Arte y técnica de la ayuda efectiva

La efectividad personal es una competencia que permite a las personas ser más felices ayudándoles a alcanzar los resultados que desean, con tranquilidad y sin estrés. La efectividad en general abarca cualquier ámbito relacionado con lograr resultados. «Ayudar» es uno de ellos, y por eso tiene sentido hablar de «ayuda efectiva».

«Ayudar» es fácil, pero la «ayuda efectiva» es un arte y, como todo arte, tiene su técnica. Desde el punto de vista de la efectividad personal, la definición más sencilla de ayudar es «contribuir a que otra persona logre el resultado que desea».

Bajo su aparente sencillez, la «ayuda efectiva» puede suponer un reto más complejo de lo que parece. Por eso, muchas aproximaciones bienintencionadas orientadas a «ayudar» terminan en frustración e insatisfacción, o incluso en enfado. ¿Hasta qué punto es esto evitable?

La buena noticia es que la «ayuda efectiva» es una competencia y, como tal, puede aprenderse. Vamos con ello.

Lo primero es identificar los posibles tipos de ayuda, que son cinco:

  • Ayuda solicitada: cuando una persona solicita activamente ayuda a otra.
  • Ayuda concedida: cuando una persona acepta ayudar a otra que le ha solicitado ayuda.
  • Ayuda ofrecida: cuando una persona ofrece ayuda a otra.
  • Ayuda aceptada: cuando una persona acepta la ayuda ofrecida por otra.
  • Ayuda SPAM: cuando una persona actúa directamente con intención de ayudar sin que nadie se lo haya pedido, sin haber ofrecido la ayuda previamente, o a pesar de haberse rechazado su ofrecimiento de ayuda.

Excluyendo circunstancias excepcionales, en las que la persona que va a recibir la ayuda no está en condiciones de solicitarla ni de responder ante su ofrecimiento, como puede ser por ejemplo tras un accidente, la ayuda no solicitada debe considerarse siempre «ayuda SPAM» y, por tanto, es algo a evitar. Todos recordamos algún ejemplo de amigo/conocido/familiar bienintencionado que «invade» nuestro espacio vital e irrumpe en nuestra pacífica actividad al grito de guerra de «deja, que ya te ayudo yo» 😀

Un aspecto importante es el «ámbito de ayuda». Cualquier actividad realizada fuera de dicho ámbito deja de ser ayuda y pasa automáticamente a ser «ayuda SPAM». Además, hay que tener siempre presente la premisa de que «es el cliente quien define un trabajo bien hecho», que llevado al campo de la ayuda efectiva significa que quien define el «ámbito de ayuda» es la persona que va a recibir dicha ayuda, tanto si se trata de ayuda solicitada como si se trata de ayuda ofrecida. Dicho de otra forma, el hecho de ofrecer ayuda no otorga ningún privilegio de cara a cómo prestarla.

El «ámbito de ayuda» viene delimitado por dos parámetros: «definición» y «amplitud». La «definición» del «ámbito de ayuda» varía según las personas. Hay quienes simplemente quieren que se las ayude a lograr un resultado determinado, sin importarles demasiado qué o cómo se consiga. En este caso, hablamos de un «ámbito de ayuda difuso» y la persona que ayuda goza de amplio margen de libertad a la hora de ayudar. En el otro extremo, hay personas a las que la ayuda únicamente les resulta útil si tiene lugar de una forma determinada en cuanto a «qué» y «cómo» hacer para ayudar. En este caso, hablamos de un «ámbito de ayuda definido» y la persona que ayuda debe ceñirse a unas instrucciones concretas para que la otra persona considere sus acciones realmente como ayuda.

En lo que respecta a la «amplitud», a veces la ayuda consiste en una o dos acciones puntuales, por lo que apenas hay dónde elegir y por eso hablamos de un «ámbito de ayuda reducido». Cuando hay varias alternativas, la persona que ayuda puede elegir las opciones que prefiera y hablamos de un «ámbito de ayuda amplio».

La mayoría de los problemas derivados de «ayudar», o de «pedir ayuda» a otros, se derivan de desconocer los elementos anteriores y el procedimiento correcto para ofrecer o pedir ayuda.

