#cienciaGTD: Cómo puede GTD apoyar el trabajo colaborativo

GTD fue originalmente concebido como un método para mejorar la productividad del trabajo del conocimiento en el ámbito individual. Sin embargo, como apunta Allen en varios de sus libros, su aplicación en un entorno organizativo produce también indudables beneficios colectivos.

Esta afirmación tiene mucho sentido porque, si todas las personas en una organización pasan a ser más eficientes, el grupo en su conjunto se beneficia de ello.

Uno de los objetivos concretos de GTD es hacer que el trabajo individual pase a ser más fiable o, lo que es lo mismo, más digno de confianza para la propia persona. Esto se consigue gracias a que se reduce el riesgo de incumplir los compromisos adquiridos – propios o con otras personas – de forma más o menos habitual. Como consecuencia de esta «fiabilidad aumentada», es decir, si es menos probable que olvidemos o pospongamos las promesas que hemos hecho a nuestros colaboradores, parece lógico esperar que nuestros colaboradores tengan más confianza en nosotros y en nuestras contribuciones.

Si ahora este cambio lo extendemos al resto de la organización, tendremos que todas las personas de la organización pasarán a ser más fiables – tanto para sí mismas como para los demás – en relación al grado de cumplimiento de sus compromisos. Cuando este cambio se produce, la organización en su totalidad funciona de forma mucho más eficiente, ya que se beneficia de este incremento de confianza, aparecen nuevas sinergias y aumenta el capital social. Como beneficio adicional, la organización será también mucho menos vulnerable a la fricción, el conflicto y la confusión.

Al margen de lo anterior, y como ventaja añadida a estos «efectos colaterales» de GTD,  es fácil imaginar más contribuciones directas a la eficiencia organizativa, si extendemos al trabajo colaborativo los mismos principios cibernéticos y cognitivos sobre los que se apoya GTD. Para hacerlo, podemos seguir profundizando en el paradigma de la estigmergia, un modelo propuesto originalmente para describir la organización colaborativa de ciertos insectos sociales, como por ejemplo las hormigas, pero de completa validez para cualquier entorno colaborativo.

Una de las ventajas de externalizar la información en el entorno es que la externalización no solo facilita el procesado de la información sino que también facilita compartir esa información con otras personas. De hecho, una de las grandes ventajas de las memorias externas – como lo son por ejemplo una biblioteca o una base de datos – es que pueden ser utilizadas por mucha gente, a diferencia de lo que sucede con los recuerdos que almacenamos en el cerebro.

Pero tanto el paradigma estigmérgico como el de GTD se centran en algo más que en el almacenamiento de información. Ambos paradigmas exigen la externalización de tareas, actividades, cosas por hacer o «siguientes acciones», es decir, ambos paradigmas requieren el registro de estímulos concretos que desencadenen la realización de una actividad cuando nos encontremos en el contexto adecuado para completarla. Por eso, lo que plantean Heylighen y Vidal es que, si compartimos estos estímulos externos, la coordinación y la colaboración entre los distintos agentes resultará mucho más sencilla.

En consecuencia, el reto para poder aprovechar al máximo el potencial que ofrecen el paradigma cibernético y el de GTD para mejorar la eficiencia del trabajo colaborativo consiste, al menos en gran parte, en dar con una forma de compartir los recordatorios de compromisos de forma estructurada y comprensible para todos los agentes de la organización.

La Verdad sobre Transformación Digital y Efectividad

«Transformación digital» es la nueva expresión de moda, el último invento para vender más y mejor, aunque siga sin quedar claro qué se vende ni para qué sirve. Nos encontramos nuevamente ante una de esas expresiones ambiguas – yo prefiero llamarlas «nebulosas» – que cada vez cobran más protagonismo en el lenguaje por lo tremendamente útiles que resultan, ya que cada persona las «rellena» de contenido con el significado que quiere…

