GTD y el Engaño de la Conciliación

falso amigo GTD y el Engaño de la ConciliaciónLo que menos me gusta de la interpretación más común que se hace del concepto conciliación es que la gente asume como normal que su faceta profesional invada sin el menor respeto los demás aspectos de su vida.

Conciliar no es que te concedan la “gracia” de salir antes del trabajo para poder ver a tus hijos antes de que se acuesten y luego tener que quedarte hasta la madrugada trabajando en tu portátil. Como ya he escrito en alguna ocasión, conciliar es mucho más y guarda estrecha relación con las nociones de autonomía y responsabilidad.

La jornada laboral o el centro de trabajo son reliquias de la Era Industrial, innecesarias por lo general en el trabajo del conocimiento. Reliquias que en buena medida siguen existiendo para justificar la existencia de las estructuras jerárquicas características del modelo de administración burocrático.

Por otra parte, las jornadas interminables son un síntoma de mala organización y escasa productividad, un mal hábito asociado a culturas presencialistas en las que obedecer o “echar horas” es más importante que conseguir resultados específicos y medibles.

Para que todo este sinsentido cambie, lo primero que hay que hacer es desmontar algunos viejos paradigmas heredados de otras épocas.

El primero de ellos, también procedente de la Era Industrial, es que el “trabajo” y la “vida” son dos esferas separadas e independientes de la persona. Esto puede ser válido si tu trabajo es un trabajo mecánico en una cadena de producción pero no lo es en el trabajo del conocimiento.

Cuando estás presente en lo que estás haciendo, en realidad a tu cerebro le da igual que sea ver una película con tus hijos que acabar una propuesta para un cliente. Simplemente estás ahí, fluyendo, con un objetivo claro y atención plena.

Pero para ello necesitas la seguridad de que lo que estás haciendo es lo que deberías estar haciendo. Eso y no cualquier otra cosa. Porque cuando esta seguridad no existe, entonces tu mente deja de estar ahí, dejas de fluir y empiezas a preocuparte por todo lo que no estas haciendo y a lo mejor deberías. Y te preocuparás tanto por no haber devuelto una llamada a un cliente como por no poder estar en casa haciendo los deberes con tus hijos.

Alcanzar este nivel de seguridad en tus decisiones no es sencillo. Como ya hemos visto, para lograrlo necesitas definir tu “trabajo” de otro modo, ya que solo así estarás en condiciones de tomar las mejores decisiones y sentirte bien con ellas.

El reto no es conciliar sino decidir mejor. Conciliar es un enfoque derrotista que da por sentado que has perdido la batalla. El verdadero desafío es llegar a ser una persona equilibrada. Y el equilibrio es la sensación a la que llegas cuando sabes que estás repartiendo tu atención de forma proporcional y equitativa entre todas las facetas de tu vida.

Lo que ocurre es que el equilibrio no se puede conseguir desde fuera, poniendo un simple muro de contención a tu “trabajo” para defender el resto de tu “vida”.

El equilibrio es algo que hay que trabajar desde dentro, porque la solución está en ti. Conseguirlo lleva un tiempo, ya que necesitarás cambiar buena parte de tus creencias y hábitos actuales.

La buena noticia es que GTD puede ayudarte a lograrlo, así que no hace falta que caigas en el engaño de la conciliación.

Del Líder Alfa al Liderazgo en Red

lider alfa Del Líder Alfa al Liderazgo en RedSobre liderazgo ya se ha escrito mucho, posiblemente demasiado. Para comprobarlo no hace falta más que llevar a cabo una búsqueda en Google, que a día de hoy arroja más de 24 millones de resultados!

La búsqueda del “líder perfecto” se asemeja mucho a otras aventuras épicas, como las del Santo Grial y la Piedra Filosofal. Da la impresión de que estas criaturas cuasi-perfectas van a ser la solución a todos nuestros males, y no me refiero solo a los de las organizaciones, sino también a las demás áreas de nuestra vida, desde la política al deporte, pasando por la economía.

El mensaje está claro: “ponga un líder perfecto en su organización|gobierno|equipo|vida” y verá como todo se arregla en un abrir y cerrar de ojos. Esto me parece muy peligroso, por varias razones.

Por una parte, porque da a entender que la mayoría de la gente es incapaz de resolver sus propios problemas sin la ayuda de estos semi-dioses y por otra, porque, avalado en lo anterior, constituye una invitación en toda regla a evitar la propia responsabilidad.

Lo que ha ocurrido a fuerza de manosear tanto y tan mal el término liderazgo es que incluso se ha conseguido que su mera mención genere un rechazo significativo en buena parte de la población, hasta el extremo de que no son pocos quienes abogan por erradicarlo. Y esto es un problema porque el liderazgo no es que sea necesario o deseable, es que es inevitable.

Liderar es simplemente influir en otras personas para conseguir su apoyo en la consecución de una tarea común. Liderar el tomar la iniciativa, es decir, algo tan cotidiano como el comer. Cuando preguntas a un compañero si te acompaña a tomar un café, le estás en cierto modo liderando, igual que cuando te llama una amiga para ir juntas al gimnasio, en cuyo caso ella te está liderando a ti.

El hecho es que no hay nada malo en liderar ni en el liderazgo. Al igual que ocurre con el resto de las cosas, el problema es el uso que se hace de ellas, tanto en la forma como en la intención.

El problema real son las sucesivas interpretaciones parciales que se han venido haciendo a lo largo de los últimos años, todas las cuales comparten un paradigma común y, a mi modo de ver, caduco. Un paradigma que parte de una serie de supuestos que son solo eso, supuestos.

Por ejemplo, uno de estos supuestos es que el liderazgo es una competencia que la persona tiene o no tiene y, si realmente la tiene, la expresa de forma permanente. Otro supuesto es que el liderazgo es un bien escaso. No todo el mundo puede ser un buen líder, por eso existen las jerarquías. Buena parte de la literatura que convierte el liderazgo en una cualidad cuasi-divina tiene mucho que ver con reforzar esta creencia. Por citar un tercer ejemplo, un supuesto particularmente manipulador es que el liderazgo debe ser total y permanente, es decir, si se es líder, se es para todo y para siempre.

¿Qué tienen en común todos estos supuestos que conforman el paradigma clásico del liderazgo? Que parecen sospechosamente destinados a justificar las disfunciones de un modelo organizativo que se está manifestando insuficiente de manera cada vez más rotunda y evidente. Me refiero, claro está, al modelo de administración burocrático sobre el que ya he hablado aquí. Un modelo que ha funcionado estupendamente en determinados entornos pero que no sirve para el trabajo del conocimiento.

Leyendo a algunos autores, parece que las organizaciones no funcionan porque les falta liderazgo. Yo creo que las organizaciones no funcionan porque su modelo de liderazgo no sirve. Y no sirve porque está más orientado a mantener un modelo organizativo caduco que a encontrar soluciones a los problemas actuales.

En organizaciones industriales que pueden permitirse que solo unos pocos piensen y el resto ejecuten, el liderazgo nunca ha sido un problema grave. El problema es cuando en una organización cuya materia prima es el conocimiento una minoría impide que la mayoría piense y actúe.

Los psicólogos sociales saben desde hace mucho que el liderazgo es algo más complejo y asimétrico de lo que algunos pretenden. En realidad el liderazgo es poliédrico y dinámico. Una misma persona puede liderar determinadas actividades en determinados grupos y en momentos determinados. O puede decidir no hacerlo. O hacerlo unas veces de una forma y otras veces de otra.

Porque todas las personas son capaces de liderar en un momento dado, al igual que ninguna persona es capaz de liderar siempre y en cualquier circunstancia. Por eso los líderes de los que nos hablan son tan difíciles de encontrar. Porque no existen.

Si liderar es influir para conseguir apoyos destinados a la consecución de una tarea común, tiene sentido pensar que no todas las personas son idóneas para liderar todas las tareas y que incluso una persona podría no ser siempre la idónea para una misma tarea. En realidad esto no solo es así sino que, además, una misma tarea requiere de distintos tipos de líderes desempeñando diversos roles complementarios.

El modelo de Belbin, aunque hable de equipos por obvios motivos comerciales, es en realidad un modelo de roles aplicable a grupos y por tanto perfectamente válido para redes. Este modelo parte del hecho de que todas las personas son capaces de desempeñar estos roles, algunos de forma más natural y espontánea que otros, y que expresan unos u otros en función del entorno y las circunstancias.

Un detalle importante es que no hay roles “mejores” o “más importantes” que otros, ya que todos los roles son necesarios para que el grupo logre la tarea común de la forma más eficaz posible.

En mi experiencia trabajando con esta metodología, las posiciones directivas de las organizaciones tradicionales presentan un peligroso sesgo en el que unos pocos de estos roles están exageradamente sobrerrepresentados y otros apenas existen. ¿Casualidad? No lo sé pero sí sé que esta asimetría de roles es un problema serio para el buen funcionamiento de estas organizaciones.

Si hay algo que a día de hoy parece evidente es que en el trabajo del conocimiento es imprescindible que las organizaciones aprovechen al máximo la inteligencia colectiva que poseen, algo que difícilmente ocurrirá mientras la mayoría de las personas de la organización siga pendientes de que la minoría que les lidera les marque el camino a seguir.

Para poder aprovechar esta inteligencia colectiva, las viejas culturas y estructuras organizativas deben transformarse profundamente y, para ello, el primer paso es evolucionar desde el modelo de líder Alfa, es decir, del liderazgo personal basado en el poder, la autoridad y el carisma, a otros modelos de liderazgo distribuido en red, basados en criterios meritocráticos, en los que todas las personas tengan oportunidad de desarrollar al máximo su potencial y brillar con luz propia.

¿Cómo puede Recursos Humanos realizar su Misión?

en pie de guerra ¿Cómo puede Recursos Humanos realizar su Misión?

Sin título, cortesía de Kiara Rose

En los comentarios al post ¿Para quién trabaja Recursos Humanos?, Santi García citaba una frase de Dave Ulrich, “HR Professionals must learn to help their stakeholders address the issues that matter most to them“, y afirmaba que “el valor que aporta RRHH a la organización no se lo puede sacar de la manga RRHH sino que lo determinan sus stakeholders“.

En términos generales comparto ambas afirmaciones, la de Dave y la de Santi, pero me parece imprescindible matizarlas y ponerlas dentro del contexto adecuado. En concreto, se trataría de aclarar qué queremos decir exactamente con eso de “stakeholders”.

En las organizaciones que conozco en las que RRHH juega un papel estratégico de alcance, “stakeholders” hay varios pero la mayor parte de ellos actúan en el mismo plano que RRHH. En otras palabras, el director, o directora, de RRHH y el resto de miembros del Consejo de Dirección están todos al mismo nivel; son pares. Por decirlo aún más claro, el director, o directora, de RRHH únicamente rinde cuentas al Director, o Directora, General/Presidente/a o similar, es decir, a la persona que es la máxima responsable de la organización.

Si aceptamos que Recursos Humanos trabaja para el futuro de la organización, resulta evidente, al menos para mí, que la única forma de que RRHH pueda realizar su Misión es, por una parte, contar con el nivel y calidad de apoyos necesarios para ello y, por otra parte, independencia suficiente para no estar sujeto a presiones cortoplacistas ni a intereses puntuales de otros miembros del Comité de Dirección.

Los demás “stakeholders”, en general, están preocupados por sus compromisos a corto plazo. Esto es lógico y normal porque por eso les miden. Es una situación que conozco muy bien porque la he vivido de cerca muchas veces. Necesitan soluciones para ayer y están dispuestos a sacrificar muchas cosas en aras de la rapidez.

Sin embargo, la Misión de RRHH no es dar a los “stakeholders” lo que quieren, sino lo que la organización necesita y no solo lo que necesita hoy sino también lo que puede necesitar mañana.

Y si no lo hace, RRHH está siendo parte del problema número uno de las organizaciones actuales en lugar de ser parte de su solución. Porque los males que acucian a las organizaciones actuales son en un porcentaje altísimo el efecto acumulado de aplicar estrategias de “pan para hoy, hambre para mañana” de forma sistemática, que es lo que ocurre cuando no hay un contrapeso interno en la organización cuya Misión sea mirar un palmo más allá de sus narices.

Claro que para jugar este papel clave en la organización, el perfil del director, o directora, de RRHH no puede ser el que actualmente puebla buena parte de las organizaciones. Si por casualidad estás leyendo esto y eres Director, o Directora, General o miembro de algún Comité de Dirección, piensa por un momento en las últimas cinco peticiones complejas que has hecho a tu director, o directora, de RRHH. Si no te ha cuestionado al menos tres de ellas, y no me refiero necesariamente a discutírtelas, probablemente deberías ir pensando en un plan de mejora, o en uno de sucesión, porque no está cumpliendo su Misión.

El reto de RRHH es escuchar las necesidades que sus “stakeholders” tienen ahora y ponerlas en un contexto más amplio y con una mayor perspectiva. No se trata de llevar la contraria ni de causar problemas. Se trata de crear espacios amplios para tomar decisiones que sirvan para hoy y también para mañana. Es casi siempre un tema de capacidad (talento) y actitud (talante) más que un problema objetivamente complejo. A menudo, es más cuestión de “Y” que de “O”.

Pero además de que el perfil del director, o directora, de RRHH sea el necesario, también es preciso que la Dirección General sea consciente de las imperfecciones del sistema y de la necesidad de contar con los contrapesos adecuados para poder afrontar el futuro con posibilidades de éxito. Si no se cumplen estas condiciones, RRHH seguirá dedicándose al “pinta y colorea” y a “sus labores” transaccionales, porque es casi imposible que pueda realizar su Misión.

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