Por ejemplo, si una persona para la que la ayuda tiene sentido en un «ámbito de ayuda definido» pide ayuda a otra persona para la que la ayuda tiene sentido en un «ámbito de ayuda difuso», es muy probable que la experiencia termine siendo frustrante para ambas partes, al ser completamente distintas sus respectivas expectativas. La persona que ayuda lo hará con su mejor intención, pero según su criterio, siendo lo más probable que dicho criterio sea distinto del de la persona que solicitó la ayuda.

La clave para «ayudar bien» es comunicar de manera efectiva, ya que eso contribuirá a que ambas partes puedan actuar con expectativas claras. Las formas efectivas de comunicar relacionadas con la ayuda son las siguientes:

Solicitar «ayuda efectiva»

Hay que hacer explícitas nuestras preferencias en cuanto a la definición del ámbito de ayuda, especialmente si somos personas a las que nos gusta trabajar con un ámbito de ayuda definido. Es necesario dejar claro a la otra persona que para nosotros es importante que la ayuda se preste de una forma específica en cuanto a qué hacer y cómo hacerlo, y que aceptamos de antemano que ese nivel de exigencia puede traducirse en que no se nos conceda la ayuda. Se trata de un ejercicio de asertividad.

También es importante delimitar la amplitud del ámbito de ayuda, especificando todas las posibles opciones e indicando qué otras opciones estarían excluidas.

Prestar «ayuda efectiva»

Es nuestra responsabilidad averiguar, con preguntas, cuáles son la definición y la amplitud del ámbito de ayuda. A partir de ahí, tenemos que evaluar en qué medida esos parámetros encajan con nuestra forma de hacer las cosas, nuestros valores, carácter, etc. Y comunicar abiertamente a la otra persona si estamos dispuestos o no a prestar la ayuda solicitada.

Nuevamente, se trata de un ejercicio de asertividad. Si las condiciones exigidas nos generan incomodidad, podemos ofrecer una alternativa o podemos decidir no prestar ayuda.

Lo que hay que tener siempre presente es que ayudar «a tu manera» es ayudar mal y por eso hay que evitar prestar una ayuda distinta de la que nos están solicitando. Por otra parte, también conviene evitar prestar una ayuda que va contra nuestra forma natural de actuación, ya que lo más probable es que lo hagamos mal y terminemos generando insatisfacción y frustración para ambas partes.

Ofrecer «ayuda efectiva»

Para ofrecer «ayuda efectiva» hay que preguntar y escuchar antes de hacer. «¿Quieres que te ayude?» o «¿te puedo ayudar en algo?» son dos buenas formas de empezar. Si la respuesta es afirmativa, la siguiente pregunta podría ser «¿qué quieres que haga?» o «¿qué puedo hacer por ti?». Es importante escuchar con atención y confirmar que se ha entendido bien la respuesta, evitando a toda cosa el pensamiento supositorio. Ante cualquier duda sobre el «ámbito de ayuda», tanto en su definición como en su amplitud, hay que preguntar.

Una vez tengas claridad absoluta sobre la definición y la amplitud del «ámbito de ayuda», valora en qué medida es compatible con tu forma natural de hacer las cosas y evalúa tu compromiso para hacer lo que te están pidiendo hacer y cómo te están pidiendo hacerlo. Si te genera la menor incomodidad, recurre a tu asertividad y dilo. En caso contrario, comprométete y empieza a ayudar.

Una vez consideres que has terminado de ayudar, confirma con la otra persona que es realmente así y que la ayuda recibida era la que esperaba. De no ser así, toma las acciones correctoras que consideres adecuadas.

Aceptar «ayuda efectiva»

Si la otra persona no nos ofrece la ayuda de forma correcta, la iniciativa a la hora de explicar proactivamente la definición y la amplitud del «ámbito de ayuda» nos corresponde a nosotros. También es nuestra responsabilidad asegurarnos de que la otra persona ha entendido exactamente qué se espera de ella y cómo se espera que lo haga. Si percibes que la otra persona se siente incómoda con tu planteamiento, dale la oportunidad de retirar su ayuda con facilidad.

