hacen falta o no hacen falta organigramas en las organizaciones post-industriales o, como yo prefiero llamarlas, en las organizaciones del conocimiento? El modelo utilizado por las organizaciones de la Era Industrial para vertebrarse es la jerarquía, es decir, una estructura que ordena sus elementos en función de criterios de superioridad o subordinación entre personas. Esta estructura parte de un modelo, el de administración burocrática, que asume como principio de eficacia la división del trabajo expresada como división de roles y responsabilidades y que, por tanto, busca como objetivo primordial optimizar la transmisión y ejecución de órdenes o instrucciones. Si pensamos en la tradicional cadena de montaje, el modelo tiene sentido. Hay personas cuya responsabilidad es pensar, evaluar alternativas, encontrar soluciones, evaluar riesgos y plantear opciones. Otras personas son responsables de tomar decisiones y asumir riesgos. Otras son responsables de transmitir esas decisiones de manera rápida y efectiva y de supervisar que se llevan a cabo fielmente. Y otras, finalmente, son responsables de ejecutar esas instrucciones. Y además, para hacerlo todo más fácil, la información viaja en una única dirección, sin retorno. Pero, ¿qué pasa cuándo, además de “hacer”, todas las personas de la organización deben también “pensar” y “decidir”? ¿Qué ocurre cuándo es deseable que la información viaje en múltiples direcciones y en tiempo real? En estas circunstancias, el organigrama no solo deja de ser útil sino que se convierte en uno de los principales obstáculos para el rendimiento organizativo. Cualquiera que conozca cómo funciona una organización del conocimiento “por dentro”, sabe que a día de hoy el organigrama se ha convertido en un elemento decorativo y costoso; una reliquia organizativa al servicio del ego de unos pocos; un reducto del paradigma del control que perpetúa la mediocridad y obstaculiza la innovación. Hoy, ocupar una posición determinada en un organigrama no indica ni cuánto sabes ni lo valioso que eres como profesional. Solo indica cuánto puedes llegar a incordiar al resto de la organización si te lo propones. Los organigramas hoy son el espejo de Blancanieves de una clase directiva en vías de extinción. La zanahoria del “algún día todo esto será tuyo” para los novatos demasiado ambiciosos. Y poco más. El futuro va por otra parte. En un mundo de sobreabundancia de información, de conocimiento en tránsito, las organizaciones se volverán progresivamente más complejas a la vez que, paradójicamente, más flexibles y dinámicas. Después de años “aplanando” los organigramas, resulta que el futuro organizativo es multidimensional. Redes de conocimiento que se cruzan y superponen, en constante mutación a lo largo del tiempo. Redes de conocimiento que se generan a partir de un interés común, como por ejemplo aprender (compartir y generar conocimiento) o un proyecto (conocimiento aplicado). Además, una misma persona podrá jugar no solo uno sino varios roles y estos roles podrán ser los mismos o cambiar según las redes. Roles diversos en redes diversas… La antítesis del organigrama. Y, por supuesto, todo ello en constante cambio. Hablo de un futuro centrado en las personas y no en las estructuras, a diferencia de las organizaciones actuales, en las que las personas están supeditadas a las estructuras (y a los procesos y a la tecnología). Un futuro, no tan lejano, en el que lo importante no es cuánto poder tienes sino cuánto sabes -tú personalmente y también a través de tus redes- y, sobre todo, qué sabes hacer con todo ese conocimiento y cómo lo estás demostrando. En este futuro, cuando el control cede el paso al conocimiento, se manifiesta la inutilidad del organigrama y se hace evidente la necesidad de herramientas que ayuden a navegar con fluidez las redes de conocimiento. Sea un directorio de perfiles, un buscador social o cualquier otra solución tecnológica, necesitamos herramientas que nos digan, en tiempo real, qué personas saben de un tema en concreto, en qué redes operan, en qué proyectos están trabajando y cómo contactar con ellas para tejer a su vez nuevas redes. Una imagen que produce vértigo a los alérgicos al cambio, a los zombies organizativos, a los adictos a lo predecible. Pero así es la vida. Diversa, compleja, imprevisible y en constante evolución. Afortunamente, hay mucha vida después del organigrama. Es más, yo diría que está todo por vivir… Lo puedes leer en aprox. 