Diferencias entre Registrar (OPTIMA3®) y Capturar (GTD®)

En posts anteriores hemos visto todo sobre el hábito de «Registrar» y también el hábito de «Registrar» explicado con ejemplos. En este post vamos a ver las diferencias entre el hábito «Registrar» de la metodología OPTIMA3® y el paso «Capturar» de GTD® (también llamado «Recopilar» en las primeras versiones del método).

Aunque a primera vista puede dar la impresión que se trata de dos comportamientos muy parecidos, casi iguales, la realidad es que son muchas más las diferencias que las semejanzas entre ellos. Dicho esto, «Registrar» tiene su origen en «Capturar», luego es normal que se perciban como hábitos similares. Veamos a continuación en qué se diferencian «Registrar» y «Capturar».

En cuanto a definición

En GTD®, Capturar es reunir lo que llama tu atención en contenedores de confianza que vacías regularmente. Este es un planteamiento únicamente reactivo/pasivo.

En OPTIMA3®, Registrar es asegurar que todo elemento potencialmente relevante a nuestro alcance entre en nuestro sistema de organización personal. Esto incorpora un elemento de proactividad sobre Capturar.

Por otra parte, «vaciar» en GTD® aparece tanto en la definición de Capturar como en la de Aclarar. Desde el punto de vista de OPTIMA3®, esto es un error, tanto metodológico como pedagógico. En OPTIMA3®, «vaciar» no guarda relación alguna con Registrar y es parte únicamente del hábito de «Evidenciar».

En cuanto a propósito

En OPTIMA3®, Registrar permite desarrollar el hábito de «enfriar el pensamiento», acabando con el inefectivo hábito de «decidir en caliente». Esto nos ayuda a decidir mejor, es decir, a mejorar nuestra eficacia personal.

En GTD® no aparece el concepto de enfriar el pensamiento.

En cuanto a qué se Captura o Registra

En GTD® se capturan «incompletos» o «asuntos pendientes». La expresión concreta que usa Allen es «open loops», que no tiene traducción directa al español. Para saber si algo es un incompleto, o está pendiente, es necesario pensar y decidir.

En OPTIMA3® se registran únicamente «cosas». Esto es muy importante, ya que Registrar bien implica hacerlo de manera automática, sin pensar ni decidir.

En cuanto a cómo Capturar o Registrar

En GTD® se puede Capturar de cualquier forma, sin ningún tipo de restricción en cuanto a forma de redacción o extensión.

En OPTIMA3® todos los elementos registrados tienen que ser nombres y únicamente nombres. No se puede Registrar nada que contenga un verbo. Por otra parte, Registrar tiene que hacerse buscando la máxima eficiencia, es decir, con el menor número posible de palabras.

En GTD®, anotar «comprar regalo de cumpleaños para Carlitos» sería Capturar de forma correcta. Desde el punto de vista de OPTIMA3®, esto es un error, tanto metodológico como pedagógico. Lo correcto sería «Carlitos» o «regalo Carlitos», es decir, algo con nombre, breve y sin verbo, que se puede Registrar sin pensar ni decidir.

Obviamente, cuando la forma de Capturar o Registrar algo es con una foto, un audio, o un objeto en sí mismo, todo lo anterior no aplica.

En cuanto a cuándo Capturar o Registrar

En OPTIMA3®, la forma óptima de Registrar es hacerlo en el mismo momento en que el elemento potencialmente relevante aparece por primera vez, ya que lo que se persigue es generar un hábito, es decir, un automatismo que se active de manera inconsciente cada vez que aparece un elemento potencialmente relevante.

En GTD®, se puede Capturar cuando quieras, es decir, puedes Capturar un elemento la primera vez que llama tu atención, pero también puedes decidir no hacerlo en ese momento y dejarlo para capturarlo, si quieres, la próxima vez que llame tu atención.

Desde el punto de vista de OPTIMA3®, la práctica que plantea GTD® es otro error metodológico y pedagógico, en la medida que dificulta el desarrollo y mantenimiento del automatismo y, además, permite pensar y decidir (si capturarlo o no).

Conclusión

Aunque parecidos, los comportamientos de Capturar y Registrar presentan diferencias muy significativas.

