Por qué los jefes arruinan la efectividad

Uno de los problemas recurrentes que me encuentro durante los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito es el de los jefes. En contra de lo que cabría esperar, la prioridad número uno para un amplísimo porcentaje de personas no es ni la satisfacción de los clientes, ni la competitividad de sus organizaciones. La prioridad número uno es tener contentos a los jefes. Esto es patético.

Puedo entender perfectamente esta reacción, porque es profundamente humana. Hablamos de instinto de supervivencia. Al final, la inmensa mayoría de las personas trabaja para poder llevar un dinero a casa y, tal y como está montado el sistema actual, el jefe tiene mucho que ver en dos aspectos cruciales relacionados con el tema del dinero: a) cuánto dinero más vas a llevar cada año a casa y b) hasta cuándo vas a seguir llevándolo.

Pero que esta actitud sea comprensible no significa que deje de ser aberrante. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para conocer muy bien la calidad promedio de los jefes que pueblan las organizaciones. Y la foto global es para llorar. Sí, por supuesto que hay buenos jefes, incluso algunos de ellos son realmente excelentes. Pero el porcentaje de «jefes paquete» es al menos igual, si no mayor. La triste realidad es que, en el mundo de los jefes, la mediocridad es lo que más abunda y, lo peor, es que gran parte de la culpa no es de los jefes, sino del propio sistema.

Culpables al margen, la competitividad de las organizaciones pasa necesariamente por solucionar el problema de los jefes con carácter inmediato. Que el criterio número uno para un profesional del conocimiento a la hora de decidir qué hacer en un momento dado sea «lo que me ha pedido mi jefe» es sencillamente insostenible.

No hablo únicamente del devastador efecto desmotivador de la falta de autonomía que significa tener que estar permanentemente pendiente del último capricho del jefe, sino de que este modelo de gestión es incompatible con lo que exigen los tiempos actuales. Los jefes son un cuello de botella, un elemento de distorsión más que de ayuda, una distracción permanente sobre las cosas que realmente aportan valor.

No necesitamos líderes. Necesitamos otra cosa. Y no porque lo diga yo. Hace ya años que Drucker lo dejó muy claro y a día de hoy otros referentes como Gary Hamel lo siguen diciendo. El trabajo del conocimiento exige un cambio profundo en la forma de trabajar y parte de ese cambio profundo afecta a los jefes. A día de hoy, está claro que ningún jefe es el que más sabe de todo. Esto pudo ser cierto en algún momento del pasado (lo dudo) pero definitivamente a día de hoy la realidad es otra muy distinta. ¿Por qué entonces tiene que ser el jefe quién dice la última palabra siempre y sobre todo?

En mi carrera profesional he vivido numerosas situaciones en las que jefes, desconocedores de la complejidad real de temas sobre los que decidían, han tomado decisiones contrarias a las que les recomendaba gente de su equipo, que sí sabían de qué hablaban. En todos los casos, estas decisiones acabaron en desastre. Esto es lo lógico y esperable, ya que la calidad de las decisiones depende en gran medida de la calidad de la información y ningún jefe puede tener la información más completa y actualizada sobre todos los temas. Por eso necesita confiar en el criterio de quienes sí tienen la información más completa y actualizada y dejarles que decidan a partir de ella.

Como decía Peter Senge, necesitamos organizaciones inteligentes. Y la mayoría de lo que tenemos a día de hoy son organizaciones obedientes. Cuando hablamos de trabajo del conocimiento, una organización obediente es una organización estúpida, porque es una organización que ni piensa ni aprende, solo obedece. La definición de estupidez de Cipolla dice que estúpido es quién se perjudica a sí mismo y perjudica a otros. Eso es precisamente lo que hacen las organizaciones estúpidas: se perjudican a sí mismas y perjudican a sus clientes y a sus accionistas. En la era del conocimiento, la supervivencia depende de la innovación y como dice mi amigo Andrés Ortega, la desobediencia inteligente es el motor de la innovación.

Quienes siguen apoyando el modelo jerárquico lo hacen porque comparten las premisas de la Teoría X de McGregor, según la cual las personas son un problema. Paradójicamente, esta teoría demuestra ser cierta con bastante frecuencia y hay una explicación para ello. Las personas acaban siendo un problema como resultado de lo que Merton definió como profecía autocumplida, es decir, si tratas a la gente como lo que no es, acabará siéndolo. Si en lugar de dar plena libertad y autonomía, y luego exigir responsabilidades, se coarta la iniciativa y se exige obediencia ciega, a nadie debería extrañarle el resultado.

En realidad, el problema no son las personas, sino las estructuras obsoletas de poder que bloquean e inhiben el liderazgo genuino existente en toda organización. La efectividad organizativa pasa por el desmantelamiento de las estructuras de poder y su sustituición por redes meritocráticas de autoridad, es decir, por estructuras en las que decidan los que saben y no mandan en lugar de los que mandan y no sabenLa productividad está en el compromiso, pero no en esa absurda gestión del compromiso «garrafón» que venden algunas consultoras, sino en el verdadero compromiso, ese que es imposible que exista si no existe autonomía.

