Efectividad personal y gestión emocional del compromiso

En los comentarios al post «Cumplir tus compromisos es cuestión de perspectiva», David Barreda utilizaba la expresión «gestión emocional» al referirse a dudas que le surgían sobre cómo pueden interferir las emociones a la hora de revisar con la frecuencia necesaria un sistema externo y confiable de recordatorios para gestionar de manera adecuada nuestros compromisos.

No he hablado con David sobre el tema, por lo que es posible que esté malinterpretando su comentario. Aun así, creo que sigue mereciendo la pena reflexionar sobre la relación entre compromiso y efectividad, en un intento por dar respuesta a preguntas como por qué hay personas que, convencidas de su compromiso con algo, no actúan en consecuencia o cómo afectan las emociones en la expresión del compromiso.

Compromiso es lo que expresan las acciones

Para mí, lo primero es entender con nitidez qué significa compromiso, ya que es una palabra que se usa habitualmente de forma inadecuada. Un aspecto fundamental en este sentido es que los compromisos no se tienen, se expresan. Como psicólogo social, una de mis premisas básicas de trabajo es «observar lo que la gente hace, más que lo que la gente dice», una premisa que considero indispensable también a la hora de identificar el compromiso.

Si quieres saber con qué está comprometida una persona, observa sus acciones. Lo que la gente diga en relación a sus compromisos tiene una importancia relativa. Si no hay una coherencia entre su discurso y sus acciones, lo que te está dando información válida sobre sus verdaderos compromisos son sus acciones.

La confusión entre deseo y realidad es algo habitual. Son muchas las personas convencidas de estar comprometidas con algo y que, a pesar de su convencimiento, no lo están. Y no lo están porque no lo expresan, es decir, porque ese compromiso no es deducible a partir de la observación de sus acciones.

También hay muchas personas que «quieren», con todas sus fuerzas, estar comprometidas con algo. Lo «desean» intensamente y, a pesar de ello, son incapaces de expresar su compromiso y, por tanto, de lograr que ese compromiso exista. La dura realidad a la que nos lleva todo esto es que una buena parte de los compromisos no lo son.

Por último, «romper un compromiso» es simplemente una forma de hablar. En sentido estricto, «compromiso roto» y «compromiso inexistente» son sinónimos. Lo que sí se puede hacer en cualquier momento es «renegociar» un compromiso.

Entre el compromiso y las acciones están las emociones

El obstáculo entre el «compromiso deseado» y el «compromiso expresado» son las emociones, que a su vez están influidas por los valores y las creencias, sin olvidar los hábitos que ya tenemos.

Pongamos un ejemplo sencillo: te «comprometes» a hacer deporte de forma regular con el propósito de mejorar tu salud. Hasta ahí, perfecto. Te apuntas a un gimnasio, o a un grupo de gente que ya practica regularmente alguna actividad deportiva. Te pones los consiguientes recordatorios en tu calendario y te aseguras de disponer del equipamiento deportivo (ropa, calzado…) necesario para poder cumplir tu compromiso.

Llega la primera semana y cumples un par de días con tu compromiso. La segunda semana también. Esto marcha. La tercera te surge no sé qué y uno de los días que tenías previsto hacer deporte no puedes. La cuarta es una semana de esas para olvidar, que se traduce en que no puedes hacer deporte. La quinta te da una pereza horrible y a partir de ahí la intención de hacer deporte pasa a la historia. La pregunta es: ¿ha existido un compromiso real con hacer deporte? La respuesta es, evidentemente, no.

Sin duda, tenías intención de hacer deporte, es posible que incluso desearas intensamente tener el compromiso de hacerlo, pero la expresión de tu compromiso ha sido prácticamente nula. Está claro que no has hecho «todo lo que hacía falta, el tiempo que hacía falta» por hacer deporte, ni tampoco lo has renegociado, luego tu compromiso ha sido inexistente.

¡Ojo! Tampoco pasa nada, pero no nos engañemos creyendo que existe un compromiso cuando no es así. Si un compromiso no se expresa, hay que preguntarse qué está pasando que lo impide. Ahí es donde entra la gestión emocional del compromiso.

Gestión emocional del compromiso: ¿en solitario o con ayuda profesional?