Una vez hayas recibido la ayuda, además de agradecerla, es importante dar feedback.

Conclusión

La mayoría de los problemas relacionados con la ayuda tienen su origen en la diferencia de expectativas entre quién ofrece/presta la ayuda y quién la solicita/acepta.

Por otra parte, la «ayuda efectiva» huye del «hacer por hacer» y busca cumplir su propósito, que es servir de ayuda a la otra persona.

Si tienes claro que quién define qué es correcto es la persona que recibe la ayuda, estos sencillos consejos pueden ayudarte a dominar el arte y la técnica de la «ayuda efectiva», es decir, «hacer de forma correcta las cosas correctas para que otra persona logre el resultado que desea».

Causas conocidas y evitables del «trabajo postureo»

Cada vez es más frecuente en las organizaciones el «trabajo postureo», es decir, trabajar en «hacer parecer que trabajas». Consiste en hacer lo mínimo y parecer siempre muy ocupado, con muchas reuniones, mucho email, jornadas interminables y quejándose mucho y a todas horas.

Aunque tienen serios problemas para explicar qué han hecho que haya contribuido realmente a aportar valor, a las personas que practican el «trabajo postureo» les resulta sencillo estar ocupadas todo el tiempo. Además, el «trabajo postureo» es bastante fácil de reconocer, ya que sus practicantes intentan «echarle el muerto a otro» siempre que sea posible y hacen las cosas «para salir del paso» cuando la opción anterior es inviable. En resumen, mucha actividad y pocos resultados. ¿Conoces a alguien que practique el «trabajo postureo»?

¿Cuáles son las causas que dan lugar a la aparición de este fenómeno? ¿Qué se podría hacer para prevenirlo y evitarlo?

Escribía recientemente mi buen amigo y colega artesano David Sánchez que la efectividad sigue alejada de las organizaciones y, por tanto, aún queda mucho trabajo por hacer. Estoy completamente de acuerdo.

Sorprendentemente, y aunque los hechos demuestran insistentemente que la productividad del trabajo del conocimiento no «progresa adecuadamente» – un riesgo sobre el que ya advirtió Peter Drucker hace casi dos décadas – muchas organizaciones siguen anclada en paradigmas obsoletos de la era industrial.

Estamos ante una situación más preocupante de lo que puede parecer, agravada por la incapacidad evolutiva de un sistema educativo caduco que, en lugar de innovar hacia una educación 2.0, sigue estúpidamente obsesionado por la conformidad y la memorización, ignorando la necesidad de desarrollar una serie de competencias clave, como la resolución de problemas complejos, el análisis y la toma de decisiones o el sentido crítico.

Hoy sabemos que las estructuras y formas de hacer de las organizaciones tradicionales son incompatibles con altos niveles de efectividad. De entrada, que solo una minoría siga pensando y decidiendo, mientras que la mayoría de la organización simplemente ejecuta, supone un derroche de capital intelectual insostenible.

Las evidencias están ahí. Los índices de engagement no dejan de bajar, la productividad está estancada y el estrés sigue avanzando a sus anchas… Está claro que el viejo modelo ha funcionado. Nadie lo discute. Pero las condiciones del entorno son completamente distintas a las de hace tan solo unas décadas y las soluciones que entonces funcionaban han dejado de funcionar hace mucho tiempo. A pesar de ello, las falsas soluciones se siguen recomendando y, los más ingenuos, las siguen intentando aplicar.

Quién desconoce la historia está condenado a repetirla y esto es precisamente lo que ocurre con muchos directivos de hoy: son incompetentes inconscientes y desconocedores de la realidad en la que viven. Hay muchas causas por las que los managers no aprenden de management y me anima comprobar que mi análisis está muy próximo al de expertos de primer nivel, como por ejemplo Javier Fernández Aguado, Premio Peter Drucker.

El engagement es en gran medida la expresión de la motivación, y la motivación es el resultado de combinar tres elementos: autonomía, sentido y maestría. Pero, más allá de la motivación, simplemente centrándonos en los aspectos más operativos, Drucker advertía que «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía». Sin autonomía, la mayor parte del potencial productivo de los profesionales del conocimiento se desaprovecha.

