La Artesanía es una Cuestión de Principios

red en el aire La Artesanía es una Cuestión de PrincipiosEs probable que ya sepas que mi carrera profesional comenzó en HP. Cuando me incorporé a ella, la compañía estaba llegando al final de una época y, según los más veteranos del lugar, mucha de la cultura original ya se había perdido. Aun así, tuve la oportunidad de disfrutar en primera persona de una cultura organizativa muy distinta de las que he conocido después y con cuyos principios me sigo sintiendo plenamente identificado.

Llevo tiempo – más de año y medio – trabajando en los próximos pasos de mi taller artesano. Hasta hace poco he trabajado en él yo solo pero ahora quiero y necesito ampliarlo. No es la primera vez que lo intento y la ventaja es que ahora sé más que en anteriores ocasiones, porque he aprendido mucho de todo lo que he hecho mal. De todos modos, compartiré por aquí todos los detalles cuando el taller abra finalmente sus puertas.

El caso es que, dándole vueltas a los principios y valores que me gustaría que marcaran el espíritu de mi taller, me he reencontrado por casualidad con las 12 reglas que crearon Hewlett y Packard en 1939, cuando ambos comenzaron a trabajar en un garaje dando lugar a la conocida HP. Estas 12 reglas regían el trabajo de estos dos grandes innovadores cuando solo eran ellos dos quienes trabajaban en el garaje y se convirtieron posteriormente en la base de una cultura sobre la que se ha escrito mucho, el HP Way.

A pesar del tiempo transcurrido, estas reglas siguen plenamente vigentes, ya que se basan en unos principios fundamentales. Yo me siento plenamente identificado con estos principios y son parte esencial de lo que me define como consultor artesano.

La adaptación de las 12 reglas originales al entorno del taller artesano es sencilla ya que, más que reglas, para mí son sobre todo una serie de buenas prácticas y consejos cargados de sabiduría. Por eso, los 12 principios que me gustaría que impregnaran la actividad de mi taller artesano son los siguientes:

  1. Cree que puedes cambiar el mundo
  2. Trabaja rápido, deja las herramientas a mano, trabaja cuando quieras y donde quieras
  3. Sabe cuando trabajar solo y cuándo trabajar en red
  4. Comparte herramientas, ideas. Confía en tus colegas
  5. Nada de política. Nada de burocracia (ambas son ridículas en un taller)
  6. Es el cliente quien define qué es un trabajo bien hecho
  7. Las ideas radicales no son malas ideas
  8. Inventa formas distintas de trabajar. Cambia
  9. Haz una contribución cada día
  10. Si una contribución no aporta, no sale del taller
  11. Cree que en red podemos crear cualquier cosa
  12. Inventa

Estoy convencido de que los principios son importantes porque definen tu campo de actuación, las reglas del juego, los límites que no quieres sobrepasar. Contar con ellos es necesario porque uno de los rasgos diferenciales del trabajo del conocimiento es que hay que tomar muchas decisiones de forma habitual. Y lo que decidas va a depender en gran medida de tus principios.

Me defino como consultor artesano porque creo en una forma alternativa de hacer las cosas. Una forma en la que los “cómo” importan tanto o más que los “qué”. Por eso me gusta la consultoría artesana, porque la artesanía es una cuestión de principios.

OPTIMA12: Las Redes Productivas son Conversaciones

conversaciones en red OPTIMA12: Las Redes Productivas son ConversacionesLos mercados son conversaciones” es la primera – y probablemente la más conocida – de las 95 tesis del Manifiesto Cluetrain, un libro que, por cierto, considero de necesaria lectura para entender no solo lo que está pasando sino también lo que va a pasar.

Si aún no lo has leído, te explico muy brevemente que esta compilación trata sobre los cambios que la llegada y popularización de Internet suponen en el ámbito de la Comunicación y cómo, a su vez, dichos cambios afectan a las formas tradicionales de relación entre las corporaciones y las personas.

Mi intención en este post es reflexionar sobre la importancia de que los contenidos de este libro sean conocidos y entendidos en las organizaciones y por las personas. Y no es que me sorprenda que en las organizaciones siga siendo un gran desconocido – ya sabemos por qué los managers no aprenden de management – pero sí me sorprende, y sobre todo me preocupa, que siga siendo un gran desconocido para tantas personas.

Me preocupa este hecho porque, si las personas no saben a qué se debe lo que está ocurriendo, difícilmente podrán reaccionar de forma adecuada ante ello. Creo que este desconocimiento es uno de los motivos por el que mucha gente sigue viviendo en un universo paralelo y parece no enterarse, o no querer enterarse, de lo que está pasando.

Este desconocimiento explica también por qué la mayoría de las organizaciones a día de hoy sigue siendo una mezcla de eslóganes desacreditados y aburridos monólogos. Sobra comunicación basura, formada por críticas, directrices, instrucciones, órdenes, cotilleos, comunicados, quejas, políticas y normas y falta conversación genuina, que se construye con feedback de calidad y reconocimientos sinceros y a tiempo pero, sobre todo, se construye con preguntas, indispensables para que una conversación sea genuina.

El acceso a la información es cada vez más universal. El talento que encierran hoy las organizaciones nunca antes fue tan grande (me lo comentaba precisamente un cliente “cambio-consciente” hace unas semanas). Sabemos que la inteligencia colectiva existe y que ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros. La información hace tiempo que dejó de ser poder solo por disponer de ella. Ahora, la información solo es poder cuando se actualiza y se comparte. ¿Y qué mejor forma de actualizar y compartir información que a través de conversaciones?