A día de hoy, hablar de «transformación digital» es hablar de casi todo y, a la vez, no decir casi nada. La transformación digital es una obviedad. La irrupción masiva de «lo digital» es un hecho y está afectando en mayor o menor medida a casi todo lo que conocemos. Parece evidente que la «digitalización» está suponiendo cambios acelerados, y a menudo forzados, tanto en la forma de hacer negocios como en los propios modelos de negocio. La «conectividad» derivada de la llegada de Internet y la posterior «digitalización» de innumerables aspectos de nuestro entorno, ha provocado, sigue provocando y, lo más importante, va a seguir provocando, profundos cambios en nuestro día a día. Son pocos los aspectos cotidianos que escapan de la transformación digital…

Sin embargo, el objeto de este post es mucho más concreto. Mi intención es analizar un discurso muy peligroso para la efectividad de las organizaciones, un discurso falaz que me estoy encontrando cada vez con más frecuencia y que supone la enésima versión de un viejo error: poner a las personas al servicio de la tecnología.

Se habla mucho de la transformación digital como nueva panacea para la mejora de la productividad y lo más sorprendente a estas alturas es que aún haya gente que se lo siga creyendo.

El cambio es evidente. Resulta difícil negar que la llegada de lo digital está suponiendo la desaparición de modelos de negocio que en su día fueron enormemente rentables y la aparición de otros nuevos, casi inimaginables hace tan solo unas décadas, y cuyas rentabilidades actuales resultan espectaculares. También ha quedado claro que lo digital ha convertido a las viejas jerárquías en estructuras innecesarias y redundantes que perjudican la efectividad. Pero utilizar todos estos hechos innegables como argumento para vender la última «tecno-chorrada» me parece muy poco serio y altamente peligroso.

A estas alturas, la gente inteligente ya se ha tenido que dar cuenta de que la verdadera transformación digital va, esencialmente, de personas. Por eso, hoy más que nunca, es imprescindible evitar confundir el «qué» con el «con qué» y el «para qué» con el «cómo». Seria muy triste que volviéramos a tropezar una vez más en la misma piedra.

A día de hoy ya existen datos abrumadores que evidencian que [im]poner la tecnología por encima de las personas es un grave error. ¿Cuántas comunidades corporativas han degenerado hasta convertirse en cementerios digitales? ¿Cuántas intranets acumulan telarañas digitales por falta de uso? ¿Cómo contribuyen a la efectividad, por no decir a la salud, las constantes interrupciones y consiguiente falta de foco que supone el estar «siempre conectados»?

Las personas solo cambian sin quieren cambiar y lo que hace a un profesional del conocimiento más efectivo es tener claro, en cada momento, «qué tiene que hacer y qué no» y «para qué tiene que hacerlo». Los detalles sobre «con qué hacerlo» o «cómo hacerlo» pueden ser relevantes o pueden ser anecdóticos, especialmente si el «qué» y el «para qué» están equivocados.

La «transformación digital» entendida como un saturar el entorno por enésima vez con lo último en tecnología es una nueva moda que ignora la complejidad del problema real. Un problema real que se llama «modelo de gestión» y que difícilmente se va a resolver si solo cambia el modo de implantarlo. Digitalizar un modelo de gestión caduco es tremendamente absurdo porque significa profundizar en el error en lugar de solucionarlo. Como decía Peter Drucker, «no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto».

El primer paso para transformar «de verdad» una organización pasa por transformar su cultura, como bien sabe mi amigo y colega David Criado. El problema real de la efectividad de los trabajadores del conocimiento es que la gente no sabe trabajar en este nuevo tipo de trabajo porque nadie nos ha enseñado cómo hacerlo.

Aunque Drucker lo dijo muy claro en 1.999, seguimos sin querer darnos cuenta de esta gran verdad, que compruebo día a día en mi trabajo: “con relación a la productividad real del trabajador del conocimiento, en el año 2.000 estaremos aproximadamente donde estábamos en el año 1.900 con relación a la productividad del trabajador manual“. Muy poco ha cambiado desde entonces. Seguimos «en pañales». El pasado viernes me lo decía precisamente una persona al finalizar un taller de mejora de la efectividad: «Me he dado cuenta de que la forma antigua de trabajar no sirve y es altamente inefectiva para mi trabajo actual».

