A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad

pastor y ovejas A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad

El trabajo del conocimiento requiere tanto de la autonomía como de la responsabilidad
Peter Drucker

Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan actualmente las organizaciones a la hora de mejorar su productividad, es la ignorancia de un principio básico fundamental del trabajo del conocimiento: “para ser productivas, las personas necesitan autonomía y responsabilidad“.

Esto no es precisamente una novedad. Peter Drucker lo dejó muy claro ya en 1999, cuando definió seis factores clave para la productividad personal de los trabajadores del conocimiento. Más recientemente, Dan Pink lo ha vuelto a poner de manifiesto, como puedes comprobar en esta charla TED. Pero ya sabemos por qué los managers no aprenden de management, así que tampoco deberíamos sorprendernos demasiado.

El problema es que la estructura actual de la mayoría de las organizaciones, es decir, la jerarquía, es un freno al desarrollo de la responsabilidad individual. Se da la paradoja de que la falta de compromiso por parte de sus profesionales de la que se quejan muchas organizaciones se ve favorecida, en gran medida, por la estructura jerárquica de esas mismas organizaciones.

Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“. Esto convierte nuestras organizaciones en grandes “estructuras de irresponsabilidad“, por utilizar la expresión con la que Manel Muntada titula este excelente post, ya que, en última instancia, la responsabilidad recae sobre una única persona o, en su defecto, sobre un grupo muy reducido de personas.

En el trabajo en cadena, la responsabilidad individual es innecesaria e irrelevante. El papel que juega la persona se limita únicamente a obedecer y a ejecutar órdenes. La toma de decisiones no tiene sentido porque no hay nada que decidir; todo está decidido de antemano. El proceso define el rol de las personas y las personas tienen que jugar ese rol o, de lo contrario, el proceso deja de funcionar. La desobediencia tiene consecuencias inmediatas, en forma de amonestación o despido, ya que las consecuencias de la misma son evidentes y no se pueden ocultar.

En el trabajo del conocimiento, la responsabilidad individual es esencial. La persona no puede limitarse a obedecer y ejecutar órdenes. Constantemente se ve enfrentada a una multiplicidad de situaciones en las que se ve en la necesidad de decidir. Por muy pautado y definido que esté el puesto de trabajo, siempre hay que tomar decisiones, aunque puedan parecer simples y aparentemente intrascendentes. El proceso pierde la rigidez del trabajo en cadena y pasa a ser más una especie de hilo argumental, una estructura básica dentro de la que actuar. Siempre hay algún tipo de imprevisto, por pequeño que sea, y la forma de actuar ante ese imprevisto es decidida, sobre la marcha, por el profesional del conocimiento. A diferencia de lo que ocurre con el trabajo en lína de producción, las consecuencias de estas decisiones son con frecuencia imperceptibles a corto plazo o pueden ser diluidas de tal forma que es difícil relacionar causa y efecto.

Por otra parte, en la mayoría de los procesos de toma de decisiones hay variación en el riesgo que suponen las diversas opciones posibles. La decisión que se tome dependerá de muchos factores y uno de ellos es el grado de compromiso con el resultado que tiene la persona que toma la decisión. Si yo estoy comprometido con el resultado, es decir, si yo me siento responsable de que el resultado sea uno en concreto, mi decisión será probablemente distinta de si no estoy comprometido ni me siento responsable del mismo. Esto se hará aún más evidente en la medida que la decisión correcta para alcanzar el resultado conlleve algún tipo de riesgo.

Cuando las organizaciones se quejan de falta de compromiso, habría que preguntarse en qué medida son sus personas capaces de responsabilizarse de su trabajo. El paternalismo es una infección extendida en todas las organizaciones, y muy especialmente en los países de cultura latina, donde la figura del “micromanager” es particularmente abundante por desgracia. En la medida que las personas entienden que la responsabilidad última sobre lo que hacen recae sobre sus jefes, tanto para bien como para mal, tienden a desvincularse de las consecuencias de lo que hacen y se limitan a “salir del paso” o a “cubrir el expediente”, como vulgarmente se dice.