Mi opinión profesional1 es que la forma en que está planteado el paso de Capturar puede dificultar tanto su comprensión, como su aprendizaje y puesta en práctica, pero sobre todo su aprovechamiento. Esta afirmación se basa en lo siguiente:

  • Considero metodológicamente incorrecto y pedagógicamente contraproducente que «vaciar» aparezca tanto en el paso de Capturar como en el de Aclarar. Metodológicamente incorrecto, porque «vaciar» no forma realmente parte del comportamiento Capturar, sino que es un paso posterior que se aplica cuando las cosas ya han sido capturadas. Pedagógicamente contraproducente porque genera confusión al delimitar en qué consiste concretamente el comportamiento Capturar, solapándolo con Aclarar.
  • Son muchas las personas que anotan «tareas». Esto significa que piensan y deciden antes de anotar un recordatorio de lo que han decidido. Desde el punto de vista de GTD®, estarían haciendo algo parecido a Capturar+Aclarar+Organizar, pero todo a la vez. En GTD®, «comprar pilas alcalinas» es una redacción válida tanto para algo Capturado, como para algo Aclarado y Organizado. El hecho de no marcar claramente la diferencia entre el nuevo comportamiento que se plantea y el antiguo – cosa que sí hace OPTIMA3® – dificulta su comprensión.
  • El hecho de que Capturar pueda hacerse de manera opcional y sin restricciones en la forma de hacerlo, hace que las personas que ya anotan «tareas» apenas perciban diferencia alguna entre el nuevo comportamiento que se les ofrece y el comportamiento que ya tienen, lo que lógicamente se traduce en que tampoco le vean un beneficio adicional a adoptarlo. En consecuencia, Capturar se percibe a menudo como «hacer más de algo que no es particularmente útil», lo que genera resistencia y dificulta su adopción.
  • El principio fundamental de la generación de hábitos es la repetición. En esencia, generar un hábito es conseguir que un comportamiento concreto deje de ser gestionado por el Sistema 2 y pase a ser gestionado por el Sistema 1 (Kahneman). Intentar generar hábitos teniendo que pensar y decidir es como intentar aprender a flotar llevando puesto un cinturón de plomo.
  • El poder Capturar unas cosas sí y otras no, incorpora una aleatoriedad y una inconsistencia que dificulta la repetición y, por tanto, el desarrollo del hábito.
  • La libertad para utilizar verbos al Capturar facilita tener que pensar y decidir antes de hacerlo. Cuando el verbo que se va a utilizar no es evidente, aumenta además la probabilidad de no Capturar en el momento y dejarlo para más adelante. Todo esto dificulta también la repetición y, por consiguiente, el desarrollo del hábito.
  • En la medida que se permite pensar y decidir antes de Capturar, se favorece mantener el hábito de decidir en caliente, es decir, se dificulta la adquisición del hábito de enfriar el pensamiento, que es el principal valor añadido del paso Registrar en OPTIMA3®. La utilidad indudable de enfriar el pensamiento ha sido puesta de manifiesto por numerosos expertos, entre los que se encuentran Walter Mischel y Piers Steel.

«Capturar» es un gran hábito productivo, como han experimentado miles de personas hasta la fecha. «Registrar» aprovecha todo lo que de positivo tiene Capturar, favorece su comprensión y adquisición, limita el riesgo de errores y malas interpretaciones, potencia su máximo aprovechamiento y añade beneficios adicionales – como el de enfriar el pensamiento – que multiplican su utilidad.

1 DISCLAIMER: Mi opinión profesional sobre GTD® viene avalada por mi condición de Certified Master Trainer en GTD® por la David Allen Company. Mi opinión profesional sobre OPTIMA3® viene avalada por mi condición de autor de dicha metodología.

«Brechas atencionales»: Qué son y cómo gestionarlas

En la metodología de efectividad personal OPTIMA3®, una «brecha atencional» es la situación que se produce cuando cualquier elemento imprevisto interfiere con un estado de atención efectiva, es decir, con un estado de atención receptiva o de atención proactiva.

Ya sabemos que la efectividad está estrechamente ligada a la gestión de la atención o, mejor dicho, a la gestión de los tres tipos de atención. En este sentido, decimos que una persona es efectiva cuando es capaz de prestar el tipo de atención adecuado, a las cosas correctas, según las circunstancias.

La definición anterior integra los dos componentes de la efectividad: eficacia y eficiencia. Eficacia porque se trata de prestar atención a las cosas correctas; eficiencia porque se trata de prestar el tipo de atención adecuado según las circunstancias.

La efectividad sigue alejada de las organizaciones

Como bien dice mi amigo David Sánchezla efectividad sigue alejada de las organizaciones, lo que se refleja en que la mayoría de profesionales, en la mayoría de las organizaciones, presta – la mayoría del tiempo – el tipo de atención inadecuado a las cosas incorrectas.

En concreto, prestar el tipo de atención inadecuado a las cosas incorrectas significa prestar atención reactiva a cosas distintas de las que aportan el máximo valor añadido. Esta es la explicación de por qué sensaciones como la de «no ha parado de hacer cosas en todo el día y no he hecho nada» son tan habituales.

La atención reactiva tiene casi tan poca utilidad a día de hoy como las muelas del juicio. Ambas cosas siguen estando ahí, pero su razón de ser prácticamente ha desaparecido.

La atención reactiva, característica del «sistema de alerta» gestionado por el Sistema 1 del que habla Kahneman, jugaba un papel clave para la supervivencia en la era de las cavernas, pero carece de sentido en el día a día actual de cualquier profesional del conocimiento.

Casi nada es «urgente»

Como afirmaba Peter Drucker, en el trabajo del conocimiento no existe ninguna «emergencia» que no resista al menos noventa minutos. Yo me atrevo a ir un paso más allá y afirmo que, a no ser que trabajes en las urgencias de un hospital o en algo similar, las «emergencias» en el trabajo del conocimiento simplemente no existen.

Existen cosas que requieren un tiempo de respuesta breve, pero en ningún caso una respuesta inmediata, entendiendo como respuesta inmediata la que obliga a abandonar de forma instantánea todo lo que estás haciendo para hacer lo que exige la «emergencia».

A la mayoría de las personas nos gusta considerarnos imprescindibles y creer que salvamos al mundo varias veces al día, todos los días. Lo único malo de esas supuestas emergencias es que rara vez lo son en el mundo real y que únicamente existen en nuestra mente y en nuestras creencias.

Las «emergencias» son atractivas porque aumentan la adrenalina en nuestro circuito sanguíneo. Además, tienen la enorme «ventaja» de que no requieren «pensar» sino únicamente «hacer». Y, por si todo esto fuera poco, nos sirven como excusa perfecta para justificar por qué no hacemos lo que realmente tendríamos que estar haciendo.

La realidad es que, analizadas objetivamente, una gran parte de esas supuestas «emergencias» podría gestionarse sin problema unas horas, o incluso unos días, más tarde, y que otra gran parte de ellas ni siquiera debería ser gestionada en absoluto, sino que tendría que ser directamente ignorada.

La atención reactiva es una concesión a la inefectividad

La efectividad de los profesionales del conocimiento puede evaluarse fácilmente analizando qué porcentaje de su atención es injustificadamente reactiva. Para que quede claro, la atención reactiva únicamente está justificada ante «emergencias» reales: un terremoto, un incendio en la oficina, un compañero que sufre un accidente…

La máxima efectividad se alcanza cuando la atención reactiva injustificada es nula. En consecuencia, cualquier concesión a la atención reactiva injustificada es una concesión a la inefectividad.

En el entorno VUCA actual, sufrir múltiples «brechas atencionales» a lo largo del día es un riesgo que afecta a cualquier profesional del conocimiento. Las causas de algunas de estas «brechas atencionales» serán de origen externo (colegas de trabajo, llamadas telefónicas…) y otras serán de origen interno (cosas de las que te acuerdas de repente, ideas que se te ocurren…).

Cuando aparece una «brecha atencional», lo primero que hay que hacer es evaluarla, a fin de identificar cuál es el tipo de atención adecuado para gestionarla. Si se trata de una «emergencia objetiva», entonces está justificado aplicar la «atención reactiva» para gestionarla. Esto solo debería ocurrir en el 1 por ciento, o menos, de las situaciones.

Cómo gestionar una «brecha atencional»

Cuando no se trata de una «emergencia objetiva», es decir, en el 99 por ciento restante de las situaciones, hay tres formas posibles de gestionar la «brecha atencional»: dos de estas tres formas son efectivas y una de ellas es inefectiva.

La forma inefectiva de gestionar una «brecha atencional» es atenderla.

Cuando decidimos atender una «brecha atencional» injustificada, lo que estamos haciendo es gestionarla de manera inefectiva, ya que dejamos que sea la «brecha atencional» quien gestione nuestra atención en lugar de ser nosotros quienes la gestionamos.

Una forma efectiva de gestionar una «brecha atencional» es «registrarla».

«Registrar» es uno de los hábitos de OPTIMA3® sobre el que escribiré en breve (y cuando lo haga editaré este post e incluiré el enlace correspondiente). Por ahora, podemos decir que «registrar» tiene que ver con asegurarnos de que cualquier elemento que ha causado una «brecha atencional» entre en un sistema externo de confianza para ser gestionado más adelante aplicando la atención proactiva.

La forma más efectiva de gestionar una «brecha atencional» es evitarla.

La mejor efectividad siempre es la proactiva. Muchas de las «brechas atencionales» que minan nuestra efectividad serían fácilmente evitables adoptando unos pocos hábitos sencillos. Porque, independientemente de lo imprescindibles que nos creamos, lo cierto es que es completamente innecesario vivir pendiente del email y del teléfono.

Conclusión

En un entorno hiperconectado en el que todo cambia rápidamente, las «brechas atencionales» suponen unos de los principales retos a los que se enfrenta cualquier profesional del conocimiento.

Aunque gestionar una «brecha atencional» de manera efectiva es algo muy sencillo (tan simple como registrarla o, mejor aún, evitarla), la falta de hábitos adecuados y el pensamiento de grupo hace que muchas personas estén convencidas de que el «estado permanente de emergencia» que padecen es algo inevitable y con lo que tienen que aprender a vivir.

Afortunadamente, cada día son más las personas que saben que otra realidad es posible, porque es en la que viven. Tú también puedes decidir, porque está en tu mano, si quieres aprender a gestionar las «brechas atencionales» o ser víctima de ellas.

Clasificar y planificar, simples excusas para procrastinar

Hay un hecho que cualquier profesional del conocimiento debería tener absolutamente claro a día de hoy: el trabajo del conocimiento es «antinatural».

El cerebro humano no está diseñado para trabajar a pleno rendimiento ocho horas al día, sino más bien para todo lo contrario. De hecho, nuestro cerebro ha desarrollado a lo largo del proceso evolutivo diversos mecanismos, altamente efectivos, para reducir y automatizar al máximo su actividad, a fin de ser lo más eficiente posible en cuanto a consumo de energía.

Teniendo en cuenta que el trabajo del conocimiento consiste en buena parte en «pensar y decidir», que el cerebro intente «pensar lo mínimo» nos lleva a enfrentarnos a un par de verdades incómodas.

La primera verdad incómoda es que la efectividad está muy lejos de ser innata. Ninguna persona nace siendo efectiva y esto implica que – como decía Drucker – «la efectividad se puede y se debe aprender».

La segunda verdad incómoda es que muchos de nuestros impulsos naturales, como por ejemplo el de procrastinar, se reflejan en comportamientos que a menudo son muy distintos, cuando no directamente opuestos, a los necesarios para ser personas efectivas. Esto significa que no es suficiente con aprender hábitos nuevos, sino que además hay que trabajar duro para neutralizar tendencias innatas contrarias a la efectividad.

Buscando la «sensación de control» perdida

A día de hoy sabemos, gracias a la neurociencia, que existe una relación entre el «potencial estresante» de un elemento y el grado de incertidumbre que lleva asociado. Dicho de otra forma, un elemento cuyo significado para nosotros es desconocido tiene mayor «potencial estresante» que otro cuyo significado para nosotros es conocido. Podríamos decir que ante lo desconocido, el cerebro tiende por defecto a «ponerse en lo peor», una reacción que tiene bastante sentido desde un punto de vista evolutivo.

Por su propia naturaleza, en el trabajo del conocimiento hay muchos elementos cuyo significado desconocemos en un primer momento. Es por tanto necesario aclarar qué son y qué significan para nosotros antes de poder decidir qué hacer con ellos. Solo en ese momento, es decir, cuando ya sabemos qué son y qué significan, pierden su «potencial estresante» y pasan a ser «elementos controlados».