Entender que la clave para la mejora de la efectividad en el trabajo del conocimiento pasa por cambiar la forma de trabajar es fundamental. Seguir haciendo lo mismo con nueva tecnología no cambia nada. Lo que cambia las cosas es dejar de hacer lo de siempre y hacer las cosas de otra manera. Citando nuevamente a Drucker: «si quieres algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo».

Solo cuando las personas hayan aprendido cómo mejorar su efectividad en el trabajo del conocimiento tendrá sentido hablar de la transformación digital de las organizaciones. Hasta que esto sea así, la transformación digital es otra mentira para vender humo, porque solo servirá para que parezca que cambia todo sin cambiar realmente nada. Emprender un proceso de digitalización prematuro, sin cambiar antes la forma de trabajar de las personas ni la cultura de la organización, es un grave error que distrae la atención de lo que realmente importa: adecuar la forma de trabajar al trabajo del conocimiento.

Creo que la mayoría de la gente coincide en que la transformación digital puede aportar sin duda un gran valor pero, como casi todo, tiene que esperar a su momento. Para ser verdaderamente útil, la transformación digital tiene que esperar a que las personas estén preparadas para aprovecharla.

La solución correcta suele ser distinta de la solución cómoda. Por eso, a menudo se olvida que la tecnología, por fantástica que pueda parecer, es tan solo un facilitador, una ayuda, una mejora. La tecnología rara vez es la solución. La solución, casi siempre, está en las personas.

Un Nuevo Paradigma en Gestión Efectiva de Reuniones

Las reuniones, junto con el email, son a día de hoy una de las mayores «pesadillas» para muchos profesionales, al haberse convertido en una nueva esclavitud y otro agujero negro productivo.

A pesar de las evidencias y del tiempo transcurrido desde que Drucker hablara por primera vez del trabajo del conocimiento, la mayoría de las organizaciones continúan operando en el paradigma del control, cuyo origen se remonta a la era industrial. Esto supone un serio obstáculo para la evolución de dichas organizaciones, al permanecer ancladas en una forma de entender la realidad que ha quedado por completo obsoleta.

Un ejemplo de las consecuencias de seguir aferrados a visiones caducas de la realidad es la forma en que se siguen gestionando las reuniones. Y no me refiero a cómo se gestionan en la práctica, que por lo general es «para llorar», sino a cómo nos dice la teoría que deberíamos gestionarlas. De hecho, lo que ocurre es que la teoría está tan alejada de la realidad actual que, cuando se aplica, las mejoras que realmente se consiguen con ello distan tanto de las expectativas que no convencen lo suficiente como para consolidar el cambio.

Y así nos encontramos, una y otra vez, en los mismos lugares comunes, tan característicos del pensamiento de grupo que impera en la mayoría de nuestras viejas organizaciones. Consejos como «contar con una agenda bien definida» o «respetar los tiempos», entre muchos otros y a pesar de su escasa o nula efectividad, se repiten una y otra vez, independientemente del lugar o la fuente.

El problema de estos consejos es que ignoran que:

  • Operamos en una realidad líquida, es decir, dinámica e imprevisible. Planificar, entendido como decidir a priori qué se va a hacer en un momento determinado, es un error grave con un alto coste en pérdida de efectividad.
  • Sobrevaloramos sistemáticamente nuestras capacidades, lo que nos lleva a creer que tardaremos menos en hacer las cosas de lo que en realidad vamos a tardar.
  • Infraestimamos sistemáticamente la complejidad real de las cosas. Fruto de nuestra pereza a la hora de pensar y analizar, lo solemos hacer a la ligera, perdiendo con ello muchos matices y cayendo en la sobresimplificación. La consecuencia es que, con frecuencia, aparecen imprevistos o las cosas resultan ser más complejas de lo que inicialmente creíamos.

