La efectividad, antídoto poderoso contra la incompetencia

En el ámbito de los Recursos Humanos, «una competencia es un comportamiento habitual observable asociado a la consecución sistemática de resultados». De esta definición se deduce que a) las competencias hay que expresarlas, para que se puedan observar y b) que no vale con «saber hacer» algo, sino que ese «saber hacer» tiene que traducirse necesariamente en resultados.

Cuando en el lenguaje habitual decimos de una persona que es «incompetente», lo que estamos diciendo es que a) esa persona no expresa la competencia que se espera de ella en función de su posición, función o responsabilidad o b) que la expresión de la competencia no se traduce en los resultados esperados.

Por otra parte, una de las posibles formas de categorizar las competencias es dividirlas entre competencias específicas y transversales. Una «competencia específica» es la que está asociada a una posición, función o responsabilidad muy concreta, de tal forma que su posesión o carencia solo afecta en la medida que la persona esté en determinada posición, desempeñe una función en particular o tenga una responsabilidad que lo requiere. Por su parte, una «competencia transversal» es aquella que afecta a colectivos amplios de personas, independientemente de su posición, función o responsabilidad.

Por ejemplo, una persona que trabaja como especialista en análisis de mercados necesitará competencias específicas relacionadas con esta actividad, mientras que otra persona que trabaja como especialista en contabilidad necesitará otras competencias distintas. Sin embargo, ambas personas serán capaces de llevar mejor a cabo su trabajo si, por ejemplo, manejan con soltura las herramientas informáticas, es decir, si son tecnológicamente competentes en su uso.

Cuando una persona es «muy competente» significa que expresa de manera habitual unos comportamientos concretos que le permiten alcanzar determinados resultados mucho mejor, más rápido y, sobre todo, con mayor calidad que otras personas menos competentes. Y esto es importante, porque en el trabajo del conocimiento lo que marca la verdadera diferencia entre profesionales, muy por encima de la cantidad, es la calidad de lo que hacen, ya que el valor depende en mucha mayor medida de la segunda que de la primera.

Una persona es competente cuando hace bien lo que tiene que hacer, y por «bien» quiero decir a la primera, sin errores, con los resultados esperados y en plazo. Mi experiencia es que, en contra de lo que se podría pensar, la mayoría de las personas consideradas incompetentes son en realidad bastante competentes en cuanto a las competencias específicas de su trabajo. De hecho, a menudo son muy buenas en «lo suyo». El motivo por el que son consideradas incompetentes es porque muestran carencias graves en determinadas competencias transversales.

Por ejemplo, un médico que sabe mucho de una especialidad (competencia específica), pero se comunica muy mal con los pacientes (competencia transversal), será probablemente considerado menos competente que otro médico que a lo mejor sabe lo mismo, o incluso algo menos, sobre esa misma especialidad, pero se comunica muy bien con sus pacientes.

Si analizamos las competencias transversales, una de las principales causas de incompetencia es la ausencia o déficit de la competencia «efectividad personal». La falta de esta competencia, o su posesión en grado insuficiente, da lugar a que personas que tienen un buen nivel competencial específico, es decir, personas que dominan su trabajo, sean percibidas como incompetentes porque los resultados no son los que tienen que ser, incumplen sistemáticamente sus compromisos con otras personas, llegan tarde a los plazos de manera habitual y hacen mucho de su trabajo deprisa, en el último momento, con los errores y pérdida de calidad asociados a esta forma de trabajar.

Muchas organizaciones han intentado paliar esta situación apostando por la tecnología de manera equivocada, es decir, creyendo que la solución va a venir de la tecnología y poniendo a las personas su servicio, cuando lo cierto es que la solución siempre está en las personas y lo que tiene que ser la tecnología es un facilitador/potenciador de las capacidades de las personas.

La efectividad sigue alejada de las organizaciones y mientras esto siga así será muy difícil aumentar el rendimiento de sus profesionales, que van a continuar lastrados por su déficit de efectividad personal. Cambiar esta situación es sencillo y muy económico, ya que tan solo requeriría que las organizaciones invirtieran una mínima fracción de lo que ahora gastan en tecnología en ayudar a sus profesionales a desarrollar esta competencia transversal. A veces lo obvio es lo menos evidente, y este es un buen ejemplo de ello.

Como reflexión final, te invito a que hagas un breve y sencillo ejercicio de autoevaluación. Piensa en qué eres menos competente y piensa también en todas las competencias, tanto específicas de tu trabajo como transversales, cuyo desarrollo te ayudaría a ser más competente. Si en las competencias transversales que te serían útiles aparecen cosas como «organizarme mejor», «gestionar las interrupciones», «saber priorizar», «centrarme en lo importante», «aprender a decir no», «terminar lo que empiezo», «trabajar con enfoque», «elegir mejor qué hacer en cada momento» o similares, ya tienes una buena pista de por dónde empezar a convertir tus potenciales incompetencias en competencias.

La incompetencia es un veneno muy peligroso que termina dañando seriamente a cualquier profesional. Afortunadamente existe una solución sencilla y al alcance de cualquiera. Se llama efectividad personal, el antídoto más poderoso contra la incompetencia.

Menos prisas y más sentido de urgencia

Son muchas las organizaciones que padecen el «síndrome del pollo sin cabeza» en mayor o menor medida. A menudo se trata de organizaciones dinámicas, innovadoras, con culturas muy centradas en el logro y en el cumplimiento de objetivos. La intención de sus personas es buena, pero la forma en que esa intención se traduce en comportamientos es sencillamente desastrosa.

Las prisas son una reacción emocional primaria, puramente instintiva. Aunque a primera vista pueda parecer lo contrario, y aunque sea algo que a largo plazo juega en su contra, al cerebro le gustan las prisas ya que, por lo general, las prisas justifican el inefectivo pero cómodo hábito de «hacer sin pensar». Pensar es trabajar duro, consumir energía mental, y eso al cerebro le gusta muy, pero que muy poco.

Las prisas son adictivas. Adrenalina «a tope» y una reconfortante microdosis de dopamina cada vez que se sofoca un «incendio». La consecuencia de lo anterior es que muchas organizaciones se confunden a sí mismas con una central de bomberos o con la entrada de urgencias de un hospital.

Sin embargo, en el 100% de los casos, estas prisas están por completo injustificadas. Como sabiamente decía Peter Drucker, ya próximo a su jubilación, «en toda mi carrera profesional estoy todavía por ver una urgencia que no resista noventa minutos».

El problema es que las prisas refuerzan nuestro ego. Parece que nuestra rapidez de respuesta es lo que salva a la organización del desastre. Las prisas nos hacen sentir que somos héroes, gente importante. Varias veces. Todos los días.

Pero esta sensación carece de fundamento, es una simple ilusión. Para bien o para mal, ni las urgencias son urgentes, ni nadie es imprescindible en ninguna organización.

Paradójicamente, en estas mismas organizaciones escasea, cuando no brilla por su ausencia, el «sentido de urgencia» del que habla Kotter. Un sentido de urgencia que muchas personas en posiciones directivas confunden (porque no leen) con las prisas.

El sentido de urgencia es un rasgo de madurez profesional que nada tiene que ver con el apresuramiento. Haber desarrollado un sentido de urgencia significa contar con el nivel adecuado de perspectiva para trascender la anécdota de lo importante y lo urgente y disponer de una imagen nítida sobre qué aporta valor, qué hay que hacer y, sobre todo, cuándo hay que hacerlo, para aportar ese valor.

A diferencia de lo que ocurre con las prisas, para desarrollar un sentido de urgencia hace falta pensar. Hace falta analizar, comparar, aplicar la creatividad y tomar decisiones, a menudo complicadas. El sentido de urgencia hace evidente comprender que no es suficiente con hacer las cosas, sino que cada cosa hay que hacerla en el momento adecuado, porque aún más importante que «hacer lo correcto», es «hacer lo correcto en el momento correcto».

Las personas que han desarrollado un sentido de urgencia trabajan de forma sistemática en sus ventanas óptimas de efectividad (aquí tienes un sencillo test por si quieres autoevaluarte), sin ceder a la tentación de las prisas, algo que en la práctica resulta mucho más difícil de lo que parece. Paradójicamente, las personas con sentido de la urgencia saben que siempre hay excusas para no encontrar el momento de hacer lo que hay que hacer. También tienen muy claro que en el 99% de las ocasiones, «deprisa» significa «mal».

La efectividad sigue alejada de las organizaciones y un indicador del mucho trabajo que todavía queda por hacer son los niveles de estrés que podemos encontrar en ellas. Un estrés que, además de ser perjudicial para la salud, nos vuelve incompetentes, ya que nos hace rendir muy por debajo de nuestras capacidades.

Afortunadamente la efectividad es una competencia y como tal se puede aprender y desarrollar. La buena noticia es que cualquier persona que lo desee puede aprender a trabajar sin estrés y con enfoque, centrándose en las cosas verdaderamente significativas. Nadie dice que el camino sea fácil ni que se recorra rápido, pero el camino existe y son muchas, cada día más, las personas que ya lo están andando. Por supuesto, personas con menos prisas y más sentido de urgencia.

Qué quieres conseguir y qué puedes hacer

Organizar sirve para reducir la carga cognitiva sobre el cerebro. La clave para organizar bien es establecer correspondencias entre ubicaciones y significados. El significado lo define todo y esto implica que, antes de poder organizar bien algo, hay que tener muy claro qué significa para nosotros. Si desconocemos este significado o, peor aún, lo suponemos, entonces lo que estaremos haciendo será «almacenar caos distribuido» en lugar de «organizar».

Además de reducir la carga cognitiva sobre el cerebro, organizar bien también aporta claridad, lo cual conlleva diversos efectos positivos: reduce la tendencia a la procrastinación, mejora la calidad del proceso de toma de decisiones, incrementa la eficiencia… A pesar de ello, muchas personas siguen confundiendo organizar con ordenar, lo que supone un grave error.

El «orden» es muy importante para las personas ordenadas, pero no para el resto. Puede parecer una obviedad, pero no lo es. Ser una persona ordenada, lejos de ser una virtud, puede ser una limitación, ya que necesitas un requisito más – el orden – para poder hacer lo mismo. Y que conste que me tengo por una persona ordenada. El orden es algo estético, emocional, puede que incluso higiénico, pero es innecesario para la efectividad, a no ser que seas una persona ordenada, claro, en cuyo caso te resultará muy difícil poder organizar algo si está desordenado. Siento el jarro de agua fría para la charlatanería de la «gestión del tiempo», pero esto es lo que hay, aunque duela.

La confusión entre orden y organización es una de las principales causas de frustración para muchas personas. Al tener las cosas ordenadas creen tenerlas también organizadas, pero la realidad es bien distinta. La clasificación es una organización «macro», de alto nivel, generalmente por área de atención (OPTIMA3®) o de responsabilidad (GTD®).

Clasificar solo es útil para archivar, es decir, cuando se trata de conservar algo (materiales, información…). Sin embargo, clasificar es muy poco útil para avanzar, es decir, cuando hay que utilizar ese algo para hacer algo con ello. Es útil para archivar porque libera la carga cognitiva de recordar dónde se conserva algo. Es muy poco útil para actuar porque mantiene toda la carga cognitiva referente a qué hay que hacer con ese algo, con qué herramienta, dónde, con quién(es) o cuándo hay que hacerlo.

Imagina que estás pensando organizar una gran fiesta de cumpleaños y llevas un tiempo trabajando en ello. Has elegido fecha, tienes claro cómo la vas a plantear e incluso has enviado ya las invitaciones. Ahora mismo estás esperando a que te respondan todavía a la mitad de ellas, sin lo cual no puedes contratar el catering. También quieres contratar a una banda para que toque en directo durante la fiesta. Muchas personas «clasificarían» todo lo anterior como un todo: fiesta de cumpleaños. Esto es muy poco efectivo, porque «mezcla» varios elementos con significados distintos y eso resulta agotador para nuestro cerebro:

  • Un resultado esperado/deseado: Que mi fiesta de cumpleaños sea un éxito y todas las personas lo pasemos fenomenal.
  • Un montón de cosas ya hechas: Buscar y elegir una fecha, escribir una lista de posibles invitados, enviar las invitaciones, buscar y elegir una empresa de catering, ver los menús y elegir uno…
  • Un montón de cosas que tendrás que hacer pero que todavía no puedes hacer: Confirmar al catering el número de invitados, pagar una señal al grupo que va a tocar en la fiesta, comprar los regalos sorpresa para tus invitados (pero aún no sabes qué regalarles), etc.
  • Unas pocas cosas que ya puedes hacer: Llamar a una amiga para pedirle los datos de contacto de un grupo que ella conoce y que te gustó mucho una vez que les viste actuar, buscar en Internet ideas para los regalos sorpresa, decidir qué va a ser y anotar toda la información para hacer un pedido en cuanto sepas el número de asistentes…

Para la mayoría de las personas resulta evidente que los recordatorios de las cosas ya hechas sirven de poco, por lo que seguramente no las conservarán con todo lo demás. Sin embargo, desde un punto de vista operativo, la utilidad de las cosas que tendrás que hacer, pero todavía no puedes hacer, es la misma que la de las cosas ya hechas: en ninguno de los dos casos se puede hacer nada con ellas.

