Recursos Humanos debe Desaparecer

Oía decir hace unas semanas que había que «refundar» Recursos Humanos. Me llamó la atención y llevo dándole vueltas desde entonces. ¿Hasta qué punto «refundar» puede ser realmente la solución al triste escenario que – salvo honrosas excepciones – ofrece hoy día la función de Recursos Humanos?

Según la R.A.E., «refundar» significa «revisar la marcha de una entidad o institución, para hacerla volver a sus principios originales o para adaptar estos a los nuevos tiempos». Si esto es así, me temo que, en el caso de Recursos Humanos, «refundar» es insuficiente. Pensemos un momento. «Revisar los principios originales para adaptar estos a los nuevos tiempos» es algo que lleva haciéndose en Recursos Humanos desde hace años y – al menos hasta ahora – ha servido para muy poco. De hecho, este «revisar para adaptar» suele quedarse al final en un simple «cambiar por cambiar», es decir, en un «cambiar todo en apariencia para que nada cambie en esencia» que, a menudo, suele ser incluso peor que haber dejado las cosas como estaban.

Antes de empezar a hablar sobre lo que hay que hacer o no con Recursos Humanos es indispensable entender que el mundo ha cambiado profundamente. Un par de «detalles» que generalmente se obvian es que el mundo en el que surgió Recursos Humanos era un mundo sustancialmente distinto del actual y que las necesidades que hoy día tienen las organizaciones son también sustancialmente distintas de las que eran antes. Aunque mucha gente ya se ha dado cuenta de que estamos inmersos en un complejo y profundo proceso evolutivo que nos está llevando desde un mundo industrial a un mundo de conocimiento, todavía hay quien parece no haberse enterado.

Consecuencia de lo anterior es que ahora, en las organizaciones, existen, y a menudo coexisten, dos tipos de colectivos radicalmente distintos que, curiosamente, se siguen tratando en general como si fueran uno solo: los profesionales del conocimiento y los trabajadores manuales. Las necesidades organizativas que plantean ambos tipos de trabajadores son en parte comunes y en parte muy distintas. ¿Qué sentido tiene entonces seguir adelante con un planteamiento del tipo «café para todos»? Un departamento de Recursos Humanos que enfoca su función desde esta perspectiva es un departamento ineficaz e ineficiente. Ineficaz en la medida que no está haciendo lo que tiene que hacer e ineficiente en la medida que está utilizando mal los recursos disponibles.

Por eso, lo que hay que hacer no es «refundar» Recursos Humanos sino «deconstruir» Recursos Humanos. Según la R.A.E., «deconstruir» significa «desmontar un concepto o una construcción intelectual por medio de su análisis, mostrando así contradicciones y ambigüedades». ¿Y qué es Recursos Humanos sino una construcción intelectual repleta de contradicciones y ambigüedades? Solo cuando nos pongamos manos a la obra con el proceso de «deconstrucción», nos daremos cuenta del absurdo entramado de actividades que hoy día se engloban bajo el concepto Recursos Humanos y podremos racionalizarlas.

Tenemos, por ejemplo, las nóminas. Se trata de un aspecto puramente burocrático, igual que el pago a proveedores o el cobro de facturas. ¿Por qué Recursos Humanos y no Finanzas? Otra área es Prevención de Riesgos. Eso es parte clara de Operaciones, no de Recursos Humanos. ¿Y Relaciones Laborales? ¿Por qué no lo gestiona Legal? ¿Y Comunicación Interna? Así podríamos seguir un buen rato, porque casi nada de lo que a día de hoy se hace en los departamentos de Recursos Humanos «tiene que hacerse» necesariamente en Recursos Humanos.

Lo que sí tiene que hacerse en Recursos Humanos, que es asegurar que el potencial de las personas de la organización se aprovecha al máximo, no lo suele hacer nadie. Desde luego, rara vez lo hace Recursos Humanos. Hay toda una serie de roles de apoyo, que el profesional del conocimiento necesita para expresar plenamente su potencial, que a día de hoy siguen estando muy descuidados, debido a que los departamentos de Recursos Humanos siguen centrando su atención en las actividades «de toda la vida», esas que provienen de cuando no existían profesionales del conocimiento.

Mientras Recursos Humanos tenga como excusa que tiene que encargarse de todas esas actividades ajenas a Recursos Humanos, será difícil que abandone su zona de confort. Laborit ya demostró que entre «nuevo» y «conocido», casi siempre gana «conocido». Recursos Humanos debe dejar de ser un «departamento comodín» para convertirse en un tipo de actividad profesional que agrupa a especialistas independientes que trabajan integrados en el negocio, en sus diversos niveles. Los profesionales de esta nueva forma de entender Recursos Humanos tienen que trabajar en primera línea, de forma autónoma, codo con codo con los profesionales del conocimiento, centrándose en lo que de verdad importa.

A día de hoy, el valor que Recursos Humanos puede ofrecer a una organización que trabaja con conocimiento difícilmente puede generarse desde un departamento tradicional. Las jerarquías en general, y los departamentos en particular, son una reliquia disfuncional y como tales no deberían existir en las organizaciones del conocimiento. Por eso, para que las personas que trabajan en Recursos Humanos puedan aportar valor donde hace falta y en la forma en que hace falta, Recursos Humanos debe desaparecer.

De la Organización Obediente a la Organización Inteligente

Cada vez son más las personas que coinciden en que nuestras organizaciones se han quedado anticuadas. ¿Qué significa esto? La RAE lo deja muy claro: “anticuado” significa, entre otras acepciones, “propio de otra época”. Y eso es precisamente lo que tenemos en muchas organizaciones: un modelo organizativo de otra época. ¿Por qué debería ser esto un motivo de preocupación?

Por una parte, porque el modelo de organización burocrática que sigue vigente en la mayoría de la organizaciones tuvo sus orígenes en una realidad muy distinta a la actual, es decir, se creó para una realidad que ya no existe.

Por otra parte, porque se trata de un modelo de organización pensado para producir con altos niveles de eficiencia pero que no sirve para innovar. Esto supone un grave problema para el presente y el futuro de nuestras organizaciones, ya que innovar a día de hoy es un requisito indispensable para la supervivencia.

El viejo modelo no sirve para innovar porque, cuando la prioridad es “hacer”, lo que se necesita es un sistema bien “engrasado” que optimice la ejecución y, en este tipo de escenarios, no tienen demasiado sentido ni el pensamiento creativo ni el desafío constante del statu quo. Lo importante es producir y, además, producir bien. Para este propósito, el de producir, lo que hace falta es contar con un grupo reducido de personas que piensen, desarrollen y comuniquen con eficacia cuáles son la estrategia y tácticas a seguir para alcanzar los objetivos de la organización. La mejor forma de contribuir al resultado final por parte de los restantes miembros de la organización es acatar con diligencia las instrucciones que llegan e implantarlas de forma idónea en el menor tiempo posible. Dicho en otras palabras, el valor procede de obedecer.

El hecho es que, aunque todavía hay personas al frente de organizaciones que parecen no haberse dado cuenta, el mundo ha cambiado profundamente en las últimas décadas y, con ello, ha cambiado también profundamente la naturaleza del trabajo. Este cambio conlleva, de forma ineludible y como casi todo cambio, una necesidad de adaptación.

El reto al que se enfrentan las organizaciones actuales es evolucionar hasta convertirse en lo que Peter Senge llama organizaciones inteligentes. Una organización inteligente es aquella que busca mejorar sus resultados a partir del continuo aprendizaje de sus miembros; una organización que aprende a aprender, en la que todas sus personas aprenden y también enseñan, gracias a que existe un sistema de aprendizaje que permite la adquisición y circulación de conocimiento en todos los niveles de la organización.

Lo que el día a día nos demuestra es que aprender y obedecer son a menudo incompatibles. La obediencia está reñida con el pensamiento crítico, en la medida que la obediencia implica actuar a partir de informaciones y decisiones que se evalúan y se toman no de forma objetiva sino basándose en criterios de poder. Esto significa que las ideas y las decisiones no son buenas o correctas por sí mismas, sino en función de qué personas las proponen o toman y, más concretamente, de la posición que dichas personas ocupan en la estructura jerárquica de la organización.

Esta forma de proceder hace que las inteligencias individuales de una pequeña minoría sustituyan con frecuencia a la inteligencia colectiva de toda la organización. Además de las evidentes consecuencias que esto implica de forma directa en cuanto a las posibilidades de aprendizaje y la calidad de los procesos de toma de decisiones, existen otros daños colaterales, como son la pérdida de sentido, autonomía y maestría que experimentan muchos profesionales y que se traduce en una disminución del compromiso y del rendimiento de los mismos.

Lo más sorprendente de todo lo anterior es que, a pesar de lo evidente que resulta que el viejo modelo no funciona en esta nueva realidad, tengo la impresión fundada de que más de una organización está dando pasos en la dirección contraria, es decir, hacia “factorizar” o “industrializar” el trabajo del conocimiento, en lugar de potenciarlo y facilitarlo. Me resisto a creer que un error de este calibre pueda ser fortuito y, por tanto, la pregunta que me surge es ¿a qué intereses obedece esta involución? Porque, aun queriendo creer que la intención positiva detrás de estas medidas pueda ser un aumento de la eficiencia, me parece innegable que debe haber también otras causas. Entre ellas, por ejemplo, que quienes deben tomar este tipo de decisiones tengan un interés personal en no tomarlas, o que no se atrevan a hacerlo, o que no crean realmente que la inteligencia colectiva puede ofrecer resultados mejores que sus propias inteligencias. Mi pregunta en todos los casos anteriores es ¿cómo es posible que personas con esos comportamientos continúen al frente de las organizaciones?

Me parece absurdo negar la realidad. A estas alturas, parece fuera de duda que la única opción es evolucionar y eso implica cambiar de forma activa y profunda las organizaciones. ¿Cómo hacerlo? Dice Andrés Ortega que la desobediencia inteligente es el motor de la innovación. Por su parte, Santi García reclama el valor de la desobediencia en las organizaciones. Yo estoy completamente de acuerdo con ambos. En mi experiencia, casi siempre es preferible pedir perdón a pedir permiso, más aún sabiendo que el conformismo no nos va a llevar a donde queremos ir.

Lo cierto es que todas las personas de la organización tienen un papel que jugar en el proceso de transformación de la misma. Es su responsabilidad transmitir un mensaje alto y claro a las capas superiores de la jerarquía para que comprendan de una vez por todas que ha llegado el fin de los empleados Forrest Gump y se planteen con seriedad para qué pagan a sus colaboradores. Todos somos agentes de cambio en potencia y, por tanto, todos podemos contribuir a que el cambio sea real. Una de las mejores formas de hacerlo es sustituyendo la obediencia por la inteligencia, es decir, desobedeciendo inteligentemente. Solo así será posible evolucionar de la organización obediente a la organización inteligente.

OPTIMA12: No Tire a sus Managers, Actualícelos

Como afirmaba Peter Drucker, “el trabajo de hacer productivo al trabajador del conocimiento está aún por hacer“.

Parte de este trabajo consiste en evolucionar desde las antiguas formas de gestión y organización, basadas en el paradigma del control, hacia otras formas más acordes con los retos y las necesidades de los tiempos actuales, como es el trabajo en red. Hasta que esto no ocurra, el talento seguirá “atrapado” bajo conceptos restrictivos como “puesto de trabajo” y las personas se limitarán a acatar y obedecer instrucciones de forma reactiva, en lugar de asumir su responsabilidad en la consecución de resultados y, desde la libertad que conlleva toda responsabilidad, actuar proactivamente para conseguirlos.

Unos de los elementos más característicos del paradigma del control es la figura del manager, es decir, la del “jefe” de toda la vida. El manager es el elemento clave del sistema jerárquico y, por consiguiente, el principal obstáculo a la hora de desarrollar la responsabilidad individual de las personas. Los managers son un problema porque, en la realidad de hoy día, el rol de manager se ha vuelto disfuncional, además de innecesario.

No necesitamos líderes y, por supuesto, no necesitamos managers que digan constantemente a la gente qué tiene que hacer o cómo debe hacerlo. Lo que necesitamos son profesionales que dejen de actuar como niños y pasen a comportarse con madurez. Necesitamos profesionales que, desde la libertad, se comprometan personalmente a conseguir resultados concretos en tiempo y coste; personas que asuman su responsabilidad individual y la ejerzan proactiva y diligentemente, acatando también sus consecuencias, tanto positivas como negativas.

Llegados a este punto, el problema que se plantean las organizaciones que se atreven a iniciar este necesario proceso de cambio es: Y entonces, ¿qué hacemos con los managers? Este problema, que lo es únicamente en apariencia, tiene fácil solución. Es cierto que el rol de manager se ha vuelto disfuncional pero también es cierto que esta nueva forma de trabajar – el trabajo en red – precisa de una serie de nuevos roles que, por lo general, no suelen existir en las organizaciones tradicionales.

Muchas de las personas que hasta ahora han venido desempeñando un papel de manager atesoran una rica y variada experiencia, tanto en el trato con personas como en el funcionamiento interno y externo de la organización. Esto constituye un capital de conocimiento y experiencia que sería absurdo desaprovechar.

Igual que es cierto que en el trabajo en red sobran los managers, también es cierto que hacen mucha falta personas que jueguen una serie de roles relacionados con diversos tipos de facilitación. Algunos ejemplos son:

  • Personas que se hayan formado como facilitadoras en procesos de toma de decisiones por consentimiento integrativo (CI), la forma que proponemos desde OPTIMA12® para tomar decisiones en redes productivas
  • Personas que conozcan con cierto detalle el modelo de roles de Belbin y se responsabilicen de asegurar que todos los roles están presentes y son jugados en la red
  • Personas que actúen como “conectoras”, en dos niveles. Por una parte, conectando diversas redes entre sí, normalmente dentro de una misma organización (meta-red). Por otra parte, al inicio de los procesos de cambio, conectando la red inicial, o las primeras redes, con el resto de la organización tradicional que aún no trabaja en red
  • Social networkers, es decir, personas que cuentan con la información sobre “quién sabe de qué” o “quién puede ayudar a resolver qué”, tanto dentro como fuera de la organización
  • Personas que ayuden a ampliar perspectivas, tomar conciencia de oportunidades y recursos, a pensar “fuera de la caja” y, en definitiva, a aprovechar al máximo el talento de las personas

Es importante destacar que los roles anteriores pueden ser desempeñados por una única persona o por una combinación de personas. Lo que es fundamental es que todos esos roles sean jugados por alguien en la red.

Una de nuestra principales responsabilidades en los proyectos de cambio organizacional en los que aplicamos la metodología OPTIMA12®, de productividad colectiva centrada en las personas, es asegurarnos de que los roles anteriores sean conocidos por todos los nodos de la red y sean también desempeñados al menos por un nodo de la red.

En la medida que OPTIMA12® es, sobre todo, una metodología para el cambio cultural, es decir, una metodología que crea las condiciones para que una nueva cultura productiva pueda emerger y arraigar, nuestra vocación es que el cliente “aprenda haciendo” a trabajar en red desde el primer día. Cuanto antes sea capaz de hacerlo de forma autónoma e independiente, sin necesidad de nuestra ayuda, mejor para todos. Precisamente por esto, uno de nuestros objetivos clave es facilitar al máximo el aprendizaje de los nuevos roles por parte de las personas que van a desempeñarlos. Muy  a menudo, estas personas son las mismas que hasta entonces han venido desempeñando un papel de manager.

En resumen, los managers son innecesarios pero las personas que hasta ahora han sido managers son las candidatas naturales para evolucionar – si quieren – hacia otros roles esenciales para el trabajo productivo en red, todos ellos relacionados con la facilitación.

En realidad, la desaparición de los managers, lejos de ser un problema, es una gran oportunidad. Aprovéchela. No tire a sus managers, actualícelos.

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