Menos prisas y más sentido de urgencia

Son muchas las organizaciones que padecen el «síndrome del pollo sin cabeza» en mayor o menor medida. A menudo se trata de organizaciones dinámicas, innovadoras, con culturas muy centradas en el logro y en el cumplimiento de objetivos. La intención de sus personas es buena, pero la forma en que esa intención se traduce en comportamientos es sencillamente desastrosa.

Las prisas son una reacción emocional primaria, puramente instintiva. Aunque a primera vista pueda parecer lo contrario, y aunque sea algo que a largo plazo juega en su contra, al cerebro le gustan las prisas ya que, por lo general, las prisas justifican el inefectivo pero cómodo hábito de «hacer sin pensar». Pensar es trabajar duro, consumir energía mental, y eso al cerebro le gusta muy, pero que muy poco.

Las prisas son adictivas. Adrenalina «a tope» y una reconfortante microdosis de dopamina cada vez que se sofoca un «incendio». La consecuencia de lo anterior es que muchas organizaciones se confunden a sí mismas con una central de bomberos o con la entrada de urgencias de un hospital.

Sin embargo, en el 100% de los casos, estas prisas están por completo injustificadas. Como sabiamente decía Peter Drucker, ya próximo a su jubilación, «en toda mi carrera profesional estoy todavía por ver una urgencia que no resista noventa minutos».

El problema es que las prisas refuerzan nuestro ego. Parece que nuestra rapidez de respuesta es lo que salva a la organización del desastre. Las prisas nos hacen sentir que somos héroes, gente importante. Varias veces. Todos los días.

Pero esta sensación carece de fundamento, es una simple ilusión. Para bien o para mal, ni las urgencias son urgentes, ni nadie es imprescindible en ninguna organización.

Paradójicamente, en estas mismas organizaciones escasea, cuando no brilla por su ausencia, el «sentido de urgencia» del que habla Kotter. Un sentido de urgencia que muchas personas en posiciones directivas confunden (porque no leen) con las prisas.

El sentido de urgencia es un rasgo de madurez profesional que nada tiene que ver con el apresuramiento. Haber desarrollado un sentido de urgencia significa contar con el nivel adecuado de perspectiva para trascender la anécdota de lo importante y lo urgente y disponer de una imagen nítida sobre qué aporta valor, qué hay que hacer y, sobre todo, cuándo hay que hacerlo, para aportar ese valor.

A diferencia de lo que ocurre con las prisas, para desarrollar un sentido de urgencia hace falta pensar. Hace falta analizar, comparar, aplicar la creatividad y tomar decisiones, a menudo complicadas. El sentido de urgencia hace evidente comprender que no es suficiente con hacer las cosas, sino que cada cosa hay que hacerla en el momento adecuado, porque aún más importante que «hacer lo correcto», es «hacer lo correcto en el momento correcto».

Las personas que han desarrollado un sentido de urgencia trabajan de forma sistemática en sus ventanas óptimas de efectividad (aquí tienes un sencillo test por si quieres autoevaluarte), sin ceder a la tentación de las prisas, algo que en la práctica resulta mucho más difícil de lo que parece. Paradójicamente, las personas con sentido de la urgencia saben que siempre hay excusas para no encontrar el momento de hacer lo que hay que hacer. También tienen muy claro que en el 99% de las ocasiones, «deprisa» significa «mal».

La efectividad sigue alejada de las organizaciones y un indicador del mucho trabajo que todavía queda por hacer son los niveles de estrés que podemos encontrar en ellas. Un estrés que, además de ser perjudicial para la salud, nos vuelve incompetentes, ya que nos hace rendir muy por debajo de nuestras capacidades.

Afortunadamente la efectividad es una competencia y como tal se puede aprender y desarrollar. La buena noticia es que cualquier persona que lo desee puede aprender a trabajar sin estrés y con enfoque, centrándose en las cosas verdaderamente significativas. Nadie dice que el camino sea fácil ni que se recorra rápido, pero el camino existe y son muchas, cada día más, las personas que ya lo están andando. Por supuesto, personas con menos prisas y más sentido de urgencia.

Por qué movilidad es distinto de efectividad

Estamos inmersos en la moda de la movilidad, una moda inteligentemente promovida por los fabricantes de tecnología para fomentar la venta de sus productos. Nada que objetar hasta aquí. Ahora bien, ¿es tan «guay» la movilidad como la pintan?

Evidentemente, cualquier avance tecnológico que aumente la libertad de las personas a la hora de elegir qué hacer en cada momento parece, al menos a priori, algo positivo. En el caso concreto de las tecnologías móviles, el acceso ubicuo a la información posibilita un elevado nivel de independencia y ha dejado en gran medida obsoletos, al hacer innecesario concurrir con otras personas en el tiempo y en el espacio para poder trabajar, conceptos como «centro de trabajo» o «jornada laboral».

