Roles en Red: Liberemos al Talento del Puesto de Trabajo

puzzle distinto Roles en Red: Liberemos al Talento del Puesto de TrabajoUna vez dicho adiós para siempre al puesto de trabajo, es el momento de pensar qué va a haber en su lugar en las organizaciones protagonistas de esta Tercera Revolución Industrial en la que nos estamos adentrando. Porque el puesto de trabajo ha jugado su papel y aunque ahora haya quedado obsoleto, ha sido un papel clave, que probablemente contenga elementos que se pueden y deben aprovechar.

En términos productivos, llevo tiempo diciendo que el gran cambio que veremos durante el siglo XXI es la evolución desde una productividad basada en estructuras, tecnologías y procesos a otra productividad centrada en las personas. Una nueva productividad, adaptada específicamente al trabajo del conocimiento, que no solo potencia enormemente las mejoras de eficacia y de eficiencia, sino que también posibilita la felicidad de los seres humanos, en la medida que dota de sentido y significado a su trabajo, recuperando así en parte el papel que tradicionalmente ha jugado la empresa como eje vertebrador de nuestras vidas.

En un modelo productivo en el que las personas son un recurso más, es comprensible que el puesto anteceda a la persona. La organización analiza sus necesidades y, a partir de ello, identifica las soluciones. Parte de estas soluciones pasa por contar con posiciones en la estructura que se encarguen de desempeñar determinadas funciones y de jugar determinados papeles en la organización. Las posiciones de coordinador, auditor, técnico, supervisor, etc. no solo conllevan responsabilidades y tareas, sino que también conllevan roles.

Las organizaciones tradicionales son excesivamente rígidas para poder hacer frente con éxito a la nueva realidad debido a la gran limitación que representan las estructuras jerárquicas. Una nueva realidad que exige, por encima de todo, capacidad y rapidez de adaptación. Las organizaciones tradicionales se crearon pensando en la ejecución intensiva a largo plazo, no para la evolución y el cambio constantes. En ese antiguo escenario, se entiende que los roles se asociaran a determinados puestos de trabajo ya que, en los orígenes, estas organizaciones operaban en entornos relativamente estables y predecibles, que permitían prever en gran medida las necesidades y planificar las actividades de forma acorde con ellas.

Pero el mundo ha cambiado y las necesidades también lo hacen, a menudo a una velocidad vertiginosa. Que una posición de la organización tenga asociado uno o determinados roles de forma predefinida y estática, no solo es absurdo a día de hoy sino también muy ineficiente. Entonces, ¿por qué no ha cambiado esto todavía?

Creo que, como suele ocurrir, parte del problema está en que las viejas organizaciones son viejas precisamente porque siguen viviendo en sus viejos paradigmas. En este caso concreto, en el paradigma en el que roles y estructura van unidos, hasta tal punto que la estructura, es decir, los puestos, definen los roles.

En realidad esto nunca ha sido así. Por encima de los idílicos modelos organizativos, está la realidad. Y la realidad es que un mismo puesto cambia completamente en función de la persona que lo ocupa. Aunque un determinado puesto tenga asociados determinados roles, que esos roles se jueguen y se jueguen bien va a depender enormemente de la persona que ocupa el puesto.

El otro gran error, el que se está haciendo cada vez más evidente, es que los roles no son la estructura. Hay roles que es necesario desempeñar para que los resultados se produzcan. Pero pretender que esos roles tengan que estar asociados de manera estática a determinados puestos no es más que otra consecuencia de la obsesión por el control.

Durante mi anterior etapa profesional, tuve la suerte de conocer y aplicar el Modelo de Roles de Belbin, un modelo que, aunque por razones de marketing habla de “equipos”, en realidad es un modelo idóneo para el trabajo en red. Lo que Meredith Belbin puso de manifiesto después de exhaustivas investigaciones es que para que los grupos humanos sean capaces de alcanzar resultados con un alto rendimiento, es necesario que se jueguen una serie de roles en el grupo. Un dato importante es que los roles los puede jugar cualquiera, siempre y cuando sean jugados por alguien. Evidentemente, esto echa completamente por tierra la creencia de que el rol lo define el puesto y viceversa.