2:57 minutos  Poliedros, cortesía de Asier Gallastegui (@gallas73) Los pasados 22 y 23 de febrero, viernes y sábado, nos reunimos, en IZADA, un grupo de profesionales que practicamos la Consultoría Artesana. Si la primera reunión, allá por mayo del 2009, y la segunda, en enero del 2010, estuvieron encaminadas a destilar una declaración de principios sobre formas alternativas de trabajar por la mejora y la evolución de las organizaciones, los dos encuentros siguientes gravitaron alrededor del conocimiento compartido en los campos de la [no] formación y las finanzas. Cuatro encuentros con un objeto común: la propia comunidad artesana. Reconocerse y definirse inicialmente para luego compartir y crecer. Comunidad de práctica con vocación de comunidad de aprendizaje. Pero en esta quinta ocasión había algo distinto en el ambiente: la voluntad de hacer algo de forma conjunta. La gran pregunta era “¿para qué?” En un momento dado del taller surgió la duda: ¿existen los clientes artesanos? Personalmente estoy convencido de que sí. De hecho, creo que muchos de los clientes con los que trabajo lo son, aunque tal vez ellos aún no lo llamen así. Hay una gran necesidad de cambio en las organizaciones. A diferencia de lo que ocurría hace tan solo unos años, la toma de conciencia sobre esta realidad es cada vez mayor y son ya muchas las personas que han asumido que los planteamientos y enfoques tradicionales son insuficientes para dar respuesta a las necesidades actuales. La reconversión rápida y en el último momento de los proveedores y partners “de siempre” inspira, lógicamente, poca confianza. Las organizaciones desean y necesitan ayuda pero no saben a quién acudir. Los recursos son escasos y los riesgos, en caso de error, considerables. No es momento para tomar decisiones a la ligera. Desde #redca creemos que tenemos algo distinto que ofrecer. Algo tangible, con valor real, mucho más allá de conceptos “cool” o frases grandilocuentes. Estamos convencidos de que la transparencia, compartir conocimiento, conversar, trabajar con las personas y disfrutar con tu trabajo marcan una diferencia real en los resultados. Pero somos conscientes de que seguimos siendo “invisibles” para la mayor parte de las grandes organizaciones. No nos movemos en los circuitos que ellas frecuentan ni hablamos el lenguaje al que ellas están acostumbradas. Nuestra defensa de “modelos no invasivos de acercamiento a los clientes” nos autoexcluyen, en cierta medida, de su campo de atención. ¿Cómo podemos ayudar a estas grandes organizaciones a que amplíen su actual abanico de opciones? ¿Qué podemos hacer para que descubran otras formas distintas de hacer consultoría? ¿Qué propuesta de valor podemos tejer desde el poliedro – genial metáfora de Manel – que es #redca? Porque más allá de la diversidad y complementariedad de este poliedro de conocimientos y competencias, hay algo un rasgo esencial que nos caracteriza y que es diferencial en nuestra propuesta de valor. Un rasgo que es independiente de las motivaciones individuales. Da igual que sea el fomento del management humanista, o la difusión de las “maneras de hacer” artesanas, o la popularización del modelo de Consultoría Artesana como alternativa profesional viable, o la evolución de las organizaciones hacia estructuras centradas en las personas. Lo que nos une a los profesionales que ejercemos la Consultoría Artesana es que no solo trabajamos por valores con los que impregnamos nuestro trabajo sino que, además, trabajamos con un propósito. Este taller artesano ha sido el punto de partida de una nueva etapa. Más allá de la transparencia que siempre hemos mantenido, buscamos abrir, dar a conocer, mostrar lo que hacemos. Aún no sabemos cuál será el formato concreto, pero iremos compartiendo las novedades. Vaya desde aquí mi reconocimiento para los que estuvimos - Amalio, Antonio José, Asier, Juan, Juanjo, Julen, Manel y María Jesús - y un fuerte abrazo para los que no pudieron estar en esta ocasión. Si quieres saber más sobre este 5º taller de Consultoría Artesana, puedes pasarte por los blogs de los que asistimos y leer las distintas crónicas que por allí van apareciendo. Además, puedes echarle un vistazo al álbum que ha creado Amalio en flickr, el video creado por Asier o al Storify que preparé con los tuits más relevantes. La aventura continúa… | | |
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