El coaching es una técnica que funciona, entre otras razones, porque permite a la persona “darse el lujo” de dedicar tiempo a conversar consigo misma en voz alta. Pero también es una conversación entre coach y coachee, una conversación que enriquece a ambas partes porque ambas partes aprenden de ella. Una de las cinco disciplinas que caracteriza a las organizaciones inteligentes de las que habla Peter Senge es precisamente la capacidad de aprendizaje. ¿Y qué mejor forma de aprender que haciendo y haciéndose preguntas?

Las viejas estructuras jerárquicas son un impedimento en la evolución hacia las organizaciones inteligentes. El jefe sabe porque es jefe (aunque nos lo quieran vender al revés). Y como ya lo sabe todo, no necesita aprender y, por consiguiente, no necesita preguntar. El problema es que una conversación sin preguntas difícilmente será una conversación genuina.

Uno de mis mentores de coaching, preguntado en una ocasión sobre utilidad real de la diversa parafernalia que rodea al mundo del coaching (me refiero a los múltiples test de todo tipo y a las variadas pruebas de autoevaluación que muchos coaches utilizan), me sorprendió con su respuesta: “Todo es útil si sirve como excusa para una buena conversación [de coaching]“.

Internet en concreto y las redes sociales en general se construyen a partir de conversaciones. ¿De qué otra forma, si no es a partir de conversaciones, podrían construirse esas nuevas estructuras productivas capaces de operar de forma idónea en esta sociedad red?

En OPTIMA12® creemos que el hábito de la conversación es la herramienta de cambio más potente que existe. Por eso, uno de los primeros aspectos que trabajamos es precisamente generar las condiciones para que la conversación genuina se convierta en hábito.

Que las personas expresen de forma sistemática sus expectativas, debatan sobre sus puntos de vista, compartan opiniones, proporcionen feedback, se comprometan públicamente y participen en la toma de decisiones de forma integrativa nos parece indispensable para que la [In]comunicación Interna deje paso a la Conversación Genuina necesaria para superar las obsoletas jerarquías y dejar paso a las redes productivas del futuro.

Porque, al igual que los mercados, las redes productivas son conversaciones.

GTD y el Engaño de la Conciliación

falso amigo GTD y el Engaño de la ConciliaciónLo que menos me gusta de la interpretación más común que se hace del concepto conciliación es que la gente asume como normal que su faceta profesional invada sin el menor respeto los demás aspectos de su vida.

Conciliar no es que te concedan la “gracia” de salir antes del trabajo para poder ver a tus hijos antes de que se acuesten y luego tener que quedarte hasta la madrugada trabajando en tu portátil. Como ya he escrito en alguna ocasión, conciliar es mucho más y guarda estrecha relación con las nociones de autonomía y responsabilidad.

La jornada laboral o el centro de trabajo son reliquias de la Era Industrial, innecesarias por lo general en el trabajo del conocimiento. Reliquias que en buena medida siguen existiendo para justificar la existencia de las estructuras jerárquicas características del modelo de administración burocrático.

Por otra parte, las jornadas interminables son un síntoma de mala organización y escasa productividad, un mal hábito asociado a culturas presencialistas en las que obedecer o “echar horas” es más importante que conseguir resultados específicos y medibles.

Para que todo este sinsentido cambie, lo primero que hay que hacer es desmontar algunos viejos paradigmas heredados de otras épocas.

El primero de ellos, también procedente de la Era Industrial, es que el “trabajo” y la “vida” son dos esferas separadas e independientes de la persona. Esto puede ser válido si tu trabajo es un trabajo mecánico en una cadena de producción pero no lo es en el trabajo del conocimiento.

Cuando estás presente en lo que estás haciendo, en realidad a tu cerebro le da igual que sea ver una película con tus hijos que acabar una propuesta para un cliente. Simplemente estás ahí, fluyendo, con un objetivo claro y atención plena.

Pero para ello necesitas la seguridad de que lo que estás haciendo es lo que deberías estar haciendo. Eso y no cualquier otra cosa. Porque cuando esta seguridad no existe, entonces tu mente deja de estar ahí, dejas de fluir y empiezas a preocuparte por todo lo que no estas haciendo y a lo mejor deberías. Y te preocuparás tanto por no haber devuelto una llamada a un cliente como por no poder estar en casa haciendo los deberes con tus hijos.

Alcanzar este nivel de seguridad en tus decisiones no es sencillo. Como ya hemos visto, para lograrlo necesitas definir tu “trabajo” de otro modo, ya que solo así estarás en condiciones de tomar las mejores decisiones y sentirte bien con ellas.

El reto no es conciliar sino decidir mejor. Conciliar es un enfoque derrotista que da por sentado que has perdido la batalla. El verdadero desafío es llegar a ser una persona equilibrada. Y el equilibrio es la sensación a la que llegas cuando sabes que estás repartiendo tu atención de forma proporcional y equitativa entre todas las facetas de tu vida.

Lo que ocurre es que el equilibrio no se puede conseguir desde fuera, poniendo un simple muro de contención a tu “trabajo” para defender el resto de tu “vida”.

El equilibrio es algo que hay que trabajar desde dentro, porque la solución está en ti. Conseguirlo lleva un tiempo, ya que necesitarás cambiar buena parte de tus creencias y hábitos actuales.

La buena noticia es que GTD puede ayudarte a lograrlo, así que no hace falta que caigas en el engaño de la conciliación.

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