Además, Belbin demostró que:

  1. Una misma persona puede jugar distintos roles según las circunstancias
  2. Un mismo rol puede ser jugado por distintas personas según las circunstancias

Ambas demostraciones no solo corroboran lo absurdo de asociar puesto y rol sino incluso persona y rol. Cuando esto se entiende, una de las conclusiones inmediatas a las que se llega es al despilfarro de talento que tiene lugar en las organizaciones clásicas: roles que no se juegan porque las personas en los puestos que deberían jugarlos no se sienten cómodas con ellos y porque, además, las que sí se siente cómodas con esos roles no pueden jugarlos porque sus puestos no se lo permiten. Un completo sinsentido.

Paz Garde, nuestra especialista acreditada en Metodología Belbin, está llevando a cabo experimentos muy interesantes en nuestra propia red OPTIMA LAB y, por ahora, los resultados están siendo muy positivos. También va a trabajar conjuntamente con Antonio José Masiá, nuestro especialista en proyectos, en ver cómo puede aplicarse el Modelo de Roles de Belbin a las nuevas metodologías de planificación de proyectos. Sobre todo esto tendréis oportunidad de leer en sus respectivos blogs. Personalmente, estoy convencido de que a estas primeras iniciativas les seguirán muchas otras, ya que los roles en red constituyen un campo con un enorme potencial de desarrollo, especialmente en el desarrollo de redes productivas.

En OPTIMA12® partimos del principio de que trabajar desde un enfoque de la productividad centrada en las personas conlleva aprovechar al máximo el talento y la inteligencia colectivas. Si alguien en la red es capaz de jugar bien un rol, debe jugarlo. Nos parece ridículo crear fronteras al talento en lugar de facilitar que fluya y aún más sabiendo que los roles en red son uno de los principales caminos hacia las organizaciones de un futuro que está a la vuelta de la esquina. El talento no puede seguir aprisionado en organizaciones-jaula. Liberemos al talento del puesto de trabajo.

A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad

pastor y ovejas A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad

El trabajo del conocimiento requiere tanto de la autonomía como de la responsabilidad
Peter Drucker

Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan actualmente las organizaciones a la hora de mejorar su productividad, es la ignorancia de un principio básico fundamental del trabajo del conocimiento: “para ser productivas, las personas necesitan autonomía y responsabilidad“.

Esto no es precisamente una novedad. Peter Drucker lo dejó muy claro ya en 1999, cuando definió seis factores clave para la productividad personal de los trabajadores del conocimiento. Más recientemente, Dan Pink lo ha vuelto a poner de manifiesto, como puedes comprobar en esta charla TED. Pero ya sabemos por qué los managers no aprenden de management, así que tampoco deberíamos sorprendernos demasiado.

El problema es que la estructura actual de la mayoría de las organizaciones, es decir, la jerarquía, es un freno al desarrollo de la responsabilidad individual. Se da la paradoja de que la falta de compromiso por parte de sus profesionales de la que se quejan muchas organizaciones se ve favorecida, en gran medida, por la estructura jerárquica de esas mismas organizaciones.

Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“. Esto convierte nuestras organizaciones en grandes “estructuras de irresponsabilidad“, por utilizar la expresión con la que Manel Muntada titula este excelente post, ya que, en última instancia, la responsabilidad recae sobre una única persona o, en su defecto, sobre un grupo muy reducido de personas.

En el trabajo en cadena, la responsabilidad individual es innecesaria e irrelevante. El papel que juega la persona se limita únicamente a obedecer y a ejecutar órdenes. La toma de decisiones no tiene sentido porque no hay nada que decidir; todo está decidido de antemano. El proceso define el rol de las personas y las personas tienen que jugar ese rol o, de lo contrario, el proceso deja de funcionar. La desobediencia tiene consecuencias inmediatas, en forma de amonestación o despido, ya que las consecuencias de la misma son evidentes y no se pueden ocultar.

En el trabajo del conocimiento, la responsabilidad individual es esencial. La persona no puede limitarse a obedecer y ejecutar órdenes. Constantemente se ve enfrentada a una multiplicidad de situaciones en las que se ve en la necesidad de decidir. Por muy pautado y definido que esté el puesto de trabajo, siempre hay que tomar decisiones, aunque puedan parecer simples y aparentemente intrascendentes. El proceso pierde la rigidez del trabajo en cadena y pasa a ser más una especie de hilo argumental, una estructura básica dentro de la que actuar. Siempre hay algún tipo de imprevisto, por pequeño que sea, y la forma de actuar ante ese imprevisto es decidida, sobre la marcha, por el profesional del conocimiento. A diferencia de lo que ocurre con el trabajo en lína de producción, las consecuencias de estas decisiones son con frecuencia imperceptibles a corto plazo o pueden ser diluidas de tal forma que es difícil relacionar causa y efecto.

Por otra parte, en la mayoría de los procesos de toma de decisiones hay variación en el riesgo que suponen las diversas opciones posibles. La decisión que se tome dependerá de muchos factores y uno de ellos es el grado de compromiso con el resultado que tiene la persona que toma la decisión. Si yo estoy comprometido con el resultado, es decir, si yo me siento responsable de que el resultado sea uno en concreto, mi decisión será probablemente distinta de si no estoy comprometido ni me siento responsable del mismo. Esto se hará aún más evidente en la medida que la decisión correcta para alcanzar el resultado conlleve algún tipo de riesgo.

Cuando las organizaciones se quejan de falta de compromiso, habría que preguntarse en qué medida son sus personas capaces de responsabilizarse de su trabajo. El paternalismo es una infección extendida en todas las organizaciones, y muy especialmente en los países de cultura latina, donde la figura del “micromanager” es particularmente abundante por desgracia. En la medida que las personas entienden que la responsabilidad última sobre lo que hacen recae sobre sus jefes, tanto para bien como para mal, tienden a desvincularse de las consecuencias de lo que hacen y se limitan a “salir del paso” o a “cubrir el expediente”, como vulgarmente se dice.

Para resolver este círculo vicioso, hay que atacar el problema de raíz, es decir, hay que ir desmantelando las jerarquías, haciéndolas evolucionar hacia otros tipos de estructura, como por ejemplo las meta-redes productivas. El papel de los “jefes” debe transformarse profundamente también, a la vez que ir acompañado de una transferencia formal y real de responsabilidad hacia las personas de sus equipos. Porque hasta que las personas no sean realmente responsables de su trabajo, con todo lo que ello conlleva de positivo y de negativo, el compromiso solo existirá por accidente o por intereses que poco o nada tienen que ver con la esencia del trabajo en sí.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones a día de hoy exigen profesionales maduros e independientes, no fieles sirvientes que ejecuten órdenes sin rechistar. Esos profesionales maduros e independientes son personas que se sienten responsables de lo que hacen porque están comprometidas con ello. Mientras no se les permita asumir esa responsabilidad, porque formalmente recae sobre sus superiores jerárquicos, el cambio difícilmente tendrá lugar. La solución puede no gustar pero la realidad se impone: a menos jerarquía, más responsabilidad.

Aprendiendo a Gestionar la Información en Red

boton actualizar Aprendiendo a Gestionar la Información en RedLa información solo es poder si se comparte y se actualiza
Genís Roca

Una de las premisas a partir de las que estamos desarrollando la metodología de productividad colectiva OPTIMA12®, es que la eficacia colectiva depende en gran medida de la calidad del proceso de toma de decisiones que se utilice en cada red. Si el proceso de toma de decisiones empleado es pobre, entendemos que las decisiones a las que se llegue serán peores de lo que serían si el proceso de toma de decisiones hubiera sido de calidad.

Por este motivo, Paz Garde lleva tiempo investigando diversos métodos para toma colectiva de decisiones y, en concreto, está profundizando en uno de ellos que parece muy prometedor para la productividad en red: el proceso de toma de decisiones por consentimiento integrativo.

Una de las características de este proceso de toma de decisiones es que persigue aprovechar al máximo la inteligencia colectiva, facilitando que se integre el mayor número posible de información útil y relevante para la toma de la decisión más correcta. El concepto de “información útil y relevante” es otra de las áreas de estudio en la que Paz está trabajando intensamente y sobre el que irá publicando en su nuevo blog, Redes Productivas.

Durante los meses que llevamos trabajando como CoP, en OPTIMA LAB hemos podido comprobar la potencia de trabajar habitualmente con informaciones útiles y relevantes frente a la situación habitual en muchas organizaciones de trabajar con opiniones más o menos irrelevantes y, con frecuencia, inútiles.

También nos hemos dado cuenta de que la “información útil y relevante” es mucho más difícil de encontrar, generar y mantener que la “información basura”. Esto plantea un problema serio de cara a la productividad de la red ya que, por las características propias de este tipo de estructura organizativa, la gestión de la información resulta absolutamente crítica.

En las redes, la toma de decisiones ocurre con frecuencia de forma asíncrona. Como la comunicación es asíncrona, se trabaja habitualmente con “snapshots” [tomas instantáneas en argot fotográfico] de información, a diferencia de lo que ocurre en una organización de carácter presencial, en la que existen flujos más o menos continuos de información. El problema es que, cuando la información deja de estar actualizada, deja de ser útil y relevante y entonces, como ya sabemos porque lo hemos experimentado, las decisiones tomadas empiezan a ser incorrectas.

Un ejemplo de cómo la gestión de la información en red afecta a la productividad de la misma es la convocatoria de reuniones utilizando Doodle. Cuando un nodo de la red introduce su disponibilidad para una convocatoria en Doodle, lo que está haciendo realmente es introducir un “snapshot” de su disponibilidad en ese momento en concreto. Esa información la utilizará más adelante otro nodo de la red – la persona que ha creado la convocatoria – para tomar una decisión sobre qué día y a qué hora convocar la reunión. Si la información contenida en Doodle deja de estar actualizada en algún momento, Doodle deja instantáneamente de ser una fuente de información útil y relevante y pasa a ser una carga burocrática más, como tantos y tantos ejemplos de la empresa industrial.

Nuestro aprendizaje hasta la fecha es que, hasta que se cierra y se envía la convocatoria de reunión, Doodle debe mantenerse en todo momento como una fuente viva de información útil y relevante. Eso significa que, para los nodos de la red, introducir su disponibilidad en una convocatoria de Doodle no es un mero trámite administrativo sino un proyecto productivo en toda regla, que además impacta directa e intensamente en la productividad colectiva. Dicho de otro modo, la responsabilidad de cada nodo va más allá de introducir cierta información en Doodle en un momento dado: también tiene que actualizarla cada vez que su disponibilidad cambia.

La aparición de Internet ha fomentado de forma extraordinaria el desarrollo de ciertas competencias clave para el trabajo en redes productivas. Un buen ejemplo de ello es la compartición de información, que incluye otras competencias de nivel superior como puede ser la curación de contenidos.

Sin embargo, otras competencias, como las relacionadas con el mantenimiento de contenidos, están mucho menos desarrolladas. Entiendo que, al menos en parte, esto se debe al paradigma en el que muchos operamos, según el cuál, a día de hoy, la información queda rápidamente obsoleta. Desde este paradigma, mantener la información actualizada es una actividad de nulo o escaso valor.

Pero en las redes productivas, este paradigma a menudo es falso. Hay determinadas informaciones que sí necesitan ser actualizadas. En concreto, aquellas informaciones que van a ser tenidas en cuenta para tomar decisiones que afectarán a la productividad de la red. En este caso, cobra especial relevancia la frase de Genís Roca y, en concreto, su segunda mitad: “y se actualiza”.

Parafraseando a Genís, me atrevería a afirmar que “En las redes productivas, la información solo es útil y relevante si se comparte y se mantiene permanentemente actualizada“. ¿Cuál es tu experiencia?

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