La «sensación de control» es lo contrario al «estrés por incertidumbre». Por eso, ante una situación en la que constantemente aparecen nuevos elementos con «potencial estresante» (emails, Whatsapps, notificaciones de cualquier tipo…), nuestro cerebro busca desesperadamente formas de recuperar la «sensación de control», a fin de neutralizar ese estrés.

A falta de un aprendizaje apropiado, es decir, a no ser que se haya trabajado consciente e intencionalmente en aprender técnicas contrastadas para mejorar la efectividad (me refiero a técnicas de eficacia probada basadas en evidencias científicas), estos impulsos irracionales mal canalizados se traducen en comportamientos que reducen aún más nuestra efectividad.

De entre estos comportamientos, hay dos particularmente graves debido a lo muy extendidos que están: clasificar y planificar. La intención positiva de las personas que «clasifican» y «planifican» es aumentar su sensación de control frente al estrés causado por la llegada constante de múltiples elementos de significado desconocido. Esto explica por qué son comportamientos tan habituales.

Los costes de la «procrastinación encubierta»

Por desgracia, la neurociencia demuestra que estos comportamientos no funcionan, en la medida que el alivio que proporcionan es momentáneo e insuficiente. Por suerte, es también la neurociencia quién nos ofrece comportamientos alternativos, cuyo impacto es total y mucho más duradero.

Desde un punto de vista psicológico, «clasificar» y «planificar» son dos formas extraordinariamente sutiles de procrastinar. Cuando clasificamos o planificamos estamos dedicando recursos a actividades que generan sensación de control pero que no suponen ningún avance real desde el punto de vista de la efectividad.

Algo «clasificado» o «planificado» es algo sobre lo que todavía no se ha «hecho» nada de valor añadido. La gran mayoría de los elementos «clasificados» o «planificados» aún requieren un análisis y toma de decisiones más completo antes de poder hacer algo con ellos.

Cuando se clasifica y planifica, el análisis es superficial y la decisión es sustituida por una elección. En lugar de «analizar», se «supone» qué son esos elementos. Por su parte, en lugar de «decidir», se «elige» emocionalmente qué hacer con ellos.

El resultado de lo anterior es que, después de «clasificar» y «planificar», seguimos sin «saber» realmente qué significan para nosotros y sin «decidir» qué hay que hacer con esos elementos, ya que aún no hemos «pensado y decidido» a fondo sobre ellos. Esto es un hecho que tanto yo como mis colegas de OPTIMA LAB podemos comprobar a diario en nuestro trabajo.

«Clasificar» y «planificar» producen una momentánea sensación de control, incluso de avance, y además sirven para «tranquilizar la conciencia», ya que nos permiten decirnos a nosotros mismos que «estamos trabajando», aunque en realidad estemos perdiendo el tiempo miserablemente.

La solución es una elección individual

El principal cambio que observan las personas que empiezan a aplicar las técnicas probadas que mencionaba antes es que, por una parte, «pensar y decidir» cuesta muchísimo más esfuerzo intelectual que «clasificar» o «planificar», pero por otra parte, que la sensación de control es incomparablemente superior y más duradera que con las prácticas anteriores.

Además, «pensar y decidir» sí produce un avance real en el trabajo, es decir, sí aporta un valor añadido real.

La conclusión de todo lo anterior está clara. Lejos de ser innata, la efectividad personal es una competencia, es decir, una serie de comportamientos observables que deben y pueden ser aprendidos. Esto significa que cualquier persona puede aprender a trabajar de manera efectiva si se compromete a ello, eliminando el estrés y sustituyéndolo por un mayor enfoque y sensación de control.

Uno de los comportamientos básicos que hay que desarrollar para conseguirlo es «pensar y decidir» sobre las cosas cuando aparecen, en lugar de cuando «explotan», pero este comportamiento conlleva un esfuerzo y es distinto del impulso natural que sentimos. Por eso la clave es aprender a pensar y convertirlo en hábito.

Las alternativas están claras, pero la elección es individual. Puedes optar por «pensar y decidir», es decir, por avanzar y aportar valor, o puedes optar por su alternativa, es decir, «clasificar y planificar», simples excusas para procrastinar.

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías