«Brechas atencionales»: Qué son y cómo gestionarlas

En la metodología de efectividad personal OPTIMA3®, una «brecha atencional» es la situación que se produce cuando cualquier elemento imprevisto interfiere con un estado de atención efectiva, es decir, con un estado de atención receptiva o de atención proactiva.

Ya sabemos que la efectividad está estrechamente ligada a la gestión de la atención o, mejor dicho, a la gestión de los tres tipos de atención. En este sentido, decimos que una persona es efectiva cuando es capaz de prestar el tipo de atención adecuado, a las cosas correctas, según las circunstancias.

La definición anterior integra los dos componentes de la efectividad: eficacia y eficiencia. Eficacia porque se trata de prestar atención a las cosas correctas; eficiencia porque se trata de prestar el tipo de atención adecuado según las circunstancias.

La efectividad sigue alejada de las organizaciones

Como bien dice mi amigo David Sánchezla efectividad sigue alejada de las organizaciones, lo que se refleja en que la mayoría de profesionales, en la mayoría de las organizaciones, presta – la mayoría del tiempo – el tipo de atención inadecuado a las cosas incorrectas.

En concreto, prestar el tipo de atención inadecuado a las cosas incorrectas significa prestar atención reactiva a cosas distintas de las que aportan el máximo valor añadido. Esta es la explicación de por qué sensaciones como la de «no ha parado de hacer cosas en todo el día y no he hecho nada» son tan habituales.

La atención reactiva tiene casi tan poca utilidad a día de hoy como las muelas del juicio. Ambas cosas siguen estando ahí, pero su razón de ser prácticamente ha desaparecido.

La atención reactiva, característica del «sistema de alerta» gestionado por el Sistema 1 del que habla Kahneman, jugaba un papel clave para la supervivencia en la era de las cavernas, pero carece de sentido en el día a día actual de cualquier profesional del conocimiento.

Casi nada es «urgente»

Como afirmaba Peter Drucker, en el trabajo del conocimiento no existe ninguna «emergencia» que no resista al menos noventa minutos. Yo me atrevo a ir un paso más allá y afirmo que, a no ser que trabajes en las urgencias de un hospital o en algo similar, las «emergencias» en el trabajo del conocimiento simplemente no existen.

Existen cosas que requieren un tiempo de respuesta breve, pero en ningún caso una respuesta inmediata, entendiendo como respuesta inmediata la que obliga a abandonar de forma instantánea todo lo que estás haciendo para hacer lo que exige la «emergencia».

A la mayoría de las personas nos gusta considerarnos imprescindibles y creer que salvamos al mundo varias veces al día, todos los días. Lo único malo de esas supuestas emergencias es que rara vez lo son en el mundo real y que únicamente existen en nuestra mente y en nuestras creencias.

Las «emergencias» son atractivas porque aumentan la adrenalina en nuestro circuito sanguíneo. Además, tienen la enorme «ventaja» de que no requieren «pensar» sino únicamente «hacer». Y, por si todo esto fuera poco, nos sirven como excusa perfecta para justificar por qué no hacemos lo que realmente tendríamos que estar haciendo.

La realidad es que, analizadas objetivamente, una gran parte de esas supuestas «emergencias» podría gestionarse sin problema unas horas, o incluso unos días, más tarde, y que otra gran parte de ellas ni siquiera debería ser gestionada en absoluto, sino que tendría que ser directamente ignorada.

La atención reactiva es una concesión a la inefectividad

La efectividad de los profesionales del conocimiento puede evaluarse fácilmente analizando qué porcentaje de su atención es injustificadamente reactiva. Para que quede claro, la atención reactiva únicamente está justificada ante «emergencias» reales: un terremoto, un incendio en la oficina, un compañero que sufre un accidente…

La máxima efectividad se alcanza cuando la atención reactiva injustificada es nula. En consecuencia, cualquier concesión a la atención reactiva injustificada es una concesión a la inefectividad.

En el entorno VUCA actual, sufrir múltiples «brechas atencionales» a lo largo del día es un riesgo que afecta a cualquier profesional del conocimiento. Las causas de algunas de estas «brechas atencionales» serán de origen externo (colegas de trabajo, llamadas telefónicas…) y otras serán de origen interno (cosas de las que te acuerdas de repente, ideas que se te ocurren…).

Cuando aparece una «brecha atencional», lo primero que hay que hacer es evaluarla, a fin de identificar cuál es el tipo de atención adecuado para gestionarla. Si se trata de una «emergencia objetiva», entonces está justificado aplicar la «atención reactiva» para gestionarla. Esto solo debería ocurrir en el 1 por ciento, o menos, de las situaciones.

Cómo gestionar una «brecha atencional»

Cuando no se trata de una «emergencia objetiva», es decir, en el 99 por ciento restante de las situaciones, hay tres formas posibles de gestionar la «brecha atencional»: dos de estas tres formas son efectivas y una de ellas es inefectiva.

La forma inefectiva de gestionar una «brecha atencional» es atenderla.

Cuando decidimos atender una «brecha atencional» injustificada, lo que estamos haciendo es gestionarla de manera inefectiva, ya que dejamos que sea la «brecha atencional» quien gestione nuestra atención en lugar de ser nosotros quienes la gestionamos.

Una forma efectiva de gestionar una «brecha atencional» es «registrarla».

«Registrar» es uno de los hábitos de OPTIMA3® sobre el que escribiré en breve (y cuando lo haga editaré este post e incluiré el enlace correspondiente). Por ahora, podemos decir que «registrar» tiene que ver con asegurarnos de que cualquier elemento que ha causado una «brecha atencional» entre en un sistema externo de confianza para ser gestionado más adelante aplicando la atención proactiva.

La forma más efectiva de gestionar una «brecha atencional» es evitarla.

La mejor efectividad siempre es la proactiva. Muchas de las «brechas atencionales» que minan nuestra efectividad serían fácilmente evitables adoptando unos pocos hábitos sencillos. Porque, independientemente de lo imprescindibles que nos creamos, lo cierto es que es completamente innecesario vivir pendiente del email y del teléfono.

Conclusión

En un entorno hiperconectado en el que todo cambia rápidamente, las «brechas atencionales» suponen unos de los principales retos a los que se enfrenta cualquier profesional del conocimiento.

Aunque gestionar una «brecha atencional» de manera efectiva es algo muy sencillo (tan simple como registrarla o, mejor aún, evitarla), la falta de hábitos adecuados y el pensamiento de grupo hace que muchas personas estén convencidas de que el «estado permanente de emergencia» que padecen es algo inevitable y con lo que tienen que aprender a vivir.

Afortunadamente, cada día son más las personas que saben que otra realidad es posible, porque es en la que viven. Tú también puedes decidir, porque está en tu mano, si quieres aprender a gestionar las «brechas atencionales» o ser víctima de ellas.

Los 3 tipos de atención en OPTIMA3®

La atención es uno de los recursos más preciados para cualquier profesional del conocimiento y, por tanto, es crítico aprender a gestionarla. Gestionar bien la atención significa «estar a lo que estás».

Es importante entender que «gestionar bien la atención» aplica tanto a cuando estás haciendo algo como a cuando no estás haciendo nada. Si te enfocas, te enfocas, y si desconectas, desconectas. Para muchas personas, dos caras de un sueño que parece inalcanzable.

Si se trata de llevar a cabo una actividad que requiere atención y no se le presta la atención adecuada, el resultado va a ser peor y se va a tardar más en conseguirlo. Dicho de otro modo, la gestión inadecuada de la atención perjudica a los resultados, tanto en calidad como en cantidad.

La mayoría de la gente es consciente de esto y, a pesar de ello, la «gestión efectiva de la atención» suele ser una asignatura pendiente para muchas de las personas dedicadas al «trabajo del conocimiento».

En OPTIMA3® se distinguen tres tipos de atención. Dos de ellos son característicos de lo que Kahneman denomina «Sistema 1», un tipo de pensamiento que es automático, rápido e instintivo, y que está orientado a la supervivencia. El tercer tipo de atención es característico del denominado «Sistema 2», un tipo de pensamiento que requiere esfuerzo, es lento, lógico y calculador, y que nos distingue como humanos.

Atención receptiva

La atención receptiva es la que prestamos inconscientemente cuando estamos en un estado de relajación mental. Está gestionada por el Sistema 1, se caracteriza por estar asociada a situaciones de relajación y sensación de control, y es el estado en el que deberíamos estar «por defecto».

Este tipo de atención resulta un tanto paradójico, ya que normalmente pasa desapercibido, es decir, podemos estar prestando una gran atención a algo, pero no tenemos sensación de estar prestando atención a nada, ya que se trata de una «atención sin esfuerzo».

La atención receptiva forma parte del «sistema de detección de cambios» que gestiona el Sistema 1. Cuando el significado del cambio que se detecta es desconocido, el «sistema de detección de cambios» pasa el control al «sistema de alerta», el cual pone en funcionamiento la atención reactiva y desactiva temporalmente la atención receptiva. En caso contrario, es decir, cuando el significado del cambio es conocido, el Sistema 1 elige una respuesta predefinida y la aplica.

La atención receptiva es característica tanto del estado de «enfoque total» como del estado de «desconexión total». De hecho, este tipo de atención solo es posible cuando «estamos a lo que hay que estar», lo que significa que la atención receptiva nos permite entrar en el estado mental denominado «flujo».

En un entorno como el actual, en el que constantemente aparecen elementos de significado desconocido en nuestro radar, lograr y mantener la atención receptiva se convierte en un reto casi inalcanzable para muchas personas.

La ausencia de los hábitos necesarios hace que la atención reactiva tome el protagonismo, desplazando y sustituyendo a la atención receptiva de forma casi permanente. La atención reactiva se convierte así en la nueva atención «por defecto», con las nefastas consecuencias para la salud y la efectividad por todos conocidas.

Atención reactiva

La atención reactiva es la que entra automáticamente en funcionamiento cuando aparece en nuestro radar algo inesperado y cuyo significado desconocemos. Este tipo de atención está también gestionado por el Sistema 1, se activa muy rápido y se caracteriza por ponernos en una actitud de tensión y alerta, a la búsqueda de cualquier indicio que nos haga necesario actuar.

Esta atención forma parte del «sistema de alerta» que gestiona el Sistema 1, por lo que es normal que vaya asociada a la sensación de estrés y falta de control. Paradójicamente, la atención reactiva puede resultar adictiva para determinadas personas, ya que cuando alguien se encuentra en este estado emocional, sus niveles de adrenalina son elevados.

La atención reactiva es incompatible con «estar a lo que estás». Por eso, en ausencia de una competencia que permita minimizar su protagonismo, la atención reactiva no solo es una de las principales causas de insatisfacción e infelicidad, sino que es también uno de los principales obstáculos para la efectividad.

La buena noticia es que el exceso de atención reactiva suele deberse en gran medida a un defecto de atención proactiva, lo que significa que el problema puede solucionarse desarrollando los hábitos adecuados.

Atención proactiva

La atención proactiva es la que prestamos intencionalmente cuando queremos analizar algo, para entenderlo mejor, y/o cuando vamos a tomar una decisión sobre ello. Es también la que se utiliza para la resolución de problemas. A diferencia de la atención receptiva, la atención proactiva es una «atención con esfuerzo».

Este tipo de atención está gestionado por el Sistema 2, se activa de forma gradual y se caracteriza porque nos pone en una actitud de concentración intensa asociada a un nivel significativo de esfuerzo intelectual. Lógicamente, la calidad de la atención proactiva está muy condicionada por el nivel de energía o «frescura» mental disponible en cada momento.

Ser capaces de prestar atención proactiva con regularidad es imprescindible para obtener claridad sobre qué significan para nosotros los elementos con valor potencial que aparecen en nuestro entorno y para poder decidir con confianza qué queremos, necesitamos o tenemos que hacer con ellos.

Al igual que ocurre con la atención receptiva, la atención proactiva solo es posible cuando «estamos a lo que hay que estar», lo que significa que la atención proactiva también nos permite entrar en el estado mental denominado «flujo».

El uso adecuado de esta atención no es algo innato, lo que significa que hay que aprender a utilizarla. Desarrollar el hábito de prestar atención proactiva, de forma concentrada y sistemática, a los elementos de significado desconocido que aparecen en nuestro radar, es una forma sencilla y eficaz de reducir la frecuencia y el impacto de la atención reactiva y, a la vez, de maximizar la atención receptiva, que es la forma más relajada y efectiva de interactuar con el entorno.

Resumen

El número de elementos que aparecen constantemente en nuestro radar y cuyo significado es desconocido para nosotros no deja de aumentar. Esta situación hace que la atención reactiva adquiera un peligroso y contraproducente protagonismo, que afecta negativamente a nuestra salud, a nuestra efectividad y a nuestra felicidad.