Para resolver este círculo vicioso, hay que atacar el problema de raíz, es decir, hay que ir desmantelando las jerarquías, haciéndolas evolucionar hacia otros tipos de estructura, como por ejemplo las meta-redes productivas. El papel de los “jefes” debe transformarse profundamente también, a la vez que ir acompañado de una transferencia formal y real de responsabilidad hacia las personas de sus equipos. Porque hasta que las personas no sean realmente responsables de su trabajo, con todo lo que ello conlleva de positivo y de negativo, el compromiso solo existirá por accidente o por intereses que poco o nada tienen que ver con la esencia del trabajo en sí.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones a día de hoy exigen profesionales maduros e independientes, no fieles sirvientes que ejecuten órdenes sin rechistar. Esos profesionales maduros e independientes son personas que se sienten responsables de lo que hacen porque están comprometidas con ello. Mientras no se les permita asumir esa responsabilidad, porque formalmente recae sobre sus superiores jerárquicos, el cambio difícilmente tendrá lugar. La solución puede no gustar pero la realidad se impone: a menos jerarquía, más responsabilidad.

Aprendiendo a Gestionar la Información en Red

boton actualizar Aprendiendo a Gestionar la Información en RedLa información solo es poder si se comparte y se actualiza
Genís Roca

Una de las premisas a partir de las que estamos desarrollando la metodología de productividad colectiva OPTIMA12®, es que la eficacia colectiva depende en gran medida de la calidad del proceso de toma de decisiones que se utilice en cada red. Si el proceso de toma de decisiones empleado es pobre, entendemos que las decisiones a las que se llegue serán peores de lo que serían si el proceso de toma de decisiones hubiera sido de calidad.

Por este motivo, Paz Garde lleva tiempo investigando diversos métodos para toma colectiva de decisiones y, en concreto, está profundizando en uno de ellos que parece muy prometedor para la productividad en red: el proceso de toma de decisiones por consentimiento integrativo.

Una de las características de este proceso de toma de decisiones es que persigue aprovechar al máximo la inteligencia colectiva, facilitando que se integre el mayor número posible de información útil y relevante para la toma de la decisión más correcta. El concepto de “información útil y relevante” es otra de las áreas de estudio en la que Paz está trabajando intensamente y sobre el que irá publicando en su nuevo blog, Redes Productivas.

Durante los meses que llevamos trabajando como CoP, en OPTIMA LAB hemos podido comprobar la potencia de trabajar habitualmente con informaciones útiles y relevantes frente a la situación habitual en muchas organizaciones de trabajar con opiniones más o menos irrelevantes y, con frecuencia, inútiles.

También nos hemos dado cuenta de que la “información útil y relevante” es mucho más difícil de encontrar, generar y mantener que la “información basura”. Esto plantea un problema serio de cara a la productividad de la red ya que, por las características propias de este tipo de estructura organizativa, la gestión de la información resulta absolutamente crítica.

En las redes, la toma de decisiones ocurre con frecuencia de forma asíncrona. Como la comunicación es asíncrona, se trabaja habitualmente con “snapshots” [tomas instantáneas en argot fotográfico] de información, a diferencia de lo que ocurre en una organización de carácter presencial, en la que existen flujos más o menos continuos de información. El problema es que, cuando la información deja de estar actualizada, deja de ser útil y relevante y entonces, como ya sabemos porque lo hemos experimentado, las decisiones tomadas empiezan a ser incorrectas.

Un ejemplo de cómo la gestión de la información en red afecta a la productividad de la misma es la convocatoria de reuniones utilizando Doodle. Cuando un nodo de la red introduce su disponibilidad para una convocatoria en Doodle, lo que está haciendo realmente es introducir un “snapshot” de su disponibilidad en ese momento en concreto. Esa información la utilizará más adelante otro nodo de la red – la persona que ha creado la convocatoria – para tomar una decisión sobre qué día y a qué hora convocar la reunión. Si la información contenida en Doodle deja de estar actualizada en algún momento, Doodle deja instantáneamente de ser una fuente de información útil y relevante y pasa a ser una carga burocrática más, como tantos y tantos ejemplos de la empresa industrial.

Nuestro aprendizaje hasta la fecha es que, hasta que se cierra y se envía la convocatoria de reunión, Doodle debe mantenerse en todo momento como una fuente viva de información útil y relevante. Eso significa que, para los nodos de la red, introducir su disponibilidad en una convocatoria de Doodle no es un mero trámite administrativo sino un proyecto productivo en toda regla, que además impacta directa e intensamente en la productividad colectiva. Dicho de otro modo, la responsabilidad de cada nodo va más allá de introducir cierta información en Doodle en un momento dado: también tiene que actualizarla cada vez que su disponibilidad cambia.

La aparición de Internet ha fomentado de forma extraordinaria el desarrollo de ciertas competencias clave para el trabajo en redes productivas. Un buen ejemplo de ello es la compartición de información, que incluye otras competencias de nivel superior como puede ser la curación de contenidos.

Sin embargo, otras competencias, como las relacionadas con el mantenimiento de contenidos, están mucho menos desarrolladas. Entiendo que, al menos en parte, esto se debe al paradigma en el que muchos operamos, según el cuál, a día de hoy, la información queda rápidamente obsoleta. Desde este paradigma, mantener la información actualizada es una actividad de nulo o escaso valor.

Pero en las redes productivas, este paradigma a menudo es falso. Hay determinadas informaciones que sí necesitan ser actualizadas. En concreto, aquellas informaciones que van a ser tenidas en cuenta para tomar decisiones que afectarán a la productividad de la red. En este caso, cobra especial relevancia la frase de Genís Roca y, en concreto, su segunda mitad: “y se actualiza”.

Parafraseando a Genís, me atrevería a afirmar que “En las redes productivas, la información solo es útil y relevante si se comparte y se mantiene permanentemente actualizada“. ¿Cuál es tu experiencia?

La Ilusión de un Futuro sin Jefes

articulo2 leaners magazine La Ilusión de un Futuro sin JefesRecientemente vio la luz mi segunda colaboración para Leaners Magazine, un proyecto comprometido con la innovación al que llegué de la mano de mi amigo, y ex-colega en HP, Antonio Crespo (@antoniocrespo).

En línea con mi primera colaboración para Leaners Magazine, en esta ocasión sigo escribiendo sobre de mi tema favorito, el de la productividad centrada en las personas. Si antes lo hacía sobre la gestión del cambio en las organizaciones, en este artículo hablo sobre un tipo concreto de cambio que considero muy necesario: el de su estructura organizativa.

Aprovecho para dar nuevamente las gracias a Antonio y a Mariano (@MarianoFerrera), por la oportunidad de colaborar con ellos y por su profesionalidad. Transcribo a continuación el artículo, cuya versión original (en pdf) tienes disponible aquí. Espero que te guste.

Son muchas las personas para las que la idea de un futuro sin jefes no es más que una ilusión. La propuesta suena bien y resulta atractiva pero todo el mundo sabe que, para que las cosas funcionen, hacen falta jefes. ¿Seguro? ¿En cualquier circunstancia?

Es fácil observar que las organizaciones productivas actuales, es decir, las empresas tal y como las conocemos, son algo nuevo en la historia de la Humanidad. Esto significa, entre otras cosas, que ha habido una vida antes de la empresa y que, por tanto, podría seguir habiendo vida después de ella. Habrá quien diga que la vida, con la llegada de la empresa, mejoró. Lo suscribo. ¿Pero significa eso acaso que la desaparición de la empresa actual no puede conllevar una nueva mejora?

Llegados a este punto, tiene sentido preguntarnos por qué aparece la empresa en un momento dado, a qué necesidades responde y qué problemas resuelve. Y, sobre todo, es útil preguntarnos por qué la empresa es como es, si tenía que ser necesariamente así y, aún más importante, si tiene sentido que siga siéndolo.

La aparición de la empresa tradicional supone un cambio radical, tanto en la forma como en el sentido de trabajar hasta el momento. Antes de ella, el taller artesano se caracterizaba por ser una forma de vida en la que la actual dicotomía “personal/profesional” carecía de sentido. La división del trabajo era mínima, el horario laboral no existía, y hogar y taller compartían un mismo espacio físico o estaban muy próximos. El taller era una estructura organizativa de dimensión humana, un lugar en el que todas las personas se conocían en profundidad y la comunicación ocurría de forma natural y fluida.

El propósito del taller iba más allá de la mera producción de bienes y de la obtención de beneficio económico. El taller era, sobre todo, una comunidad de aprendizaje en la que el conocimiento tácito de los maestros era transmitido a los aprendices, que a su vez lo mejorarían y transmitirían más adelante, cuando fueran maestros, a sus respectivos aprendices.

Especialización

La llegada de la empresa como estructura organizativa supone la llegada de la división del trabajo en forma masiva, la aparición de la jornada laboral, la desvinculación del hogar y el centro de trabajo, y la pérdida de la dimensión humana. La fábrica primero y la oficina después son, sobre todo, comunidades de producción en las que el aprendizaje queda relegado a un segundo plano y únicamente en calidad de recurso productivo.

En lo positivo, la llegada de la empresa supone un incremento espectacular en la capacidad de producción, permitiendo además reducciones muy significativas de los costes. Sin la empresa, tal y como la conocemos, difícilmente habríamos llegado a los niveles de desarrollo actuales.

La empresa, como estructura organizativa, está centrada en la ejecución. La división del trabajo implica que haya personas cuyo trabajo sea la investigación y el desarrollo de productos que más tarde serán fabricados y comercializados por otras personas. Pero esta fabricación del producto no es hecha por una misma persona sino que se trabaja siguiendo un esquema de línea de producción, lo cual permite un alto nivel de especialización y eficiencia, pero también una pérdida de sentido y de autonomía.

Debido a la pérdida de la dimensión humana, la comunicación efectiva en estas grandes estructuras se convierte en un reto importante. ¿Cómo lograr que las decisiones tomadas por quienes dirigen la empresa se transmitan de la forma más rápida, fidedigna y eficaz a quienes deben ejecutarlas?

La aparición de la jerarquía empresarial es un claro ejemplo de lo que, a día de hoy, un experto en innovación llamaría “traslación”, es decir, tomar algo que funciona en un campo y aplicarlo a otro campo totalmente distinto. En este caso, había donde elegir. El ejército supuso un buen ejemplo para lo que se necesitaba. Un sistema perfectamente engrasado para la transmisión y ejecución de órdenes de forma eficaz.

El escenario ha cambiado

Sin embargo, la irrupción de Internet lo cambia todo. Como dice una de las tesis del Manifiesto Cluetrain: “los hiperenlaces subvierten la jerarquía”. El escenario que justificó la aparición de las jerarquías empresariales ya no existe. A día de hoy, no es necesario compartir un espacio físico ni temporal para trabajar, del mismo modo que no es necesario intermediar la comunicación en la empresa.

En la empresa actual, los jefes son intermediadores prescindibles. Su papel es intermediar el control de la dirección (innecesario en el trabajo del conocimiento según Peter Drucker), así como la transmisión de instrucciones (ridículo en los tiempos de interconectividad multimedia actuales). Admitámoslo. Hoy, como dijo el propio Peter Drucker, “el 90% de lo que llamamos management consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo”.

Los jefes, a día de hoy, no sólo son redundantes, sino el principal problema de las organizaciones clásicas. Gary Hamel lo deja muy claro: los jefes son caros, ralentizan el proceso de comunicación y de toma de decisiones, obstaculizan la innovación y dificultan el empoderamiento del resto de la organización, malgastando así el talento existente.

La alternativa a la empresa jerárquica tradicional es la red y, más concretamente, las metarredes, es decir, redes formadas por redes. Una estructura organizativa que combina lo mejor de la artesanía y lo mejor de la empresa industrial. Flexible, escalable, barata, rápida y no alienante. La red permite trabajar a las personas con la autonomía, la maestría y el propósito que permitía el taller, pero las dota a la vez de la flexibilidad y escalabilidad de la empresa. Las redes pequeñas, de dimensión humana, se conectan a otras redes para formar metarredes, en un proceso tan escalable como sea necesario.

Manos a la obra

Evidentemente, queda mucho por hacer. Lo primero es cambiar por completo el sistema educativo para que desarrolle las competencias indispensables para trabajar como nodo en una red, competencias bien distintas a las necesarias para trabajar en una empresa. ¿Difícil? Sin duda. ¿Inmediato? Lo dudo ¿Imposible? En absoluto.

Si pensamos en las estructuras del carbono como analogía, el taller es grafito y la empresa jerárquica es diamante, pero la red es grafeno. Queda mucho por hacer pero el abanico de posibilidades que ofrece es impresionante y debería llenarnos de ilusión. La ilusión de un futuro sin jefes.

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