Compromiso | Óptima Infinito | Innovación y Productividad (GTD) para un Mundo 2.0

GTD: Mucho Más Allá de la Productividad Personal

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Leap..., cortesía de Vishal Patel

Dice David Allen que cuando “pelamos la cebolla del GTD” nos encontramos con muchos niveles por explorar, aunque a los últimos, por lo general, sólo llegan los usuarios más avanzados y experimentados. Esto sucede porque hay un gran salto entre entender GTD, ponerlo en práctica y adoptarlo completamente.

Entender GTD es un gran logro, ya que son muchas las personas que no lo consiguen. La mayoría, en realidad, ni siquiera lo intenta porque, como seguramente hayas oído decir alguna vez, lo encuentra muy complicado.

En realidad, GTD simplemente refleja y se adapta a la complejidad del entorno que pretende ayudarte a gestionar, por lo que simplificarlo más acabaría con su utilidad.

Poner en práctica GTD supone realizar un esfuerzo aún mayor que en entenderlo, esfuerzo que se ve recompensado con creces gracias a las mejoras que obtienes en cuanto a control, enfoque, energía y creatividad.

Adoptar completamente GTD significa dar el salto a un nivel superior y conlleva haber interiorizado y convertido en hábito la metodología, aplicándola lo más a conciencia posible, lo cual te permite explotar al máximo tu potencial personal y profesional.

Si emplear las técnicas básicas de la metodología proporciona un alivio inmediato al “dolor constante” causado por las incesantes interrupciones y cambios, eso es sólo una mínima parte de lo que GTD ofrece. Nadie niega que sobrevivir al correo electrónico esté bien pero seguramente tu problema de “falta de tiempo” vaya mucho más allá.

La gente está desesperada por salir del túnel improductivo en el que se encuentra y, con las prisas, se lanza sin pensarlo mucho a aplicar versiones simplificadas de la metodología GTD. Esta decisión produce un alivio momentáneo pero acaba conduciendo, de manera casi inexorable, al abandono del método y al regreso a los antiguos hábitos improductivos.

En cualquier caso, la aplicación de GTD a cualquier nivel proporciona una experiencia real de organización personal muy positiva, porque te hace experimentar un mayor control y un punto de vista más rico y constructivo. Al fin y al cabo, todos necesitamos sentir que tenemos control sobre las cosas y que somos capaces de dirigirlas de forma apropiada. Es más, cuando esto no es así, nos estresamos.

Tú también necesitas esa sensación de tener un control suficiente de la situación para poder pensar de forma creativa. Necesitas un control más allá de la supervivencia para poder pensar en lo que estás haciendo y también necesitas sentir que lo que haces obedece a una visión y a un propósito; que tiene un sentido y un objetivo.

Por eso, lo importante cuando te aproximas a GTD es entender que no se trata tanto de abarcar por completo la metodología como de comprender sus principios y la forma en que estos se relacionan entre sí.

Por ejemplo, el primer paso para conseguir tener control sobre tu flujo de trabajo es capturar todo lo que ya tiene tu atención, apuntarlo y clasificarlo de tal forma que puedas decidir qué significa para ti y qué vas a hacer con ello.

El principio en el que se apoya lo anterior es que para tener control necesitas sacar las cosas de tu cabeza y aclarar qué vas a hacer con ellas.

En general, la metodología GTD va mucho más allá de ser una simple herramienta de productividad personal. Es un enfoque sistémico orientado a que te relaciones con tu realidad de una forma proactiva en lugar de reactiva.

La gran noticia es que, si entiendes los principios en los que se apoya, y cómo y porqué funcionan, alcanzarás la libertad necesaria para poner esos principios en práctica de la forma que tu quieras.

Cultura 2.0: Vicios Privados, Virtudes Públicas

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P1130601 bresca, cortesía de Joan Grífols

¿Ayuda la conversación a forjar el compromiso? Esta era la pregunta que planteaba Eugenio de Andrés hace algunas semanas en el blog Recursos Humanos y Personas, dando lugar, precisamente, a una muy interesante y extensa conversación.

Antes de intentar responder a la pregunta, creo que es necesario redefinir el término compromiso, porque parece que compromiso sólo hay uno y tal vez la realidad no sea tan reduccionista.

Tengo la impresión de que cuando las organizaciones hablan de compromiso se refieren únicamente, me refiero a en la práctica y al margen de lo que pueda asegurar su discurso oficial, al compromiso unilateral por parte del empleado hacia la empresa. Y claro, esto ya es comenzar con mal pie porque, como dice Pilar Jericó en el primer punto de su Decálogo para construir compromiso, el compromiso “no se entiende si no es recíproco y bidireccional”.

La asimetría en el compromiso es un tema sobre el que he podido contrastar opiniones de forma repetida con profesionales de Recursos Humanos y directivos y es un tipo de conversación que suele seguir siempre la misma pauta.

Lo primero que notas, cuando lo planteas, es una reacción defensiva, es decir, no sólo no se discute que los hechos son efectivamente así, sino que se evidencia una clara incomodidad ante una situación que se entiende poco defendible y un tanto vergonzante. Sin embargo, a esta primera reacción le sucede otra de vehemente justificación del statu quo, normalmente con una retahíla de tópicos sobre la variabilidad de la demanda, el ritmo de cambio de los mercados, la necesidad de flexibilidad por parte de la empresa, el marco laboral y demás cantinelas.

Venimos de donde venimos. Somos hijos de la desigualdad. No me gusta generalizar y sé que hay excepciones, porque conozco varias, pero en general, muchos de aquellos señores feudales son hoy directivos de empresa, al menos en mentalidad. Hablan de empleados pero siguen pensando en vasallos, lo mismo que hablan de compromiso pero siguen pensando en sumisión. Por cierto, hay empleados que se siguen viendo a sí mismos, y comportando, como vasallos, pero eso es otra historia.

El problema es que los tiempos cambian. El nivel de expectativas de un joven de la generación Y no es el mismo que el de un vasallo, ni su compromiso tampoco. Y eso que ambos están igual de comprometidos, aunque pueda parecer extraño. La diferencia está en que el vasallo estaba comprometido sólo con sobrevivir y el joven de la generación Y aspira a algo más.

Una amiga mía solía decir “todos lloramos por lo mismo, por nosotros”. Lo mismo aplica al tema del compromiso. Al final todos nos comprometemos con los que nos “toca” de cerca. Y las organizaciones cada vez están más alejadas de las personas.

Porque antes, no sólo las expectativas del empleado era mucho más humildes que ahora sino que las organizaciones eran, además, el eje vertebrador de sus vidas. Pero esto ha dejado de ser así, como explica Julen Iturbe en esta entrada.

Sin embargo, el compromiso permanece. Sigue ahí. Sólo ha cambiado de objeto. Las nuevas generaciones se comprometen con el proyecto, no con la organización, y lo hacen únicamente en la medida en que el proyecto “de la organización” coincide y se alinea con “su propio” proyecto.

La solución ante el problema de la falta de compromiso no es por tanto cómo recuperarlo en su versión tradicional, ya que las circunstancias que lo hicieron posible han dejado de existir. El reto es adaptar las organizaciones a los nuevos requisitos para el compromiso.

Se trata de encontrar la forma de que, parafraseando a Bernard de Mandeville, los “vicios privados” produzcan “virtudes públicas”. Este principio tan básico y sencillo es lo que ha hecho posible Linux o Wikipedia. Es la esencia de la Cultura 2.0, lo que está detrás de cada comunidad de práctica que funciona y lo que hace que las redes sean estructuras tan potentes.

El desafío al que nos enfrentamos es que las organizaciones dejen de pensar únicamente en sí mismas y entiendan que necesitan escuchar a sus personas, interesarse genuinamente por ellas y averiguar qué les mueve y con qué están dispuestas a comprometerse y en qué medida. Tienen que buscar los intereses comunes. Y además de escuchar, luego hay que actuar en consecuencia, claro.

Esta nueva situación supone también redefinir todos los conceptos caducos de teoría de Recursos Humanos de la Era Industrial y, en particular, aquellos sobre motivación, compensación o reconocimiento.

Hay que romper con el pensamiento monolítico porque no todas las personas están igual de comprometidas ni mantienen el mismo nivel de compromiso durante todo el tiempo. Ni falta que hace. Esto es lo más cómodo para la organización pero supone forzar una situación irreal que no refleja la complejidad de la realidad humana. Por eso hay que idear formas nuevas de que la organización compense y reconozca en función de la contribución a la misma en cada momento, sin rasgarse las vestiduras ante la diversidad, en cantidad y calidad, de las contribuciones.

Y el primer paso para que este nuevo compromiso y estos cambios sean posibles es que la conversación con voz humana vuelva a las organizaciones. Los discursos autistas al uso en la mayoría de las organizaciones no son conversaciones, son monólogos. Cambiar este mal hábito es el primer paso, que no el único, hacia el compromiso, porque la conversación es condición necesaria pero no suficiente.

Un primer paso nada sencillo, porque el camino por recorrer es largo y pedregoso, pero sin duda merece la pena, porque es un camino apasionante.

Productividad: Guía Fácil para el Buen Uso de la Agenda en GTD

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|10|, cortesía de Emi Yañez

Son muchas las personas que usan una agenda para gestionar su productividad personal y, sin embargo, sólo una pequeña porción de ellas la usa correctamente.

Después de muchos años trabajando en posiciones europeas, una de las cosas que más me está llamando la atención en mi nueva etapa profesional es el especial mal uso que se hace de la agenda en España, con todas las excepciones que queramos, que imagino las habrá.

Es algo que suelo comentar en los talleres que facilito sobre GTD y que, sorprendentemente, no sólo no genera discusión, sino que es reconocido abiertamente como un problema real.

No sé si es una flexibilidad mal entendida, un excesivo “querer agradar” debido a razones culturales, un ejemplo más de apasionamiento latino traducido en voluntarismo, una más de las muchas malas prácticas de gestión que abundan en nuestras organizaciones o el simple desconocimiento de cómo se debe usar una agenda para que sirva de algo.

Por si se trata de lo último, comparto aquí algunos principios básicos, a modo de guía, que te ayudarán a convertir tu agenda en una verdadera herramienta de productividad.

Asegúrate de anotar todos los compromisos que caducan y sólo los que caducan

La agenda debe utilizarse, única y exclusivamente, para anotar tareas que te has comprometido a hacer en una fecha o en una fecha y hora determinadas. Cosas que, o haces en ese momento concreto o ya no podrás, o no tendrá sentido, hacer.

Puedes también utilizarla como recordatorio de cosas que tal vez no hagas pero sobre las que tendrás que tomar una decisión en una fecha o momento determinados.

En cualquier caso, la agenda no debe incluir tareas sólo porque te gustaría hacerlas antes de una fecha determinada, ni tampoco tu lista de cosas por hacer.

La finalidad de la agenda es darte especial visibilidad sobre compromisos adquiridos que sólo puedes cumplir en momentos concretos. Si mezclas este tipo de compromisos con otros que simplemente debes hacer lo antes posible, esa utilidad desaparece por completo.

No conviertas tu agenda en una lista de deseos ni en una declaración de intenciones

La agenda debe contener únicamente tareas que te has comprometido a hacer. Esto significa que no debe incluir tareas que “te gustaría poder hacer”, “a lo mejor vas a hacer”, “harás si te da tiempo”, etc. Todo este tipo de tareas deben ir a parar a tu lista algún día/tal vez hasta que, en una de tus revisiones semanales, decidas comprometerte, de verdad, a hacerlas.

Si mezclas lo que vas a hacer con lo que tal vez hagas estás añadiendo ruido a tu sistema, aumentas el riesgo de procrastinar y, en definitiva, estás minando la fiabilidad de tu agenda y, con ello, su utilidad.

Considera tu agenda territorio sagrado

En línea con el consejo anterior, lo que entra en tu agenda no se mueve ni se cambia. La agenda es un territorio sagrado que no se modifica salvo causa mayor. Cuando cambias algo que has anotado en tu agenda, no sólo saboteas tu propia productividad sino la de las demás personas implicadas, que se ven obligadas a cambiar también sus respectivas agendas.

En la última empresa en la que trabajé, las reuniones mensuales de comité de dirección europeo se fijaban para todo el año y excepto una o, como mucho, dos, todas se celebraban en la fecha y lugar previstos. ¿Te imaginas algo así en una empresa española?

Evita que tu agenda parezca un Tetris

Una agenda en la que los distintos compromisos se solapan o son consecutivos delata una baja productividad. El objetivo no es “encajar” una reunión o conferencia con otra para que quede como un Tetris perfecto sino precisamente lo contrario.

Los motivos por los que debes dejar espacio entre los compromisos que anotas en tu agenda son muchos. Por ejemplo, por si ese compromiso se alarga más de lo esperado o para asegurar que puedes desplazarte entre compromisos si es necesario. Pero el más importante es porque necesitas dejar espacios en los que trabajar en tu trabajo ya definido, es decir, tus listas GTD, y también para definir tu trabajo.

Si tu agenda consume habitualmente todo tu día nunca serás productivo. Así que ya sabes, huye de las reuniones siempre que puedas porque o te reúnes o trabajas.

Gana perspectiva trabajando a largo plazo

Una de las cosas que me llama poderosamente la atención es lo mal que, en general, se gestionan en España las invitaciones para contribuir a la difusión de diversos eventos. En muchos de estos casos se trata de eventos en los que los ponentes son personajes conocidos, con frecuencia extranjeros, cuyas agendas me consta son a varios meses vista. De hecho, la complejidad logística del propio evento exige una preparación que como mínimo se mide en semanas.

¿Por qué entonces se envían las invitaciones para asistir con tan escasa antelación, con frecuencia sólo uno o dos días antes? Avisar en el último momento aumenta enormemente la probabilidad de no poder asistir, ya que hace casi imposible que las personas puedan renegociar sus compromisos ya existentes.

Al menos en mi experiencia, este tipo de comportamientos son inimaginables en cualquiera de nuestros países vecinos. No digo yo que debamos reservar las vacaciones de verano en Navidad, práctica habitual en los países nórdicos, pero existe un término medio. Si llevas organizando un evento, con fecha confirmada, desde hace semanas, ¿por qué esperas al último momento para invitar a personas que, se supone, tienes interés en que asistan?

No lo olvides. Poder bloquear fechas en tu agenda con antelación te ayuda a tener más perspectiva y a dosificar mejor tus esfuerzos, a la vez que te permite renegociar tus compromisos en caso necesario.

Reserva espacios para reunirte contigo mismo

Este sencillo truco te permite encontrar esos bloques de tiempo sin interrupciones que en ocasiones necesitas para sacar adelante una oferta, o una presentación o, simplemente, para ponerte al día después de un pico de trabajo.

Lo único que debes tener en cuenta es que esta reunión contigo mismo es tan importante o más que una reunión con tu jefe, así que actúa en consecuencia.

Ten siempre el contenido actualizado al 100%

Todo lo anterior no sirve de mucho si en tu agenda conviven compromisos cancelados o que han cambiado de fecha y hora.

Si quieres poder seguir confiando en tu agenda, asegúrate de reflejar de forma inmediata cualquier cambio que se produzca en uno de tus compromisos.

Conclusión

La agenda es una herramienta potentísima si sabes hacer buen uso de ella. La forma de lograrlo es muy sencilla: convertir en hábitos las 6 prácticas que te recomiendo. Si lo consigues, te aseguro que notarás un incremento espectacular de tu productividad.