La solución a este problema es devolver a la atención receptiva el papel predominante, para lo cual es imprescindible aprender y desarrollar nuevos hábitos que permitan limitar la frecuencia y el impacto de la atención reactiva.

Estos hábitos están principalmente encaminados a desarrollar la atención proactiva, que transforma lo desconocido, dotándolo de significado, y con ello elimina su potencial estresante, permitiendo así obtener una sensación de tranquilidad y confianza.

En GTD®, al «estar a lo que estás» se le llama «tener una experiencia productiva». Sin embargo, en GTD® no se habla sobre tipos de atención, sino únicamente de atención. Lo más parecido a los 3 tipos de atención que podemos encontrar serían las 3 formas de trabajar – que forman parte del quinto de los cinco pasos para administrar el flujo de trabajo – en donde podríamos entender que hay una relación entre estas tres formas de trabajar y el tipo de atención predominante en cada una de ellas.

Lo que en GTD® parece limitarse por tanto al ámbito de la ejecución, en OPTIMA3® abarca explícitamente todas las facetas e instantes de nuestra vida. En consecuencia, más que de «gestión de la atención», habría que hablar de «gestión de las atenciones». Porque además de elegir con confianza qué hacer en cada momento, efectividad es saber gestionar bien los tres tipos de atención según las circunstancias.

Por qué tienes que aprender a pensar

Es muy probable que tu respuesta inconsciente al leer el título de este post haya sido algo del estilo: «¿Qué? ¿Aprender a pensar? ¡Yo ya sé pensar!». Evidentemente, tienes razón: ya sabes pensar. Ahora bien, con casi total seguridad, piensas «mal», al menos en comparación con lo que significa pensar «bien» desde el punto de vista de la efectividad.

Efectividad es la combinación óptima de eficiencia y eficacia. Por su parte, la eficacia tiene que ver con la consecución de resultados, que a su vez está directamente relacionada con la toma de decisiones.

Una persona eficaz es la que ha desarrollado los hábitos necesarios para poder decidir «bien» qué hacer y qué no hacer, qué hacer ella y qué delegar, qué hacer antes y qué hacer después… Estos hábitos permiten, además, elegir en todo momento la opción correcta a la hora de hacer.

Lógicamente, este proceso de toma de decisiones conlleva un proceso previo de análisis. Para poder decidir bien sobre algo, antes es imprescindible entender bien qué significa para ti ese algo, si requiere hacer algo con ello o no, quién es la persona idónea para hacerlo… Hablo de un proceso que hay que aplicar sistemáticamente a las múltiples cosas que constantemente llegan a tus diversas bandejas de entrada y llaman tu atención.

El problema con todo lo anterior es que pensar «bien» es un proceso exigente en términos de consumo de energía mental, lo que se traduce en que genera fricción, ya que supone un esfuerzo considerable. Si además pretendemos que pensar «bien» se convierta en un hábito, entonces nos encontramos ante un reto de considerables dimensiones, porque no estamos evolutivamente preparados para ello.

Daniel Kahneman, Premio Nobel en Economía, en su imprescindible libro «Pensar rápido, pensar despacio», nos explica por qué pensar «bien» es tan difícil.

Bajo eso que llamamos «mente», hay en realidad dos sistemas de pensamiento que trabajan conjuntamente, a los que Kahneman llama respectivamente Sistema 1 y Sistema 2.

El Sistema 1 es, evolutivamente hablando, el más antiguo de los dos. Es también el que tenemos en común con otros seres vivos. Este sistema está especializado, entre otras cosas, en gestionar todos los procesos básicos del pensamiento orientados a la supervivencia. Precisamente por este motivo, se trata de un sistema altamente eficiente en el consumo de energía y recursos atencionales, capaz de trabajar en modo multitarea de forma efectiva y, además, de manera automática e inconsciente, sin necesidad de tener que prestarle atención.

El Sistema 1 trabaja frecuentemente con lo que Kahneman llama «atajos heurísticos», un mecanismo que aprovecha el conocimiento adquirido a partir de experiencias previas para tomar decisiones cuando falta información o el problema es complejo. Parte de lo que hacen los atajos heurísticos es intentar reconocer patrones y establecer analogías, lo que permite repetir decisiones y comportamientos que ya funcionaron bien en el pasado sin necesidad de tener que volver a pensar en ellos una y otra vez.

Desde el punto de vista del ahorro energético mental, los «atajos heurísticos», y el Sistema 1 en general, son difícilmente superables.

