Cómo puedes evitar tú el estrés laboral

El Observatorio de Recursos Humanos publicaba recientemente un artículo titulado «Más de la mitad de los trabajadores europeos denuncia que padece estrés laboral». En dicho artículo se combinaban informaciones diversas, que incluían desde la opinión de los propios trabajadores acerca del estrés relacionado con el empleo a una serie de consejos sobre cómo crear ambientes de trabajo saludables.

Pocos días después, me entrevistaban para COPE Guadalajara con motivo de una conferencia que iba a dar, relacionada con nuestra iniciativa «2017: año de la efectividad», sobre «Efectividad Personal: Competencia Clave para el Siglo XXI», y varias de las preguntas estaban también relacionadas con el tema.

Por desgracia, el estrés laboral es un problema poco novedoso, ya que viene de muy lejos. Por otra parte, la ineficacia tanto de su diagnóstico como – sobre todo – de su tratamiento es evidente. No hay más que ver los resultados. Cada vez hay más estrés en las organizaciones, tanto en amplitud (más personas afectadas) como en intensidad (consecuencias más graves).

Las grandes consultoras de Recursos Humanos/Formación han descubierto recientemente el nicho de «lo saludable» y se han lanzado «al ataque» con una amplia gama de nuevos servicios para contribuir a la creación y el mantenimiento de organizaciones saludables. La idea en sí misma me parece excelente, pero la mayoría de las implantaciones, alguna de las cuales conozco de cerca, me parecen patéticas. Cuatro conceptos vacíos de contenido, pero que  suenan bien comercialmente; algunas caras conocidas, con cierta relevancia en sus respectivos campos; y muchos recursos, la mayoría, para marketing y ventas. Una pena haber desperdiciado la ocasión y que estos recursos no se hayan invertido en crear soluciones de valor.

A ver, que quede claro. Está bien que la gente se alimente de forma más sana, haga más ejercicio, conozca mejor qué beneficia y qué perjudica a su salud, desarrolle su inteligencia emocional, etc. De hecho no es que esté bien, es que está fenomenal y todo el mundo debería hacerlo. Pero, por desgracia, y aunque sin duda contribuye a ello, todas estas prácticas son insuficientes para reducir de una forma significativa – y no digamos ya para eliminar – el estrés laboral.

Conozco bien el estrés laboral. Lo he padecido en carne propia durante mucho más tiempo del que me hubiera gustado, lo he visto a mi alrededor durante muchos años como profesional de Recursos Humanos y lo sigo viendo a diario en mi trabajo. Además, es algo sobre lo que leo e investigo constantemente. También conozco bien la solución que hoy por hoy mejor funciona y que, además, es 100% compatible con el resto de iniciativas «saludables», solo que muchísimo más efectiva que todas ellas juntas. Hablo de la «efectividad personal».

Si se conoce la solución que de verdad funciona, ¿por qué entonces se sigue con los «parches» en lugar de aplicarla? La respuesta incluye diversas razones. Por una parte, simple ignorancia. Por sorprendente que parezca, el concepto de «efectividad personal» es desconocido todavía para muchísima gente, incluso para mucha de la que trabaja en Recursos Humanos/Formación, tanto en las consultoras como en las organizaciones. Por otra parte, simple comodidad. Un «cursito/píldora» sobre hábitos saludables es cómodo de impartir (cualquiera puede hacerlo), cómodo de escuchar y cómodo de empezar a aplicar (para cómodamente abandonarlo y volver a las andadas unos días después, evidentemente).

Por el contrario, la efectividad personal es incómoda. Extremadamente útil y potente, pero incómoda. Desde el minuto uno. Es incómoda de explicar, ya que genera mucha «fricción» al forzar a la gente a salir de su «zona de confort». Es incómoda de escuchar, porque te pone cara a cara con tu responsabilidad a la hora de resolver el problema, sin dejarte «echar balones fuera» y obligándote a reconocer que la gran mayoría de la solución está en tus manos. Y es incómoda de aplicar, porque supone desaprender, cambiar, romper con inercias y rutinas de años, sentirte torpe con los primeros pasos y combinar avances con retrocesos durante una buena temporada.

Sin embargo, la efectividad personal es una solución de eficacia probada al alcance de cualquier persona, siempre que esté realmente comprometida con solucionar su problema de estrés laboral. Hay mucho que escapa a tu zona de influencia: jefes, clientes, proveedores, entorno, circunstancias… Pero hay mucho que cae directamente bajo tu zona de influencia: tus hábitos, cómo gestionas tu atención, cómo eliges qué hacer y qué no hacer en cada momento…

Está claro que vivimos en un mundo en el que todo es urgente, las cosas cambian demasiado rápido y falta tiempo para tanta información. ¿Consecuencias? El día a día nos desborda y es agotador, no llegar a todo es frustrante y vivimos con la sensación de trabajar mucho y avanzar poco. ¿De verdad nos sorprende que haya estrés laboral?

A diferencia de los «parches», la efectividad personal propone mejores prácticas fácilmente aplicables, plantea comportamientos concretos y ofrece estrategias contrastadas para eliminar distracciones, gestionar interrupciones y poder enfocarte en las cosas más significativas. Saber qué entra en tu radar, averiguar qué significa para ti, decidir qué hacer o no con ello, poner los recordatorios adecuados para tener claro en todo momento qué necesitas conseguir y qué necesitas hacer para conseguirlo, revisarlos con regularidad para mantener la tranquilidad, la sensación de control y no perder confianza ni la perspectiva… Como ves, un conjunto de hábitos sencillos que eliminan el estrés de manera efectiva.

Hay mucho que puedes hacer para evitar el estrés laboral. Soluciones a tu alcance y al alcance de cualquier persona dispuesta a comprometerse con un proceso de cambio y mejora personal. Con propuestas tan sencillas como aprender nuevas formas de trabajar con enfoque o a decidir mejor qué hacer en cada momento. Soluciones que, además, están basadas en evidencias científicas y avaladas por millones de personas que las han aplicado con éxito en todo el mundo. ¿Quieres testimonios? Aquí tienes uno y aquí otro.

La solución al estrés laboral no es rápida, ni es cómoda, pero existe y funciona. Tú puedes evitar el estrés laboral. La forma de conseguirlo es aprender y desarrollar una nueva competencia, específica para la realidad en la que nos ha tocado vivir.  La solución más efectiva al estrés laboral se llama «efectividad personal» y la única gran pregunta que queda por responder es si quieres y vas a comprometerte a practicarla o no.

Desmontando mitos sobre el trabajo en equipo

Si preguntáramos a un colectivo amplio de personas su opinión sobre el trabajo en equipo, lo más probable es que la mayoría de sus respuestas fueran de contenido positivo. Esto es bastante lógico, ya que el trabajo en equipo suele asociarse normalmente a valores como la cohesión, el compañerismo o la solidaridad.

En el ámbito concreto de los Recursos Humanos, la capacidad para trabajar en equipo – aunque a menudo no se tenga del todo claro qué significa exactamente eso – es una competencia muy valorada, lo que se traduce en que los intentos por lograr que las personas trabajen en equipo se parezcan mucho a la búsqueda del Santo Grial, tanto por lo aparentemente noble de su propósito como por lo inútil de la búsqueda.

Por desgracia, existe un gran desconocimiento sobre las distintas formas de trabajo, lo que da lugar a que con frecuencia se confundan los términos y se termine llamando a las cosas por un nombre que no les corresponde. Por ejemplo, la gran mayoría de lo que comúnmente se llama trabajo en equipo, o incluso trabajo colaborativo, suele ser en realidad trabajo distribuido.

Sin embargo, distinguir estos tres tipos de trabajo, es decir, el trabajo en equipo, el trabajo distribuido y el trabajo colaborativo, es muy sencillo, ya que cada uno de ellos tiene unas características concretas. Veamos cuáles son:

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es probablemente el más antiguo de los tres tipos de trabajo y aparece ante la necesidad de dar respuesta a problemas cotidianos que eran imposibles de abordar para una única persona. La caza de presas de gran tamaño en las sociedades primitivas, o hacer navegar una galera romana, son ejemplos de este trabajo en equipo. Otro buen ejemplo de este tipo de trabajo son los deportes de equipo, que cumplen por definición las características que explico a continuación.

La primera y principal característica del trabajo en equipo es que es necesario, es decir, imprescindible, para alcanzar el resultado deseado. Esto significa que es imposible alcanzar el resultado trabajando de otra manera.

La segunda característica es que tiene que ser concurrente en el tiempo y en el espacio, es decir, que la actividad de todas las personas que integran el equipo tiene que transcurrir de manera simultánea y en un mismo lugar.

La tercera característica es que tiene que ser coordinado, lo que significa que la actividad de cada persona debe estar intencionalmente relacionada al menos con la de otra y normalmente con la de varias.

La cuarta característica es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un cazador primitivo está intrínsecamente motivado (cazar le va a permitir comer) mientras que un esclavo que rema en una galera está extrínsecamente motivado (evitar los latigazos si no rema).

A día de hoy, y debido a la capacidad y presencia creciente de la tecnología, la característica principal de «necesidad» casi nunca se cumple en el trabajo del conocimiento, ya que muchas actividades que requerían de esa presencia simultánea y coordinada de personas pueden ser gestionadas ahora por una única persona (y, en breve, por una máquina). Esto significa, por impactante que pueda resultar, que el trabajo en equipo es irrelevante para el trabajo del conocimiento.

Trabajo distribuido

El trabajo distribuido es el resultado de la división del trabajo, con el objeto de mejorar la eficiencia, y sus orígenes son prácticamente tan antiguos como los del trabajo en equipo. La práctica totalidad del trabajo que se realiza en las organizaciones tradicionales es trabajo distribuido, a pesar de que a menudo se le llama trabajo en equipo.

La primera y principal característica del trabajo distribuido es que es opcional, es decir, que a diferencia de lo que ocurre con el trabajo en equipo, en lugar de ser una necesidad para alcanzar el resultado, es una preferencia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, es decir, que la actividad de las personas que trabajan sobre un mismo resultado puede tener lugar en momentos y lugares distintos.

Una tercera característica es que, al igual que ocurre con el trabajo en equipo, tiene que ser también coordinado.

La cuarta característica es también común con el trabajo en equipo, y es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un profesional puede estar intrínsecamente motivado porque encuentra un sentido al trabajo que realiza, porque puede llevarlo a cabo con autonomía o porque le permite aplicar y acrecentar su maestría. Por el contrario, un profesional puede estar únicamente motivado de manera extrínseca por su salario, ya que el trabajo que realiza no cumple ninguno de los tres requisitos anteriores.

A día de hoy, a pesar de la capacidad y presencia creciente de la tecnología, el trabajo distribuido puede seguir resultando adecuado para muchos tipos de actividad, incluido el trabajo del conocimiento. Sin embargo, el trabajo distribuido suele arrojar resultados mediocres cuando se aplica al trabajo del conocimiento. Esto se debe a que el trabajo del conocimiento exige altos niveles de motivación intrínseca para llevarse a cabo en condiciones óptimas, y las organizaciones tradicionales rara vez reúnen las condiciones necesarias para ello.

Los principales motivos de la baja motivación intrínseca son la falta de autonomía, característica de las organizaciones jerárquicas, basadas en el control; la excesiva atomización de las tareas, que hace que sea muy difícil encontrar sentido a lo que se hace; y las dificultades existentes – constantes cambios de prioridades y prisas para todo – a la hora de aplicar y/o acrecentar la maestría. Estas tres carencias tienen además mucho que ver con que en las organizaciones tradicionales prolifere el trabajo basura.

Trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo es el más reciente de los tres tipos de trabajo, probablemente porque suele surgir cuando las necesidades asociadas a los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow ya están cubiertas.

La primera y principal característica del trabajo colaborativo es que es altruista, es decir, que la gente lo hace porque quiere o le gusta, en lugar de hacerlo por necesidad o por eficiencia. Los ejemplos más claros de este tipo de trabajo son iniciativas como Linux o la Wikipedia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, al igual que ocurre con el trabajo distribuido.

Una tercera característica es que es estigmérgico, es decir, que cada persona contribuye al trabajo hecho por otros de forma independiente y autónoma, en la búsqueda de un resultado común y sin necesidad de coordinación formal.

La cuarta característica es que es un trabajo intrínsecamente motivado. Las personas tienen un fuerte interés personal en realizar este trabajo, normalmente alineado con un propósito que da sentido al mismo, altos niveles de autonomía y las condiciones idóneas para aplicar y acrecentar su maestría.

El trabajo colaborativo es también característico de las incipientes redes productivas que se forman alrededor de un proyecto común.

Conclusión

Como explica la metodología OPTIMA12® de efectividad organizativa, el rendimiento en cualquier tipo de trabajo del conocimiento colectivo está condicionado por 12 variables, que resultan de combinar 4 planos (personas, procesos, tecnología y estructuras) con las 3 dimensiones (saber, poder y querer) existentes en cada uno de ellos.

Por lo que atañe a las personas, asumiendo que ya sepan y puedan hacerlo, la clave para mejorar su efectividad colectiva es que quieran mejorarla. En este sentido, la motivación intrínseca arroja unos resultados incomparablemente superiores a la extrínseca (siempre hablando de trabajo del conocimiento).

El motivo por el que los profesionales de Recursos Humanos apelan constantemente al trabajo en equipo, y más recientemente también al trabajo colaborativo, es para intentar paliar el problema de falta de motivación intrínseca de las organizaciones clásicas. Por eso, cuando se habla de trabajo en equipo se emplean casi siempre ejemplos del deporte, donde la motivación es por lo general marcadamente intrínseca. Lo mismo ocurre cuando se apela al trabajo colaborativo. Se pone el énfasis en el sentido de pertenencia y en la grandeza y trascendencia del objetivo común como elementos motivadores. Por desgracia, el entusiasmo que se logra con este tipo de discursos es tan intenso como efímero.

La solución al problema de la falta de motivación intrínseca en las organizaciones clásicas es muy sencilla, aunque difícilmente se va a resolver edulcorando la realidad o diciéndole a las personas que su trabajo es de un tipo que no es. Es más un tema de voluntad que de otra cosa, tan simple como crear espacios que reúnan las condiciones para que la motivación intrínseca exista, es decir, espacios en los que las personas puedan trabajar con autonomía, aplicando y acrecentando su maestría y encontrando un sentido a lo que hacen.

Arte y técnica de la ayuda efectiva

La efectividad personal es una competencia que permite a las personas ser más felices ayudándoles a alcanzar los resultados que desean, con tranquilidad y sin estrés. La efectividad en general abarca cualquier ámbito relacionado con lograr resultados. «Ayudar» es uno de ellos, y por eso tiene sentido hablar de «ayuda efectiva».

«Ayudar» es fácil, pero la «ayuda efectiva» es un arte y, como todo arte, tiene su técnica. Desde el punto de vista de la efectividad personal, la definición más sencilla de ayudar es «contribuir a que otra persona logre el resultado que desea».

Bajo su aparente sencillez, la «ayuda efectiva» puede suponer un reto más complejo de lo que parece. Por eso, muchas aproximaciones bienintencionadas orientadas a «ayudar» terminan en frustración e insatisfacción, o incluso en enfado. ¿Hasta qué punto es esto evitable?

La buena noticia es que la «ayuda efectiva» es una competencia y, como tal, puede aprenderse. Vamos con ello.

Lo primero es identificar los posibles tipos de ayuda, que son cinco:

  • Ayuda solicitada: cuando una persona solicita activamente ayuda a otra.
  • Ayuda concedida: cuando una persona acepta ayudar a otra que le ha solicitado ayuda.
  • Ayuda ofrecida: cuando una persona ofrece ayuda a otra.
  • Ayuda aceptada: cuando una persona acepta la ayuda ofrecida por otra.
  • Ayuda SPAM: cuando una persona actúa directamente con intención de ayudar sin que nadie se lo haya pedido, sin haber ofrecido la ayuda previamente, o a pesar de haberse rechazado su ofrecimiento de ayuda.

Excluyendo circunstancias excepcionales, en las que la persona que va a recibir la ayuda no está en condiciones de solicitarla ni de responder ante su ofrecimiento, como puede ser por ejemplo tras un accidente, la ayuda no solicitada debe considerarse siempre «ayuda SPAM» y, por tanto, es algo a evitar. Todos recordamos algún ejemplo de amigo/conocido/familiar bienintencionado que «invade» nuestro espacio vital e irrumpe en nuestra pacífica actividad al grito de guerra de «deja, que ya te ayudo yo» 😀

Un aspecto importante es el «ámbito de ayuda». Cualquier actividad realizada fuera de dicho ámbito deja de ser ayuda y pasa automáticamente a ser «ayuda SPAM». Además, hay que tener siempre presente la premisa de que «es el cliente quien define un trabajo bien hecho», que llevado al campo de la ayuda efectiva significa que quien define el «ámbito de ayuda» es la persona que va a recibir dicha ayuda, tanto si se trata de ayuda solicitada como si se trata de ayuda ofrecida. Dicho de otra forma, el hecho de ofrecer ayuda no otorga ningún privilegio de cara a cómo prestarla.

El «ámbito de ayuda» viene delimitado por dos parámetros: «definición» y «amplitud». La «definición» del «ámbito de ayuda» varía según las personas. Hay quienes simplemente quieren que se las ayude a lograr un resultado determinado, sin importarles demasiado qué o cómo se consiga. En este caso, hablamos de un «ámbito de ayuda difuso» y la persona que ayuda goza de amplio margen de libertad a la hora de ayudar. En el otro extremo, hay personas a las que la ayuda únicamente les resulta útil si tiene lugar de una forma determinada en cuanto a «qué» y «cómo» hacer para ayudar. En este caso, hablamos de un «ámbito de ayuda definido» y la persona que ayuda debe ceñirse a unas instrucciones concretas para que la otra persona considere sus acciones realmente como ayuda.

En lo que respecta a la «amplitud», a veces la ayuda consiste en una o dos acciones puntuales, por lo que apenas hay dónde elegir y por eso hablamos de un «ámbito de ayuda reducido». Cuando hay varias alternativas, la persona que ayuda puede elegir las opciones que prefiera y hablamos de un «ámbito de ayuda amplio».

La mayoría de los problemas derivados de «ayudar», o de «pedir ayuda» a otros, se derivan de desconocer los elementos anteriores y el procedimiento correcto para ofrecer o pedir ayuda.

Por ejemplo, si una persona para la que la ayuda tiene sentido en un «ámbito de ayuda definido» pide ayuda a otra persona para la que la ayuda tiene sentido en un «ámbito de ayuda difuso», es muy probable que la experiencia termine siendo frustrante para ambas partes, al ser completamente distintas sus respectivas expectativas. La persona que ayuda lo hará con su mejor intención, pero según su criterio, siendo lo más probable que dicho criterio sea distinto del de la persona que solicitó la ayuda.

La clave para «ayudar bien» es comunicar de manera efectiva, ya que eso contribuirá a que ambas partes puedan actuar con expectativas claras. Las formas efectivas de comunicar relacionadas con la ayuda son las siguientes:

Solicitar «ayuda efectiva»

Hay que hacer explícitas nuestras preferencias en cuanto a la definición del ámbito de ayuda, especialmente si somos personas a las que nos gusta trabajar con un ámbito de ayuda definido. Es necesario dejar claro a la otra persona que para nosotros es importante que la ayuda se preste de una forma específica en cuanto a qué hacer y cómo hacerlo, y que aceptamos de antemano que ese nivel de exigencia puede traducirse en que no se nos conceda la ayuda. Se trata de un ejercicio de asertividad.

También es importante delimitar la amplitud del ámbito de ayuda, especificando todas las posibles opciones e indicando qué otras opciones estarían excluidas.

Prestar «ayuda efectiva»

Es nuestra responsabilidad averiguar, con preguntas, cuáles son la definición y la amplitud del ámbito de ayuda. A partir de ahí, tenemos que evaluar en qué medida esos parámetros encajan con nuestra forma de hacer las cosas, nuestros valores, carácter, etc. Y comunicar abiertamente a la otra persona si estamos dispuestos o no a prestar la ayuda solicitada.

Nuevamente, se trata de un ejercicio de asertividad. Si las condiciones exigidas nos generan incomodidad, podemos ofrecer una alternativa o podemos decidir no prestar ayuda.

Lo que hay que tener siempre presente es que ayudar «a tu manera» es ayudar mal y por eso hay que evitar prestar una ayuda distinta de la que nos están solicitando. Por otra parte, también conviene evitar prestar una ayuda que va contra nuestra forma natural de actuación, ya que lo más probable es que lo hagamos mal y terminemos generando insatisfacción y frustración para ambas partes.

Ofrecer «ayuda efectiva»

Para ofrecer «ayuda efectiva» hay que preguntar y escuchar antes de hacer. «¿Quieres que te ayude?» o «¿te puedo ayudar en algo?» son dos buenas formas de empezar. Si la respuesta es afirmativa, la siguiente pregunta podría ser «¿qué quieres que haga?» o «¿qué puedo hacer por ti?». Es importante escuchar con atención y confirmar que se ha entendido bien la respuesta, evitando a toda cosa el pensamiento supositorio. Ante cualquier duda sobre el «ámbito de ayuda», tanto en su definición como en su amplitud, hay que preguntar.

Una vez tengas claridad absoluta sobre la definición y la amplitud del «ámbito de ayuda», valora en qué medida es compatible con tu forma natural de hacer las cosas y evalúa tu compromiso para hacer lo que te están pidiendo hacer y cómo te están pidiendo hacerlo. Si te genera la menor incomodidad, recurre a tu asertividad y dilo. En caso contrario, comprométete y empieza a ayudar.

Una vez consideres que has terminado de ayudar, confirma con la otra persona que es realmente así y que la ayuda recibida era la que esperaba. De no ser así, toma las acciones correctoras que consideres adecuadas.

Aceptar «ayuda efectiva»

Si la otra persona no nos ofrece la ayuda de forma correcta, la iniciativa a la hora de explicar proactivamente la definición y la amplitud del «ámbito de ayuda» nos corresponde a nosotros. También es nuestra responsabilidad asegurarnos de que la otra persona ha entendido exactamente qué se espera de ella y cómo se espera que lo haga. Si percibes que la otra persona se siente incómoda con tu planteamiento, dale la oportunidad de retirar su ayuda con facilidad.

Una vez hayas recibido la ayuda, además de agradecerla, es importante dar feedback.

Conclusión

La mayoría de los problemas relacionados con la ayuda tienen su origen en la diferencia de expectativas entre quién ofrece/presta la ayuda y quién la solicita/acepta.

Por otra parte, la «ayuda efectiva» huye del «hacer por hacer» y busca cumplir su propósito, que es servir de ayuda a la otra persona.

Si tienes claro que quién define qué es correcto es la persona que recibe la ayuda, estos sencillos consejos pueden ayudarte a dominar el arte y la técnica de la «ayuda efectiva», es decir, «hacer de forma correcta las cosas correctas para que otra persona logre el resultado que desea».

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