El cortoplacismo y la insana obsesión por los objetivos son otros dos grandes despropósitos organizativos. Dos obsesiones fáciles de reconocer por sus síntomas: exceso de planificación y falta de previsión, combinación desastrosa que termina como todos sabemos: planes que se cancelan o rehacen múltiples veces, miles de reuniones improductivas y gran cantidad de recursos destinados a resolver problemas que se podrían haber evitado si se hicieran bien las cosas a la primera.

La «división del trabajo» es también uno de los principales elementos responsables de la falta de efectividad en las organizaciones actuales. Esta característica del paradigma industrial tiene su lado positivo y su lado negativo. En lo positivo, la división del trabajo mejora la eficiencia, ya que favorece la hiper- especialización y la automatización. En lo negativo, la división del trabajo desmotiva, ya que la persona pierde la sensación de «propiedad» sobre el resultado de su trabajo, al contribuir únicamente a una fracción del resultado final.

En un entorno industrial, la balanza se inclina claramente hacía la división del trabajo, ya la ganancia en eficiencia es significativa mientras que el de la pérdida de motivación es irrelevante. Esto es así porque la motivación en el trabajo manual es fundamentalmente extrínseca (salario).

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, donde la motivación es eminentemente intrínseca, la balanza se inclina claramente contra la división del trabajo, ya que la ganancia de eficiencia es cuestionable, mientras que la pérdida de eficacia es notable y la desmotivación es enorme.

Lo que muchos directivos no entienden es que la naturaleza del trabajo ha cambiado profunda y sustancialmente y que uno de los elementos que más ha cambiado es la unidad de trabajo. En el paradigma industrial, la unidad de trabajo era la «tarea», mientras que en el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo es el «resultado».

Cuando nos empeñamos en que los profesionales del conocimiento sigan trabajando en tareas, el modelo fracasa. Porque al desligar a la persona del resultado de su trabajo, la motivación se desvanece.

El otro gran error, fuertemente desmotivador, es la caduca Dirección por Objetivos (DpO), que además de perniciosa es una gran farsa. En mi carrera profesional he tenido la oportunidad de revisar – literalmente – centenares de evaluaciones de desempeño, elaboradas – supuestamente – comparando el desempeño de las personas con sus objetivos.

¿La realidad? Que más del 90% de los supuestos objetivos distaban mucho de serlo. Por ejemplo, «aumentar la satisfacción de los clientes», «participar más activamente en las reuniones del departamento», «optimizar el proceso de elaboración de ofertas» o «reducir los costes de inventario» son una «basura» como objetivos. ¿Por qué? Muy sencillo. Porque no se pueden medir y lo que no se puede medir es inalcanzable.

Las líneas de actuación están muy claras. Sabemos que el rendimiento resulta de la motivación y el compromiso y que estos son favorecidos por la autonomía, la maestría y el propósito. Por el contrario, muchas organizaciones siguen ancladas en estructuras y formas de trabajar inadecuadas para la nueva realidad, en la medida que restringen la autonomía, dificultan la maestría e imposibilitan el propósito. Actuar sobre ellas es, sobre todo, cuestión de querer hacerlo. Las ventajas serían enormes, porque eliminaríamos muchas de las causas conocidas y evitables del «trabajo postureo».

La efectividad personal no es para todos

De vez en cuando me encuentro con personas que afirman que «a mí GTD no me funciona» o «la efectividad personal no es para mí». Reconozco que, hasta hace poco tiempo, mi primera reacción al oír este tipo de comentarios era bastante escéptica y un tanto negativa, pero con el paso del tiempo he entendido que esta reacción es infundada, porque seguramente tengan razón.

La efectividad personal no es para todos. Esto es así y ya va siendo hora de reconocerlo, porque es evidente. Como tampoco lo es hacer deporte de forma regular, aprender permanentemente cosas nuevas o mantener una alimentación saludable, por citar solo algunos ejemplos. Está muy claro que estas cosas no son para todo el mundo, ya que hablamos de comportamientos complejos y sofisticados, para los que es imprescindible contar con una serie de atributos, físicos e intelectuales, muy exigentes y que, precisamente por ello, están solo al alcance de una minoría.

Veamos por ejemplo la efectividad personal. La ciencia ha demostrado la necesidad de una «mente extendida» como una de las formas más efectivas de reducir la sensación de estrés, ya que, al hacerlo, la mente se libera de la presión generada por tener que recordar múltiples cosas para que no se olviden.

El problema es que, para que esa mente extendida funcione, es necesario llevar a cabo, de forma habitual, algunos de esos comportamientos complejos y sofisticados a los que me refería antes, lo cual explica por qué esta solución al estrés, aunque aparentemente sencilla, no es para todos.

Por ejemplo, uno de estos comportamientos complejos y sofisticados es registrar las cosas que llaman tu atención en el momento que aparecen. Para hacerlo aún más difícil, ninguna metodología te dice qué herramienta concreta tienes que usar para registrar esas cosas, así que hay quien incluso acaba apuntándolas en un papel. Por si esto fuera poco, parece que es preferible limitarte a apuntar simplemente lo que ha llamado tu atención, sin pararte en ese momento a pensar detenidamente sobre ello ni a tomar decisiones al respecto. Suena realmente retador, ¿verdad?

Otro comportamiento complejo y sofisticado es «enfríar el pensamiento», ya que los estudios indican que «decidir en caliente» suele resultar poco efectivo. Claro, esto sí que es un comportamiento difícil de verdad y resulta obvio que no está al alcance de cualquiera. Tener que enfríar sistemáticamente el pensamiento y desarrollar el hábito de pensar sobre las cosas «en frío», antes de decidir sobre ellas, parece una utopía, además de una pérdida de tiempo. Incluso puede dar la impresión de ser muy poco efectivo porque, si puedes ir haciendo ya las cosas, «en caliente», según aparecen, lo mejor sería hacerlas ya, ¿no?

Por no hablar de «revisar». Este sí que es un comportamiento sofisticado restringido a una élite. En lugar de hacer habitualmente lo primero que se te pasa por la cabeza, tienes que habituarte a, antes de hacer nada, consultar un inventario de compromisos que tú has decidido previamente y elegir uno de ellos. Vale que así tienes claro en todo momento que estás haciendo lo que deberías estar haciendo, en lugar de cualquier otra cosa, pero esto de «revisar» antes de hacer parece complicadísimo.

El problema es que todo depende de ti. Por que si al menos existiera una herramienta que hiciera todo eso en tu lugar, entonces, sí, claro. En ese caso, estaríamos hablando de algo mucho más asequible y al alcance de casi todo el mundo o, al menos, al alcance de los que tuvieran la herramienta. Pero según dicen los «gurús» del tema, la efectividad personal es cuestión de hábitos, es decir, de comportamientos, y la herramienta te puede ayudar pero nunca te sustituye. Y es una lástima porque, sin herramienta, mejorar la efectividad es prácticamente imposible para muchos.

Volviendo a tema central de este post, y a pesar de que los ejemplos anteriores son tan solo una pequeña muestra, creo que sirven para ilustrar bastante bien todos esos comportamientos complejos y sofisticados que se ocultan detrás de consejos aparentemente sencillos como «mejora tu efectividad», «haz deporte» o «come saludablemente». La realidad que esconde su aparente sencillez es bien distinta.

Si lo piensas un momento, registrar, enfríar o revisar son en el fondo comportamientos muy parecidos a utilizar las escaleras en lugar del ascensor, leer un rato todos los días o cambiar los dulces industriales por fruta en tu dieta. Todas ellas parecen cosas bastante fáciles a priori, pero todo el mundo sabe que no lo son.

Si profundizas un poco, descubres rápidamente que se trata de comportamientos complejos y sofisticados, a los que solo unos pocos elegidos pueden aspirar. Esto explica por qué, aunque quiera mejorar su salud o su calidad de vida, hay tanta gente que sigue sin hacer deporte, dejó de aprender hace años o se alimenta a diario de forma claramente insaludable. No es por falta de compromiso, sino porque hablamos de cosas que no están al alcance de cualquiera. Lo mismo ocurre con la efectividad personal. No es para todos.

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