Efectividad: Competencia transversal clave para lograr resultados

El tiempo pasa, pero en algunas organizaciones lo hace más despacio que en otras.

Ya inmersos de lleno en pleno siglo XXI, no deja de sorprenderme la enorme cantidad de personas y organizaciones que continúan ancladas en el paradigma de la «gestión del tiempo».

Reconozco que es una lucha que me resisto a abandonar, porque seguimos ganando batallas aunque sigamos perdiendo la guerra.

Hace siete años publicaba «por qué productividad personal no es gestión del tiempo». Todo lo que decía en ese post sigue siendo 100% vigente.

Hace tres, volvía a la carga con «gestión del tiempo, gente efectiva y productividad personal», donde explicaba que la «gestión del tiempo» es una antigualla del siglo XVIII carente del menor sentido a día de hoy. Se sigue pensando en términos de eficiencia post-revolución industrial, y se ignora que el trabajo del conocimiento actual poco o nada tiene que ver con una fábrica del siglo XIX.

Y tan solo hace dos años, lo dije aún más claro: «#cienciaGTD: la ciencia invalida la gestión del tiempo». Señores y señoras: esto es independiente de opiniones, estamos hablando de evidencias científicas.

A estas alturas, me parece inconcebible que gran parte de los profesionales del conocimiento, y en particular si trabajan en Recursos Humanos, siga sin entender ni saber con nitidez las diferencias entre eficiencia, eficacia y efectividad. Imagino que la escasa importancia que se presta al aprendizaje tiene mucho que ver con esta situación.

Hace unos días, una persona de RRHH me decía que todo esto eran teorías, tan «respetables» unas como otras.

Vamos, que lo dice tu vecino, que de cuando en cuando escribe en su blog sobre un método revolucionario de «gestión del tiempo» que se ha inventado, compite «de tú a tú» con las investigaciones de los señores Kahneman, GolemanLevitin, Mischel, Steel, Dolan, Sapolsky, Ariely o Fullagar, por citar tan solo a unos pocos.

Es lo que tiene ignorar creyendo que sabes más que nadie y lo que explica por qué sigue proliferando la #productividadbasura.

La verdad es que hay algunos hechos que admiten poca discusión. Por ejemplo, que la naturaleza del trabajo ha cambiado sustancialmente en tan solo unas pocas décadas.

Otro hecho indiscutible es que nuestros comportamientos «por defecto», los que nos salen de manera espontánea, son resultado de un proceso evolutivo de miles de años.

Un tercer hecho es que esos comportamientos eran muy útiles para la supervivencia en los orígenes de nuestra especie, pero un serio problema para la efectividad en el trabajo del conocimiento.

Esto nos lleva a una conclusión obvia: la efectividad no es innata. Por tanto, como ya puso de manifiesto hace años el genial Peter Drucker: la efectividad debe aprenderse.

La gran noticia es que cualquiera puede hacerlo, ya que la efectividad personal es una competencia universal, en la medida que todas las personas compartimos la misma naturaleza humana.

Cuando hace un par de años escribía «Competencias 2020: Davos apuesta por la efectividad», el mensaje que quería hacer llegar es que la efectividad personal es una competencia transversal clave, ya que es a la vez requisito y catalizador de la gran mayoría, por no decir de la totalidad, de las competencias necesarias para ser profesional del conocimiento.

Un problema recurrente que me encuentro en las organizaciones son los malos diagnósticos. ¿Que el clima laboral está enrarecido, los proyectos no avanzan suficientemente rápido y el estrés sigue aumentando de manera imparable? Muy fácil. La solución es hacer unos cursos de «gestión del tiempo»… En fin, España es uno de los países europeos con mayor tasa de automedicación, así que es lógico que encontremos el mismo comportamiento en las organizaciones.

La razón de un mal diagnóstico es casi siempre la ignorancia. En este caso, la ignorancia sobre qué tratamientos son efectivos y cuáles son pura homeopatía organizativa.

Hay dos tipos de organizaciones: las que saben qué es la efectividad y las que no. Las primeras, con muchas de las cuales llevamos trabajando desde hace más de siete años, saben que la efectividad personal es componente esencial para el éxito de cualquier proceso de transformación organizativa relevante:

  • Cambio de la cultura organizativa
  • Nuevas formas de trabajar
  • Reducción y eliminación del estrés
  • Adaptación al trabajo por proyectos
  • Evolución hacia estructuras organizativas más planas y autónomas
  • Adopción de metodologías ágiles, como Scrum
  • Implantación de diversas metodologías de mejora: Lean, 5S…
  • Trabajo colaborativo, comunidades de práctica…

Es obvio. Si una organización quiere tener éxito en cualquiera de los procesos de transformación y cambio arriba mencionados, lo primero que necesita es preparar a sus profesionales para ello. Pretender que estos procesos funcionen sin liberar ni generar recursos específicos para ello es wishful thinking.

El problema que padecen los profesionales y las organizaciones es que la gran mayoría de los profesionales no sabe trabajar. Saber trabajar no tiene que ver con saber mucho «de lo tuyo». Se puede ser un excelente profesional «en lo tuyo» y, a pesar de ello, no saber trabajar.

Saber trabajar es una competencia transversal previa, que tiene que ver con cómo interaccionar con un entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo, en el que el trabajo no es evidente y, por tanto, antes de poder llevarlo a cabo requiere un trabajo previo, que es convertir la tarea en evidente.

Las personas terminan sus programas académicos y siguen ignorando lo básico, que es cómo funciona su cerebro y cómo aprender a usarlo. ¿No te parece curioso que la gente pase toda su jornada laboral usando su cerebro para trabajar sin saber cómo funciona?

Cuando sabes trabajar, sabes también que casi nada es urgente, del mismo modo que sabes que es imposible ser una persona efectiva si no gestionas proactivamente las interrupciones, ni te centras en lo relevante, ni «estás a lo que estás», ni eliges con confianza qué hacer y qué no en cada momento…

Y, desde luego, la efectividad es imposible cuando lo máximo que eres capaz de prestar atención a una misma cosa no llega de media a los 15′.

La triste realidad es que la gente se queja de falta de tiempo y ese no es el problema. Tiempo sobra, lo que falta es foco.

Por eso, por mucha «gestión del tiempo» que se haga en las organizaciones, los días seguirán teniendo 24 horas y la gente seguirá malgastándolas, porque seguirá sin saber trabajar.

La solución es emprender un proceso de transformación centrado en las personas, enseñándoles a enfocarse en la tarea, a pensar y a decidir, a elegir bien qué hacer en cada momento, y a gestionar su atención y su energía mental.

En otras palabras, la solución está en enseñar a las personas a trabajar o, lo que es lo mismo, en ayudarlas a desarrollar la competencia de la efectividad, competencia transversal clave para lograr resultados.

Diferencias entre Registrar (OPTIMA3®) y Capturar (GTD®)

En posts anteriores hemos visto todo sobre el hábito de «Registrar» y también el hábito de «Registrar» explicado con ejemplos. En este post vamos a ver las diferencias entre el hábito «Registrar» de la metodología OPTIMA3® y el paso «Capturar» de GTD® (también llamado «Recopilar» en las primeras versiones del método).

Aunque a primera vista puede dar la impresión que se trata de dos comportamientos muy parecidos, casi iguales, la realidad es que son muchas más las diferencias que las semejanzas entre ellos. Dicho esto, «Registrar» tiene su origen en «Capturar», luego es normal que se perciban como hábitos similares. Veamos a continuación en qué se diferencian «Registrar» y «Capturar».

En cuanto a definición

En GTD®, Capturar es reunir lo que llama tu atención en contenedores de confianza que vacías regularmente. Este es un planteamiento únicamente reactivo/pasivo.

En OPTIMA3®, Registrar es asegurar que todo elemento potencialmente relevante a nuestro alcance entre en nuestro sistema de organización personal. Esto incorpora un elemento de proactividad sobre Capturar.

Por otra parte, «vaciar» en GTD® aparece tanto en la definición de Capturar como en la de Aclarar. Desde el punto de vista de OPTIMA3®, esto es un error, tanto metodológico como pedagógico. En OPTIMA3®, «vaciar» no guarda relación alguna con Registrar y es parte únicamente del hábito de «Evidenciar».

En cuanto a propósito

En OPTIMA3®, Registrar permite desarrollar el hábito de «enfriar el pensamiento», acabando con el inefectivo hábito de «decidir en caliente». Esto nos ayuda a decidir mejor, es decir, a mejorar nuestra eficacia personal.

En GTD® no aparece el concepto de enfriar el pensamiento.

En cuanto a qué se Captura o Registra

En GTD® se capturan «incompletos» o «asuntos pendientes». La expresión concreta que usa Allen es «open loops», que no tiene traducción directa al español. Para saber si algo es un incompleto, o está pendiente, es necesario pensar y decidir.

En OPTIMA3® se registran únicamente «cosas». Esto es muy importante, ya que Registrar bien implica hacerlo de manera automática, sin pensar ni decidir.

En cuanto a cómo Capturar o Registrar

En GTD® se puede Capturar de cualquier forma, sin ningún tipo de restricción en cuanto a forma de redacción o extensión.

En OPTIMA3® todos los elementos registrados tienen que ser nombres y únicamente nombres. No se puede Registrar nada que contenga un verbo. Por otra parte, Registrar tiene que hacerse buscando la máxima eficiencia, es decir, con el menor número posible de palabras.

En GTD®, anotar «comprar regalo de cumpleaños para Carlitos» sería Capturar de forma correcta. Desde el punto de vista de OPTIMA3®, esto es un error, tanto metodológico como pedagógico. Lo correcto sería «Carlitos» o «regalo Carlitos», es decir, algo con nombre, breve y sin verbo, que se puede Registrar sin pensar ni decidir.

Obviamente, cuando la forma de Capturar o Registrar algo es con una foto, un audio, o un objeto en sí mismo, todo lo anterior no aplica.

En cuanto a cuándo Capturar o Registrar

En OPTIMA3®, la forma óptima de Registrar es hacerlo en el mismo momento en que el elemento potencialmente relevante aparece por primera vez, ya que lo que se persigue es generar un hábito, es decir, un automatismo que se active de manera inconsciente cada vez que aparece un elemento potencialmente relevante.

En GTD®, se puede Capturar cuando quieras, es decir, puedes Capturar un elemento la primera vez que llama tu atención, pero también puedes decidir no hacerlo en ese momento y dejarlo para capturarlo, si quieres, la próxima vez que llame tu atención.

Desde el punto de vista de OPTIMA3®, la práctica que plantea GTD® es otro error metodológico y pedagógico, en la medida que dificulta el desarrollo y mantenimiento del automatismo y, además, permite pensar y decidir (si capturarlo o no).

Conclusión

Aunque parecidos, los comportamientos de Capturar y Registrar presentan diferencias muy significativas.

Mi opinión profesional1 es que la forma en que está planteado el paso de Capturar puede dificultar tanto su comprensión, como su aprendizaje y puesta en práctica, pero sobre todo su aprovechamiento. Esta afirmación se basa en lo siguiente:

  • Considero metodológicamente incorrecto y pedagógicamente contraproducente que «vaciar» aparezca tanto en el paso de Capturar como en el de Aclarar. Metodológicamente incorrecto, porque «vaciar» no forma realmente parte del comportamiento Capturar, sino que es un paso posterior que se aplica cuando las cosas ya han sido capturadas. Pedagógicamente contraproducente porque genera confusión al delimitar en qué consiste concretamente el comportamiento Capturar, solapándolo con Aclarar.
  • Son muchas las personas que anotan «tareas». Esto significa que piensan y deciden antes de anotar un recordatorio de lo que han decidido. Desde el punto de vista de GTD®, estarían haciendo algo parecido a Capturar+Aclarar+Organizar, pero todo a la vez. En GTD®, «comprar pilas alcalinas» es una redacción válida tanto para algo Capturado, como para algo Aclarado y Organizado. El hecho de no marcar claramente la diferencia entre el nuevo comportamiento que se plantea y el antiguo – cosa que sí hace OPTIMA3® – dificulta su comprensión.
  • El hecho de que Capturar pueda hacerse de manera opcional y sin restricciones en la forma de hacerlo, hace que las personas que ya anotan «tareas» apenas perciban diferencia alguna entre el nuevo comportamiento que se les ofrece y el comportamiento que ya tienen, lo que lógicamente se traduce en que tampoco le vean un beneficio adicional a adoptarlo. En consecuencia, Capturar se percibe a menudo como «hacer más de algo que no es particularmente útil», lo que genera resistencia y dificulta su adopción.
  • El principio fundamental de la generación de hábitos es la repetición. En esencia, generar un hábito es conseguir que un comportamiento concreto deje de ser gestionado por el Sistema 2 y pase a ser gestionado por el Sistema 1 (Kahneman). Intentar generar hábitos teniendo que pensar y decidir es como intentar aprender a flotar llevando puesto un cinturón de plomo.
  • El poder Capturar unas cosas sí y otras no, incorpora una aleatoriedad y una inconsistencia que dificulta la repetición y, por tanto, el desarrollo del hábito.
  • La libertad para utilizar verbos al Capturar facilita tener que pensar y decidir antes de hacerlo. Cuando el verbo que se va a utilizar no es evidente, aumenta además la probabilidad de no Capturar en el momento y dejarlo para más adelante. Todo esto dificulta también la repetición y, por consiguiente, el desarrollo del hábito.
  • En la medida que se permite pensar y decidir antes de Capturar, se favorece mantener el hábito de decidir en caliente, es decir, se dificulta la adquisición del hábito de enfriar el pensamiento, que es el principal valor añadido del paso Registrar en OPTIMA3®. La utilidad indudable de enfriar el pensamiento ha sido puesta de manifiesto por numerosos expertos, entre los que se encuentran Walter Mischel y Piers Steel.

«Capturar» es un gran hábito productivo, como han experimentado miles de personas hasta la fecha. «Registrar» aprovecha todo lo que de positivo tiene Capturar, favorece su comprensión y adquisición, limita el riesgo de errores y malas interpretaciones, potencia su máximo aprovechamiento y añade beneficios adicionales – como el de enfriar el pensamiento – que multiplican su utilidad.

1 DISCLAIMER: Mi opinión profesional sobre GTD® viene avalada por mi condición de Certified Master Trainer en GTD® por la David Allen Company. Mi opinión profesional sobre OPTIMA3® viene avalada por mi condición de autor de dicha metodología.

«Brechas atencionales»: Qué son y cómo gestionarlas

En la metodología de efectividad personal OPTIMA3®, una «brecha atencional» es la situación que se produce cuando cualquier elemento imprevisto interfiere con un estado de atención efectiva, es decir, con un estado de atención receptiva o de atención proactiva.

Ya sabemos que la efectividad está estrechamente ligada a la gestión de la atención o, mejor dicho, a la gestión de los tres tipos de atención. En este sentido, decimos que una persona es efectiva cuando es capaz de prestar el tipo de atención adecuado, a las cosas correctas, según las circunstancias.

La definición anterior integra los dos componentes de la efectividad: eficacia y eficiencia. Eficacia porque se trata de prestar atención a las cosas correctas; eficiencia porque se trata de prestar el tipo de atención adecuado según las circunstancias.

La efectividad sigue alejada de las organizaciones

Como bien dice mi amigo David Sánchezla efectividad sigue alejada de las organizaciones, lo que se refleja en que la mayoría de profesionales, en la mayoría de las organizaciones, presta – la mayoría del tiempo – el tipo de atención inadecuado a las cosas incorrectas.

En concreto, prestar el tipo de atención inadecuado a las cosas incorrectas significa prestar atención reactiva a cosas distintas de las que aportan el máximo valor añadido. Esta es la explicación de por qué sensaciones como la de «no ha parado de hacer cosas en todo el día y no he hecho nada» son tan habituales.

La atención reactiva tiene casi tan poca utilidad a día de hoy como las muelas del juicio. Ambas cosas siguen estando ahí, pero su razón de ser prácticamente ha desaparecido.

La atención reactiva, característica del «sistema de alerta» gestionado por el Sistema 1 del que habla Kahneman, jugaba un papel clave para la supervivencia en la era de las cavernas, pero carece de sentido en el día a día actual de cualquier profesional del conocimiento.

Casi nada es «urgente»

Como afirmaba Peter Drucker, en el trabajo del conocimiento no existe ninguna «emergencia» que no resista al menos noventa minutos. Yo me atrevo a ir un paso más allá y afirmo que, a no ser que trabajes en las urgencias de un hospital o en algo similar, las «emergencias» en el trabajo del conocimiento simplemente no existen.

Existen cosas que requieren un tiempo de respuesta breve, pero en ningún caso una respuesta inmediata, entendiendo como respuesta inmediata la que obliga a abandonar de forma instantánea todo lo que estás haciendo para hacer lo que exige la «emergencia».

A la mayoría de las personas nos gusta considerarnos imprescindibles y creer que salvamos al mundo varias veces al día, todos los días. Lo único malo de esas supuestas emergencias es que rara vez lo son en el mundo real y que únicamente existen en nuestra mente y en nuestras creencias.

Las «emergencias» son atractivas porque aumentan la adrenalina en nuestro circuito sanguíneo. Además, tienen la enorme «ventaja» de que no requieren «pensar» sino únicamente «hacer». Y, por si todo esto fuera poco, nos sirven como excusa perfecta para justificar por qué no hacemos lo que realmente tendríamos que estar haciendo.

La realidad es que, analizadas objetivamente, una gran parte de esas supuestas «emergencias» podría gestionarse sin problema unas horas, o incluso unos días, más tarde, y que otra gran parte de ellas ni siquiera debería ser gestionada en absoluto, sino que tendría que ser directamente ignorada.

La atención reactiva es una concesión a la inefectividad

La efectividad de los profesionales del conocimiento puede evaluarse fácilmente analizando qué porcentaje de su atención es injustificadamente reactiva. Para que quede claro, la atención reactiva únicamente está justificada ante «emergencias» reales: un terremoto, un incendio en la oficina, un compañero que sufre un accidente…

La máxima efectividad se alcanza cuando la atención reactiva injustificada es nula. En consecuencia, cualquier concesión a la atención reactiva injustificada es una concesión a la inefectividad.

En el entorno VUCA actual, sufrir múltiples «brechas atencionales» a lo largo del día es un riesgo que afecta a cualquier profesional del conocimiento. Las causas de algunas de estas «brechas atencionales» serán de origen externo (colegas de trabajo, llamadas telefónicas…) y otras serán de origen interno (cosas de las que te acuerdas de repente, ideas que se te ocurren…).

Cuando aparece una «brecha atencional», lo primero que hay que hacer es evaluarla, a fin de identificar cuál es el tipo de atención adecuado para gestionarla. Si se trata de una «emergencia objetiva», entonces está justificado aplicar la «atención reactiva» para gestionarla. Esto solo debería ocurrir en el 1 por ciento, o menos, de las situaciones.

Cómo gestionar una «brecha atencional»

Cuando no se trata de una «emergencia objetiva», es decir, en el 99 por ciento restante de las situaciones, hay tres formas posibles de gestionar la «brecha atencional»: dos de estas tres formas son efectivas y una de ellas es inefectiva.

La forma inefectiva de gestionar una «brecha atencional» es atenderla.

Cuando decidimos atender una «brecha atencional» injustificada, lo que estamos haciendo es gestionarla de manera inefectiva, ya que dejamos que sea la «brecha atencional» quien gestione nuestra atención en lugar de ser nosotros quienes la gestionamos.

Una forma efectiva de gestionar una «brecha atencional» es «registrarla».

«Registrar» es uno de los hábitos de OPTIMA3® sobre el que escribiré en breve (y cuando lo haga editaré este post e incluiré el enlace correspondiente). Por ahora, podemos decir que «registrar» tiene que ver con asegurarnos de que cualquier elemento que ha causado una «brecha atencional» entre en un sistema externo de confianza para ser gestionado más adelante aplicando la atención proactiva.

La forma más efectiva de gestionar una «brecha atencional» es evitarla.

La mejor efectividad siempre es la proactiva. Muchas de las «brechas atencionales» que minan nuestra efectividad serían fácilmente evitables adoptando unos pocos hábitos sencillos. Porque, independientemente de lo imprescindibles que nos creamos, lo cierto es que es completamente innecesario vivir pendiente del email y del teléfono.

Conclusión

En un entorno hiperconectado en el que todo cambia rápidamente, las «brechas atencionales» suponen unos de los principales retos a los que se enfrenta cualquier profesional del conocimiento.

Aunque gestionar una «brecha atencional» de manera efectiva es algo muy sencillo (tan simple como registrarla o, mejor aún, evitarla), la falta de hábitos adecuados y el pensamiento de grupo hace que muchas personas estén convencidas de que el «estado permanente de emergencia» que padecen es algo inevitable y con lo que tienen que aprender a vivir.

Afortunadamente, cada día son más las personas que saben que otra realidad es posible, porque es en la que viven. Tú también puedes decidir, porque está en tu mano, si quieres aprender a gestionar las «brechas atencionales» o ser víctima de ellas.

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