Lo primero que necesitas es profundizar en tus verdaderas motivaciones. Sin un motivo suficientemente potente, cambiar tus inercias es difícil. ¿«Quieres» hacer deporte «de verdad» o tal vez solo «sientes» que «deberías» hacer deporte?» ¿Para qué quieres hacer deporte? ¿Qué vas a ganar con ello? ¿Cuánto de importante es para ti hacer deporte? ¿A qué llegarías a renunciar con tal de poder hacer deporte? ¿Qué consecuencias tendría para ti no hacer deporte?…

Si te pones a buscar excusas de por qué no logras hacer deporte, las vas a encontrar. Sin embargo hay otras personas con tanto trabajo, obligaciones, cargas familiares, etc, como tú y, a pesar de ello, hacen deporte, luego esas excusas no sirven. Las verdaderas razones por las que no expresas un compromiso que deseas expresar están en tu interior y es ahí donde tienes que buscar y trabajar.

El coaching de calidad puede ayudarte a trabajar en tus emociones, motivaciones, valores y creencias y, con ello, a mejorar tu capacidad de compromiso. Si realmente existe una voluntad de compromiso y hay determinadas emociones, valores o creencias que impiden su expresión, dar con la solución es parte del compromiso.

Sea en solitario o con la ayuda de profesionales, trabajar para eliminar los obstáculos a la expresión del compromiso pertenece a ese «hacer lo que haga falta, el tiempo que haga falta» que conlleva todo compromiso. Si tiras la toalla antes de haber hecho todo lo que había que hacer, el tiempo que había que hacerlo, ten claro que nunca habrá existido un compromiso real por tu parte.

Resumen

Es muy difícil encontrar un patrón común en todas las personas que han mejorado su efectividad personal. La diversidad de edad, género, ocupación, experiencia profesional, situación personal y familiar o personalidad que existe entre ellas es inmensa.

Lo que sí tienen en común las personas que han mejorado su efectividad personal es precisamente lo que las diferencia de las que no han logrado mejorarla: han hecho más de lo que hacía falta hacer, y durante más tiempo, para conseguirlo.

En realidad todo esto es muy sencillo. O haces lo que haga falta, el tiempo que haga falta, para lograr el resultado que deseas, o tu compromiso no existe. Tendrás un deseo o una intención más o menos fuerte, pero no un compromiso. Nadie ha dicho que comprometerse – de verdad – sea fácil. De hecho, resulta mucho más fácil buscar excusas para justificar la ausencia del compromiso que soluciones para asegurar su expresión y, con ello, su existencia.

Dice el maestro Francisco Alcaide que «los ganadores buscan soluciones; los perdedores buscan excusas». También es cierto en lo referente a la mejora de la efectividad personal.

Cumplir tus compromisos es cuestión de perspectiva

En uno de los comentarios al post de hace un par de semanas, «Efectividad personal: Tu defensa contra las exigencias», David Barreda planteaba una serie de preguntas muy interesantes al respecto. Las preguntas en concreto eran:

  1. ¿No cumplimos nuestros compromisos porque «los olvidamos»?
  2. Un sistema de confianza externo, ¿nos hará personas más comprometidas?
  3. Cumplir un compromiso, ¿es una cuestión de perspectiva?

Aunque adelanté brevemente mis respuestas, creo que el tema da para un post completo, así que vamos con ello.

Por qué incumplimos nuestros compromisos

Las razones por las que incumplimos nuestros compromisos pueden ser muchas y muy variadas. De entre todas ellas, sin embargo, hay dos que destacan sobre todas las demás.

La primera de estas razones es la habitual confusión entre «intención», «compromiso» e «imposición». En general, y salvo excepciones, la mayoría de la gente desconoce qué significa realmente la palabra «compromiso».

Según la RAE, un compromiso es una «obligación contraída». Por una parte, esto significa que un «compromiso», al igual que una «imposición», es una obligación , es decir, algo que hay que hacer «obligatoriamente».

Sin embargo, a diferencia de la «imposición», un «compromiso» es algo que se asume voluntariamente, es decir, que no se puede obligar a nadie a que se comprometa a nada.

De todos modos, a mí me gusta mucho más la definición de compromiso de Francisco Alcaide que la de la RAE: «El compromiso es la determinación con nuestras metas; y la determinación implica absoluta incondicionalidad. El compromiso no admite excusas, solo resultados. La palabra compromiso significa dos cosas: hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta».

