#cienciaGTD: Requisitos para aplicar GTD en entornos colaborativos

Veíamos en el anterior post de esta serie cómo puede GTD apoyar el trabajo colaborativo. Imaginemos ahora cómo podría implantarse esta especie de GTD colaborativo.

Para empezar, lo más obvio sería proporcionar acceso compartido a la mayoría de elementos del sistema de archivo de GTD. Hoy día es muy sencillo crear un sistema de referencia compartido, en el que toda la información que puede resultar potencialmente útil para un miembro de una organización quede almacenada, de modo que cualquier otro miembro de la misma pueda consultarla en caso necesario.

Otra herramienta ya existente es el calendario compartido, en el que los integrantes de un grupo de trabajo pueden marcar reuniones, presentaciones o cualquier otro evento que pueda ser relevante para otras personas del grupo, o simplemente para que el grupo tenga información sobre su disponibilidad. De forma similar, en los últimos años han ido apareciendo multitud de herramientas para dar apoyo a la planificación natural de proyectos de GTD, como por ejemplo las que sirven para hacer mapas mentales.

Hay sistemas más avanzados que permiten gestionar la delegación de tareas a otras personas del grupo. Sin embargo, la mayoría de esas herramientas plantean un esquema rígido que especifica exactamente quién tiene que hacer qué y cuándo, lo cual – como dejan muy claro Heylighen y Vidal – es totalmente contrario a los principios básicos de adaptabilidad, oportunismo y auto-organización que caracterizan tanto a GTD como al paradigma estigmérgico.

Otro ejemplo de sistema colaborativo que comentan los autores del paper son los «tickets de trabajo» que se utilizan en muchos call centers y equipos de soporte de TI. La ventaja que ellos encuentran a este sistema es que, en lugar de preasignar la llamada o el caso a un individuo predeterminado en función de estimaciones de carga de trabajo, el sistema genera un «ticket de trabajo», con una pequeña descripción de la situación, y lo añade a una lista de tickets pendientes. Cuando alguna persona del equipo queda libre, consulta la lista de tickets pendientes y selecciona uno de los que mejor encaja con su experiencia y conocimientos. De esta forma, las tareas se van autoasignando dinámicamente y se pueden llevar a cabo de una forma mucho más efectiva que planificándolas.

Según Heylighen y Vidal, para contar con un sistema GTD colaborativo sería necesario integrar y coordinar los distintos sistemas ya existentes, dando lugar a un sistema único de monitorización de tareas para toda la organización. En este escenario, los elementos entrantes tendrían que ser primero procesados y organizados individualmente según el planteamiento de GTD, con la excepción de que ahora haría falta una decisión adicional sobre donde organizar el elemento resultante, si en el sistema de memoria de la persona o en el de la organización.

Los elementos que se fueran a organizar en el sistema de memoria organizativo tendrían que clasificarse como Referencia, Algún día / tal vez, Calendario, Siguiente acción o Proyecto. Esto podría dar lugar a que elementos que a título individual podrían ir a parar a una categoría, por ejemplo Papelera, a título organizativo podrían ir a parar a otra, por ejemplo, Archivo, ya que lo que es irrelevante para una persona podría ser relevante para otras.

Para Heylighen y Vidal, los elementos más importantes son los que requieren acción. Aquí habría que tomar también una decisión adicional sobre quién llevaría a cabo dicha acción. En un sistema realmente flexible y estigmérgico, esa decisión se tomaría idealmente por la persona que fuera a llevar a cabo la acción, no por un jefe que delega la acción a otra persona sin saber realmente si esa persona está disponible, es competente o tiene la voluntad de hacerla.

La filosofía de GTD es que las personas se comprometen a hacer algo en función de criterios personales como el contexto en que se encuentran, el tiempo y la energía de que disponen y la prioridad que asignan a las opciones existentes, no porque se las impongan. Por eso, las propias personas son normalmente las mejor indicadas para juzgar si están preparadas para llevar a cabo una tarea de forma satisfactoria.

Sin embargo, esta libertad conlleva el riesgo de que alguna tarea importante se quede sin realizar, o de que algunas personas no asuman su parte proporcional de carga de trabajo. Para evitar estos riesgos, Heylighen y Vidal proponen introducir los elementos en una lista compartida de trabajo asignándoles una cierta cantidad de puntos, donde los puntos representarían una estimación de la importancia de la tarea para la organización. Estos puntos darían posteriormente lugar a bonus o incentivos extra para las personas que hubieran completado las tareas correspondientes. Según los autores, esto aseguraría que todo el mundo estuviera motivado para asumir el mayor número posible de tareas importantes.

Continúan Heylighen y Vidal diciendo que este sistema estimularía también una división eficiente y flexible del trabajo, ya que los empleados tenderían a elegir aquellas tareas para las que están mejor preparados y se encuentran en mejores condiciones. De hecho, llevarían a cabo estas tareas de forma más eficiente que otros colegas menos cualificados para ellas, y por tanto quedarían disponibles antes para poder abordar otra tarea y conseguir sus puntos correspondientes.

Si a pesar de lo anterior resultara que quedan ciertas tareas sin completar después de un plazo de tiempo considerable, a pesar de los puntos que ofrecen, esto sería una señal para el management de que la tarea no es suficientemente interesante, y por tanto debería desestimarse, o – si se tratara de algo realmente importante para la organización – que la tarea es considerada más difícil de lo estimado y, por consiguiente, debería ser recompensada con mayor número de puntos. De este modo, la lista de tareas, con sus puntos asociados, y los trabajadores disponibles se adaptarían mutuamente.

Para Heylighen y Vidal, la lista de tareas valoradas con puntos podría funcionar como una especie de mercado de trabajo interno, donde una «mano invisible» equilibra eficientemente la oferta (de capacidad de los trabajadores) y la demanda (de tareas por completar existentes en la lista).

He incluido esta última parte del paper porque mi intención era traer al blog la totalidad del documento, pero personalmente discrepo del planteamiento que hacen los autores – se nota por cierto que no han oído hablar de Daniel Pink – y estoy convencido de que la solución al problema de la efectividad organizativa pasa por desarrollar mecanismos que permitan una gestión efectiva de los compromisos (algo completamente distinto de la gestión del compromiso).

#cienciaGTD: Cómo puede GTD apoyar el trabajo colaborativo

GTD fue originalmente concebido como un método para mejorar la productividad del trabajo del conocimiento en el ámbito individual. Sin embargo, como apunta Allen en varios de sus libros, su aplicación en un entorno organizativo produce también indudables beneficios colectivos.

Esta afirmación tiene mucho sentido porque, si todas las personas en una organización pasan a ser más eficientes, el grupo en su conjunto se beneficia de ello.

Uno de los objetivos concretos de GTD es hacer que el trabajo individual pase a ser más fiable o, lo que es lo mismo, más digno de confianza para la propia persona. Esto se consigue gracias a que se reduce el riesgo de incumplir los compromisos adquiridos – propios o con otras personas – de forma más o menos habitual. Como consecuencia de esta «fiabilidad aumentada», es decir, si es menos probable que olvidemos o pospongamos las promesas que hemos hecho a nuestros colaboradores, parece lógico esperar que nuestros colaboradores tengan más confianza en nosotros y en nuestras contribuciones.

Si ahora este cambio lo extendemos al resto de la organización, tendremos que todas las personas de la organización pasarán a ser más fiables – tanto para sí mismas como para los demás – en relación al grado de cumplimiento de sus compromisos. Cuando este cambio se produce, la organización en su totalidad funciona de forma mucho más eficiente, ya que se beneficia de este incremento de confianza, aparecen nuevas sinergias y aumenta el capital social. Como beneficio adicional, la organización será también mucho menos vulnerable a la fricción, el conflicto y la confusión.

Al margen de lo anterior, y como ventaja añadida a estos «efectos colaterales» de GTD,  es fácil imaginar más contribuciones directas a la eficiencia organizativa, si extendemos al trabajo colaborativo los mismos principios cibernéticos y cognitivos sobre los que se apoya GTD. Para hacerlo, podemos seguir profundizando en el paradigma de la estigmergia, un modelo propuesto originalmente para describir la organización colaborativa de ciertos insectos sociales, como por ejemplo las hormigas, pero de completa validez para cualquier entorno colaborativo.

Una de las ventajas de externalizar la información en el entorno es que la externalización no solo facilita el procesado de la información sino que también facilita compartir esa información con otras personas. De hecho, una de las grandes ventajas de las memorias externas – como lo son por ejemplo una biblioteca o una base de datos – es que pueden ser utilizadas por mucha gente, a diferencia de lo que sucede con los recuerdos que almacenamos en el cerebro.

Pero tanto el paradigma estigmérgico como el de GTD se centran en algo más que en el almacenamiento de información. Ambos paradigmas exigen la externalización de tareas, actividades, cosas por hacer o «siguientes acciones», es decir, ambos paradigmas requieren el registro de estímulos concretos que desencadenen la realización de una actividad cuando nos encontremos en el contexto adecuado para completarla. Por eso, lo que plantean Heylighen y Vidal es que, si compartimos estos estímulos externos, la coordinación y la colaboración entre los distintos agentes resultará mucho más sencilla.

En consecuencia, el reto para poder aprovechar al máximo el potencial que ofrecen el paradigma cibernético y el de GTD para mejorar la eficiencia del trabajo colaborativo consiste, al menos en gran parte, en dar con una forma de compartir los recordatorios de compromisos de forma estructurada y comprensible para todos los agentes de la organización.

Competencias 2020: Davos apuesta por la efectividad

recorriendo-el-camino-de-la-efectividadLeía hace unas semanas este interesante post de Guillermo Dorronsoro sobre la última reunión del Foro de Davos, que este año giraba alrededor de la cuarta Revolución Industrial. Me llamó especialmente la atención una tabla comparativa que compartía Guillermo sobre los «Top 10 skills» que se identificaron para 2015 versus sus análogos para 2020. Estas competencias clave para el 2020 son las siguientes:

  1. Resolución de problemas complejos
  2. Pensamiento crítico
  3. Creatividad
  4. Gestión de personas
  5. Coordinación con otros
  6. Inteligencia emocional
  7. Análisis y toma de decisiones
  8. Orientación al servicio
  9. Negociación
  10. Flexibilidad cognitiva

Un detalle muy a tener en cuenta es la predominancia de competencias relacionadas directamente con la mejora de la «eficacia», entendida tal y cómo la definió Peter Drucker, es decir, «hacer las cosas correctas». Curiosamente, no aparece por ningún lado la famosa «gestión del tiempo» ni la nueva moda, pero igualmente inútil, de la «gestión del compromiso». Sí que lo hacen el «análisis y toma de decisiones», la «resolución de problemas complejos» o la «flexibilidad cognitiva», que son tres competencias directamente relacionadas con la «eficacia» y, por consiguiente, con la «efectividad».

El «análisis y toma de decisiones» es sin duda una competencia clave, porque la calidad de las decisiones que se toman continuamente en el trabajo del conocimiento suele dejar a menudo bastante que desear, como bien sabe Miguel Ariño, experto en el tema. Algo parecido ocurre con la «resolución de problemas complejos», que es en cierto modo una competencia complementaria y dependiente de la anterior.

El mal hábito de «hacer de forma precipitada, sin pensar lo suficiente», es uno de los principales responsables de la baja efectividad, mucho más que el exceso de información o de carga de trabajo. «Hacer por hacer», de forma apresurada e irreflexiva, nos lleva a menudo a la situación absurda a la que Drucker se refería: «no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto». Por eso, metodologías de efectividad personal como OPTIMA3® ponen un claro énfasis en mejorar los procesos de toma de decisiones como uno de los requisitos indispensables para la mejora de la efectividad y, de paso, reducir el estrés.

Dice Wikipedia que «para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender y analizar un problema, para así poder darle solución». Esta afirmación parte de la premisa de que las decisiones van generalmente encaminadas a resolver «problemas», entendiendo «problemas» en su sentido más amplio, al margen de la índole y magnitud de los mismos.

Hábitos como «enfríar el pensamiento» de forma sistemática antes de decidir o «separar pensar de hacer», es decir, «procesar tu trabajo» antes de ejecutarlo, están específicamente pensados para eso: para ayudarnos a conocer, comprender, analizar y decidir mejor.

En el trabajo del conocimiento, la tarea ni es evidente ni está definida. Por eso, antes de resolver un problema es necesario identificar exactamente qué es ese problema y qué significado tiene para nosotros. También es fundamental identificar con claridad qué significa resolverlo, es decir, cuál es el resultado esperado, separando la definición del problema de su resolución. Otras técnicas avanzadas de mejora de la efectividad, como la visualización del resultado conseguido al resolver el problema, está comprobado que potencian nuestra capacidad para identificar y generar posibles alternativas y soluciones al mismo.

Otro detalle importante es cómo se gestionan y ejecutan las decisiones ya tomadas. Responder de forma efectiva a la pregunta «¿qué hago ahora?» es más complejo de lo que parece y varios hábitos clave de los que propone la metodología de efectividad personal OPTIMA3® , como por ejemplo limitar el número de opciones disponibles a la hora de elegir o definir de la forma más concreta posible la tarea a realizar, han demostrado mejorar nuestra efectividad de forma significativa.

Por último, la «flexibilidad cognitiva» como competencia clave para el futuro próximo. Frente al viejo hábito de «planificar», que ignora la realidad de que vivimos en un entorno VUCA, Davos reclama «flexibilidad cognitiva». Planificar es perder el tiempo en el trabajo del conocimiento ya que, entre el momento de la planificación y el de la ejecución, varios de los elementos considerados al planificar habrán cambiado con seguridad, quedando así invalidados. Por eso, cuanto más próxima sea la decisión al momento de su ejecución, menores serán los cambios ocurridos en la información manejada para tomar la decisión y mejor será esta.

El cambio está claro. Ante la obsesión por adivinar el futuro, lo que necesitamos desarrollar es la capacidad para adaptarnos de forma dinámica a una realidad cambiante, tomando las decisiones más efectivas en función de las circunstancias de cada momento.

La entrada sobre flexibilidad cognitiva en inglés de Wikipedia es realmente interesante. Algunas de las diversas definiciones que vas a encontrar en ella sobre esta competencia son:

  • Capacidad para cambiar de pensamiento como respuesta a la necesidad de modificar creencias previas ante nuevas situaciones.
  • Capacidad de ajustar el pensamiento o la atención en respuesta a cambios en los objetivos o a estímulos del entorno (lo que en OPTIMA3® llamamos «planificación adaptativa» y qué guarda mucha más relación con estimar y prever que con el significado tradicional de planificar).
  • Capacidad de adaptar el pensamiento desde situaciones antiguas a las nuevas, superando formas automáticas de pensar y responder que se han convertido en habituales en la situación antigua para adaptarlas a las nuevas situaciones (buenos ejemplos de esto son el uso de «contextos» frente a las tradicionales «listas de tareas» y la importancia que da OPTIMA3® al «aprendizaje adaptativo» como hábito).

Me ha resultado muy gratificante comprobar que en OPTIMA LAB estamos poniendo foco en lo que de verdad importa. A pesar de que muchas organizaciones andan todavía perdidas por los viejos senderos de la «gestión del tiempo», parece que el camino para los próximo años está muy claro y es uno bien distinto: el camino de la efectividad. Así que ahí estaremos, haciendo camino y ayudando a otros a recorrerlo. Si te animas, también hay un lugar para ti.

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR