Dirección por Valores: La Nueva Gran Mentira

Fotolia 70729940 S 2 Dirección por Valores: La Nueva Gran MentiraSi hace algunos días escribía sobre la “gestión del compromiso“, hoy voy a hacerlo sobre otra de las grandes mentiras que circula por ahí últimamente: la Dirección por Valores.

La imaginación de algunas consultoras de Recursos Humanos es considerable. Reconozco su capacidad para inventar expresiones acertadas que “enganchan” a su público objetivo, aunque luego, por desgracia, no haya mucho más detrás.

La dirección por valores, o DpV a partir de ahora, es un buen ejemplo de esto. La palabra “valor” y su plural, “valores”, tienen connotaciones positivas para la mayoría de las personas. “Valores” suena precisamente a eso, a algo valioso, auténtico e importante, a algo que, en resumen, merece la pena. Parece que un estilo de dirección basado en algo tan noble como los valores tiene que ser, casi por necesidad, algo bueno y digno de atención.

Decía al hablar del compromiso que las expresiones que empiezan por “gestión de” me producen recelo. Lo mismo ocurre con las que empiezan por “dirección por”, precisamente por el mismo motivo: son una forma amable de decir “control”. Seamos sinceros. “Dirección por objetivos” significa “controlar el comportamiento de las personas utilizando un sistema de objetivos y recompensas” o, lo que es lo mismo, el palo y la zanahoria de toda la vida. Porque claro, ¿de quién son realmente esos “objetivos”? ¿Quién los define? ¿A quién benefician? Afortunadamente las organizaciones más innovadoras hace tiempo que enterraron este caduco sistema de… No sé cómo llamarlo, la verdad. ¿Incentivos? ¿Gestión? ¿Motivación?… A mí lo que me sale espontáneamente es “Manipulación“.

La DpV es una versión más perversa y avanzada de lo mismo de siempre: la obsesión por el control. De manera cada vez más sutil y refinada, se intenta dar con la fórmula mágica para manipular y controlar la voluntad de las personas. Con lo fácil que sería hacer las cosas bien…

Lo más sorprendente, al menos para mí, es que este tipo de patrañas lleguen a cuajar en algún sitio. Me sorprende porque son mecanismos de manipulación tan evidentes que no resisten el más mínimo análisis aplicando el pensamiento crítico.

A ver. Vamos a imaginar que la DpV sea la gran panacea para que el caduco modelo jerárquico de organización pueda seguir alargando su lenta agonía. Si yo quiero implantar una DpV en mi organización, ¿qué necesito para empezar? Parece lógico pensar que lo primero es saber qué valores voy a usar para dirigir, ¿no? Llegados a este punto, la respuesta de la consultora de turno puede variar. Habrá quién responda “los valores de la organización” y quién responda “los valores de los empleados”. Mentira o mentira.

En realidad, da igual que respondan una cosa u otra. En el primer caso, ¿qué es eso exactamente? Es más, ¿puede una organización tener valores? A mí me parece que no, que los valores los tenemos las personas, no las organizaciones. Entonces, cuando hablamos de los “valores de la organización”, ¿a los valores de qué personas en concreto nos referimos? ¿A los de los accionistas? ¿A los de las que forman el consejo de dirección? ¿A los del management? ¿Los de una muestra aleatoria de toda la organización?

Y si hablamos de “los valores de los empleados”, lo mismo. ¿De qué empleados? ¿De todos? ¿Se integran todos los valores de todas las personas o solo los más estadísticamente relevantes?

Durante mi etapa profesional en RRHH he tenido que participar en más de una definición corporativa de valores, misión y visión. En mi descargo puedo afirmar que siempre ha sido sintiendo una enorme vergüenza, propia y ajena. Estos ejercicios suelen producir un resultado que, como mucho, representa una “instantánea estadísticamente irrelevante” de la organización o, dicho de otro modo, lo que piensa un grupo estadísticamente no representativo de personas en un momento puntual.

Las organizaciones no pueden tener valores porque no son personas. Por otra parte, hablar de “los valores de los empleados” es absurdo porque cada persona tiene los suyos y, si integráramos todos los valores de todas las personas, el resultado sería tan amplio que resultaría inmanejable.