Gestionar una reunión decidiendo a priori el tiempo que va a llevar abordar de forma correcta cada uno de los temas es un acto de soberbia o de incompetencia, según se prefiera. Soberbia, si realmente nos creemos capaces de acertar con exactitud el tiempo que va a requerir tratar cada tema de forma correcta. Incompetencia, si sabiendo que es prácticamente imposible acertar cuál va a ser el tiempo necesario, aceptamos de antemano tratar el tema «a medias» o dedicándole tiempo de más. Tratar las cosas «a medias» o dedicándoles más tiempo del necesario es incompetencia porque conlleva perder el tiempo sin lograr resultados. Los temas, o se tratan bien, y entonces se avanza con ellos, o se dejan sin tratar, y entonces se dedican esos recursos a algo más productivo.

He tenido la desgracia de asistir a cientos de reuniones a lo largo de mi vida y la mayoría de ellas han sido una enorme y frustrante pérdida de tiempo. Por eso, cuando comenzamos a trabajar en la red OPTIMA LAB de efectividad centrada en las personas, decidí probar algo nuevo. En concreto, aplicar los mismos principios productivos que aplico día a día, desde hace más de una década, a la hora de decidir qué hacer en cada momento. Como consecuencia de ello, y desde hace ya casi un año, hemos pasado a gestionar las reuniones usando contextos en lugar de una agenda, cambiando por completo la forma de entender y plantear las reuniones de trabajo.

¿Qué significa usar contextos en lugar de una agenda? Muy sencillo. En el trabajo del conocimiento, el trabajo se organiza de forma que permita su ejecución de la forma más eficiente posible. Para ello, metodologías como GTD, el nuevo estándar en productividad personal, proponen el uso de contextos, es decir, agrupaciones de acciones que comparten un requisito. Estos requisitos pueden ser lugares, herramientas, la presencia de determinadas personas, un mínimo de tiempo disponible o un nivel de energía mental particular. Para gestionar reuniones, nosotros utilizamos los dos últimos criterios.

¿Cómo gestionamos hoy día una reunión en OPTIMA LAB?

  • Una vez convocada la reunión y conocido el tiempo que habrá disponible para la misma, se abre una lista abierta de temas a tratar. Esta lista permanece abierta en todo momento.
  • Los participantes expresan su opinión sobre esos temas a fin de identificar los temas que despiertan un mayor interés y los que menos. Es simplemente una información más.
  • Con anterioridad a la reunión, se define qué es cada uno de esos temas (si es información para compartir o explicar, si hay que tomar una decisión, si hay que elaborar algo durante la reunión, etc.) y qué tiene que pasar para darlo por completado.
  • Una vez se sabe qué es y cuándo estará hecho, se identifica qué se necesita para tratarlo de forma efectiva según dos criterios binarios sencillos: tiempo (mucho/poco) y energía (alta/baja). Así, comentar una información sencilla (típica puesta al día sobre algo) requerirá normalmente poco tiempo y energía baja mientras que una tormenta de ideas sobre un nuevo servicio requerirá mucho tiempo y energía alta.
  • Ya en la reunión, lo primero es comprobar en qué realidad estamos. ¿Cuánto tiempo tenemos disponible hasta el siguiente descanso? ¿Cuál es nuestro nivel de energía actual?
  • A partir de ahí, nos centramos únicamente en la parte de la lista de temas que se ajusta a la realidad. Por ejemplo, si es después de comer o al final de la tarde, elegimos temas que requieren poco tiempo y energía baja.
  • Dedicamos a cada tema el tiempo que requiere y, cada vez que terminamos un tema, revaluamos la situación en cuanto a tiempo y energía disponible y actuamos en consecuencia.

Evidentemente esto es solo una explicación muy simplificada de la metodología de trabajo que utilizamos, y en la que intervienen otros elementos como los roles de Belbin o la toma de decisiones por consentimiento integrativo, pero creo que es suficiente para transmitir la idea de que existe otra forma – mucho más efectiva – de gestionar reuniones.

Y aún siendo consciente de que nos queda mucho espacio de mejora, en gran medida porque a nosotros también nos cuesta «desaprender» lo que traemos de nuestros respectivos pasados, la sensación de logro, satisfacción y aprovechamiento con la que salimos de nuestras reuniones no es ni parecida a lo experimentado hasta ahora en ninguna reunión «a la antigua». Y tú, ¿te atreves a probar algo nuevo?

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR