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Emprendimiento en red: el caso Karmacracy

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Jordi, Xabi, Álex y Teresa, la red Karmacracy

Conocí a Jordi y a Álex en un EBE hace ya varios años, cuando aún estaban dando sus primeros pasos. Desde entonces sigo de cerca su proyecto y les apoyo en la medida de lo posible porque me parece genial lo que están haciendo.

Su proyecto, Karmacracy, es un acortador social que cada día utilizan más personas por su funcionalidad para compartir contenido en los medios sociales, por sus estadísticas, porque te sugiere contenido relevante, porque es divertido… A mí me gusta, sobre todo, porque está basado en las personas ya que, a diferencia de otras herramientas similares, para Karmacracy las personas son el centro.

Esta filosofía impregna también la forma en que trabajan las personas que participan en el proyecto. Ellos se autodefinen como un equipo de intraemprendedores donde todos están al mismo nivel y emprenden y aprenden cada día. Para mí son, además, un ejemplo de redarquía organizada alrededor de un proyecto.

Como les conozco hace tiempo, y hemos compartido tandoori y pintxos, me ha resultado muy fácil que compartieran conmigo sus secretos…

Jordi Martí y Álex Dolara unieron sus caminos con un sueño: mejorar el mundo, a ser posible a través de sus pasiones: Internet, tecnología, innovación y emprendimiento. El sueño empezó a crecer y fue necesario un tercer nodo, Xabi, y un cuarto, Teresa, que aunque acaba de llegar, hace tiempo que ya es una más. ¿Cuál es el secreto? Todos comparten esa misma pasión que un día movía a Jordi y a Álex y trabajan conjuntamente para hacerla realidad: que las personas sean el centro del contenido en Internet.

Metodología

De momento en Karmacracy son cuatro. Pero aspiran a ser muchos más. Por eso se plantean cómo crecer de manera sostenible. A esto ha ayudado mucho el Master Internacional Ejecutivo en Intraemprendizaje e Innovación Colaborativa en el que participa Jordi. En Karmacracy han decidido que para que el crecimiento sea sostenible no pueden funcionar con un sistema jerarquizado en el que cada uno, para llevar a cabo sus tareas, dependa de la supervisión de un superior.

Karmacracy funciona como una redarquía y cada uno es responsable de las tareas de su área (Álex como líder del proyecto y diseñador, Jordi y Xabi como responsables de la parte técnica, y Teresa liderando las áreas de comunicación y marketing). Todos opinan en los diferentes ámbitos y la decisión final siempre busca el consenso, pero existe un líder en cada área para que las tareas relacionadas con ella salgan adelante. Además, existe un líder del proyecto, en este caso Álex, que es quien recuerda cada día cuál es el sueño que motiva al equipo, para no perder de vista los objetivos.

Los pilares para que esta metodología funcione son:

Personas compartiendo un proyecto: cada nodo de la red confía en el resto y todos creen en el proyecto. Se buscan vínculos personales más allá de lo laboral
Comunicación: la transparencia es total dentro de la red
Responsabilidad: las responsabilidades están bien definidas, pero son flexibles
Aprendizaje: todos aprenden de todos cada día. Los errores sirven para aprender y para alcanzar el éxito
Diversión: disfrutar del camino es la mejor manera de llegar

Reflejo en Karmacracy

Como decía antes, esto, además de una manera de trabajar, es una filosofía; todo un cambio social. Por eso, esta red de jóvenes emprendedores lo traslada también a su producto, la red social Karmacracy:

Personas: Karmacracy está basado en las personas. Son ellas quienes deciden cuál es el contenido de relevancia en Internet y además reciben un reconocimiento por ello: un buen Karma (reputación en la red social) y ahora también una rentabilidad económica. Sí, los chicos de Karmacracy piensan que los usuarios merecen algo a cambio de compartir contenido. Eso sí, los usuarios solo deberían compartir contenido de calidad. Si no, perderían su Karma y la confianza de su comunidad
Comunicación: El fin último de Karmacracy es relacionarse y comunicarse con otras personas a través de contenidos de interés
Responsabilidad: Cada usuario es responsable de su propio Karma. Si comparte contenido con criterio su Karma se verá recompensado y al contrario
Aprendizaje: Karmacracy ofrece un continuo aprendizaje. Las estadísticas sirven para mejorar cada día el contenido compartido y, dentro de la propia herramienta, hay tutoriales para sacarle el máximo partido
Diversión: Los chicos de Karmacracy piensan que la vida es un juego y que siempre deberíamos seguir siendo niños. Por eso, hacen la experiencia aún más divertida a través de procesos de gamificación (los usuarios ganan premios por conseguir determinados logros)

Ahora ya sabéis cómo funciona la red de Karmacracy y que vosotros, las personas, sois el centro de su proyecto y lo que más cuidan. Así que si no lo estabais haciendo aún, empezad a compartir con Karmacracy, cuidad vuestro Karma y seréis recompensados

¿Para quién trabaja Recursos Humanos?

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Dummies. Someday they’ll take over the world. They already have, cortesía de Keoni Cabral

Parece fácil pero no lo es. Según a quién preguntes, y probablemente en función de qué lugar ocupe en la organización, la respuesta será, casi con seguridad distinta y, a menudo, equivocada.

Lo más grave es que un alto porcentaje de profesionales de Recursos Humanos también desconoce la respuesta, lo que, a mi entender, guarda estrecha relación con el despiste generalizado que padece esta función en los últimos años, por no decir desde sus orígenes.

Si lo piensas un momento, tiene su lógica. Si no sabes para quién trabajas, es poco probable qué sepas como aportar valor a tu cliente y cuando ignoras qué aporta valor a tu cliente, lo normal es que te dediques a hacer otras cosas que, aunque no le sirven de nada a tu cliente, a ti te “molan” más o, aún peor, no le “molan” nada a otros y te las “encasquetan” a ti.

Y eso precisamente es lo que le ha pasado, y le sigue pasando, a Recursos Humanos. ¿A qué me refiero? Veamos algunos ejemplos:

Nómina, un clásico entre los clásicos. ¿Por qué se encarga de ello Recursos Humanos? En varias de las empresas donde he trabajado, Nómina era responsabilidad de Finanzas y no pasaba nada
Prevención de Riesgos. Otro clásico. La prevención es cosa de todos, ¿no? Habrá cosas que probablemente correspondan a RRHH pero desde luego no la responsabilidad global ni toda la carga de trabajo
Responsabilidad Social Corporativa. Esta sí que es buena. Se supone que esto tiene que ver con la imagen de la empresa, ¿verdad? ¿Alguien dijo Marketing?

Podría continuar con la lista pero creo que no es necesario. Ninguno de los tres ejemplos que he mencionado tienen nada que ver con el “core” de Recursos Humanos, sencillamente porque no aportan valor alguno a su cliente desde un punto de vista estratégico.

Sin embargo y paradójicamente, otros procesos estratégicos clave como la Selección se externalizan. Y no es que haya nada malo en externalizarlos, al contrario, sino que los criterios para elegir proveedor se rigen casi única y exclusivamente por precio, no por la calidad de los resultados (léase en este caso capacidad de incorporar talento a la organización).

Talento… Sí, por ahí van los tiros. Gestión del talento. Identificarlo, incorporarlo, desarrollarlo… ¿Cuántas organizaciones gestionan bien su talento? Muy pocas, como leía en este fantástico post. ¿Y quién, en las organizaciones, está mejor capacitado que Recursos Humanos para gestionarlo o, al menos, debería estarlo?

Creo que el “lenguaje de marketing” ha hecho mucho daño a la función de Recursos Humanos. Se abusa de expresiones comunes con muy poca sustancia por detrás. Se habla demasiado de la importancia de las personas, de conocer y alinearse con el negocio, de excelencia, de liderazgo, de talento… Pero me da la impresión de que no se tiene muy claro qué significa en la práctica todo eso y, peor aún, no se hace nada al respecto. Nada de valor, se entiende.

Este “lenguaje de marketing” simplemente sirve y ayuda a disfrazar la triste realidad y esta es que, en general, Recursos Humanos no sabe para quién trabaja. Porque no trabaja para la Alta Dirección, ni para los managers, ni para los empleados, ni para los clientes, ni para los accionistas… Vamos, que eso de que “trabaja para satisfacer las necesidades de todos los stakeholders” está muy bien para el PowerPoint pero no es así o, al menos, no lo es en el sentido que comúnmente se entiende.

La realidad es que, cada vez más, la Alta Dirección, los managers, los empleados, los clientes y los accionistas están centrados únicamente en el corto plazo, en lo inmediato. ¿Quién en la organización se ocupa y se preocupa de esas otras muchas cosas, algunas de ellas verdaderamente cruciales, que son incompatibles con el corto plazo porque requieren perspectiva? ¿Quién en las organizaciones contribuye a crear espacios en los que el talento pueda expresarse? ¿Quién cuestiona y desafía el cómodo statu quo? ¿Quién en las organizaciones piensa en las necesidades cambiantes y en cómo estar siempre en óptimas condiciones para afrontarlas?

En las organizaciones en las que Recursos Humanos sí sabe para quién trabaja, son ellos. En las que no, no lo hace nadie.

Por eso es crítico, para las organizaciones y para la propia supervivencia de la función, saber que Recursos Humanos trabaja para el futuro de la organización. Porque ese futuro depende directamente, a medio y largo plazo, de las personas y Recursos Humanos es la única función especializada, exclusivamente, en potenciar el talento de las personas. O, al menos, debería serlo.

Innovación en Productividad para Organizaciones

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El pasado día 28 de noviembre tuve la suerte de estar nuevamente en Vitoria-Gasteiz, hablando en esta ocasión sobre Innovación en Productividad para Organizaciones. Aprovecho desde aquí para dar las gracias a Aitor San Sebastián por brindarme la oportunidad de realizar este taller sobre mi tema preferido.

Comenzamos el taller con una práctica por equipos que indagaba en diversos aspectos organizativos en dos empresas imaginarias radicalmente distintas, una típicamente basada en cadena de producción y otra característica de la economía del conocimiento. En esencia, la práctica buscaba generar una toma de conciencia por parte de los asistentes al taller sobre el papel que juegan las personas, los procesos, las tecnologías y las estructuras en la productividad de las organizaciones y de los equipos.

A partir de ahí comenzamos un recorrido conjunto sobre los múltiples cambios de enfoque y planteamiento que se deben llevar a cabo, principalmente desde la dirección de las organizaciones pero también desde sus integrantes, para abordar la mejora de la productividad de una forma eficaz y acorde a esta nueva realidad.

El conocimiento avanza, y lo ha hecho especialmente en los últimos años, a un ritmo notablemente superior a la capacidad que tienen las organizaciones para asimilarlo. Esto hace que el desfase entre lo que se sabe y lo que se aplica en las organizaciones sea progresivamente mayor y genere una brecha de consecuencias cada vez más graves.

Por este motivo dedicamos también una parte del taller a recorrer alguno de los avances en diversos campos que tienen una aplicación práctica en la mejora de la productividad y que por tanto deberían ser tenidos en cuenta e incorporados a cualquier planteamiento serio sobre este tema. Sin tratarse de una lista exhaustiva, algunos de estos avances son:

La Metodología GTD y, en concreto, el vínculo entre productividad y gestión de compromisos
La Innovación Centrada en el Usuario
El Diseño Participativo
El Design-Thinking
El Pensamiento Sistémico
Los Modelos más avanzados de Competencias, entendiendo que las competencias no son solo un medio para un fin sino que pueden ser también un fin en sí mismas y a la vez una evidencia de que se están haciendo correctamente otras cosas, tal y como explicaba el pasado fin de semana a los alumnos del Máster de RRHH de la Universidad de Málaga
La Participación Genuina
La Innovación Abierta
La Teoría de Juegos
El Coaching de Equipos

Todos estos modelos, disciplinas, teorías o metodologías tienen algo que aportar a la mejora de la productividad en los equipos y las organizaciones de la era del conocimiento y pueden ayudar a reinventar la productividad para poder pasar con éxito de la situación actual (organizaciones productivas con personas que innovan) a la situación deseada y necesaria (organizaciones que innovan con personas productivas), como diría Alfons Cornellá.

Eso es lo que pretendo conseguir con la Metodología de Productividad para Equipos y Organizaciones, OPTIMA12, que mediante un modelo vectorial de productividad colaborativa combina las tres dimensiones necesarias para que las personas sean productivas (poder, querer y saber) con los cuatro espacios en los que debe actuarse para mejorar la productividad de forma efectiva (personas, procesos, tecnologías y estructuras).

Si la metodología GTD proporciona el marco conceptual y las herramientas para el incremento substancial de la productividad a través de la gestión efectiva de los compromisos, es cierto que únicamente sirve para compromisos decididos por la persona a título individual y, por tanto, no es aplicable como una metodología “para equipos” o “para organizaciones”. Muchas organizaciones son conscientes de ello y buscan una solución.

OPTIMA12 cubre este hueco y complementa lo que aporta GTD a la productividad de la persona como individuo con lo que ésta necesita para ser también productiva como integrante de un equipo o de una organización, ya que solo trabajando en los aspectos individual y colectivo lograremos que esas organizaciones con “personas productivas” de las que hablaba hace un momento se hagan realidad.

Aplicar OPTIMA12 exige un cambio de paradigma y entender que, en la era del conocimiento, cualquier planteamiento serio y riguroso de mejora de la productividad debe trascender la organización y gravitar alrededor de las personas que la forman, porque la era del conocimiento es, como escribía hace poco para Canal CEO, la era de la productividad centrada en las personas.