Desarrollo Organizacional: Despotismo Ilustrado y Empresa 2.0

wikipedia encyclopedie Desarrollo Organizacional: Despotismo Ilustrado y Empresa 2.0Supongo que será consecuencia de la percepción selectiva pero últimamente no paro de ver señales, aunque también es cierto que, como escribía hace poco en otra entrada, los hechos están ahí para quien quiera verlos.

Tomemos por ejemplo las similitudes entre el movimiento cultural que supuso La Ilustración y los cambios socio-culturales a los que está dando lugar la Web 2.0.

Por ejemplo, en ambos casos se parte de una fe casi ilimitada en el progreso y en las posibilidades de hombres y mujeres para transformar el mundo.

Del mismo modo, los dos movimientos comparten como rasgo distintivo la puesta en marcha de un ambicioso proyecto orientado a recopilar y sintetizar los principales conocimientos de su época: la Enciclopedia y la Wikipedia respectivamente.

Si pasamos al plano político, el despotismo ilustrado supone el principio del fin de las monarquías absolutas del Antiguo Régimen, en un intento desesperado por parte de éstas para preservar su supervivencia y mantener el statu quo.

Los monarcas ilustrados pretenden inútilmente reconciliar absolutismo con progreso y se caracterizan por unstat discurso marcadamente paternalista acompañado por una serie de reformas desde el poder pero sin contar con el ciudadano, dando lugar a la conocida frase “todo por el pueblo, pero sin el pueblo“.

Guardando las lógicas distancias, veo grandes similitudes entre muchos de los comportamientos de la empresa actual y los de los monarcas ilustrados.

A modo de ejemplo, la empresa actual pretende inútilmente reconciliar jerarquía con talento, también desde un discurso marcadamente paternalista acompañado por reformas desde la Dirección pero sin contar con los empleados, en una especie de “todo por el empleado, pero sin el empleado“.

Percibo tras esta actitud de muchos directivos el mismo afán de supervivencia y mantenimiento del statu quo que perseguían los monarcas ilustrados y la misma obsesión que éstos por conservar el control, con la gran diferencia de que la llegada de internet ha supuesto en la práctica que ese control sea ya sólo una ilusión y que el intento desesperado por mantenerlo de lugar con frecuencia a patéticos intentos de motivación forzada, situaciones grotescas de mala comunicación interna o a políticas internas poco operativas, injustas e ineficaces.

A pesar de todos estos esfuerzos porque nada cambie, estamos viviendo una revolución y estoy convencido de que la empresa 2.0, las redes artesanas y otras formas de organización más acordes con las necesidades y los tiempos que corren acabarán con la empresa 1.0 tal y como ahora la conocemos, del mismo modo que los Estados Constitucionales acabaron en su día con el Antiguo Régimen.

Aunque quién sabe, tal vez esté equivocado y sea cierto eso de que la Historia no nos enseñará nada

Desarrollo Organizacional: Motivando... O con el Mazo Dando

mazo y casa Desarrollo Organizacional: Motivando... O con el Mazo DandoNo deja de sorprenderme la disociación entre los discursos y las prácticas de muchas empresas que, en un ejercicio de descarado cinismo, se apuntan públicamente a la moda de la conciliación mientras sus prácticas internas son la perpetuación del premodernismo.

Sin entrar a comentar la lamentable costumbre, por desgracia bastante extendida, de convocar reuniones en horarios que exceden la jornada laboral, en esta entrada voy a centrarme  en concreto en la celebración de reuniones de departamento, “kick-off’s”, reuniones de compañía y similares durante los fines de semana.

No es extraño que estas prácticas sucedan en las mismas empresas que luego se intentan posicionar como adalides de la conciliación, el medio ambiente, la apuesta por el talento y todo lo “cool” que cabe esperar de una empresa modelo.

Se supone que los objetivos de estas mascaradas son loables: “motivar”, “hacer equipo”, “fomentar las relaciones interpersonales e interdepartamentales” y un largo sinfín de expresiones manidas.

Las justificaciones para hacerlas a costa del tiempo de ocio, cultura, descanso, vida familiar, actividad deportiva. etc. de las personas que allí trabajan son variopintas: “no podemos dejar sólo al cliente”, “no tenemos otra alternativa si queremos alcanzar los resultados” o “nos lo exigen desde fuera” son sólo algunos ejemplos.

Pero la evidencia más patente del escaso respeto a las personas de la organización y a su inteligencia es la forma en que estos eventos se convocan.

Por lo general no hay valor para decir que se trata de actos de asistencia obligatoria con riesgo de represalia en caso de ausencia, sino que en su lugar se “recomienda encarecidamente” la participación. La cobardía y pobre liderazgo de quienes los convocan hace además que, con frecuencia, se le encargue el “trabajo sucio” a Recursos Humanos, para quedar así a salvo de la antipatía y resentimiento colectivos.

Y de este modo nos encontramos, en buena parte gracias a la complicidad, activa o pasiva, del departamento de Recursos Humanos, con que la empresa hace (mal) uso del tiempo libre de las personas que tanto le importan para llevar a cabo su farsa.

Porque hablamos simple y llanamente de farsa. ¿Cómo puede calificarse si no la celebración de un evento supuestamente destinado a fomentar lo que en realidad destruye? ¿Hay alguien que realmente piense que un acto celebrado a costa del tiempo libre de las personas, bajo coacción y en estas circunstancias, puede tener algún efecto motivador o cohesionador?

Afortunadamente hay otras muchas empresas que realmente entienden que su futuro depende en buena medida del compromiso  y el “engagement” de las personas que la componen; que dicho compromiso debe ser mutuo y que sin respeto no es posible el compromiso. Empresas que en lugar de tomar el camino fácil se preocupan por explorar alternativas, porque existen. Empresas que evolucionan e innovan porque son capaces de mirar más allá de los resultados del trimestre, conscientes de estar participando en una carrera de fondo.

Quiero pensar que el tiempo pondrá a uno y otro tipo de empresas en su lugar. Personalmente, no acabo de entender eso de “motivar a la fuerza” ni conozco ningún caso en el que lo de “tú te motivas porque lo digo yo” haya funcionado.

Y no sé, a lo mejor esta y otras muchas prácticas caducas guardan alguna relación con el hecho de que sólo el 26% de los empleados de Europa esté altamente “engaged” o comprometido

Desarrollo Profesional: El Reto de Dirigir a Distancia

direccion remota Desarrollo Profesional: El Reto de Dirigir a DistanciaSi dirigir personas ya supone un reto considerable que precisa de excelentes dotes de liderazgo para ser abordado con éxito, la complejidad adicional de hacerlo a distancia lo convierte en un verdadero desafío.

Sin embargo dirigir personas o equipos a distancia no sólo es factible, sino que puede hacerse de forma muy efectiva teniendo en cuenta algunos principios básicos.

Como en cualquier otro tipo de relación humana, lo más importante es construir un vínculo sólido con las personas. La distancia es un obstáculo para lograrlo pero eso no significa que sea un impedimento.

Lo principal a tener en cuenta es que en la dirección a distancia generalmente te va a faltar la comunicación visual, lo que significa que buena parte de la comunicación no verbal desaparece. La forma de compensar esta carencia en la medida de lo posible es comunicar con frecuencia, expresarte de forma muy clara y concisa, escuchar con atención sin interrumpir y evitar todo tipo de situación ambigua que obligue a tu interlocutor a interpretar lo que dices.

En ocasiones es posible que ni siquiera conozcas físicamente a la otra persona, al menos durante algún tiempo. También puede ocurrir que la conozcas pero no estés familiarizado con la cultura del país donde reside. En cualquier caso es importante que abordes estas situaciones desde la confianza, evitando precipitarte al juzgar comentarios o actitudes. Lo más normal es que lo que ahora no entiendes tenga una explicación bastante sencilla una vez hayas conocido cara a cara a la persona y seas capaz de ponerlo todo en su debido contexto.

Por eso la prioridad número uno es construir la relación con las personas de tu equipo y formar con ellas un vínculo de confianza mutua. Intenta reunirte cara a cara con todos los miembros del equipo lo antes posible y pasa tiempo con ellos hablando no de trabajo sino conociéndolos como personas. Una vez creado, es necesario que cultives ese vínculo para que perdure y se fortalezca, tanto con las personas a título individual como con todo el equipo.

Una buena práctica es mantener una reunión semanal de un par de horas con cada una de la personas que diriges a distancia, aunque sea por teléfono. Dedica una parte considerable de ese tiempo a hablar de cosas no directamente relacionadas con el trabajo diario. Puedes hablar sobre intereses extra-laborales, aficiones, familia, proyectos de futuro, deporte, etc. Imagínate que te estás tomando un “café virtual” con esa persona del mismo modo que lo haces con tus otros compañeros de oficina.

El resto de la semana permanece localizable y esfuérzate por estar especialmente accesible para las personas en remoto de tu equipo.

Cuando no sepas cómo abordar una situación con alguien de tu equipo virtual, bien porque aún no le hayas conocido cara a cara o porque desconozcas la cultura de su país, una pregunta que a mí me ha resultado siempre muy útil es “Si tú estuvieras en mi lugar, ¿cómo lo harías?“. Evidentemente sigue siendo tú responsabilidad decidir qué hay que hacer pero seguro que tu colaborador te hace sugerencias muy valiosas sobre cómo hacerlo.

También es recomendable hacer reuniones periódicas y frecuentes con todo tu equipo, por ejemplo una al mes. Lo ideal es que sea presencial para que todos puedan interaccionar cara a cara y conocerse más a fondo pero si esto no es posible, hazla virtual. Lo fundamental es trabajar el espíritu de equipo, aunque sea en la distancia, y una práctica que ayuda mucho es facilitar e incentivar que todos los miembros del mismo intervengan, aunque sea brevemente. Fomenta el debate y la participación y asegúrate de que las reuniones sean dinámicas, entretenidas y productivas.

En este tipo de reuniones virtuales con varios asistentes es aún más importante respetar las normas básicas de comunicación: puntualidad con las horas de comienzo y finalización, tanto de la reunión como de las diversas intervenciones, que no haya interrupciones, eliminar ruidos de fondo que distraigan o entorpezcan la escucha…

La mayor parte de los equipos que he dirigido a lo largo de mi carrera profesional tenían varios miembros en remoto, dentro y fuera de España, y muchos de mis jefes de la última década han sido franceses, italianos, alemanes o británicos. Esto no ha impedido que mi relación con casi todos haya sido excelente y de hecho sigo en contacto con muchos de ellos.

Dirigir o ser dirigido a distancia es una realidad cada vez más habitual y estoy convencido de que lo será aún más en un futuro próximo. Por otra parte se trata de una experiencia muy enriquecedora, desde ambas perspectivas, y un desafío cuya superación aporta grandes satisfacciones.

Superarlo requiere esencialmente dos cosas: ser consciente de que la distancia hace aún más importante tratar a los colaboradores como personas y tener la voluntad de hacerlo.

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