Lo puedes leer en aprox. 3:33 minutos  Jordi, Xabi, Álex y Teresa, la red Karmacracy Conocí a Jordi y a Álex en un EBE hace ya varios años, cuando aún estaban dando sus primeros pasos. Desde entonces sigo de cerca su proyecto y les apoyo en la medida de lo posible porque me parece genial lo que están haciendo. Su proyecto, Karmacracy, es un acortador social que cada día utilizan más personas por su funcionalidad para compartir contenido en los medios sociales, por sus estadísticas, porque te sugiere contenido relevante, porque es divertido… A mí me gusta, sobre todo, porque está basado en las personas ya que, a diferencia de otras herramientas similares, para Karmacracy las personas son el centro. Esta filosofía impregna también la forma en que trabajan las personas que participan en el proyecto. Ellos se autodefinen como un equipo de intraemprendedores donde todos están al mismo nivel y emprenden y aprenden cada día. Para mí son, además, un ejemplo de redarquía organizada alrededor de un proyecto. Como les conozco hace tiempo, y hemos compartido tandoori y pintxos, me ha resultado muy fácil que compartieran conmigo sus secretos…  Jordi Martí y Álex Dolara unieron sus caminos con un sueño: mejorar el mundo, a ser posible a través de sus pasiones: Internet, tecnología, innovación y emprendimiento. El sueño empezó a crecer y fue necesario un tercer nodo, Xabi, y un cuarto, Teresa, que aunque acaba de llegar, hace tiempo que ya es una más. ¿Cuál es el secreto? Todos comparten esa misma pasión que un día movía a Jordi y a Álex y trabajan conjuntamente para hacerla realidad: que las personas sean el centro del contenido en Internet. MetodologíaDe momento en Karmacracy son cuatro. Pero aspiran a ser muchos más. Por eso se plantean cómo crecer de manera sostenible. A esto ha ayudado mucho el Master Internacional Ejecutivo en Intraemprendizaje e Innovación Colaborativa en el que participa Jordi. En Karmacracy han decidido que para que el crecimiento sea sostenible no pueden funcionar con un sistema jerarquizado en el que cada uno, para llevar a cabo sus tareas, dependa de la supervisión de un superior. Karmacracy funciona como una redarquía y cada uno es responsable de las tareas de su área (Álex como líder del proyecto y diseñador, Jordi y Xabi como responsables de la parte técnica, y Teresa liderando las áreas de comunicación y marketing). Todos opinan en los diferentes ámbitos y la decisión final siempre busca el consenso, pero existe un líder en cada área para que las tareas relacionadas con ella salgan adelante. Además, existe un líder del proyecto, en este caso Álex, que es quien recuerda cada día cuál es el sueño que motiva al equipo, para no perder de vista los objetivos. Los pilares para que esta metodología funcione son: - Personas compartiendo un proyecto: cada nodo de la red confía en el resto y todos creen en el proyecto. Se buscan vínculos personales más allá de lo laboral
- Comunicación: la transparencia es total dentro de la red
- Responsabilidad: las responsabilidades están bien definidas, pero son flexibles
- Aprendizaje: todos aprenden de todos cada día. Los errores sirven para aprender y para alcanzar el éxito
- Diversión: disfrutar del camino es la mejor manera de llegar
Reflejo en KarmacracyComo decía antes, esto, además de una manera de trabajar, es una filosofía; todo un cambio social. Por eso, esta red de jóvenes emprendedores lo traslada también a su producto, la red social Karmacracy: - Personas: Karmacracy está basado en las personas. Son ellas quienes deciden cuál es el contenido de relevancia en Internet y además reciben un reconocimiento por ello: un buen Karma (reputación en la red social) y ahora también una rentabilidad económica. Sí, los chicos de Karmacracy piensan que los usuarios merecen algo a cambio de compartir contenido. Eso sí, los usuarios solo deberían compartir contenido de calidad. Si no, perderían su Karma y la confianza de su comunidad
- Comunicación: El fin último de Karmacracy es relacionarse y comunicarse con otras personas a través de contenidos de interés
- Responsabilidad: Cada usuario es responsable de su propio Karma. Si comparte contenido con criterio su Karma se verá recompensado y al contrario
- Aprendizaje: Karmacracy ofrece un continuo aprendizaje. Las estadísticas sirven para mejorar cada día el contenido compartido y, dentro de la propia herramienta, hay tutoriales para sacarle el máximo partido
- Diversión: Los chicos de Karmacracy piensan que la vida es un juego y que siempre deberíamos seguir siendo niños. Por eso, hacen la experiencia aún más divertida a través de procesos de gamificación (los usuarios ganan premios por conseguir determinados logros)
Ahora ya sabéis cómo funciona la red de Karmacracy y que vosotros, las personas, sois el centro de su proyecto y lo que más cuidan. Así que si no lo estabais haciendo aún, empezad a compartir con Karmacracy, cuidad vuestro Karma y seréis recompensados Lo puedes leer en aprox. 3:01 minutos  Sin título, cortesía de Kiara Rose En los comentarios al post ¿Para quién trabaja Recursos Humanos?, Santi García citaba una frase de Dave Ulrich, “HR Professionals must learn to help their stakeholders address the issues that matter most to them“, y afirmaba que “el valor que aporta RRHH a la organización no se lo puede sacar de la manga RRHH sino que lo determinan sus stakeholders“. En términos generales comparto ambas afirmaciones, la de Dave y la de Santi, pero me parece imprescindible matizarlas y ponerlas dentro del contexto adecuado. En concreto, se trataría de aclarar qué queremos decir exactamente con eso de “stakeholders”. En las organizaciones que conozco en las que RRHH juega un papel estratégico de alcance, “stakeholders” hay varios pero la mayor parte de ellos actúan en el mismo plano que RRHH. En otras palabras, el director, o directora, de RRHH y el resto de miembros del Consejo de Dirección están todos al mismo nivel; son pares. Por decirlo aún más claro, el director, o directora, de RRHH únicamente rinde cuentas al Director, o Directora, General/Presidente/a o similar, es decir, a la persona que es la máxima responsable de la organización. Si aceptamos que Recursos Humanos trabaja para el futuro de la organización, resulta evidente, al menos para mí, que la única forma de que RRHH pueda realizar su Misión es, por una parte, contar con el nivel y calidad de apoyos necesarios para ello y, por otra parte, independencia suficiente para no estar sujeto a presiones cortoplacistas ni a intereses puntuales de otros miembros del Comité de Dirección. Los demás “stakeholders”, en general, están preocupados por sus compromisos a corto plazo. Esto es lógico y normal porque por eso les miden. Es una situación que conozco muy bien porque la he vivido de cerca muchas veces. Necesitan soluciones para ayer y están dispuestos a sacrificar muchas cosas en aras de la rapidez. Sin embargo, la Misión de RRHH no es dar a los “stakeholders” lo que quieren, sino lo que la organización necesita y no solo lo que necesita hoy sino también lo que puede necesitar mañana. Y si no lo hace, RRHH está siendo parte del problema número uno de las organizaciones actuales en lugar de ser parte de su solución. Porque los males que acucian a las organizaciones actuales son en un porcentaje altísimo el efecto acumulado de aplicar estrategias de “pan para hoy, hambre para mañana” de forma sistemática, que es lo que ocurre cuando no hay un contrapeso interno en la organización cuya Misión sea mirar un palmo más allá de sus narices. Claro que para jugar este papel clave en la organización, el perfil del director, o directora, de RRHH no puede ser el que actualmente puebla buena parte de las organizaciones. Si por casualidad estás leyendo esto y eres Director, o Directora, General o miembro de algún Comité de Dirección, piensa por un momento en las últimas cinco peticiones complejas que has hecho a tu director, o directora, de RRHH. Si no te ha cuestionado al menos tres de ellas, y no me refiero necesariamente a discutírtelas, probablemente deberías ir pensando en un plan de mejora, o en uno de sucesión, porque no está cumpliendo su Misión. El reto de RRHH es escuchar las necesidades que sus “stakeholders” tienen ahora y ponerlas en un contexto más amplio y con una mayor perspectiva. No se trata de llevar la contraria ni de causar problemas. Se trata de crear espacios amplios para tomar decisiones que sirvan para hoy y también para mañana. Es casi siempre un tema de capacidad (talento) y actitud (talante) más que un problema objetivamente complejo. A menudo, es más cuestión de “Y” que de “O”. Pero además de que el perfil del director, o directora, de RRHH sea el necesario, también es preciso que la Dirección General sea consciente de las imperfecciones del sistema y de la necesidad de contar con los contrapesos adecuados para poder afrontar el futuro con posibilidades de éxito. Si no se cumplen estas condiciones, RRHH seguirá dedicándose al “pinta y colorea” y a “sus labores” transaccionales, porque es casi imposible que pueda realizar su Misión. Lo puedes leer en aprox. 2:16 minutos  Stradivari Design, cortesía de Isaac Hsieh La productividad está cada vez más de moda. A pesar de que es mucha la confusión que existe todavía sobre cómo se debería entender este concepto en esta nueva realidad, sí que hay bastante unanimidad en que tanto las organizaciones como las personas necesitan mejorar, y mucho, en este área. Como explicaba durante mi intervención en el Congreso de Empresa 2.0 y Social Business que tuvo lugar recientemente en Sevilla, el concepto tradicional de productividad es incompleto, caduco e insuficiente. Medir la productividad de una organización únicamente en función de aspectos cuantitativos puede tener todo el sentido en entornos tipo cadena de producción, en los que tanto las tareas a realizar como las opciones a elegir están claramente definidas. No es así, sin embargo, cuando hablamos de trabajo del conocimiento. En este entorno, la generación de valor proviene no solo del hacer sino del pensar y decidir qué y cómo hacer. A diferencia de lo que ocurre en una cadena de producción, la cantidad de producto generada por unidad de recurso, sea el que sea, no es ni constante ni predecible. Es más, la calidad, y por tanto el valor, de dos cantidades equivalentes de producto puede ser muy distinta. Parece claro, aunque cueste reconocerlo, que necesitamos nuevos criterios de medida de la productividad. Si seguimos obstinados en medir de forma simplista una realidad compleja, es difícil que seamos capaces de avanzar en la dirección correcta. Por ello, cualquier análisis riguroso de la productividad en organizaciones, en las que el trabajo del conocimiento suponga una parte significativa de su actividad, debería partir siempre de un enfoque sistémico. Para llevar a cabo este análisis existen, a mi entender, cuatro espacios de productividad clave a la hora de abordar la productividad de una organización: personas, procesos, estructuras y tecnología Con relación a las personas, decía durante mi intervención en el congreso que, cuando se trata de trabajo del conocimiento, una organización es tan productiva como lo son las personas que trabajan en ella. Añadía también que para que las personas sean productivas es preciso que sepan, puedan y quieran serlo, y no me refiero únicamente a título individual sino también como elementos pertenecientes a una organización. En este sentido, saber, poder y querer son para mí las tres dimensiones desde las cuales se debe abordar cada uno de los espacios que forman un sistema productivo 2.0. Así, para trabajar de forma seria y con garantías en la mejora de la productividad de cualquier organización 2.0, se deben analizar cuáles son las características de los espacios actuales y en qué medida condicionan que las personas sepan, puedan y quieran ser productivas. Evidentemente el punto de partida variará normalmente de una organización a otra y, muy probablemente, también varíe el punto de destino o el ritmo de cambio al que se desea avanzar en cada uno de los espacios que, por otra parte, podría ser distinto para cada espacio. Nada especialmente complejo de conseguir con las metodologías adecuadas pero que, desde luego, guarda muy poco parecido con los enfoques simplistas y las soluciones enlatadas a las que nos tienen acostumbrados. | | |
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