Pero, además, imaginemos que fuera posible sintetizar una especie de “Top X” valores estadísticamente más relevantes de toda una organización. Eso, ¿para qué serviría?. Si yo, por ejemplo, valoro el trabajo bien hecho, ¿significa eso que dejaría de tener que hacer las cosas para salir del paso y que podría trabajar con mis estándares de calidad? Si valoro la sinceridad, ¿podría decirle a mis clientes la verdad sobre nuestros productos? Si valoro la comunicación directa, ¿podría dar feedback abiertamente a mi jefe cada vez que una mala decisión suya se tradujera en la pérdida de un cliente?

La DpV es un nuevo intento por jugar con los sentimientos y las emociones de las personas. Una forma más de intentar manipular a la mayoría de las personas de una organización para que hagan lo que otra minoría de personas quiere. Y me molesta. No solo porque sea un intento de manipulación, sino porque parte de la premisa de que la gente es tonta y fácilmente manipulable.

Lo he repetido aquí hasta el aburrimiento, y seguiré haciéndolo. Las personas cambian sin quieren, no porque las manipules. La gran mayoría de las personas desea hacer un buen trabajo. Lo que necesitan es que le digan con claridad qué se espera de ellas y contar con las condiciones y los recursos necesarios para conseguirlo. Claridad, espacio y recursos, no mentiras y manipulación.

Estoy deseando ver por ahí a alguna consultora ofreciendo “dirección por autonomía, maestría y propósito”. Cuando ocurra, a lo mejor me reconcilio con lo de “dirección por”. Hasta entonces, seguiré pensando en mentiras cuando lo vea. Y si hablamos de dirección por valores, pensaré en la nueva gran mentira.

OPTIMA12: La Productividad está en el Compromiso

escalador OPTIMA12: La Productividad está en el CompromisoA día de hoy, está generalmente aceptado que existe una relación entre el rendimiento de las personas y su grado de compromiso con el trabajo. Como consecuencia de lo anterior, se ha podido observar en los últimos tiempos la aparición de una oferta creciente de servicios de consultoría que centran su proposición de valor en un concepto difuso al que han decidido llamar “gestión del compromiso“.

Reconozco abiertamente el recelo que me producen las expresiones que empiezan por “gestión de”, en la medida que, por lo general, son una forma amable de encubrir una realidad bien distinta: “control de”. La obsesión por manipular a las personas que conlleva la prepotencia de estos planteamientos es, en mi opinión, la principal razón de su fracaso y  uno de los motivos por los que la consultoría organizacional está tan desprestigiada.

El problema de fondo es que la inmensa mayoría de los servicios que he encontrado relacionados con “gestión del compromiso” parte de paradigmas caducos. Esto es un problema porque, si las premisas de partida son falsas, la mayoría de lo que se construya a partir de ellas también lo será y, por tanto, estos enfoques y metodologías difícilmente podrán alcanzar los objetivos que persiguen. De entre estos paradigmas obsoletos, el primero es el “paradigma del control” y el segundo es el “paradigma de la gestión del cambio“, sobre los que ya he escrito mucho aquí.

La idea central que me gustaría repetir una vez más es “las personas cambian si quieren“. Aplicada al compromiso, la afirmación pasaría a ser “las personas se comprometen si quieren“. Esta es una realidad que resulta dolorosa hasta lo inaceptable para muchos, pero no por ello deja de ser cierta. Si aceptamos con humildad que esto es así, planteamientos como “gestión del compromiso” quedan automáticamente invalidados.

El compromiso no se puede gestionar. El compromiso es el resultado de una decisión personal que incorpora una gran cantidad de factores individuales: valores, motivaciones, experiencias, necesidades, deseos… ¿Significa esto que nada puede hacerse para que aumente el grado de compromiso de las personas hacia su trabajo? Por supuesto que no. Se pueden hacer muchas cosas. De hecho, está casi todo por hacer.

La solución a la falta de compromiso en las organizaciones no pasa por más control ni por más gestión, sino por más autocontrol y más autogestión. Del mismo modo que es cierto que el compromiso es ingestionable, también lo es que el compromiso se puede favorecer o se puede obstaculizar.

Si aceptamos que las personas se comprometen si quieren, las preguntas que surgen de forma natural son “¿qué ayudaría a que quieran comprometerse?” y “¿qué dificulta que quieran comprometerse?”.

Ya sabemos que las personas se comprometen cuando trabajan con autonomía, encuentran sentido a lo que hacen y pueden expresar y desarrollar su maestría al hacerlo. Cuando las condiciones fundamentales anteriores no existen, las personas no se comprometen, o se comprometen lo mínimo posible. Luego el problema no son las personas, sino las organizaciones que dificultan el compromiso.

En la metodología OPTIMA12® partimos de la premisa de que las personas solo se comprometen si quieren. Por ello, lo que hacemos es adoptar un papel humilde, de facilitadores más que de “gestores del cambio”. Con humildad, intentamos construir espacios en los que las personas puedan sentirse autónomas, aunque solo sea sobre parte de su trabajo. Desde esa autonomía, las ayudamos a encontrar y dotar de sentido a su trabajo, de forma individual y colectiva. Porque si una persona no es consciente de para qué hace las cosas, difícilmente podrá motivarse y comprometerse a hacerlas y, aún menos, a mejorarlas o a innovar. Por último, apelamos a su maestría, como recurso y como reto, para que, al activarla, liberen el potencial de cambio y compromiso que tienen la mayoría de las personas.

El problema con el que nos encontramos no es la falta de compromiso por parte de las personas. El verdadero problema son las organizaciones, las estructuras de poder existentes, el statu quo, la desconfianza, el escepticismo, el miedo al cambio y a lo desconocido. Cuando estos miedos, comprensibles por otra parte, se vencen, el compromiso sale a relucir.

Como decía Peter Drucker, “La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia.Cambiar las actuales organizaciones para que sus profesionales quieran comprometerse al máximo está muy lejos de ser una opción: es la única alternativa posible. Porque la supervivencia de nuestras organizaciones depende de la productividad de sus trabajadores del conocimiento y la productividad está en el compromiso.

Además de Innovar, Aprender a Trabajar

epic fail Además de Innovar, Aprender a TrabajarÚltimamente, parece que la solución a todos nuestros males se resume en la palabra mágica “innovar” y eso es muy peligroso. No me interpretes mal. Soy un convencido de la innovación. Más que necesario, yo diría que innovar es imprescindible. Pero innovar no es suficiente. En realidad, se trata de hacer todo lo que ya habría que estar haciendo y, además, innovar.

Parece que la “calidad total” o la “mejora continua” son reliquias del pasado. Modas que tuvieron su momento y después quedaron atrás. Eso estaría bien si hubiéramos agotado su recorrido, pero la triste verdad es que casi ni lo iniciamos.

Este post tiene bastante de “pataleta”. Reconozco estar más que harto de lo mal que, a menudo, se trabaja en España. Puede sonar a tópico, pero no lo es. En todas partes hay gente competente y gente incompetente; gente trabajadora y gente vaga. Nuestro problema, más que las personas, es la cultura. En España estamos mayoritariamente asentados en la cultura del “ya vale”. No es que trabajemos menos ni peor que el resto, es que nuestro umbral de tolerancia a la chapuza es mucho mayor.

Hay mucha gente con mentalidad de mal estudiante. No buscan “sacar nota”, sino simplemente aprobar. El problema cuando tu meta es aprobar, es que estudias lo justo y al final acabas suspendiendo mucho más de lo que te esperabas. Trabajando pasa igual. Muchos van a “salir del paso”, a “cubrir el expediente”. Y esto es mortal para cualquier economía.

Innovar está muy bien, pero sin olvidar que ya hay modelos de negocio contrastados y asentados, negocios que funcionan porque satisfacen demandas reales fruto de necesidades reales. Negocios y empresas que se encaminan en línea recta hacia su desaparición no por falta de innovación, sino porque fallan en lo básico: la ejecución.

Muchas de nuestras organizaciones se han convertido en el caldo de cultivo idóneo para la incompetencia impune. En ellas, hacer las cosas mal sale gratis al que las hace, porque las consecuencias las pagan “otros”. Esos “otros” son compañeros, proveedores o, peor aún, clientes. Y cuando tus clientes se ven obligados a pagar por tu incompetencia, es cuestión de tiempo que te quedes sin clientes y tengas que cerrar.

Voy a ilustrar todo lo anterior con un ejemplo real. Este verano decidí, después de mucho tiempo, acometer una serie de reformas que tenía pendientes en casa.