Una «intención», por su parte, es la «voluntad firme de hacer algo», lo que conlleva un grado de autoexigencia notablemente menor que una «obligación contraída». Puede parecer sutil, pero en realidad la diferencia entre ambas es abismal.

En mi experiencia, la gran mayoría de los «compromisos» que la gente cree adquirir son en realidad «intenciones», y ya sabemos que: «de buenas intenciones está el infierno lleno».

La segunda de las razones tiene que ver con lo que David Allen llama «deshonestidad intelectual». Cualquier persona que alguna vez haya anotado un recordatorio de algo en una agenda o calendario lo ha hecho porque sabe que la mente no es lo suficientemente fiable como para estar segura de que va a acordarse de lo que quiere o tiene que hacer en el momento en que lo quiere o tiene que hacer, y por eso «externaliza» el recordatorio.

A partir de ahí, el tema es sencillo. Si realmente existe un «compromiso», más allá de una mera «intención», la honestidad intelectual nos llevaría a gestionar el recordatorio asociado de tal forma que podamos asegurar que lo vamos a ver cuando lo necesitamos ver, haciendo «lo que haga falta» – como diría Alcaide – para evitar que se nos pase por alto. Si afirmamos tener el «compromiso» de hacer algo, pero no hacemos lo que está en nuestra mano para evitar que se nos olvide, ¿dónde está nuestra honestidad intelectual?

Curiosamente, la inmensa mayoría de las personas no utiliza nada más que su memoria para gestionar los recordatorios de sus «compromisos». Esto hace que diferenciar entre «compromisos» e «intenciones» sea por tanto muy sencillo. Si se ha hecho todo lo posible para que el compromiso se cumpla sin olvidos, es un compromiso; en caso contrario es una simple intención. Conviene por tanto tener muy presente lo que tus olvidos dicen de ti y que da igual lo que digas, porque eres lo que haces.

Luego, en resumen, los compromisos, si de verdad lo son, no se olvidan, porque se hace «lo que haga falta» para evitarlo. Sin embargo, las «intenciones» – que habitualmente confundimos con «compromisos» – sí se olvidan, ya que nuestra memoria a corto plazo es un sistema de gestión de recordatorios realmente incompetente.

El valor de un sistema externo y confiable de recordatorios

La respuesta a la segunda pregunta de David es sencilla: No. Un sistema de confianza externo para gestionar nuestros recordatorios no nos va a hacer personas más comprometidas, pero sí mucho más fiables.

Los compromisos reales no se olvidan. Esto se explica porque sus recordatorios los gestiona la «memoria a largo plazo», una memoria que utiliza emociones para fijar recuerdos. Cuando algo te importa, te gusta, te preocupa y, en general, despierta algún tipo de emoción en ti, el recordatorio asociado es gestionado por esta memoria a largo plazo de gran capacidad, y no se olvida.

Pero la gran mayoría de «falsos compromisos» – las «intenciones» – no tienen cabida en esta memoria, ya que no despiertan ninguna «emoción». La consecuencia es que pasan a ser gestionados por la «memoria operativa o de trabajo», una memoria capaz de recordar simultáneamente menos de una docena de cosas. La alternativa eficaz a una memoria operativa escasa e ineficiente es construir y mantener un sistema de recordatorios externo que sea confiable.

Para que un sistema de recordatorios externo funcione, el requisito indispensable es que la memoria operativa «se fie» de él. En caso contrario, se resistirá a dejar de recordarte cosas que tienes que hacer justo cuando no las puedes hacer, que es como funciona habitualmente.

Y para que un sistema externo de recordatorios sea fiable, es decir, para que tu mente pueda confiar plenamente en él, tiene que cumplir tres características:

  1. Estar completo
  2. Estar actualizado
  3. Ser accionable

Las metodologías de productividad y efectividad personal GTD® y OPTIMA3® están basadas en conjuntos de hábitos sencillos que permiten asegurar el cumplimiento sostenido y sostenible de estos tres requisitos y, por tanto, asegurar la fiabilidad de tu sistema.

Cumplir tus compromisos es cuestión de perspectiva

La tercera respuesta es igual que la segunda: No. Tener perspectiva no te va a hacer cumplir tus compromisos, pero sí te va a ayudar a evitar incumplirlos, ya te va a permitir gestionarlos de la manera adecuada, junto con las «intenciones» y las «imposiciones».

Con un compromiso se pueden hacer tres cosas:

  1. Cumplirlo
  2. Incumplirlo
  3. Renegociarlo

Por tanto, evitar incumplir un compromiso es muy sencillo: renegócialo. Si te das cuenta de que, por mucho que estés haciendo o vayas a hacer «lo que haga falta», no vas a poder cumplir un compromiso, entonces lo correcto es renegociarlo. Un compromiso siempre es adquirido – es una «obligación contraída» – y, como no es una «imposición», siempre se puede renegociar.

Para saber si vas a tener que renegociar un compromiso o no, primero necesitas una visión global de todos tus compromisos. Eso es precisamente a lo que se refiere la metodología GTD® cuando habla de «perspectiva» y OPTIMA3® cuando habla de «efectividad proactiva». Solo así, cuando sabes cuales son todos tus compromisos – y tus intenciones e imposiciones – estás en condiciones de evaluar en qué medida vas a poder cumplirlos o no, y actuar en consecuencia.

Resumen

Hay que diferenciar entre «intención», «compromiso» e «imposición», ya que son tres conceptos distintos que a menudo se confunden.

Cuando un «compromiso» lo es de verdad, nunca hay justificación para incumplirlo, ya que al ser una obligación contraída voluntariamente, siempre existe la opción de renegociarlo.

La manera más efectiva de gestionar las intenciones, compromisos y obligaciones es disponer de un sistema externo y confiable para gestionar los recordatorios asociados.

Contar con un sistema externo y confiable de recordatorios nos permite acceder siempre que es necesario a una perspectiva global de todas nuestras intenciones, compromisos e imposiciones, pudiendo así renegociar todo lo que sea necesario siempre que sea necesario. Por eso se puede afirmar, sin lugar a dudas, que cumplir tus compromisos es cuestión de perspectiva.

Big Data: Su efectividad está en las personas

Últimamente hay mucho «hype» alrededor del «Big data», como si se tratara de algo realmente novedoso. Y lo cierto es que el «Big data» lleva ya bastantes años entre nosotros. Simplemente ha cambiado y ahora es distinto, pero sigue manteniendo su esencia original.

¿Por qué es tan importante el «Big data»? Muy sencillo. En el trabajo del conocimiento, tu efectividad depende en gran medida de la calidad de las decisiones que tomas. Por eso el «análisis y la toma de decisiones» está en la lista de las 10 competencias más críticas para 2020 identificadas por el último foro de Davos. Y la calidad de las decisiones que tomas se ve influida enormemente por la calidad y diversidad de la información que utilizas para tomarlas. Por desgracia, muchas decisiones en las grandes organizaciones se siguen tomando a partir de suposiciones, creencias, egos, luchas de poder internas, experiencias previas, pensamiento de grupo o la simple costumbre, en lugar de hacerlo a través de un proceso riguroso y contrastado.

Leía a Javier Ongay en este post para Sintetia que «en el recorrido de los datos a la sabiduría existen dos peldaños intermedios, que son la información y el conocimiento». Añadía Javier que el «Big data» tiene que ser «Useful data» y que esa utilidad va estrechamente ligada a la identificación de un propósito, es decir, a saber «para qué» quiero, necesito o tengo que usar ese «Big data». Suscribo por completo esa afirmación, que viene a poner de maniefiesto la necesidad imperiosa de abandonar el «hacer por hacer», tan instaurado en las organizaciones (su simplismo lo hace muy cómodo), y sustituirlo por el «hacer con sentido» (exige más trabajo pero genera más valor).

Personalmente, siempre he sido un convencido de la utilidad del «Big data», algo que ha estado muy presente en todas las posiciones que he ocupado en mi actividad profesional, y sigue estándolo a día de hoy.

Por ejemplo, hace más de veinte años, cuando trabajaba como Director de Logística en HP, pedí a mi manager que me autorizara la incorporación de una persona adicional a mi equipo para que desarrollara un área de «inteligencia empresarial» o «business intelligence», que era como se le llamaba entonces en aquel entorno internacional. La respuesta de mi manager fue una pregunta: «¿para qué necesitas a una persona de «inteligencia empresarial» en un departamento de logística?». Esta pregunta me hizo tomar conciencia, por primera vez, de que aquella necesidad, que para mí era evidente además de urgente, podría no serlo para todo el mundo. El caso es que conseguí la aprobación y un año después contábamos con una sencilla, ultra barata y, a la vez, potentísima estructura, que nos permitía conocer y entender mucho mejor nuestro «negocio», solucionar los problemas con rapidez y efectividad y, lo que es mejor, ser proactivos a la hora de detectar y resolver potenciales problemas futuros antes de que se produjeran.

Años después, ya en el sector de la biotecnología, pude comprobar en primera persona hasta qué punto el «Big data» va a formar parte inseparable de nuestro futuro. Cuando lanzamos la división de negocio de NGS (Next Generation Sequencing), uno de mis primeros retos fue liderar un proceso europeo de selección de un perfil nuevo y desconocido hasta el momento: una persona experta en bioinformática, es decir, una persona con un alto nivel de conocimientos de estadística, ciencias de la computación, química y bioquímica. ¿Por qué? Muy sencillo. El equipo que comercializábamos para secuenciación genética, el SOLiD, generaba entre 1,2 y 1,4 billones anglosajones de datos por proceso de secuenciación, el cual venía a durar de una a dos semanas. Esa cantidad ingente de datos, «Big data» puro, requería un tratamiento y análisis adecuado para poder convertirlo en información y luego en conocimiento. El proceso de selección se prolongó casi nueve meses (aún recuerdo el nombre del candidato que seleccionamos, un inglés con formación académica en bioquímica y estadística y con un gran dominio de bases de datos, adquirido de manera autodidacta). Desde entonces, tengo bastante claro que muchas de las profesiones del futuro serán hibridaciones de las actuales.

¿Y qué pasa con Recursos Humanos, un área en la que el potencial del «Big data» es indudable? Pues que tenemos un problema y es que, salvo contadas excepciones, que generalmente se encuentran en los departamentos de compensación y beneficios, un porcentaje importante de profesionales de Recursos Humanos se encuentra próximo al analfabetismo tecnológico en materia de «Big data». Durante años he sufrido numerosas y frustrantes experiencias a la hora de encontrar profesionales de esta función que dominaran Excel a un nivel aceptable (me refiero a saber explotar Excel como base de datos sobre la que hacer «data mining»), lo que nos lleva a plantearnos una vez más qué perfiles necesita esta función para salir de una vez de esa adolescencia eterna en la que lleva sumida desde hace años.

Digo que tenemos un problema porque, cuando no se entiende ni se sabe trabajar con él, el «Big data» se convierte en «Junk data», es decir, en «datos basura». Ves datos, pero realmente no sabes lo que ves. Y para poder entender y aprovechar el potencial del «Big data», un profesional de Recursos Humanos necesita saber lo que ve, algo prácticamente imposible si no se domina Excel, o los conceptos de bases de datos en general, y no se han adquirido unas nociones mínimas de estadística, psicología social y antropología social, por citar unas pocas, a lo que habría que añadir alguna de las competencias recomendadas por Davos, como por ejemplo el pensamiento crítico. Si estos requisitos faltan, los datos solo sirven de adorno.

Un ejemplo. Desde hace años, los departamentos de RRHH manejan volúmenes ingentes de información. ¿Quién la está usando y para qué? He visto entrevistas de salida de varios años olvidadas sin que nadie dedicara un segundo a analizarlas. ¿Para qué se hacen entonces? Con frecuencia he escuchado afirmaciones carentes de fundamento y, lo que es peor, he visto tomar e implementar decisiones a partir de esas afirmaciones carentes de fundamento, simplemente por no ir a los datos y averiguar la verdad.

El hecho es que RRHH no progresa adecuadamente en su nivel de influencia organizativa y una de las razones es que no sabe usar los datos. Y guste o no guste, «sin datos solo eres una opinión más», como solía repetir uno de mis managers.

El «Big data» es fantástico y sus posibilidades son enormes. Sin duda. Pero, para aprovecharlas, hacen falta unos perfiles profesionales con determinadas competencias que a día de hoy distan mucho de ser el estándar. Y hasta que esto no cambie, el «Big data» será simplemente otro «palabro» de moda más, con escaso valor. Porque, en realidad, y como ocurre con otras muchas cosas, el «Big data» por sí mismo sirve para poco. Su efectividad está en las personas.

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