La efectividad, antídoto poderoso contra la incompetencia

En el ámbito de los Recursos Humanos, «una competencia es un comportamiento habitual observable asociado a la consecución sistemática de resultados». De esta definición se deduce que a) las competencias hay que expresarlas, para que se puedan observar y b) que no vale con «saber hacer» algo, sino que ese «saber hacer» tiene que traducirse necesariamente en resultados.

Cuando en el lenguaje habitual decimos de una persona que es «incompetente», lo que estamos diciendo es que a) esa persona no expresa la competencia que se espera de ella en función de su posición, función o responsabilidad o b) que la expresión de la competencia no se traduce en los resultados esperados.

Por otra parte, una de las posibles formas de categorizar las competencias es dividirlas entre competencias específicas y transversales. Una «competencia específica» es la que está asociada a una posición, función o responsabilidad muy concreta, de tal forma que su posesión o carencia solo afecta en la medida que la persona esté en determinada posición, desempeñe una función en particular o tenga una responsabilidad que lo requiere. Por su parte, una «competencia transversal» es aquella que afecta a colectivos amplios de personas, independientemente de su posición, función o responsabilidad.

Por ejemplo, una persona que trabaja como especialista en análisis de mercados necesitará competencias específicas relacionadas con esta actividad, mientras que otra persona que trabaja como especialista en contabilidad necesitará otras competencias distintas. Sin embargo, ambas personas serán capaces de llevar mejor a cabo su trabajo si, por ejemplo, manejan con soltura las herramientas informáticas, es decir, si son tecnológicamente competentes en su uso.

Cuando una persona es «muy competente» significa que expresa de manera habitual unos comportamientos concretos que le permiten alcanzar determinados resultados mucho mejor, más rápido y, sobre todo, con mayor calidad que otras personas menos competentes. Y esto es importante, porque en el trabajo del conocimiento lo que marca la verdadera diferencia entre profesionales, muy por encima de la cantidad, es la calidad de lo que hacen, ya que el valor depende en mucha mayor medida de la segunda que de la primera.

Una persona es competente cuando hace bien lo que tiene que hacer, y por «bien» quiero decir a la primera, sin errores, con los resultados esperados y en plazo. Mi experiencia es que, en contra de lo que se podría pensar, la mayoría de las personas consideradas incompetentes son en realidad bastante competentes en cuanto a las competencias específicas de su trabajo. De hecho, a menudo son muy buenas en «lo suyo». El motivo por el que son consideradas incompetentes es porque muestran carencias graves en determinadas competencias transversales.

Por ejemplo, un médico que sabe mucho de una especialidad (competencia específica), pero se comunica muy mal con los pacientes (competencia transversal), será probablemente considerado menos competente que otro médico que a lo mejor sabe lo mismo, o incluso algo menos, sobre esa misma especialidad, pero se comunica muy bien con sus pacientes.

Si analizamos las competencias transversales, una de las principales causas de incompetencia es la ausencia o déficit de la competencia «efectividad personal». La falta de esta competencia, o su posesión en grado insuficiente, da lugar a que personas que tienen un buen nivel competencial específico, es decir, personas que dominan su trabajo, sean percibidas como incompetentes porque los resultados no son los que tienen que ser, incumplen sistemáticamente sus compromisos con otras personas, llegan tarde a los plazos de manera habitual y hacen mucho de su trabajo deprisa, en el último momento, con los errores y pérdida de calidad asociados a esta forma de trabajar.

Muchas organizaciones han intentado paliar esta situación apostando por la tecnología de manera equivocada, es decir, creyendo que la solución va a venir de la tecnología y poniendo a las personas su servicio, cuando lo cierto es que la solución siempre está en las personas y lo que tiene que ser la tecnología es un facilitador/potenciador de las capacidades de las personas.

La efectividad sigue alejada de las organizaciones y mientras esto siga así será muy difícil aumentar el rendimiento de sus profesionales, que van a continuar lastrados por su déficit de efectividad personal. Cambiar esta situación es sencillo y muy económico, ya que tan solo requeriría que las organizaciones invirtieran una mínima fracción de lo que ahora gastan en tecnología en ayudar a sus profesionales a desarrollar esta competencia transversal. A veces lo obvio es lo menos evidente, y este es un buen ejemplo de ello.