El problema con estos «atajos heurísticos» es que suelen funcionar bastante bien para la vida cotidiana, pero resultan poco útiles, cuando no directamente contraproducentes, para los profesionales del conocimiento y su efectividad.

El Sistema 1 es un sistema rápido orientado a la acción. Cuando utilizas el Sistema 1, más que pensar y prever, supones y reaccionas. Como puedes comprobar, una preferencia bastante alejada del proceso de análisis y toma de decisiones necesario para mejorar la eficacia personal y, por consiguiente, la efectividad.

Otro gran obstáculo que plantea el Sistema 1 para la mejora de la efectividad son los sesgos cognitivos, procesos intuitivos que introducen sistemáticamente errores en los procesos de toma de decisiones. Como puedes imaginar, decidir «bien» a partir de información que es parcial o totalmente errónea resulta realmente complicado.

Por su parte, el Sistema 2 es el más reciente desde un punto evolutivo y – esto es importante – es exclusivamente humano. A diferencia de lo que ocurre con el Sistema 1, el Sistema 2 no es automático ni multitarea ni tampoco ultra-eficiente en cuanto a lo que a energía mental se refiere. De hecho, es precisamente lo contrario.

El Sistema 2 es un sistema «manual», lo que se traduce en que hay que activarlo intencionalmente. Además, es un sistema monotarea, es decir, que solo podemos prestar atención de calidad a una sola cosa a la vez1. Y, por si fuera poco, es un sistema que consume una cantidad considerable de energía.

Estas limitaciones y resistencias del Sistema 2 suponen un serio obstáculo para la mejora de la efectividad personal porque «pensar» es precisamente lo que hace el Sistema 2 y, todo hay que decirlo, este sistema intenta pensar «lo justo», a fin de ahorrar energía.

En el «diálogo» permanente entre ambos sistemas, el que suele intervenir en primer lugar es siempre el Sistema 1 (por eso Walter Mischel lo llama «sistema de pensamiento caliente»). Esto significa que, a no ser que desarrollemos hábitos específicos para evitarlo, normalmente «decidimos en caliente», con todo lo que ello supone.

Enfriar el pensamiento, es decir, desarrollar el hábito de separar en el tiempo la aparición del estímulo del proceso de toma de decisiones sobre el estímulo, de tal forma que ese proceso de toma de decisiones tenga lugar de forma voluntaria y consciente – no automática e inconsciente – en un momento posterior, nos asegura que vamos a emplear el Sistema 2 y «pensar» en lugar de emplear el Sistema 1 y «reaccionar».

Cualquier planteamiento serio para mejorar la efectividad de los profesionales del conocimiento debe pasar – necesariamente – por facilitar el máximo aprovechamiento de los recursos intelectuales. Es importante además no perder de vista que nadie nace siendo una persona efectiva.

La efectividad es una competencia, lo que implica que, para desarrollarla, todas las personas necesitan abandonar el hábito de decidir según aparece el estímulo y desarrollar el hábito de pensar «bien», es decir, utilizando el Sistema 2, de forma intencional, específica y con la frecuencia necesaria.

En mi opinión, gran parte de los graves problemas de baja efectividad y falta de pensamiento crítico con que nos encontramos a día de hoy son resultado de un Sistema 1 sobreestimulado junto a un Sistema 2 insuficientemente entrenado. Sin un Sistema 2 debidamente preparado, somos víctimas fáciles de un Sistema 1 que es muy eficaz para la supervivencia básica pero un absoluto inútil para el trabajo del conocimiento.

Por eso, a no ser que lleves años entrenando a tu Sistema 1 para no «decidir en caliente» y a tu Sistema 2 para decidir a partir de datos en lugar de a partir de sesgos y suposiciones, si quieres mejorar tu efectividad, tú también tienes que aprender a pensar.

1Aprovecho para comentar que las afirmaciones que hago en materia de neurociencia están apoyadas por datos científicos, aunque habitualmente no mencione ni enlace a las fuentes. Lo comento porque la falta de referencias concretas es una crítica que me llega de manera más o menos frecuente, así que voy a responder a ella una única vez y para siempre: entiendo el valor de citar en textos científicos, pero mis textos son divulgativos, así que no cito porque no le veo valor y, sobre todo, porque no me apetece hacerlo. Quién dude de mis afirmaciones, o quiera contrastar lo que digo, «que se lo curre», que es muy fácil.

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