Tenía que cambiar la caldera. Como la instalación original de obra estaba mal hecha, para poder cambiar la caldera atmosférica por otra estanca tenía que cambiar antes los muebles de la cocina, a fin de dejar paso a las conducciones. Hasta ahí, todo normal. La aventura comienza cuando voy a pedir presupuesto. Para empezar, un pago por adelantado para que vengan a casa a medir, requisito indispensable para que me hicieran un presupuesto del cambio de caldera. Luego, a esperar cinco semanas para que instalen la cocina, un modelo estándar de un catálogo estándar de un fabricante estándar. Vamos, casi “just in time”. Les envío un plano a escala hecho por mí pero parece que no les sirve, así que tiene que venir otra persona a casa a medir la cocina. Bien, esto promete. Parece que somos gente concienzuda…

Pasan las semanas y llega el momento de la verdad. Vienen a instalar la caldera. ¡Vaya! Parece que el “experto en medir calderas” ha cometido un “pequeño” error: falta medio metro de tubo para que la salida de gases llegue al exterior de la vivienda… Me autoengaño diciéndome que será mala suerte.

Llegan los muebles de la cocina y, ¡qué casualidad! También están mal medidos. No cabe uno de los armarios, ya que es demasiado ancho. Instalan el resto pero hay que esperar otras cinco semanas a que fabriquen el que habían medido mal. Además, los tiradores de los armarios no son los que aparecen en el pedido. Hay que llevarse todas las puertas para que les cambien los tiradores.

Cuando acaban de montar la cocina llega otro “experto en mediciones”. Imagino que el montador de cocinas – que hizo un trabajo impecable, por cierto – no sabía medir encimeras… Así que llega el “experto en medir encimeras”, mide y se va. A los pocos días llega la encimera y ¡vaya! También está mal medida. Resulta que el hueco del fregadero ha ido a caer encima de la lavadora… Pues nada, a llevarse la encimera, medir de nuevo y a esperar otros cuantos días a que venga “la buena” y la monten.

Llega el armario que falta y vienen a montarlo. ¡Qué faena! Resulta que lleva dos rieles y uno ha llegado mal medido y es corto, así que el armario se queda a medio montar un par de semanas más hasta que viene la pieza correcta.

Resumen de lo anterior: dos viajes para instalar la caldera en lugar de uno, cinco viajes para montar la cocina en lugar de uno y dos viajes para montar la encimera en lugar de uno. Como yo contraté un precio cerrado, todos estos costes de incompetencia van directamente en contra del margen comercial. La instalación de mi cocina les ha debido resultar ruinosa.

Alguien podrá decir que es mala suerte, simple casualidad. ¿Tres personas distintas que vienen a medir y las tres miden mal? No creo en este tipo de casualidades.

Por desgracia, esto es lo habitual. Unas semanas antes había encargado unos portabicis para llevar las bicis de montaña al pueblo. Los encargué tres semanas antes, a fin de asegurar que no habría problemas. Cuando pedí presupuesto por teléfono me dijeron que no hacían presupuestos telefónicos pero que no me preocupara, que siempre tenían piezas en stock. Cuando al día siguiente fui al concesionario a que me hicieran el presupuesto, me dijeron que una de las piezas estaba agotada y tardaría tres semanas en llegar. Aún así, podría tener los portabicis a tiempo. Si se cumplían los plazos, solo habría perdido unas horas.

Llega el día y dejo el coche en el taller a las 9:00. Me dicen que es una instalación complicada y que tardarán cuatro o cinco horas. A la hora de comer me llaman y me dicen que acaban de descubrir que les falta una pieza. La persona que las pidió olvidó incluirla. Me dicen que si la pido en ese momento, la recibirán al día siguiente y que al otro tendría instalados los portabicis. ¿Dos días más? Les digo que no, que ya veré si lo instalo al año que viene y que los desmonten.

Resumen de lo anterior, cuatro horas para medio montar los porta-bicis y otras tantas para desmontarlos. Yo no pagué nada, evidentemente, así que una jornada entera de un mecánico se fue a pérdidas.

Tengo muchos más ejemplos similares pero no quiero aburrirte. ¿Qué tienen todos ellos en común? Que ni el que pidió mal las piezas para el portabicis, ni el que midió mal la encimera, ni el que midió mal la cocina, ni el que midió mal las conducciones de caldera se han visto afectados por su incompetencia. Todos van a cobrar a final de mes, lo mismo que si su trabajo hubiera sido excelente. Los que “pagan” su incompetencia, además del cliente – que soy yo- son los montadores de la caldera, la cocina, la encimera o el portabicis. Algo falla en estas organizaciones.

Si mañana estas empresas cierran, no será por falta de innovación sino por una lamentable ejecución. Si trabajas mal, no hay negocio que funcione, por muy innovador que sea. Por eso, además de innovar, lo primero es aprender a trabajar.

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