Ya sabemos, sin embargo, que las cosas son como tú, es decir, que las tecnologías no son buenas ni son malas en sí mismas, ya que todo depende del buen o mal uso que se haga de ellas. Por desgracia, el acceso a tecnología móvil va normalmente desprovisto de la información y de la formación necesarias sobre buenas y malas prácticas relacionadas con el uso de dicha tecnología, lo que da lugar a que, con frecuencia, estas herramientas, que en teoría están al servicio de las personas, acaben esclavizándolas.

Desde el punto de vista de la efectividad, lejos de contribuir a un aumento de la productividad, las tecnologías móviles mal utilizadas se han convertido en un «agujero negro productivo», es decir, en un problema mayor que el que inicialmente pretendían solucionar, como vienen apuntando diversos medios desde hace años.

Si nos centramos en los profesionales del conocimiento, las tecnologías móviles aún no han logrado el suficiente grado de desarrollo como para convertirse en una alternativa funcionalmente equivalente a las tecnologías estáticas. A día de hoy, las tecnologías de movilidad son un problema grave a la hora de desarrollar determinados hábitos productivos  asociados a altos niveles de rendimiento – recomendados por las metodologías más avanzadas en efectividad y productividad personal, como GTD® y OPTIMA3®.

En concreto, los hábitos críticos para la mejora de la efectividad, como Aclarar y Organizar (en GTD®) o Evidenciar (en OPTIMA3®), son además los más exigentes desde el punto de vista cognitivo, y por ello requieren de unas mínimas condiciones ergonómicas para poder llevarse a cabo de forma adecuada. En concreto, Aclarar, Organizar o Evidenciar requieren un teclado adecuado en el que poder escribir por encima del umbral mínimo de eficiencia de 60 palabras por minuto o una pantalla lo suficientemente amplia como para poder acceder concurrentemente a diversas fuentes de información y reducir al máximo las necesidades de scroll.

Las consecuencias del incumplimiento de estos «mínimos ergonómicos» son nefastas, ya que suponen la desaparición del hábito productivo o su sustitución por otros de eficacia considerablemente inferior, cuando no directamente contraproducentes.

Conocer hasta qué punto las tecnologías móviles perjudican las actividades de mayor valor añadido de los profesionales del conocimiento es de máxima importancia para todas aquellas personas y organizaciones interesadas en aumentar su rendimiento. A pesar de ello, esta realidad es desconocida para muchas de ellas o, peor aún, pasada por alto, con las consecuencias de falta de claridad, dificultad de enfoque, sensación de pérdida de control y máximos niveles de estrés que todos conocemos.

Si tenemos claro que el microondas no es la herramienta óptima para guisar unas lentejas, ni la Thermomix para asar un pollo, ¿por qué cuesta tanto entender que las herramientas de movilidad no pueden ser buenas para todo? La tecnología bien utilizada puede ser extremadamente útil, pero la tecnología mal utilizada es desastrosa en términos productivos.

La solución a este problema es sencilla. Igual que son un freno para hábitos como Aclarar o Evidenciar, las tecnologías móviles pueden ser de gran ayuda en el desarrollo y mantenimiento de otros hábitos productivos, como Capturar (GTD®) o Registrar (OPTIMA3®), entre otros muchos. Se trata de utilizar la tecnología móvil cuando aporta valor y evitar caer en la tentación de hacerlo cuando resta.

La clave es entender que lo que hace efectiva a una persona rara vez es la tecnología sino el uso que hace de ella. Y el uso que hace de ella es la expresión de los hábitos productivos o improductivos que tenga esa persona. Por eso, es fundamental tener claro que movilidad es distinto de efectividad y centrarse más en mejorar la efectividad que la movilidad.

Por qué los jefes arruinan la efectividad

Uno de los problemas recurrentes que me encuentro durante los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito es el de los jefes. En contra de lo que cabría esperar, la prioridad número uno para un amplísimo porcentaje de personas no es ni la satisfacción de los clientes, ni la competitividad de sus organizaciones. La prioridad número uno es tener contentos a los jefes. Esto es patético.

Puedo entender perfectamente esta reacción, porque es profundamente humana. Hablamos de instinto de supervivencia. Al final, la inmensa mayoría de las personas trabaja para poder llevar un dinero a casa y, tal y como está montado el sistema actual, el jefe tiene mucho que ver en dos aspectos cruciales relacionados con el tema del dinero: a) cuánto dinero más vas a llevar cada año a casa y b) hasta cuándo vas a seguir llevándolo.