Otro aspecto a tener en cuenta es que, antes de alcanzar el resultado esperado/deseado, el conjunto de cosas que tendrás que hacer puede cambiar muchas veces, apareciendo cosas nuevas que hoy no están y desapareciendo otras que hoy sí están… Y por si todo esto fuera poco, las cosas que ya puedes hacer van a suponer la mayor parte del tiempo solo una pequeña fracción de todo lo que hay que hacer para lograr el resultado esperado/deseado.

A pesar de lo anterior, lo habitual es mezclar las cosas que tendrás que hacer (pero aun no puedes hacer) con las cosas que sí puedes hacer ya. También es habitual confundir lo que quieres conseguir (resultado esperado/deseado) con lo que puedes hacer. Un ejemplo de esto último: si en tu lista de tareas anotas «organizar fiesta de cumpleaños», lo que estás anotando no es algo que puedas hacer, sino algo que quieres conseguir.

Todos estos malos hábitos impiden organizar bien, ya que se juntan elementos con significados distintos en un mismo sitio. Esta mezcla es también responsable de la pérdida de claridad sobre qué podemos hacer ahora mismo y qué no y, por si todo esto no fuera suficiente, da lugar a que el sistema de organización contenga un volumen de recordatorios varias veces superior al necesario, ya que la mayoría de ellos no sirve para nada, al no poder hacerse nada actualmente al respecto.

Uno de los aportes más espectaculares de la metodología GTD® es ofrecer una estructura efectiva e inteligente para gestionar de forma diferenciada lo que quieres conseguir y lo que puedes hacer, dejando temporalmente al margen lo que tendrás que hacer, pero que ahora mismo no puedes hacer. Me refiero a los «proyectos» y a las «siguientes acciones».

En GTD®, un resultado que requiere más de un paso y puedes alcanzar en el plazo de un año se llama «proyecto», y se organiza junto con todos los demás resultados – sin ninguna acción de ningún tipo – en la «lista de proyectos». Por su parte, una «siguiente acción» es cualquier actividad – física y visible – que supone un avance hacia la consecución del resultado. Muy importante: si para poder llevar a cabo esa acción es necesario completar algún paso previo, entonces NO es una «siguiente acción». Las «siguientes acciones» de GTD® se organizan en la «lista de siguientes acciones», la cual puede segmentarse – si así se desea – por «contextos».

Los resultados que quieres conseguir en un plazo superior al año pueden ser metas y objetivos, los cuales están por lo general alineados con una visión y un propósito. Todos estos elementos pertenecen a lo que se conoce como «perspectiva» y por tanto se gestionan fuera del sistema de organización de recordatorios característico de la parte de «control».

¿Significa esto que no se puede pensar en las futuras acciones de nuestros proyectos? En absoluto. Se puede y se debe hacer. De hecho, GTD® ofrece una herramienta específica para ello: el modelo de planificación natural de proyectos. Sin embargo, toda esta información, aunque sea extremadamente útil, no es accionable, es decir, no se puede actuar sobre ella a día de hoy, por lo que no tiene sentido mezclarla con los recordatorios que ya tienen utilidad operativa.

En el próximo post escribiré sobre las semejanzas y diferencias en la forma de gestionar acciones y resultados en GTD® y OPTIMA3®, pero por ahora lo importante es quedarnos con algunas ideas claras:

  • Organizar bien es agrupar por significado, evitando mezclar.
  • Para organizar bien, antes hay que diferenciar con nitidez lo que quieres conseguir de lo que tienes que hacer para conseguirlo.
  • Lo que tienes que hacer para conseguir un resultado se distribuye entre:
    • Lo que ya has hecho.
    • Lo que aún no has hecho, que a su vez se divide en:
      • Lo que ya puedes hacer.
      • Lo que todavía no puedes hacer porque tienes que completar antes algún paso previo.
  • Durante gran parte del tiempo que transcurre hasta lograrse un resultado, lo normal es que, en cualquier momento dado, lo que ya puedes hacer represente un mínimo porcentaje del total. La mayoría serán cosas o ya hechas o que aún no puedes hacer.
  • Para tener algo completamente controlado solo necesitas saber dos cosas y hacer una:
    • Saber cuándo se acaba (qué quieres conseguir).
    • Saber cómo puedes avanzar (qué puedes hacer).
    • Revisar ambas cosas con la frecuencia necesaria.
  • Planificar algo que vas a tener que replanificar es ineficiencia. Cuanto más replanificas, más ineficiente eres. Por eso, la nueva planificación se llama revisión.
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