Por qué el Consenso Perjudica a la Productividad

Mi colega artesano Amalio Rey planteaba recientemente, en su blog sobre Inteligencia Colectiva, la existencia de un aparente dilema entre «diversidad» y «viabilidad» en la gestión de proyectos, especialmente en aquellos en los que hay expectativas en torno a resultados. En opinión de Amalio, el aumento de diversidad suele derivar en un punto en el que la diversidad deja de ser parte de la solución para pasar a formar parte del problema ya que, usando sus propias palabras, «los costes para forjar consensos o agregar opiniones exceden los beneficios de disponer de perspectivas diversas».

Yo coincido con Amalio en que el aumento de la diversidad incide negativamente en los costes para forjar consensos pero eso, en realidad, es algo anecdótico, en la medida que es irrelevante para el proyecto. El objetivo de un proyecto es, o al menos debería ser, alcanzar el resultado esperado, no alcanzar un consenso. Que Amalio dé por sentado que el consenso es «la» forma de tomar las decisiones que conducen al resultado es una opinión que respeto pero de la que discrepo, porque además he tenido la suerte de comprobar que existen mejores alternativas.

Cuando afirmo que el consenso perjudica a la productividad quiero decir que el consenso es una forma de toma de decisiones enormemente dañina para el trabajo del conocimiento, ya que es – simultáneamente – altamente ineficaz e ineficiente. Veamos por qué.

Como bien apunta Amalio, los proyectos existen con un objetivo, que es alcanzar un resultado determinado. Además, aunque este detalle se suele obviar a menudo, todo resultado tiene un propósito, es decir, el resultado del proyecto va estrechamente asociado a una finalidad, a un «para qué», independientemente de que este propósito sea explícito o esté implícito en el resultado.

Sabemos por otra parte que en todo proyecto hay que tomar decisiones sobre múltiples aspectos, lo que hace necesario tener que contar con un buen método de toma de decisiones. Desde el punto de vista de la productividad, un «buen» método será aquél que nos ayude a tomar decisiones de la forma más productiva posible, es decir, un método que nos permita decidir de la forma más eficaz y eficiente posible. Esto nos lleva a la necesidad de definir los criterios que nos van a permitir evaluar la eficacia y la eficiencia del método de toma de decisiones elegido.

Un método de toma de decisiones eficaz es aquel que nos permite tomar la decisión correcta, entendiendo por «decisión correcta» aquella – de entre todas las opciones posibles – que más nos acerca a la consecución tanto del resultado del proyecto como del propósito del mismo.

Un método de toma de decisiones eficiente es aquel que nos permite tomar decisiones haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles lo que, entre otros aspectos, implica hacer un uso óptimo del tiempo disponible.

Una vez definido qué es un método de toma de decisiones eficaz y eficiente, el siguiente paso es tener claro qué elementos intervienen en la toma de una «decisión correcta». Según el experto Miguel Ariño, una de las claves fundamentales es atender sólo a la información relevante, es decir, a aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisión y cuyo coste es inferior al beneficio que aporta. En otras palabras, las informaciones útiles aportan claridad sobre cuál o cuáles son las opciones correctas.

En mi [frustrante] experiencia trabajando en organizaciones con una fuerte cultura de consenso, el 99 por ciento de las informaciones aportadas en los procesos de toma de decisiones es irrelevante para la consecución del resultado y del propósito. El problema de las opiniones individuales es que, aunque tengan un valor en sí mismas como información, no tienen por qué ser necesariamente relevantes para la toma de las decisiones. Casi todos los «yo creo», «yo pienso», «yo opino» o «a mí me parece» suelen ser esencialmente creencias, suposiciones, prejuicios, intereses personales, miedos y demás elementos de carácter subjetivo que poco o nada contribuyen a la toma de la decisión correcta.

Por otra parte, el método de toma de decisiones por consenso busca que todos los participantes en el proceso de toma de decisiones, o al menos la gran mayoría de ellos, esté de acuerdo con la decisión finalmente acordada. Esto de por sí es ineficaz, ya que la prioridad no es que la decisión sea la correcta, sino que sea la que cuenta con mayor número de apoyos. Cuando la prioridad es el «cuidado del ego» y no la toma de la decisión correcta, lo habitual es que la decisión tomada no sea la óptima. Mi experiencia, de hecho, es que el consenso suele dar lugar por lo general a decisiones francamente mediocres y esto, en términos de productividad, es ineficacia.

Del mismo modo, el método de toma de decisiones por consenso conlleva lentos y tediosos procesos de negociación, los «tira y afloja» por todos conocidos. Este tipo de dinámicas tienen más que ver con posicionamientos individuales que con el proyecto y su propósito, y supone una pérdida ingente de recursos en una labor que no contribuye a la toma de la decisión correcta sino únicamente al logro de un consenso, lo cual, en términos de productividad, es ineficiencia.

Frente a la improductividad del consenso como método de toma de decisiones, en OPTIMA LAB llevamos casi un año experimentando sistemáticamente con una nueva forma de tomar decisiones. Me refiero al proyecto liderado por Paz Garde sobre toma de decisiones por Consentimiento Integrativo (CI). Esta nueva forma de tomar decisiones es altamente productiva y se demuestra idónea para aplicarla en entornos no jerarquizados y, en concreto, en redes productivas. En el Consentimiento Integrativo no hay cabida para los egos, en la medida que solo se tienen en cuenta informaciones útiles y relevantes para la toma de la decisión, separándose además claramente las fases de generación de opciones y de toma de decisiones, lo cual aumenta aún más la eficiencia del proceso. Adicionalmente, el proceso de toma de decisiones por Consentimiento Integrativo no solo respeta la diversidad sino que la favorece y asegura su óptimo aprovechamiento. En resumen, la toma de decisiones por Consentimiento Integrativo:

  • Promueve la diversidad y aprovecha al máximo la inteligencia colectiva, ya que busca integrar todas las informaciones útiles y relevantes para la toma de la decisión correcta
  • Es eficaz, ya que está orientada a la búsqueda de la decisión correcta que permite alcanzar el resultado y el propósito del proyecto, al margen de los «egos» e intereses individuales
  • Es eficiente, ya que filtra las informaciones inútiles e irrelevantes, lo que asegura un óptimo aprovechamiento del tiempo y, en general, de los recursos disponibles

Por eso, en nuestra metodología OPTIMA12® de productividad colectiva centrada en las personas hemos adoptado el CI como método de toma de decisiones, ya que el Consentimiento Integrativo favorece la productividad.

Gestionar Menos y Comunicar Mejor

El micromanager es uno de los especímenes de manager o gestor más frecuente en nuestras organizaciones. Se caracteriza por su particular habilidad para ignorar lo relevante y centrar casi toda su atención en los detalles más absurdos. Verlos en acción y recordar la frase «los árboles no dejan ver el bosque» es todo uno, ya que su falta de perspectiva y visión estratégica es acusada.

Reconocer este estilo de «liderazgo» es sencillo. Les cuesta definir con claridad y concreción un «qué» pero pueden perderse fácilmente en los «cómo». A menudo no sabrán explicarte «para qué» en concreto va a servir eso que acaban de pedirte que hagas pero no dudarán un momento en inmiscuirse en detalles tan «críticos» como si el tipo de letra es el idóneo o la foto de la presentación es la más adecuada.

Las personas que practican el micromanagement habitan en el paradigma del control. Creen que su papel como managers consiste en controlar y supervisar cada pequeño paso de las personas que tienen bajo su responsabilidad. A menudo asfixian con su actitud cualquier destello de creatividad o iniciativa y la desmotivación generalizada de sus equipos es solo una cuestión de tiempo.

¿Por qué hay tanto micromanager en las organizaciones? Porque esta situación no es fruto del azar y además la culpa no es suya. Los culpables son sus responsables. Las personas que les han puesto en las posiciones que ocupan sin cumplir los requisitos necesarios para ello. El motivo por el que esto ocurre es sencillo: los micromanagers son personas muy cómodas de «dirigir». Una persona «micromanager» rara vez discutirá una instrucción «de arriba». Precisamente porque habitan en el paradigma del control, «lo que viene de arriba» no se discute. Se ejecuta y punto.

Por otra parte, el micromanager es una especie muy resistente, no solo al cambio sino también a la desaparición, y cuenta además con una gran capacidad de procreación. Los micromanagers generalmente eligen tener a otros micromanagers a su cargo, entrando así en el perverso círculo vicioso que constituyen los pactos de incompetencia.

La «consultolabia» desplegada por la industria del «liderazgo» no ayuda a resolver la situación. En realidad, la empeora. Alguien debería explicar a los micromanagers que su rol no solo es redundante, sino también molesto. En pleno siglo XXI no necesitamos líderes y mucho menos micromanagers. Resulta sorprendente que Peter Drucker lo dijera tan claro hace tanto tiempo y tantas personas sigan sin enterarse: «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía».

El micromanagement es la antítesis de la autonomía que reclama Drucker. Es un intento absurdo por «industrializar» el trabajo del conocimiento. Por separar los roles de «pensar y decidir» y «ejecutar». En una cadena de producción, esto es posible. En el trabajo del conocimiento, no. Los profesionales del conocimiento no necesitan que les gestionen, y mucho menos que les microgestionen. Lo que estos profesionales necesitan es que les digan con claridad qué se espera de ellos y que se pongan a su disposición los recursos necesarios para conseguirlo. Así de fácil y así de sencillo.

Claro que, para ello, el micromanager debería saber primero «qué» quiere y «para qué» lo quiere, algo que rara vez sucede. El micromanager simplemente «obedece órdenes» porque no le pagan para pensar. Desde esa actitud parece improbable que sea capaz de explicar «qué» espera de su equipo ni «para qué» lo espera.

La clave de la dirección de equipos reside en microgestionar menos y comunicar mejor. Y digo «comunicar mejor», que es muy distinto de «comunicar más». En muchas organizaciones actuales se «sobrecomunica», como si «más» fuera igual a «mejor». Repetir mucho un mensaje incomprensible o incoherente difícilmente lo va a convertir en comprensible o le va a dar coherencia. La «sobrecomunicación» es también resultado de una comunicación ineficiente y la comunicación ineficiente es, a su vez, un síntoma de que falta de claridad sobre «qué» se quiere conseguir y «para qué» se quiere conseguir.

Por último, la hiperactividad es mala compañera del trabajo del conocimiento. Como también decía Drucker, «la productividad del trabajador del conocimiento no es – al menos no principalmente – un asunto de cantidad de producción». Por eso, la solución viene en buena medida de la mano de frenar el ritmo frenético en el que están sumidas las organizaciones. La productividad del trabajo del conocimiento no llega vía «hacer más» ni «hacer más rápido», sino vía «hacer menos» y «hacer mejor». Y para «hacer mejor» hay que «pensar», algo que requiere tiempo y un mínimo de tranquilidad. Es urgente dejar de confundir el «sentido de la urgencia» del que habla John Kotter con el «sentido del apresuramiento» que se vive en muchas organizaciones.

Cuando dedicas el tiempo necesario a pensar «qué» quieres y «para qué» lo quieres, generalmente ocurren dos cosas. La primera es que te das cuenta de que eso que inicialmente era tan importante no es realmente necesario y, por tanto, te lo puedes ahorrar. La segunda es que confirmas que sí es necesario, aunque para ello antes has tenido que identificar exactamente «por qué» y «para qué» es necesario. La ventaja de haber tenido que hacer esta reflexión es que luego te va a resultar muy fácil explicárselo a otras personas con claridad.

En resumen, es imprescindible pensar más para poder comunicar mejor. La solución a los retos del siglo XXI no va a venir de la mano de más control ni de hacer más cosas, sino de todo lo contrario, de saber identificar lo relevante y eliminar lo redundante. Hay que aprovechar al máximo el talento que existe en las organizaciones y eso pasa por dejar a las personas que hagan su trabajo con autonomía, para lo cual primero hay que explicarles con claridad qué se espera concretamente de ellas. En realidad, es una solución muy sencilla: se trata de no incordiar o, en otras palabras, de gestionar menos y comunicar mejor.

Recursos Humanos debe Desaparecer

Oía decir hace unas semanas que había que «refundar» Recursos Humanos. Me llamó la atención y llevo dándole vueltas desde entonces. ¿Hasta qué punto «refundar» puede ser realmente la solución al triste escenario que – salvo honrosas excepciones – ofrece hoy día la función de Recursos Humanos?

Según la R.A.E., «refundar» significa «revisar la marcha de una entidad o institución, para hacerla volver a sus principios originales o para adaptar estos a los nuevos tiempos». Si esto es así, me temo que, en el caso de Recursos Humanos, «refundar» es insuficiente. Pensemos un momento. «Revisar los principios originales para adaptar estos a los nuevos tiempos» es algo que lleva haciéndose en Recursos Humanos desde hace años y – al menos hasta ahora – ha servido para muy poco. De hecho, este «revisar para adaptar» suele quedarse al final en un simple «cambiar por cambiar», es decir, en un «cambiar todo en apariencia para que nada cambie en esencia» que, a menudo, suele ser incluso peor que haber dejado las cosas como estaban.

Antes de empezar a hablar sobre lo que hay que hacer o no con Recursos Humanos es indispensable entender que el mundo ha cambiado profundamente. Un par de «detalles» que generalmente se obvian es que el mundo en el que surgió Recursos Humanos era un mundo sustancialmente distinto del actual y que las necesidades que hoy día tienen las organizaciones son también sustancialmente distintas de las que eran antes. Aunque mucha gente ya se ha dado cuenta de que estamos inmersos en un complejo y profundo proceso evolutivo que nos está llevando desde un mundo industrial a un mundo de conocimiento, todavía hay quien parece no haberse enterado.

Consecuencia de lo anterior es que ahora, en las organizaciones, existen, y a menudo coexisten, dos tipos de colectivos radicalmente distintos que, curiosamente, se siguen tratando en general como si fueran uno solo: los profesionales del conocimiento y los trabajadores manuales. Las necesidades organizativas que plantean ambos tipos de trabajadores son en parte comunes y en parte muy distintas. ¿Qué sentido tiene entonces seguir adelante con un planteamiento del tipo «café para todos»? Un departamento de Recursos Humanos que enfoca su función desde esta perspectiva es un departamento ineficaz e ineficiente. Ineficaz en la medida que no está haciendo lo que tiene que hacer e ineficiente en la medida que está utilizando mal los recursos disponibles.

Por eso, lo que hay que hacer no es «refundar» Recursos Humanos sino «deconstruir» Recursos Humanos. Según la R.A.E., «deconstruir» significa «desmontar un concepto o una construcción intelectual por medio de su análisis, mostrando así contradicciones y ambigüedades». ¿Y qué es Recursos Humanos sino una construcción intelectual repleta de contradicciones y ambigüedades? Solo cuando nos pongamos manos a la obra con el proceso de «deconstrucción», nos daremos cuenta del absurdo entramado de actividades que hoy día se engloban bajo el concepto Recursos Humanos y podremos racionalizarlas.

Tenemos, por ejemplo, las nóminas. Se trata de un aspecto puramente burocrático, igual que el pago a proveedores o el cobro de facturas. ¿Por qué Recursos Humanos y no Finanzas? Otra área es Prevención de Riesgos. Eso es parte clara de Operaciones, no de Recursos Humanos. ¿Y Relaciones Laborales? ¿Por qué no lo gestiona Legal? ¿Y Comunicación Interna? Así podríamos seguir un buen rato, porque casi nada de lo que a día de hoy se hace en los departamentos de Recursos Humanos «tiene que hacerse» necesariamente en Recursos Humanos.

Lo que sí tiene que hacerse en Recursos Humanos, que es asegurar que el potencial de las personas de la organización se aprovecha al máximo, no lo suele hacer nadie. Desde luego, rara vez lo hace Recursos Humanos. Hay toda una serie de roles de apoyo, que el profesional del conocimiento necesita para expresar plenamente su potencial, que a día de hoy siguen estando muy descuidados, debido a que los departamentos de Recursos Humanos siguen centrando su atención en las actividades «de toda la vida», esas que provienen de cuando no existían profesionales del conocimiento.

Mientras Recursos Humanos tenga como excusa que tiene que encargarse de todas esas actividades ajenas a Recursos Humanos, será difícil que abandone su zona de confort. Laborit ya demostró que entre «nuevo» y «conocido», casi siempre gana «conocido». Recursos Humanos debe dejar de ser un «departamento comodín» para convertirse en un tipo de actividad profesional que agrupa a especialistas independientes que trabajan integrados en el negocio, en sus diversos niveles. Los profesionales de esta nueva forma de entender Recursos Humanos tienen que trabajar en primera línea, de forma autónoma, codo con codo con los profesionales del conocimiento, centrándose en lo que de verdad importa.

A día de hoy, el valor que Recursos Humanos puede ofrecer a una organización que trabaja con conocimiento difícilmente puede generarse desde un departamento tradicional. Las jerarquías en general, y los departamentos en particular, son una reliquia disfuncional y como tales no deberían existir en las organizaciones del conocimiento. Por eso, para que las personas que trabajan en Recursos Humanos puedan aportar valor donde hace falta y en la forma en que hace falta, Recursos Humanos debe desaparecer.

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