Como reflexión final, te invito a que hagas un breve y sencillo ejercicio de autoevaluación. Piensa en qué eres menos competente y piensa también en todas las competencias, tanto específicas de tu trabajo como transversales, cuyo desarrollo te ayudaría a ser más competente. Si en las competencias transversales que te serían útiles aparecen cosas como «organizarme mejor», «gestionar las interrupciones», «saber priorizar», «centrarme en lo importante», «aprender a decir no», «terminar lo que empiezo», «trabajar con enfoque», «elegir mejor qué hacer en cada momento» o similares, ya tienes una buena pista de por dónde empezar a convertir tus potenciales incompetencias en competencias.

La incompetencia es un veneno muy peligroso que termina dañando seriamente a cualquier profesional. Afortunadamente existe una solución sencilla y al alcance de cualquiera. Se llama efectividad personal, el antídoto más poderoso contra la incompetencia.

Menos prisas y más sentido de urgencia

Son muchas las organizaciones que padecen el «síndrome del pollo sin cabeza» en mayor o menor medida. A menudo se trata de organizaciones dinámicas, innovadoras, con culturas muy centradas en el logro y en el cumplimiento de objetivos. La intención de sus personas es buena, pero la forma en que esa intención se traduce en comportamientos es sencillamente desastrosa.

Las prisas son una reacción emocional primaria, puramente instintiva. Aunque a primera vista pueda parecer lo contrario, y aunque sea algo que a largo plazo juega en su contra, al cerebro le gustan las prisas ya que, por lo general, las prisas justifican el inefectivo pero cómodo hábito de «hacer sin pensar». Pensar es trabajar duro, consumir energía mental, y eso al cerebro le gusta muy, pero que muy poco.

Las prisas son adictivas. Adrenalina «a tope» y una reconfortante microdosis de dopamina cada vez que se sofoca un «incendio». La consecuencia de lo anterior es que muchas organizaciones se confunden a sí mismas con una central de bomberos o con la entrada de urgencias de un hospital.

Sin embargo, en el 100% de los casos, estas prisas están por completo injustificadas. Como sabiamente decía Peter Drucker, ya próximo a su jubilación, «en toda mi carrera profesional estoy todavía por ver una urgencia que no resista noventa minutos».

El problema es que las prisas refuerzan nuestro ego. Parece que nuestra rapidez de respuesta es lo que salva a la organización del desastre. Las prisas nos hacen sentir que somos héroes, gente importante. Varias veces. Todos los días.

Pero esta sensación carece de fundamento, es una simple ilusión. Para bien o para mal, ni las urgencias son urgentes, ni nadie es imprescindible en ninguna organización.

Paradójicamente, en estas mismas organizaciones escasea, cuando no brilla por su ausencia, el «sentido de urgencia» del que habla Kotter. Un sentido de urgencia que muchas personas en posiciones directivas confunden (porque no leen) con las prisas.

El sentido de urgencia es un rasgo de madurez profesional que nada tiene que ver con el apresuramiento. Haber desarrollado un sentido de urgencia significa contar con el nivel adecuado de perspectiva para trascender la anécdota de lo importante y lo urgente y disponer de una imagen nítida sobre qué aporta valor, qué hay que hacer y, sobre todo, cuándo hay que hacerlo, para aportar ese valor.

A diferencia de lo que ocurre con las prisas, para desarrollar un sentido de urgencia hace falta pensar. Hace falta analizar, comparar, aplicar la creatividad y tomar decisiones, a menudo complicadas. El sentido de urgencia hace evidente comprender que no es suficiente con hacer las cosas, sino que cada cosa hay que hacerla en el momento adecuado, porque aún más importante que «hacer lo correcto», es «hacer lo correcto en el momento correcto».

Las personas que han desarrollado un sentido de urgencia trabajan de forma sistemática en sus ventanas óptimas de efectividad (aquí tienes un sencillo test por si quieres autoevaluarte), sin ceder a la tentación de las prisas, algo que en la práctica resulta mucho más difícil de lo que parece. Paradójicamente, las personas con sentido de la urgencia saben que siempre hay excusas para no encontrar el momento de hacer lo que hay que hacer. También tienen muy claro que en el 99% de las ocasiones, «deprisa» significa «mal».

La efectividad sigue alejada de las organizaciones y un indicador del mucho trabajo que todavía queda por hacer son los niveles de estrés que podemos encontrar en ellas. Un estrés que, además de ser perjudicial para la salud, nos vuelve incompetentes, ya que nos hace rendir muy por debajo de nuestras capacidades.

Afortunadamente la efectividad es una competencia y como tal se puede aprender y desarrollar. La buena noticia es que cualquier persona que lo desee puede aprender a trabajar sin estrés y con enfoque, centrándose en las cosas verdaderamente significativas. Nadie dice que el camino sea fácil ni que se recorra rápido, pero el camino existe y son muchas, cada día más, las personas que ya lo están andando. Por supuesto, personas con menos prisas y más sentido de urgencia.

Por qué movilidad es distinto de efectividad

Estamos inmersos en la moda de la movilidad, una moda inteligentemente promovida por los fabricantes de tecnología para fomentar la venta de sus productos. Nada que objetar hasta aquí. Ahora bien, ¿es tan «guay» la movilidad como la pintan?

Evidentemente, cualquier avance tecnológico que aumente la libertad de las personas a la hora de elegir qué hacer en cada momento parece, al menos a priori, algo positivo. En el caso concreto de las tecnologías móviles, el acceso ubicuo a la información posibilita un elevado nivel de independencia y ha dejado en gran medida obsoletos, al hacer innecesario concurrir con otras personas en el tiempo y en el espacio para poder trabajar, conceptos como «centro de trabajo» o «jornada laboral».

Ya sabemos, sin embargo, que las cosas son como tú, es decir, que las tecnologías no son buenas ni son malas en sí mismas, ya que todo depende del buen o mal uso que se haga de ellas. Por desgracia, el acceso a tecnología móvil va normalmente desprovisto de la información y de la formación necesarias sobre buenas y malas prácticas relacionadas con el uso de dicha tecnología, lo que da lugar a que, con frecuencia, estas herramientas, que en teoría están al servicio de las personas, acaben esclavizándolas.

Desde el punto de vista de la efectividad, lejos de contribuir a un aumento de la productividad, las tecnologías móviles mal utilizadas se han convertido en un «agujero negro productivo», es decir, en un problema mayor que el que inicialmente pretendían solucionar, como vienen apuntando diversos medios desde hace años.

Si nos centramos en los profesionales del conocimiento, las tecnologías móviles aún no han logrado el suficiente grado de desarrollo como para convertirse en una alternativa funcionalmente equivalente a las tecnologías estáticas. A día de hoy, las tecnologías de movilidad son un problema grave a la hora de desarrollar determinados hábitos productivos  asociados a altos niveles de rendimiento – recomendados por las metodologías más avanzadas en efectividad y productividad personal, como GTD® y OPTIMA3®.

En concreto, los hábitos críticos para la mejora de la efectividad, como Aclarar y Organizar (en GTD®) o Evidenciar (en OPTIMA3®), son además los más exigentes desde el punto de vista cognitivo, y por ello requieren de unas mínimas condiciones ergonómicas para poder llevarse a cabo de forma adecuada. En concreto, Aclarar, Organizar o Evidenciar requieren un teclado adecuado en el que poder escribir por encima del umbral mínimo de eficiencia de 60 palabras por minuto o una pantalla lo suficientemente amplia como para poder acceder concurrentemente a diversas fuentes de información y reducir al máximo las necesidades de scroll.

Las consecuencias del incumplimiento de estos «mínimos ergonómicos» son nefastas, ya que suponen la desaparición del hábito productivo o su sustitución por otros de eficacia considerablemente inferior, cuando no directamente contraproducentes.

Conocer hasta qué punto las tecnologías móviles perjudican las actividades de mayor valor añadido de los profesionales del conocimiento es de máxima importancia para todas aquellas personas y organizaciones interesadas en aumentar su rendimiento. A pesar de ello, esta realidad es desconocida para muchas de ellas o, peor aún, pasada por alto, con las consecuencias de falta de claridad, dificultad de enfoque, sensación de pérdida de control y máximos niveles de estrés que todos conocemos.

Si tenemos claro que el microondas no es la herramienta óptima para guisar unas lentejas, ni la Thermomix para asar un pollo, ¿por qué cuesta tanto entender que las herramientas de movilidad no pueden ser buenas para todo? La tecnología bien utilizada puede ser extremadamente útil, pero la tecnología mal utilizada es desastrosa en términos productivos.

La solución a este problema es sencilla. Igual que son un freno para hábitos como Aclarar o Evidenciar, las tecnologías móviles pueden ser de gran ayuda en el desarrollo y mantenimiento de otros hábitos productivos, como Capturar (GTD®) o Registrar (OPTIMA3®), entre otros muchos. Se trata de utilizar la tecnología móvil cuando aporta valor y evitar caer en la tentación de hacerlo cuando resta.

La clave es entender que lo que hace efectiva a una persona rara vez es la tecnología sino el uso que hace de ella. Y el uso que hace de ella es la expresión de los hábitos productivos o improductivos que tenga esa persona. Por eso, es fundamental tener claro que movilidad es distinto de efectividad y centrarse más en mejorar la efectividad que la movilidad.

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