Una organización efectiva es una organización en la que cada persona contribuye con lo mejor de sí. Para que esa contribución sea posible, hay que crear los espacios necesarios y en esos espacios hay cabida para múltiples roles: facilitadores, expertos, coaches, mentores y social networkers, entre otros, pero no hay cabida para jefes, porque los jefes arruinan la efectividad.

#cienciaGTD: Requisitos para aplicar GTD en entornos colaborativos

Veíamos en el anterior post de esta serie cómo puede GTD apoyar el trabajo colaborativo. Imaginemos ahora cómo podría implantarse esta especie de GTD colaborativo.

Para empezar, lo más obvio sería proporcionar acceso compartido a la mayoría de elementos del sistema de archivo de GTD. Hoy día es muy sencillo crear un sistema de referencia compartido, en el que toda la información que puede resultar potencialmente útil para un miembro de una organización quede almacenada, de modo que cualquier otro miembro de la misma pueda consultarla en caso necesario.

Otra herramienta ya existente es el calendario compartido, en el que los integrantes de un grupo de trabajo pueden marcar reuniones, presentaciones o cualquier otro evento que pueda ser relevante para otras personas del grupo, o simplemente para que el grupo tenga información sobre su disponibilidad. De forma similar, en los últimos años han ido apareciendo multitud de herramientas para dar apoyo a la planificación natural de proyectos de GTD, como por ejemplo las que sirven para hacer mapas mentales.

Hay sistemas más avanzados que permiten gestionar la delegación de tareas a otras personas del grupo. Sin embargo, la mayoría de esas herramientas plantean un esquema rígido que especifica exactamente quién tiene que hacer qué y cuándo, lo cual – como dejan muy claro Heylighen y Vidal – es totalmente contrario a los principios básicos de adaptabilidad, oportunismo y auto-organización que caracterizan tanto a GTD como al paradigma estigmérgico.

Otro ejemplo de sistema colaborativo que comentan los autores del paper son los «tickets de trabajo» que se utilizan en muchos call centers y equipos de soporte de TI. La ventaja que ellos encuentran a este sistema es que, en lugar de preasignar la llamada o el caso a un individuo predeterminado en función de estimaciones de carga de trabajo, el sistema genera un «ticket de trabajo», con una pequeña descripción de la situación, y lo añade a una lista de tickets pendientes. Cuando alguna persona del equipo queda libre, consulta la lista de tickets pendientes y selecciona uno de los que mejor encaja con su experiencia y conocimientos. De esta forma, las tareas se van autoasignando dinámicamente y se pueden llevar a cabo de una forma mucho más efectiva que planificándolas.

Según Heylighen y Vidal, para contar con un sistema GTD colaborativo sería necesario integrar y coordinar los distintos sistemas ya existentes, dando lugar a un sistema único de monitorización de tareas para toda la organización. En este escenario, los elementos entrantes tendrían que ser primero procesados y organizados individualmente según el planteamiento de GTD, con la excepción de que ahora haría falta una decisión adicional sobre donde organizar el elemento resultante, si en el sistema de memoria de la persona o en el de la organización.

Los elementos que se fueran a organizar en el sistema de memoria organizativo tendrían que clasificarse como Referencia, Algún día / tal vez, Calendario, Siguiente acción o Proyecto. Esto podría dar lugar a que elementos que a título individual podrían ir a parar a una categoría, por ejemplo Papelera, a título organizativo podrían ir a parar a otra, por ejemplo, Archivo, ya que lo que es irrelevante para una persona podría ser relevante para otras.

Para Heylighen y Vidal, los elementos más importantes son los que requieren acción. Aquí habría que tomar también una decisión adicional sobre quién llevaría a cabo dicha acción. En un sistema realmente flexible y estigmérgico, esa decisión se tomaría idealmente por la persona que fuera a llevar a cabo la acción, no por un jefe que delega la acción a otra persona sin saber realmente si esa persona está disponible, es competente o tiene la voluntad de hacerla.

La filosofía de GTD es que las personas se comprometen a hacer algo en función de criterios personales como el contexto en que se encuentran, el tiempo y la energía de que disponen y la prioridad que asignan a las opciones existentes, no porque se las impongan. Por eso, las propias personas son normalmente las mejor indicadas para juzgar si están preparadas para llevar a cabo una tarea de forma satisfactoria.

Sin embargo, esta libertad conlleva el riesgo de que alguna tarea importante se quede sin realizar, o de que algunas personas no asuman su parte proporcional de carga de trabajo. Para evitar estos riesgos, Heylighen y Vidal proponen introducir los elementos en una lista compartida de trabajo asignándoles una cierta cantidad de puntos, donde los puntos representarían una estimación de la importancia de la tarea para la organización. Estos puntos darían posteriormente lugar a bonus o incentivos extra para las personas que hubieran completado las tareas correspondientes. Según los autores, esto aseguraría que todo el mundo estuviera motivado para asumir el mayor número posible de tareas importantes.

Continúan Heylighen y Vidal diciendo que este sistema estimularía también una división eficiente y flexible del trabajo, ya que los empleados tenderían a elegir aquellas tareas para las que están mejor preparados y se encuentran en mejores condiciones. De hecho, llevarían a cabo estas tareas de forma más eficiente que otros colegas menos cualificados para ellas, y por tanto quedarían disponibles antes para poder abordar otra tarea y conseguir sus puntos correspondientes.

Si a pesar de lo anterior resultara que quedan ciertas tareas sin completar después de un plazo de tiempo considerable, a pesar de los puntos que ofrecen, esto sería una señal para el management de que la tarea no es suficientemente interesante, y por tanto debería desestimarse, o – si se tratara de algo realmente importante para la organización – que la tarea es considerada más difícil de lo estimado y, por consiguiente, debería ser recompensada con mayor número de puntos. De este modo, la lista de tareas, con sus puntos asociados, y los trabajadores disponibles se adaptarían mutuamente.

Para Heylighen y Vidal, la lista de tareas valoradas con puntos podría funcionar como una especie de mercado de trabajo interno, donde una «mano invisible» equilibra eficientemente la oferta (de capacidad de los trabajadores) y la demanda (de tareas por completar existentes en la lista).

He incluido esta última parte del paper porque mi intención era traer al blog la totalidad del documento, pero personalmente discrepo del planteamiento que hacen los autores – se nota por cierto que no han oído hablar de Daniel Pink – y estoy convencido de que la solución al problema de la efectividad organizativa pasa por desarrollar mecanismos que permitan una gestión efectiva de los compromisos (algo completamente distinto de la gestión del compromiso).

#cienciaGTD: Cómo puede GTD apoyar el trabajo colaborativo

GTD fue originalmente concebido como un método para mejorar la productividad del trabajo del conocimiento en el ámbito individual. Sin embargo, como apunta Allen en varios de sus libros, su aplicación en un entorno organizativo produce también indudables beneficios colectivos.

Esta afirmación tiene mucho sentido porque, si todas las personas en una organización pasan a ser más eficientes, el grupo en su conjunto se beneficia de ello.

Uno de los objetivos concretos de GTD es hacer que el trabajo individual pase a ser más fiable o, lo que es lo mismo, más digno de confianza para la propia persona. Esto se consigue gracias a que se reduce el riesgo de incumplir los compromisos adquiridos – propios o con otras personas – de forma más o menos habitual. Como consecuencia de esta «fiabilidad aumentada», es decir, si es menos probable que olvidemos o pospongamos las promesas que hemos hecho a nuestros colaboradores, parece lógico esperar que nuestros colaboradores tengan más confianza en nosotros y en nuestras contribuciones.

Si ahora este cambio lo extendemos al resto de la organización, tendremos que todas las personas de la organización pasarán a ser más fiables – tanto para sí mismas como para los demás – en relación al grado de cumplimiento de sus compromisos. Cuando este cambio se produce, la organización en su totalidad funciona de forma mucho más eficiente, ya que se beneficia de este incremento de confianza, aparecen nuevas sinergias y aumenta el capital social. Como beneficio adicional, la organización será también mucho menos vulnerable a la fricción, el conflicto y la confusión.

Al margen de lo anterior, y como ventaja añadida a estos «efectos colaterales» de GTD,  es fácil imaginar más contribuciones directas a la eficiencia organizativa, si extendemos al trabajo colaborativo los mismos principios cibernéticos y cognitivos sobre los que se apoya GTD. Para hacerlo, podemos seguir profundizando en el paradigma de la estigmergia, un modelo propuesto originalmente para describir la organización colaborativa de ciertos insectos sociales, como por ejemplo las hormigas, pero de completa validez para cualquier entorno colaborativo.

Una de las ventajas de externalizar la información en el entorno es que la externalización no solo facilita el procesado de la información sino que también facilita compartir esa información con otras personas. De hecho, una de las grandes ventajas de las memorias externas – como lo son por ejemplo una biblioteca o una base de datos – es que pueden ser utilizadas por mucha gente, a diferencia de lo que sucede con los recuerdos que almacenamos en el cerebro.

Pero tanto el paradigma estigmérgico como el de GTD se centran en algo más que en el almacenamiento de información. Ambos paradigmas exigen la externalización de tareas, actividades, cosas por hacer o «siguientes acciones», es decir, ambos paradigmas requieren el registro de estímulos concretos que desencadenen la realización de una actividad cuando nos encontremos en el contexto adecuado para completarla. Por eso, lo que plantean Heylighen y Vidal es que, si compartimos estos estímulos externos, la coordinación y la colaboración entre los distintos agentes resultará mucho más sencilla.

En consecuencia, el reto para poder aprovechar al máximo el potencial que ofrecen el paradigma cibernético y el de GTD para mejorar la eficiencia del trabajo colaborativo consiste, al menos en gran parte, en dar con una forma de compartir los recordatorios de compromisos de forma estructurada y comprensible para todos los agentes de la organización.

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR