El Efecto Knowmad en el Futuro de la Empresa

¿Cómo va a influir el «efecto knowmad» en el futuro de la empresa? Con mi respuesta a esta pregunta voy a concluir la cuatrilogía que comencé hace unas semanas y en la que he ido compartiendo aquí una serie de reflexiones sobre circunstancias y tendencias actuales que están propiciando la aparición de un «caldo de cultivo» idóneo para que se produzca lo que, en mi opinión, puede suponer uno de los procesos de cambio social y económico más profundo de las últimas décadas. Hablo, nada más y nada menos, que de la desaparición de la empresa tal y como la conocemos.

A lo largo de las últimas semanas hemos ido repensando la compensación en el trabajo del conocimiento, ante la evidencia de que los modelos tradicionales de compensación, basados en el trabajo manual, no sirven para dar respuesta a las necesidades que plantea este nuevo tipo de trabajo. También hemos visto que el futuro del trabajo y la nueva productividad nos llevan hacia una nueva estratificación social, fruto de una distribución de la riqueza más meritocrática y menos solidaria, que deriva en una mayor desigualdad y en donde la clase media pierde la relevancia que ha mantenido en las últimas décadas. Por último, en Knowmads: Talento, Voluntad y Oportunidad, hemos analizado en detalle el «fenómeno knowmad», como resultado lógico de los cambios económicos y tecnológicos ocurridos en los últimos años.

Entrando ya en materia, la mayoría de las personas que han gestionado a otras personas saben que, en condiciones normales, la contribución que cada una de ellas hace a los resultados tiende a ser tremendamente desigual. En concreto, las contribuciones de las distintas personas de una organización siguen, por lo general, una distribución normal en la que se cumple, con más o menos matices, el Principio de Pareto. ¿Qué significa esto?

Por una parte, que exista una distribución normal de las contribuciones significa que gran parte de la organización, una cifra alrededor del 60 por ciento, contribuye de forma próxima a un valor medio, bien sea ligeramente por encima o ligeramente por debajo. Este grupo está formado por los profesionales solventes que la mayoría de nosotros conocemos, gente fiable, comprometida y cumplidora. Podríamos decir que se trata de la parte de la organización que «se gana sobradamente el sueldo». A ambos lados de este grupo central tenemos otros dos, de mucho menor tamaño y que vienen a representar aproxidamente un 20 por ciento cada uno. En estos dos grupos tenemos las personas cuya contribución es significativamente inferior a la media (los «low performers») y las que lo hacen de forma significativamente superior (los «top performers»).

Por otra parte, en el tema de la contribución también se cumple el Principio de Pareto, es decir, que aproximadamente el 80 por ciento de la contribución procede del 20 por ciento de las personas. Podemos entrar a discutir si es una relación 80/20, 70/30 o 60/40 pero, en cualquier caso, está claro que hay un porcentaje comparativamente pequeño de la organización que contribuye de forma muy significativamente superior a la media.

¿Cómo influye todo lo anterior en la rentabilidad de la empresa? Parece claro que el peso relativo de los «top performers» en los resultados económicos de la organización es muy superior al del resto, sobre todo si lo comparamos con el de los «low performers». Esto significa que, en los momentos en los que la sostenibilidad económica de la empresa se ve amenazada porque la rentabilidad es muy escasa o prácticamente nula, podría decirse que su supervivencia depende, en buena medida, de poder seguir contando con las contribuciones de los «top performers». Dejémoslo ahí por el momento y reflexionemos sobre cómo se ha venido gestionando tradicionalmente a este colectivo.

Como vimos al hablar de compensación, las estructuras salariales utilizadas a día de hoy se manifiestan incapaces para retribuir de forma proporcional a la contribución y además no suelen considerar la «retribución en intangibles» orientada a incrementar la motivación intrínseca resultante del propósito, la autonomía y la maestría. Hasta no hace tanto, estas carencias de los esquemas retributivos se venía compensando con otros elementos intangibles con una enorme influencia en los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow, concretamente en lo relativo a seguridad, afiliación y reconocimiento. El sueldo podía por tanto no estar en línea con la contribución pero estos intangibles funcionaban eficazmente a la hora de equilibrar la balanza.

El problema es que la gestión del talento que la mayoría de las organizaciones ha hecho en estos últimos años, especialmente duros económicamente hablando, ha dejado bastante que desear. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para saber por experiencia que el talento rara vez tiene el peso que debería a la hora de decidir quién sale en un ERE, por ejemplo. Por desgracia, y en ocasiones por necesidad, los criterios suelen estar más relacionados con el coste del despido que con otra cosa. Y esto tiene un efecto demoledor en cuanto a conservar el talento en la organización.

Miremos fríamente la situación actual de alguien con un talento destacado en una empresa típica. ¿Qué aliciente tiene para seguir en ella? La supuesta seguridad ha dejado de serlo en gran medida, el reconocimiento es algo que generalmente se gestiona muy mal (hay mucha gente que aún no ha entendido que reconocer implica discriminar) y la afiliación cada vez es menor, como demuestran las cifras en caída libre de «engagement». Si a esto le unimos la erosión que han sufrido últimamente los salarios y la compensación en general, la situación que queda es preocupante.

Lo que han hecho las empresas inconscientemente en los últimos años es eliminar las «barreras de salida» para el talento. A día de hoy, cada vez son más las personas con talento que llegan a la conclusión de que seguir en sus empresas es malgastar su valía. Y cada vez serán más. Lo que hace que la situación sea menos desastrosa de lo que podría ser son los miedos e inseguridades, las creencias que ha transmitido un sistema educativo y un orden social en el que «lo normal» es trabajar en una empresa. Pero en la medida que el talento tome conciencia de que realmente no pierde nada arriesgándose, su abandono masivo de las organizaciones será un hecho. Veremos cada vez más knowmads, cada vez más redes productivas, tomando una relevancia cada vez mayor en el panorama económico y social.

¿Qué impacto tendrá este «efecto knowmad» en las empresas? Probablemente sea diverso pero en cualquier caso será significativo. Muchas empresas que han venido siendo económicamente viables dejarán de serlo y desaparecerán. Otras tendrán que deshacerse de ese 20 por ciento de «low performers» para sobrevivir, con el impacto social que ello conlleva. No olvidemos que el mantener ese 20 por ciento juega también un papel de responsabilidad social. Porque no se trata de culpabilizar a los low performers por serlo, sino simplemente de reconocer su existencia. Personas que han perdido la capacidad de aprendizaje, se han quedado obsoletas o carecen de los recursos intelectuales o anímicos para seguir el ritmo, son capaces de vivir dignamente a día de hoy gracias a este papel social de la empresa. La clase media probablemente nunca habría existido en caso contrario.

En resumen, la destrucción de las barreras de salida al talento está teniendo, y va a tener cada vez más, un efecto demoledor en la sostenibilidad de un modelo de organización, la empresa, que ha jugado un papel clave en las últimas décadas. Cómo serán capaces de reaccionar las empresas ante la que se avecina es toda una incógnita pero lo que está claro es que habrá consecuencias, no solo económicas sino también sociales. Que aún no sea evidente no significa que nunca vaya a serlo y, cuando llegue el momento, ¿podrán superar este reto las empresas?

Knowmads: Talento, Vocación y Oportunidad

Los knowmads están de moda, sí, pero ¿por qué?. Lo primero, probablemente, sería entender de dónde viene el propio término «knowmad». En realidad, se trata de una extensión de lo que Peter Drucker llamó en su día «trabajador del conocimiento». Si a este concepto de Drucker le añadimos la necesidad, y también la posibilidad, que estos tiempos líquidos y conectados suponen en materia de «innovación», obtendremos este nuevo tipo de profesionales definido por John Moravec.

Este «profesional del conocimiento y la innovación» aparece como una figura cargada de «glamour»: creativo, innovador, colaborativo, automotivado, digital y socialmente competente, abierto, adaptable, resiliente… En estos tiempos tan escasos de sentido crítico, la tendencia «fan» es muy fuerte, trátese de «emprendedores», «knowmads» o lo que sea, por lo que me parece conveniente aproximarnos a estas «modas» con un saludable escepticismo inicial. Porque, si lo pensamos un momento, gente como los knowmads ha habido siempre. ¿Qué ha cambiado entonces en las últimas décadas para que el fenómeno «knowmad» haya alcanzado sus dimensiones actuales y continúe avanzando?

Creo que la aparición de un «knowmad» precisa de, al menos, la coincidencia de tres elementos clave. Veamos cuáles son estos elementos y cómo ha sido la evolución de los mismos en las últimas décadas.

Talento

El talento sigue siendo lo que siempre ha sido. En mi opinión, talento es la capacidad para generar valor de forma efectiva, es decir, de forma eficaz y eficiente, y depende de, al menos, cuatro claves sobre las que ya he escrito aquí.

El principal cambio que he podido observar en los últimos años es el de la volatilidad del talento, es decir, cada vez es más fácil «pasar a tener» o «dejar de tener talento», entendiendo que hablar de talento «a secas» tiene cada vez menos sentido y que habría que hablar de «talento para qué», algo que se hace aún más evidente en las nuevas estructuras de trabajo en red. El conocimiento estático cada vez vale menos, en la medida que la información queda obsoleta de forma cada vez más rápida y el valor de la experiencia ha cambiado. Por eso, a día de hoy, el talento depende cada vez más de la pertenencia a redes de conocimiento, que es donde se produce el conocimiento actualizado que genera valor, es decir, el conocimiento en tránsito.

El otro gran cambio es referente a la plasticidad del talento, es decir, a la necesidad de evolucionar constantemente el propio talento para que siga siéndolo. Una de las cualidades por las que los «knowmad» encajan tan bien en las redes productivas es precisamente por su capacidad para actualizar su talento, algo vinculado estrechamente al hecho de haber convertido el aprendizaje constante en su forma de vida. Esta capacidad de autoregeneración les hace profesionales enormemente plásticos y adaptables, idóneos para trabajar en entornos de gran diversidad y en los que habitualmente hay que jugar distintos roles.

Vocación

Al igual que ocurre con el talento, la vocación siempre ha estado ahí. Lo que ha cambiado en este aspecto ha sido fundamentalmente el peso específico de la vocación frente a otros elementos fundamentales a la hora de trazar y decidir la evolución profesional de cada persona.

Para entender la transformación que ha experimentado la vocación como elemento clave para la aparición de los «knowmad» tenemos que acudir a Maslow y, en concreto a su conocida pirámide. La empresa ya no es un eje vertebrador de nuestras vidas y eso significa, entre otras cosas, que su influencia en los distintos niveles de esta pirámide ha cambiado sustancialmente. El papel que tradicionalmente jugaba la empresa a la hora de cubrir las necesidades básicas, de seguridad y protección, sociales y de estima se ha visto considerablemente reducido en los últimos años y las consecuencias de este cambio son, y van a seguir siendo, mucho más significativas de lo que a priori pueda parecer.

Hasta hace relativamente poco tiempo, apostar por la vocación podía ser considerado una apuesta de alto riesgo. Era mucho lo que perder en comparación con lo que se podía ganar. Además del sueldo, que servía para cubrir las necesidades básicas, la pertenencia a la empresa aportaba no solo seguridad y protección, sino que también cubría gran parte de las necesidades sociales y de estima. Lo de «búscate un buen trabajo en una buena empresa» era sinónimo de «asegúrate de que tus necesidades básicas, de seguridad, protección y estima estén cubiertas». En estas circunstancias, renunciar a esa seguridad por vivir tu vocación era una opción reservada solo para excéntricos y/o románticos incurables.

Todos estos «intangibles» actuaban en gran medida como un elemento adicional de la propuesta de compensación de la empresa y contribuía a equilibrar la desproporcionalidad existente entre salarios y contribuciones, ya que, como ya hemos visto, la contribución del verdadero talento frente a la de quien no lo es suele ser espectacular. Ahora, sin embargo, estos «intangibles» han desaparecido o son la sombra de lo que un día fueron. Eso significa que la balanza compensatoria se encuentra actualmente en una situación enormemente desequilibrada en contra del talento. Dicho de otro modo, con los salarios actuales y la amenza que la situación económica supone para la estabilidad laboral, cada vez sale menos rentable ser talento en una empresa tradicional. Este es un hecho a observar de cerca porque, en la medida que el talento vaya tomando conciencia de su situación real, las barreras de salida de la empresa, o barreras de entrada en el «knowmadismo», que viene a ser lo mismo, serán cada vez menores.

Oportunidad

Este es posiblemente el elemento que más ha cambiado en los últimos años. Ser «knowmad» hace unos años conllevaba, además del riesgo que supone el aislamiento, el quedar convertido en algo insignificante. ¿Cómo llegar a tus clientes? ¿Cómo hacer llegar tu propuesta de valor al mercado? ¿Cómo poder participar en proyectos de cierta envergadura?

La popularización de la tecnología ha posibilitado que ser «knowmad» sea sinónimo de «conectado». Los «knowmads» habitan en redes de conocimiento, generalmente más de una, y a menudo también trabajan integrados en una o más redes productivas. Su aprendizaje, su trabajo, sus clientes… Toda su experiencia vital y profesional es una experiencia conectada y en red, algo impensable hace tan solo unas décadas.

La plasticidad que ofrecen las redes productivas encaja a la perfección con la plasticidad de este nuevo tipo de profesionales. Internet, los terminales móviles y la tecnología en general confirman cada vez más el adiós para siempre al puesto de trabajo y también a la jornada laboral y dan la bienvenida a un nuevo tipo de profesional que, como los consultores artesanos, disfruta con su trabajo y lo integra como una actividad más de su quehacer cotidiano.

Conclusiones

Llegados a este punto, parece que el fenómeno «knowmad» es imparable. Los cambios en la situación económica, la globalización, la incapacidad de las viejas estructuras empresariales para adaptarse a las nuevas necesidades en materia de compensación, el espectacular desarrollo de la tecnología y la inseguridad creciente que conllevan estos tiempos líquidos parecen empujar inevitablemente hacia la emancipación del talento.

La gran pregunta que cabría plantearse aquí es, ¿cómo va a influir el «efecto knowmad» en el futuro de la empresa?

Repensando la Compensación en el Trabajo del Conocimiento

Una de las críticas más habituales hacia los departamentos de Recursos Humanos es que suelen vivir aislados en su propio mundo, ajenos a la realidad del negocio. No dudo de que haya excepciones pero creo que, al menos en un porcentaje relevante de los casos, nos encontramos ante una crítica merecida y fundada. Las oportunidades para aportar valor son tantas que cuesta entender y aceptar que tanto los departamentos como muchas consultoras de Recursos Humanos sigan dando vueltas una y otra vez a los mismos temas de siempre.

Una de estas claras oportunidades para aportar valor está en el área de Compensación y Beneficios, un clásico entre los clásicos en el mundo de Recursos Humanos. ¿Cuántas innovaciones hemos visto en este campo en las últimas décadas? Ninguna. Sí, es cierto que hemos visto «mejoras», algunas de ellas significativas, pero «mejorar» es distinto de «innovar». Además, muchas de las mejoras en este campo, como la retribución flexible, ni siquiera han llegado de la mano de profesionales de Recursos Humanos, sino de expertos en materia fiscal y laboral.

Uno podría pensar que realmente está ya todo hecho, que el espacio en el que innovar es finito y ya se ha agotado. Nada más lejos de la realidad. Lo cierto es que en este campo, como en muchos otros, está todo por hacer. El problema es que los profesionales de Recursos Humanos siguen anclados en el viejo paradigma del trabajo manual, algo que se ve además reforzado porque las legislaciones vigentes tampoco ayudan mucho, por no decir claramente que están también obsoletas y constituyen uno de los principales obstáculos a la innovación.

El problema es que los supuestos básicos en los que se apoya casi la totalidad de lo desarrollado y empleado hasta la fecha en el campo de la compensación han dejado de ser ciertos en muchos casos. Estos paradigmas parten de una época en la que la mayoría del trabajo era manual y esta es una realidad que ha dejado de existir.

En un trabajo manual, la capacidad real de la persona para influir en el resultado final es limitada. En una cadena de producción, la diferencia entre los resultados de las personas que se limitan a cumplir y las que ponen todo su empeño en realizar un trabajo excelente es imperceptible. La productividad de la cadena de producción y la calidad de sus resultados depende, sobre todo, del proceso de producción y de la tecnología empleada. Esta dependencia es además intencionada, ya que se espera que el producto producido sea homogéneo y con una calidad uniforme. En este contexto, tienen sentido conceptos como «valor del puesto», ya que es el rol, y no la persona que lo ocupa, lo que define la contribución a la cadena de valor añadido.

Cuando la actividad dejó de ser enteramente manual y comenzó a alternarse con trabajo del conocimiento, pudo observarse como las diferencias de rendimiento individual comenzaban a ser cada vez más evidentes en el resultado final, de tal modo que «la persona» que ocupaba «el puesto» comenzaba a tener un peso creciente en «el valor» que el puesto aportaba realmente a la cadena. En este contexto, es cuando aparecen conceptos como «rango o banda salarial». De alguna manera, esta terminología reconoce que debe compensarse diferencialmente en función de la contribución que cada persona hace, pero siempre dentro de unos márgenes. Esto sí supuso una innovación y, en numerosas ocasiones, una importante fricción con los representantes sindicales, que se resistían a admitir este tipo de diferenciaciones por considerarlas injustas.

La situación a día de hoy es radicalmente distinta y, sin embargo, los esquemas compensatorios apenas han cambiado. Me decía un amigo hace unos días que la diferencia entre un programador «bueno» y uno «del montón» puede traducirse en que un mismo proyecto pueda hacerse en un día o en una semana, dando por sentado que hablamos de resultados idénticos en ambos casos en cuanto a funcionalidad y calidad. Por ponerlo en número, estamos hablando de una diferencia en contribución del 500 por cien. Si a esta realidad le aplicamos un esquema clásico de compensación, tenemos un problema, ya que lo estaremos haciendo mal, sí o sí, con uno de los dos programadores, debido a que la amplitud de la «banda salarial» es ridícula para lo que realmente necesitaríamos. En consecuencia, o estaremos sobrecompensando al programador «del montón» o estaremos infracompensando al programador «bueno» y este tipo de errores rara vez sale gratis, sobre todo cuando se cometen de forma sistemática.

Hay quien podría interpretar que estoy hablando de «dirección por objetivos». Nada más lejos de mi intención. Como decía Drucker, «la dirección por objetivos funciona si conoces los objetivos. En el 90 por ciento de las ocasiones no los conoces». Drucker no lo explicita pero a lo que se refiere es a que no los conoces sino que te los inventas. Por eso, de lo que estoy hablando es de «dirección por resultados», que es algo muy distinto. Cumplir o no cumplir un objetivo significa muy poco, porque ya sabemos todos como se fijan los objetivos. Lo que realmente importa son los resultados que la gente consigue. Eso sí que son realidades comparables y por tanto permiten compensar diferencialmente en función de informaciones objetivas en lugar de hacerlo en función de impresiones o sensaciones.

Otro aspecto de la compensación en el que apenas se ha hecho nada relevante es el de la «compensación en intangibles». Porque aquí estoy hablando de Compensación, no solo de Retribución, y Compensación es mucho más que Retribución. Hablamos de la esencia misma de la motivación intrínseca, la que realmente funciona en el trabajo del conocimiento: autonomía, maestría y propósito. ¿Qué avances reales y significativos hemos visto en este área en las últimas décadas? Prácticamente ninguno.

No sé cómo llamarlo. ¿Ceguera? ¿Inconsciencia? ¿Cobardía? ¿Incapacidad? Me resisto a creer que nadie vea la que se está viniendo encima a medio y largo plazo. Esto está teniendo ya consecuencias muy serias en las organizaciones, aunque parece que casi nadie quiere verlas. Si no repensamos urgentemente cómo compensar de forma que la compensación cumpla su papel y que lo haga en función de la contribución real a los resultados en lugar de hacerlo en función de otros parámetros más o menos pintorescos que ya no reflejan la realidad, tendremos un problema.

Se habla mucho del talento y también se repite mucho que todo el mundo tiene talento. Es posible que sea así. Lo que es innegable es que no todo el mundo tiene talento para todo. A lo mejor es que he tenido mala suerte, pero mi experiencia es que, en general, el talento es un bien escaso y, en el trabajo del conocimiento, el talento lo es todo. Si no se sabe compensar al talento, el talento se va y sin talento es difícil generar valor que, al final de todo, es por lo que paga el cliente. ¿Y qué pasa cuándo el cliente no tiene nada por lo que pagar…?

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