Los diversos caminos hacia la efectividad personal

Este post retoma la conversación iniciada hace unos días por el maestro Julen Iturbe, con un post titulado «Los diferentes caminos hacia la productividad personal».

El motivo es ofrecer un punto de vista alternativo a la falsa dicotomía entre la individualidad de las características personales y la universalidad de los principios productivos que habitualmente, y de manera creciente, se viene intentando establecer en el campo de la efectividad y la productividad personales en los últimos tiempos.

Considero que plantear el debate en estos términos dicotómicos es falaz, en la medida que se presentan como mutuamente excluyentes principios que muy difícilmente pueden serlo, ya que pertenecen a distintos planos de la realidad.

En cualquier caso, y antes de entrar en materia, vayan por delante un par de aclaraciones.

Por una parte, que comparto y defiendo la tesis de que la validez de cualquier método de efectividad personal está supeditada a que dicho método sea precisamente eso, personal, es decir, que respete, se adapte e integre de manera adecuada las innegables peculiaridades individuales de cada persona. Es más, creo que además de adaptarse a las características de cada persona, debe adaptarse también a sus circunstancias personales y profesionales.

Por otra parte, creo que GTD® es incomparablemente mejor que el resto de alternativas que conozco, pero en absoluto pienso que sea un método perfecto o infalible, ni tampoco el único ni el mejor posible. Es más, y para que quede claro, creo que GTD® es mejorable en muchos aspectos. Si no lo creyera, no estaría desarrollando OPTIMA3® 😀

Dicho lo anterior, negar que la efectividad personal es una competencia universal es una obstinación que solo entiendo desde la ignorancia o la mala intención. Me parece inútil querer negar que todos los seres humanos compartimos una misma biología, o que tenemos recursos y limitaciones similares – por muchas diferencias de grado que pueda haber entre personas – o que somos víctimas potenciales de los mismos sesgos cognitivos, por más que el «mapa de sesgos cognitivos» concreto de cada persona pueda ser – que no lo sé – tan exclusivo como sus huellas digitales.

Criticar una metodología por ser «una» carece de sentido, sea la metodología que sea y, sobre todo, cuando además se suele criticar desde su desconocimiento.

Estamos ante una perversión intencional del lenguaje con el propósito de dar a entender que, como la metodología es «una», eso implica de algún modo que todas las personas que quieran aplicarla van a tener que desarrollar idénticos comportamientos, como si fueran clones. ¿En serio?

Siguiendo con esta perversión, es fácil llegar a la absurda conclusión de que la única forma de dar respuesta satisfactoria a las necesidades individuales es desarrollar una metodología distinta para cada persona. Algunas pseudo-metodologías «iluminadas» de productividad personal ya están dando pasos en esta línea.

El motivo por el que metodologías como GTD® perduran después de casi dos décadas y son adoptadas cada día por más personas, es simplemente porque funcionan.

En el caso concreto de GTD®, funciona porque se basa en principios productivos universales, sobre los que no solo permite sino que invita a hacer toda la adaptación a las propias necesidades que sea necesario.

El gran problema al que nos enfrentamos es que, por lo general, la gente critica desde la más absoluta ignorancia. Por mi actividad profesional, estoy harto de leer y escuchar sandeces que empiezan por «GTD® dice…». Y digo sandeces porque hablamos de puro pensamiento supositorio que – por supuesto – la metodología «no dice» en ninguna parte.

En los más de trece años que llevo usando GTD®, he leído muchas veces los libros de Allen, tanto en español como en su versión original en inglés, y me he tomado además la molestia de buscar en más de una ocasión esas supuestas afirmaciones por todas partes, por lo que sé – sin riesgo a exagerar – que más del 99% de esos «GTD® dice» son simples invenciones.

La metodología dice lo que dice, no lo que la gente se inventa que dice 🙂

En cualquier caso, lo importante es entender que la validez de los principios productivos es 100% compatible con su adaptación a las características individuales de la persona.

Por ejemplo, GTD® «dice» que la mejor práctica para elegir con confianza qué hacer en cada momento es filtrar qué opciones – de entre todo lo que tenemos que hacer – podemos hacer en las circunstancias en las que nos encontramos, tener luego en cuenta el tiempo del que disponemos, así como nuestro nivel de energía para, finalmente elegir del conjunto resultante aquella opción que consideremos más prioritaria para nosotros.

Esta «mejor práctica» aplica a todas las personas, independientemente de cualquier factor individual. Tener en cuenta los factores que te limitan, los recursos de los que dispones y, finalmente, cómo de prioritarias son para ti las cosas, te permite elegir sistemáticamente con más confianza en tu elección de la que te proporciona elegir al azar, ignorando toda esa información y empezando impulsivamente por lo último que te ha llegado o lo primero que se te pasa por la cabeza.

Obviamente, esta «mejor práctica» ofrecerá resultados distintos para cada persona. De hecho, uno de los ejercicios que hacemos en el curso inicial de GTD® tiene precisamente como objetivo que las personas experimenten como, ante una situación idéntica, las elecciones individuales de cada una de ellas son distintas.

Conozco a muchísima gente que usa GTD® y, a pesar de ello, no conozco a dos personas con un sistema GTD® idéntico. Cada sistema GTD® es único, original, adaptado a las circunstancias y a la personalidad individuales. De hecho, una característica de GTD® es que se adapta a todo tipo de persona y a cualquier tipo de circunstancia.

Si algo he podido comprobar en los años que llevo trabajando en el campo de la efectividad, es que somos muy buenos «echando balones fuera», en este caso «culpando» a las metodologías porque no se adaptan lo suficiente a nuestras características «especiales». Lo siento, pero no. Las metodologías no fallan, fallan las personas.

En mi experiencia, cuando una persona dice que GTD® no le funciona, lo que ocurre en realidad, en el 100% de los casos, es que:

  1. No ha comprendido qué es GTD®, sino que lo está suponiendo o se lo está inventando
  2. No está dispuesta a emprender el proceso de cambio y mejora personal que conlleva aplicar GTD®

No quiero alargarme más con el post, pero sí romper con la idea de que una metodología, por ser «una», tiene que ser necesariamente algo rígido, incapaz de adaptarse a la individualidad de cada persona.

Las personas somos mucho más parecidas en nuestros comportamientos básicos de lo que nos gusta creer. Aun así, yo también pienso que hay múltiples caminos hacia la efectividad personal. Es más, creo que probablemente haya un camino distinto para cada persona.

Lo que ocurre es que el problema no es «el camino», el problema es que es «un camino».

Cuando hablamos de efectividad, todos los caminos tienen baches y obstáculos; todos pasan por salir de la zona de confort y hacer las cosas de manera distinta y, por supuesto, todos requieren paciencia y perseverancia.

La diferencia entre las personas que llegan al final del camino – y mejoran su efectividad personal – y las que fracasan en el intento, no es qué camino han elegido, sino que las primeras han recorrido un camino y las segundas se han quedado donde estaban, diciendo que el camino no era transitable para ellas.

Clasificar y planificar, simples excusas para procrastinar

Hay un hecho que cualquier profesional del conocimiento debería tener absolutamente claro a día de hoy: el trabajo del conocimiento es «antinatural».

El cerebro humano no está diseñado para trabajar a pleno rendimiento ocho horas al día, sino más bien para todo lo contrario. De hecho, nuestro cerebro ha desarrollado a lo largo del proceso evolutivo diversos mecanismos, altamente efectivos, para reducir y automatizar al máximo su actividad, a fin de ser lo más eficiente posible en cuanto a consumo de energía.

Teniendo en cuenta que el trabajo del conocimiento consiste en buena parte en «pensar y decidir», que el cerebro intente «pensar lo mínimo» nos lleva a enfrentarnos a un par de verdades incómodas.

La primera verdad incómoda es que la efectividad está muy lejos de ser innata. Ninguna persona nace siendo efectiva y esto implica que – como decía Drucker – «la efectividad se puede y se debe aprender».

La segunda verdad incómoda es que muchos de nuestros impulsos naturales, como por ejemplo el de procrastinar, se reflejan en comportamientos que a menudo son muy distintos, cuando no directamente opuestos, a los necesarios para ser personas efectivas. Esto significa que no es suficiente con aprender hábitos nuevos, sino que además hay que trabajar duro para neutralizar tendencias innatas contrarias a la efectividad.

Buscando la «sensación de control» perdida

A día de hoy sabemos, gracias a la neurociencia, que existe una relación entre el «potencial estresante» de un elemento y el grado de incertidumbre que lleva asociado. Dicho de otra forma, un elemento cuyo significado para nosotros es desconocido tiene mayor «potencial estresante» que otro cuyo significado para nosotros es conocido. Podríamos decir que ante lo desconocido, el cerebro tiende por defecto a «ponerse en lo peor», una reacción que tiene bastante sentido desde un punto de vista evolutivo.

Por su propia naturaleza, en el trabajo del conocimiento hay muchos elementos cuyo significado desconocemos en un primer momento. Es por tanto necesario aclarar qué son y qué significan para nosotros antes de poder decidir qué hacer con ellos. Solo en ese momento, es decir, cuando ya sabemos qué son y qué significan, pierden su «potencial estresante» y pasan a ser «elementos controlados».

La «sensación de control» es lo contrario al «estrés por incertidumbre». Por eso, ante una situación en la que constantemente aparecen nuevos elementos con «potencial estresante» (emails, Whatsapps, notificaciones de cualquier tipo…), nuestro cerebro busca desesperadamente formas de recuperar la «sensación de control», a fin de neutralizar ese estrés.

A falta de un aprendizaje apropiado, es decir, a no ser que se haya trabajado consciente e intencionalmente en aprender técnicas contrastadas para mejorar la efectividad (me refiero a técnicas de eficacia probada basadas en evidencias científicas), estos impulsos irracionales mal canalizados se traducen en comportamientos que reducen aún más nuestra efectividad.

De entre estos comportamientos, hay dos particularmente graves debido a lo muy extendidos que están: clasificar y planificar. La intención positiva de las personas que «clasifican» y «planifican» es aumentar su sensación de control frente al estrés causado por la llegada constante de múltiples elementos de significado desconocido. Esto explica por qué son comportamientos tan habituales.

Los costes de la «procrastinación encubierta»

Por desgracia, la neurociencia demuestra que estos comportamientos no funcionan, en la medida que el alivio que proporcionan es momentáneo e insuficiente. Por suerte, es también la neurociencia quién nos ofrece comportamientos alternativos, cuyo impacto es total y mucho más duradero.

Desde un punto de vista psicológico, «clasificar» y «planificar» son dos formas extraordinariamente sutiles de procrastinar. Cuando clasificamos o planificamos estamos dedicando recursos a actividades que generan sensación de control pero que no suponen ningún avance real desde el punto de vista de la efectividad.

Algo «clasificado» o «planificado» es algo sobre lo que todavía no se ha «hecho» nada de valor añadido. La gran mayoría de los elementos «clasificados» o «planificados» aún requieren un análisis y toma de decisiones más completo antes de poder hacer algo con ellos.

Cuando se clasifica y planifica, el análisis es superficial y la decisión es sustituida por una elección. En lugar de «analizar», se «supone» qué son esos elementos. Por su parte, en lugar de «decidir», se «elige» emocionalmente qué hacer con ellos.

El resultado de lo anterior es que, después de «clasificar» y «planificar», seguimos sin «saber» realmente qué significan para nosotros y sin «decidir» qué hay que hacer con esos elementos, ya que aún no hemos «pensado y decidido» a fondo sobre ellos. Esto es un hecho que tanto yo como mis colegas de OPTIMA LAB podemos comprobar a diario en nuestro trabajo.

«Clasificar» y «planificar» producen una momentánea sensación de control, incluso de avance, y además sirven para «tranquilizar la conciencia», ya que nos permiten decirnos a nosotros mismos que «estamos trabajando», aunque en realidad estemos perdiendo el tiempo miserablemente.

La solución es una elección individual

El principal cambio que observan las personas que empiezan a aplicar las técnicas probadas que mencionaba antes es que, por una parte, «pensar y decidir» cuesta muchísimo más esfuerzo intelectual que «clasificar» o «planificar», pero por otra parte, que la sensación de control es incomparablemente superior y más duradera que con las prácticas anteriores.

Además, «pensar y decidir» sí produce un avance real en el trabajo, es decir, sí aporta un valor añadido real.

La conclusión de todo lo anterior está clara. Lejos de ser innata, la efectividad personal es una competencia, es decir, una serie de comportamientos observables que deben y pueden ser aprendidos. Esto significa que cualquier persona puede aprender a trabajar de manera efectiva si se compromete a ello, eliminando el estrés y sustituyéndolo por un mayor enfoque y sensación de control.

Uno de los comportamientos básicos que hay que desarrollar para conseguirlo es «pensar y decidir» sobre las cosas cuando aparecen, en lugar de cuando «explotan», pero este comportamiento conlleva un esfuerzo y es distinto del impulso natural que sentimos. Por eso la clave es aprender a pensar y convertirlo en hábito.

Las alternativas están claras, pero la elección es individual. Puedes optar por «pensar y decidir», es decir, por avanzar y aportar valor, o puedes optar por su alternativa, es decir, «clasificar y planificar», simples excusas para procrastinar.

Efectividad personal y gestión emocional del compromiso

En los comentarios al post «Cumplir tus compromisos es cuestión de perspectiva», David Barreda utilizaba la expresión «gestión emocional» al referirse a dudas que le surgían sobre cómo pueden interferir las emociones a la hora de revisar con la frecuencia necesaria un sistema externo y confiable de recordatorios para gestionar de manera adecuada nuestros compromisos.

No he hablado con David sobre el tema, por lo que es posible que esté malinterpretando su comentario. Aun así, creo que sigue mereciendo la pena reflexionar sobre la relación entre compromiso y efectividad, en un intento por dar respuesta a preguntas como por qué hay personas que, convencidas de su compromiso con algo, no actúan en consecuencia o cómo afectan las emociones en la expresión del compromiso.

Compromiso es lo que expresan las acciones

Para mí, lo primero es entender con nitidez qué significa compromiso, ya que es una palabra que se usa habitualmente de forma inadecuada. Un aspecto fundamental en este sentido es que los compromisos no se tienen, se expresan. Como psicólogo social, una de mis premisas básicas de trabajo es «observar lo que la gente hace, más que lo que la gente dice», una premisa que considero indispensable también a la hora de identificar el compromiso.

Si quieres saber con qué está comprometida una persona, observa sus acciones. Lo que la gente diga en relación a sus compromisos tiene una importancia relativa. Si no hay una coherencia entre su discurso y sus acciones, lo que te está dando información válida sobre sus verdaderos compromisos son sus acciones.

La confusión entre deseo y realidad es algo habitual. Son muchas las personas convencidas de estar comprometidas con algo y que, a pesar de su convencimiento, no lo están. Y no lo están porque no lo expresan, es decir, porque ese compromiso no es deducible a partir de la observación de sus acciones.

También hay muchas personas que «quieren», con todas sus fuerzas, estar comprometidas con algo. Lo «desean» intensamente y, a pesar de ello, son incapaces de expresar su compromiso y, por tanto, de lograr que ese compromiso exista. La dura realidad a la que nos lleva todo esto es que una buena parte de los compromisos no lo son.

Por último, «romper un compromiso» es simplemente una forma de hablar. En sentido estricto, «compromiso roto» y «compromiso inexistente» son sinónimos. Lo que sí se puede hacer en cualquier momento es «renegociar» un compromiso.

Entre el compromiso y las acciones están las emociones

El obstáculo entre el «compromiso deseado» y el «compromiso expresado» son las emociones, que a su vez están influidas por los valores y las creencias, sin olvidar los hábitos que ya tenemos.

Pongamos un ejemplo sencillo: te «comprometes» a hacer deporte de forma regular con el propósito de mejorar tu salud. Hasta ahí, perfecto. Te apuntas a un gimnasio, o a un grupo de gente que ya practica regularmente alguna actividad deportiva. Te pones los consiguientes recordatorios en tu calendario y te aseguras de disponer del equipamiento deportivo (ropa, calzado…) necesario para poder cumplir tu compromiso.

Llega la primera semana y cumples un par de días con tu compromiso. La segunda semana también. Esto marcha. La tercera te surge no sé qué y uno de los días que tenías previsto hacer deporte no puedes. La cuarta es una semana de esas para olvidar, que se traduce en que no puedes hacer deporte. La quinta te da una pereza horrible y a partir de ahí la intención de hacer deporte pasa a la historia. La pregunta es: ¿ha existido un compromiso real con hacer deporte? La respuesta es, evidentemente, no.

Sin duda, tenías intención de hacer deporte, es posible que incluso desearas intensamente tener el compromiso de hacerlo, pero la expresión de tu compromiso ha sido prácticamente nula. Está claro que no has hecho «todo lo que hacía falta, el tiempo que hacía falta» por hacer deporte, ni tampoco lo has renegociado, luego tu compromiso ha sido inexistente.

¡Ojo! Tampoco pasa nada, pero no nos engañemos creyendo que existe un compromiso cuando no es así. Si un compromiso no se expresa, hay que preguntarse qué está pasando que lo impide. Ahí es donde entra la gestión emocional del compromiso.

Gestión emocional del compromiso: ¿en solitario o con ayuda profesional?

Lo primero que necesitas es profundizar en tus verdaderas motivaciones. Sin un motivo suficientemente potente, cambiar tus inercias es difícil. ¿«Quieres» hacer deporte «de verdad» o tal vez solo «sientes» que «deberías» hacer deporte?» ¿Para qué quieres hacer deporte? ¿Qué vas a ganar con ello? ¿Cuánto de importante es para ti hacer deporte? ¿A qué llegarías a renunciar con tal de poder hacer deporte? ¿Qué consecuencias tendría para ti no hacer deporte?…

Si te pones a buscar excusas de por qué no logras hacer deporte, las vas a encontrar. Sin embargo hay otras personas con tanto trabajo, obligaciones, cargas familiares, etc, como tú y, a pesar de ello, hacen deporte, luego esas excusas no sirven. Las verdaderas razones por las que no expresas un compromiso que deseas expresar están en tu interior y es ahí donde tienes que buscar y trabajar.

El coaching de calidad puede ayudarte a trabajar en tus emociones, motivaciones, valores y creencias y, con ello, a mejorar tu capacidad de compromiso. Si realmente existe una voluntad de compromiso y hay determinadas emociones, valores o creencias que impiden su expresión, dar con la solución es parte del compromiso.

Sea en solitario o con la ayuda de profesionales, trabajar para eliminar los obstáculos a la expresión del compromiso pertenece a ese «hacer lo que haga falta, el tiempo que haga falta» que conlleva todo compromiso. Si tiras la toalla antes de haber hecho todo lo que había que hacer, el tiempo que había que hacerlo, ten claro que nunca habrá existido un compromiso real por tu parte.

Resumen

Es muy difícil encontrar un patrón común en todas las personas que han mejorado su efectividad personal. La diversidad de edad, género, ocupación, experiencia profesional, situación personal y familiar o personalidad que existe entre ellas es inmensa.

Lo que sí tienen en común las personas que han mejorado su efectividad personal es precisamente lo que las diferencia de las que no han logrado mejorarla: han hecho más de lo que hacía falta hacer, y durante más tiempo, para conseguirlo.

En realidad todo esto es muy sencillo. O haces lo que haga falta, el tiempo que haga falta, para lograr el resultado que deseas, o tu compromiso no existe. Tendrás un deseo o una intención más o menos fuerte, pero no un compromiso. Nadie ha dicho que comprometerse – de verdad – sea fácil. De hecho, resulta mucho más fácil buscar excusas para justificar la ausencia del compromiso que soluciones para asegurar su expresión y, con ello, su existencia.

Dice el maestro Francisco Alcaide que «los ganadores buscan soluciones; los perdedores buscan excusas». También es cierto en lo referente a la mejora de la efectividad personal.

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