Pero que esta actitud sea comprensible no significa que deje de ser aberrante. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para conocer muy bien la calidad promedio de los jefes que pueblan las organizaciones. Y la foto global es para llorar. Sí, por supuesto que hay buenos jefes, incluso algunos de ellos son realmente excelentes. Pero el porcentaje de «jefes paquete» es al menos igual, si no mayor. La triste realidad es que, en el mundo de los jefes, la mediocridad es lo que más abunda y, lo peor, es que gran parte de la culpa no es de los jefes, sino del propio sistema.

Culpables al margen, la competitividad de las organizaciones pasa necesariamente por solucionar el problema de los jefes con carácter inmediato. Que el criterio número uno para un profesional del conocimiento a la hora de decidir qué hacer en un momento dado sea «lo que me ha pedido mi jefe» es sencillamente insostenible.

No hablo únicamente del devastador efecto desmotivador de la falta de autonomía que significa tener que estar permanentemente pendiente del último capricho del jefe, sino de que este modelo de gestión es incompatible con lo que exigen los tiempos actuales. Los jefes son un cuello de botella, un elemento de distorsión más que de ayuda, una distracción permanente sobre las cosas que realmente aportan valor.

No necesitamos líderes. Necesitamos otra cosa. Y no porque lo diga yo. Hace ya años que Drucker lo dejó muy claro y a día de hoy otros referentes como Gary Hamel lo siguen diciendo. El trabajo del conocimiento exige un cambio profundo en la forma de trabajar y parte de ese cambio profundo afecta a los jefes. A día de hoy, está claro que ningún jefe es el que más sabe de todo. Esto pudo ser cierto en algún momento del pasado (lo dudo) pero definitivamente a día de hoy la realidad es otra muy distinta. ¿Por qué entonces tiene que ser el jefe quién dice la última palabra siempre y sobre todo?

En mi carrera profesional he vivido numerosas situaciones en las que jefes, desconocedores de la complejidad real de temas sobre los que decidían, han tomado decisiones contrarias a las que les recomendaba gente de su equipo, que sí sabían de qué hablaban. En todos los casos, estas decisiones acabaron en desastre. Esto es lo lógico y esperable, ya que la calidad de las decisiones depende en gran medida de la calidad de la información y ningún jefe puede tener la información más completa y actualizada sobre todos los temas. Por eso necesita confiar en el criterio de quienes sí tienen la información más completa y actualizada y dejarles que decidan a partir de ella.

Como decía Peter Senge, necesitamos organizaciones inteligentes. Y la mayoría de lo que tenemos a día de hoy son organizaciones obedientes. Cuando hablamos de trabajo del conocimiento, una organización obediente es una organización estúpida, porque es una organización que ni piensa ni aprende, solo obedece. La definición de estupidez de Cipolla dice que estúpido es quién se perjudica a sí mismo y perjudica a otros. Eso es precisamente lo que hacen las organizaciones estúpidas: se perjudican a sí mismas y perjudican a sus clientes y a sus accionistas. En la era del conocimiento, la supervivencia depende de la innovación y como dice mi amigo Andrés Ortega, la desobediencia inteligente es el motor de la innovación.

Quienes siguen apoyando el modelo jerárquico lo hacen porque comparten las premisas de la Teoría X de McGregor, según la cual las personas son un problema. Paradójicamente, esta teoría demuestra ser cierta con bastante frecuencia y hay una explicación para ello. Las personas acaban siendo un problema como resultado de lo que Merton definió como profecía autocumplida, es decir, si tratas a la gente como lo que no es, acabará siéndolo. Si en lugar de dar plena libertad y autonomía, y luego exigir responsabilidades, se coarta la iniciativa y se exige obediencia ciega, a nadie debería extrañarle el resultado.

En realidad, el problema no son las personas, sino las estructuras obsoletas de poder que bloquean e inhiben el liderazgo genuino existente en toda organización. La efectividad organizativa pasa por el desmantelamiento de las estructuras de poder y su sustituición por redes meritocráticas de autoridad, es decir, por estructuras en las que decidan los que saben y no mandan en lugar de los que mandan y no sabenLa productividad está en el compromiso, pero no en esa absurda gestión del compromiso «garrafón» que venden algunas consultoras, sino en el verdadero compromiso, ese que es imposible que exista si no existe autonomía.

Una organización efectiva es una organización en la que cada persona contribuye con lo mejor de sí. Para que esa contribución sea posible, hay que crear los espacios necesarios y en esos espacios hay cabida para múltiples roles: facilitadores, expertos, coaches, mentores y social networkers, entre otros, pero no hay cabida para jefes, porque los jefes arruinan la efectividad.

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