OPTIMA12: La Productividad está en el Compromiso

escalador OPTIMA12: La Productividad está en el CompromisoA día de hoy, está generalmente aceptado que existe una relación entre el rendimiento de las personas y su grado de compromiso con el trabajo. Como consecuencia de lo anterior, se ha podido observar en los últimos tiempos la aparición de una oferta creciente de servicios de consultoría que centran su proposición de valor en un concepto difuso al que han decidido llamar “gestión del compromiso“.

Reconozco abiertamente el recelo que me producen las expresiones que empiezan por “gestión de”, en la medida que, por lo general, son una forma amable de encubrir una realidad bien distinta: “control de”. La obsesión por manipular a las personas que conlleva la prepotencia de estos planteamientos es, en mi opinión, la principal razón de su fracaso y  uno de los motivos por los que la consultoría organizacional está tan desprestigiada.

El problema de fondo es que la inmensa mayoría de los servicios que he encontrado relacionados con “gestión del compromiso” parte de paradigmas caducos. Esto es un problema porque, si las premisas de partida son falsas, la mayoría de lo que se construya a partir de ellas también lo será y, por tanto, estos enfoques y metodologías difícilmente podrán alcanzar los objetivos que persiguen. De entre estos paradigmas obsoletos, el primero es el “paradigma del control” y el segundo es el “paradigma de la gestión del cambio“, sobre los que ya he escrito mucho aquí.

La idea central que me gustaría repetir una vez más es “las personas cambian si quieren“. Aplicada al compromiso, la afirmación pasaría a ser “las personas se comprometen si quieren“. Esta es una realidad que resulta dolorosa hasta lo inaceptable para muchos, pero no por ello deja de ser cierta. Si aceptamos con humildad que esto es así, planteamientos como “gestión del compromiso” quedan automáticamente invalidados.

El compromiso no se puede gestionar. El compromiso es el resultado de una decisión personal que incorpora una gran cantidad de factores individuales: valores, motivaciones, experiencias, necesidades, deseos… ¿Significa esto que nada puede hacerse para que aumente el grado de compromiso de las personas hacia su trabajo? Por supuesto que no. Se pueden hacer muchas cosas. De hecho, está casi todo por hacer.

La solución a la falta de compromiso en las organizaciones no pasa por más control ni por más gestión, sino por más autocontrol y más autogestión. Del mismo modo que es cierto que el compromiso es ingestionable, también lo es que el compromiso se puede favorecer o se puede obstaculizar.

Si aceptamos que las personas se comprometen si quieren, las preguntas que surgen de forma natural son “¿qué ayudaría a que quieran comprometerse?” y “¿qué dificulta que quieran comprometerse?”.

Ya sabemos que las personas se comprometen cuando trabajan con autonomía, encuentran sentido a lo que hacen y pueden expresar y desarrollar su maestría al hacerlo. Cuando las condiciones fundamentales anteriores no existen, las personas no se comprometen, o se comprometen lo mínimo posible. Luego el problema no son las personas, sino las organizaciones que dificultan el compromiso.

En la metodología OPTIMA12® partimos de la premisa de que las personas solo se comprometen si quieren. Por ello, lo que hacemos es adoptar un papel humilde, de facilitadores más que de “gestores del cambio”. Con humildad, intentamos construir espacios en los que las personas puedan sentirse autónomas, aunque solo sea sobre parte de su trabajo. Desde esa autonomía, las ayudamos a encontrar y dotar de sentido a su trabajo, de forma individual y colectiva. Porque si una persona no es consciente de para qué hace las cosas, difícilmente podrá motivarse y comprometerse a hacerlas y, aún menos, a mejorarlas o a innovar. Por último, apelamos a su maestría, como recurso y como reto, para que, al activarla, liberen el potencial de cambio y compromiso que tienen la mayoría de las personas.

El problema con el que nos encontramos no es la falta de compromiso por parte de las personas. El verdadero problema son las organizaciones, las estructuras de poder existentes, el statu quo, la desconfianza, el escepticismo, el miedo al cambio y a lo desconocido. Cuando estos miedos, comprensibles por otra parte, se vencen, el compromiso sale a relucir.

Como decía Peter Drucker, “La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia.Cambiar las actuales organizaciones para que sus profesionales quieran comprometerse al máximo está muy lejos de ser una opción: es la única alternativa posible. Porque la supervivencia de nuestras organizaciones depende de la productividad de sus trabajadores del conocimiento y la productividad está en el compromiso.

Además de Innovar, Aprender a Trabajar

epic fail Además de Innovar, Aprender a TrabajarÚltimamente, parece que la solución a todos nuestros males se resume en la palabra mágica “innovar” y eso es muy peligroso. No me interpretes mal. Soy un convencido de la innovación. Más que necesario, yo diría que innovar es imprescindible. Pero innovar no es suficiente. En realidad, se trata de hacer todo lo que ya habría que estar haciendo y, además, innovar.

Parece que la “calidad total” o la “mejora continua” son reliquias del pasado. Modas que tuvieron su momento y después quedaron atrás. Eso estaría bien si hubiéramos agotado su recorrido, pero la triste verdad es que casi ni lo iniciamos.

Este post tiene bastante de “pataleta”. Reconozco estar más que harto de lo mal que, a menudo, se trabaja en España. Puede sonar a tópico, pero no lo es. En todas partes hay gente competente y gente incompetente; gente trabajadora y gente vaga. Nuestro problema, más que las personas, es la cultura. En España estamos mayoritariamente asentados en la cultura del “ya vale”. No es que trabajemos menos ni peor que el resto, es que nuestro umbral de tolerancia a la chapuza es mucho mayor.

Hay mucha gente con mentalidad de mal estudiante. No buscan “sacar nota”, sino simplemente aprobar. El problema cuando tu meta es aprobar, es que estudias lo justo y al final acabas suspendiendo mucho más de lo que te esperabas. Trabajando pasa igual. Muchos van a “salir del paso”, a “cubrir el expediente”. Y esto es mortal para cualquier economía.

Innovar está muy bien, pero sin olvidar que ya hay modelos de negocio contrastados y asentados, negocios que funcionan porque satisfacen demandas reales fruto de necesidades reales. Negocios y empresas que se encaminan en línea recta hacia su desaparición no por falta de innovación, sino porque fallan en lo básico: la ejecución.

Muchas de nuestras organizaciones se han convertido en el caldo de cultivo idóneo para la incompetencia impune. En ellas, hacer las cosas mal sale gratis al que las hace, porque las consecuencias las pagan “otros”. Esos “otros” son compañeros, proveedores o, peor aún, clientes. Y cuando tus clientes se ven obligados a pagar por tu incompetencia, es cuestión de tiempo que te quedes sin clientes y tengas que cerrar.

Voy a ilustrar todo lo anterior con un ejemplo real. Este verano decidí, después de mucho tiempo, acometer una serie de reformas que tenía pendientes en casa.

Tenía que cambiar la caldera. Como la instalación original de obra estaba mal hecha, para poder cambiar la caldera atmosférica por otra estanca tenía que cambiar antes los muebles de la cocina, a fin de dejar paso a las conducciones. Hasta ahí, todo normal. La aventura comienza cuando voy a pedir presupuesto. Para empezar, un pago por adelantado para que vengan a casa a medir, requisito indispensable para que me hicieran un presupuesto del cambio de caldera. Luego, a esperar cinco semanas para que instalen la cocina, un modelo estándar de un catálogo estándar de un fabricante estándar. Vamos, casi “just in time”. Les envío un plano a escala hecho por mí pero parece que no les sirve, así que tiene que venir otra persona a casa a medir la cocina. Bien, esto promete. Parece que somos gente concienzuda…

Pasan las semanas y llega el momento de la verdad. Vienen a instalar la caldera. ¡Vaya! Parece que el “experto en medir calderas” ha cometido un “pequeño” error: falta medio metro de tubo para que la salida de gases llegue al exterior de la vivienda… Me autoengaño diciéndome que será mala suerte.

Llegan los muebles de la cocina y, ¡qué casualidad! También están mal medidos. No cabe uno de los armarios, ya que es demasiado ancho. Instalan el resto pero hay que esperar otras cinco semanas a que fabriquen el que habían medido mal. Además, los tiradores de los armarios no son los que aparecen en el pedido. Hay que llevarse todas las puertas para que les cambien los tiradores.

Cuando acaban de montar la cocina llega otro “experto en mediciones”. Imagino que el montador de cocinas – que hizo un trabajo impecable, por cierto – no sabía medir encimeras… Así que llega el “experto en medir encimeras”, mide y se va. A los pocos días llega la encimera y ¡vaya! También está mal medida. Resulta que el hueco del fregadero ha ido a caer encima de la lavadora… Pues nada, a llevarse la encimera, medir de nuevo y a esperar otros cuantos días a que venga “la buena” y la monten.

Llega el armario que falta y vienen a montarlo. ¡Qué faena! Resulta que lleva dos rieles y uno ha llegado mal medido y es corto, así que el armario se queda a medio montar un par de semanas más hasta que viene la pieza correcta.

Resumen de lo anterior: dos viajes para instalar la caldera en lugar de uno, cinco viajes para montar la cocina en lugar de uno y dos viajes para montar la encimera en lugar de uno. Como yo contraté un precio cerrado, todos estos costes de incompetencia van directamente en contra del margen comercial. La instalación de mi cocina les ha debido resultar ruinosa.

Alguien podrá decir que es mala suerte, simple casualidad. ¿Tres personas distintas que vienen a medir y las tres miden mal? No creo en este tipo de casualidades.

Por desgracia, esto es lo habitual. Unas semanas antes había encargado unos portabicis para llevar las bicis de montaña al pueblo. Los encargué tres semanas antes, a fin de asegurar que no habría problemas. Cuando pedí presupuesto por teléfono me dijeron que no hacían presupuestos telefónicos pero que no me preocupara, que siempre tenían piezas en stock. Cuando al día siguiente fui al concesionario a que me hicieran el presupuesto, me dijeron que una de las piezas estaba agotada y tardaría tres semanas en llegar. Aún así, podría tener los portabicis a tiempo. Si se cumplían los plazos, solo habría perdido unas horas.

Llega el día y dejo el coche en el taller a las 9:00. Me dicen que es una instalación complicada y que tardarán cuatro o cinco horas. A la hora de comer me llaman y me dicen que acaban de descubrir que les falta una pieza. La persona que las pidió olvidó incluirla. Me dicen que si la pido en ese momento, la recibirán al día siguiente y que al otro tendría instalados los portabicis. ¿Dos días más? Les digo que no, que ya veré si lo instalo al año que viene y que los desmonten.

Resumen de lo anterior, cuatro horas para medio montar los porta-bicis y otras tantas para desmontarlos. Yo no pagué nada, evidentemente, así que una jornada entera de un mecánico se fue a pérdidas.

Tengo muchos más ejemplos similares pero no quiero aburrirte. ¿Qué tienen todos ellos en común? Que ni el que pidió mal las piezas para el portabicis, ni el que midió mal la encimera, ni el que midió mal la cocina, ni el que midió mal las conducciones de caldera se han visto afectados por su incompetencia. Todos van a cobrar a final de mes, lo mismo que si su trabajo hubiera sido excelente. Los que “pagan” su incompetencia, además del cliente – que soy yo- son los montadores de la caldera, la cocina, la encimera o el portabicis. Algo falla en estas organizaciones.

Si mañana estas empresas cierran, no será por falta de innovación sino por una lamentable ejecución. Si trabajas mal, no hay negocio que funcione, por muy innovador que sea. Por eso, además de innovar, lo primero es aprender a trabajar.

Roles en Red: Liberemos al Talento del Puesto de Trabajo

puzzle distinto Roles en Red: Liberemos al Talento del Puesto de TrabajoUna vez dicho adiós para siempre al puesto de trabajo, es el momento de pensar qué va a haber en su lugar en las organizaciones protagonistas de esta Tercera Revolución Industrial en la que nos estamos adentrando. Porque el puesto de trabajo ha jugado su papel y aunque ahora haya quedado obsoleto, ha sido un papel clave, que probablemente contenga elementos que se pueden y deben aprovechar.

En términos productivos, llevo tiempo diciendo que el gran cambio que veremos durante el siglo XXI es la evolución desde una productividad basada en estructuras, tecnologías y procesos a otra productividad centrada en las personas. Una nueva productividad, adaptada específicamente al trabajo del conocimiento, que no solo potencia enormemente las mejoras de eficacia y de eficiencia, sino que también posibilita la felicidad de los seres humanos, en la medida que dota de sentido y significado a su trabajo, recuperando así en parte el papel que tradicionalmente ha jugado la empresa como eje vertebrador de nuestras vidas.

En un modelo productivo en el que las personas son un recurso más, es comprensible que el puesto anteceda a la persona. La organización analiza sus necesidades y, a partir de ello, identifica las soluciones. Parte de estas soluciones pasa por contar con posiciones en la estructura que se encarguen de desempeñar determinadas funciones y de jugar determinados papeles en la organización. Las posiciones de coordinador, auditor, técnico, supervisor, etc. no solo conllevan responsabilidades y tareas, sino que también conllevan roles.

Las organizaciones tradicionales son excesivamente rígidas para poder hacer frente con éxito a la nueva realidad debido a la gran limitación que representan las estructuras jerárquicas. Una nueva realidad que exige, por encima de todo, capacidad y rapidez de adaptación. Las organizaciones tradicionales se crearon pensando en la ejecución intensiva a largo plazo, no para la evolución y el cambio constantes. En ese antiguo escenario, se entiende que los roles se asociaran a determinados puestos de trabajo ya que, en los orígenes, estas organizaciones operaban en entornos relativamente estables y predecibles, que permitían prever en gran medida las necesidades y planificar las actividades de forma acorde con ellas.

Pero el mundo ha cambiado y las necesidades también lo hacen, a menudo a una velocidad vertiginosa. Que una posición de la organización tenga asociado uno o determinados roles de forma predefinida y estática, no solo es absurdo a día de hoy sino también muy ineficiente. Entonces, ¿por qué no ha cambiado esto todavía?

Creo que, como suele ocurrir, parte del problema está en que las viejas organizaciones son viejas precisamente porque siguen viviendo en sus viejos paradigmas. En este caso concreto, en el paradigma en el que roles y estructura van unidos, hasta tal punto que la estructura, es decir, los puestos, definen los roles.

En realidad esto nunca ha sido así. Por encima de los idílicos modelos organizativos, está la realidad. Y la realidad es que un mismo puesto cambia completamente en función de la persona que lo ocupa. Aunque un determinado puesto tenga asociados determinados roles, que esos roles se jueguen y se jueguen bien va a depender enormemente de la persona que ocupa el puesto.

El otro gran error, el que se está haciendo cada vez más evidente, es que los roles no son la estructura. Hay roles que es necesario desempeñar para que los resultados se produzcan. Pero pretender que esos roles tengan que estar asociados de manera estática a determinados puestos no es más que otra consecuencia de la obsesión por el control.

Durante mi anterior etapa profesional, tuve la suerte de conocer y aplicar el Modelo de Roles de Belbin, un modelo que, aunque por razones de marketing habla de “equipos”, en realidad es un modelo idóneo para el trabajo en red. Lo que Meredith Belbin puso de manifiesto después de exhaustivas investigaciones es que para que los grupos humanos sean capaces de alcanzar resultados con un alto rendimiento, es necesario que se jueguen una serie de roles en el grupo. Un dato importante es que los roles los puede jugar cualquiera, siempre y cuando sean jugados por alguien. Evidentemente, esto echa completamente por tierra la creencia de que el rol lo define el puesto y viceversa.

Además, Belbin demostró que:

  1. Una misma persona puede jugar distintos roles según las circunstancias
  2. Un mismo rol puede ser jugado por distintas personas según las circunstancias

Ambas demostraciones no solo corroboran lo absurdo de asociar puesto y rol sino incluso persona y rol. Cuando esto se entiende, una de las conclusiones inmediatas a las que se llega es al despilfarro de talento que tiene lugar en las organizaciones clásicas: roles que no se juegan porque las personas en los puestos que deberían jugarlos no se sienten cómodas con ellos y porque, además, las que sí se siente cómodas con esos roles no pueden jugarlos porque sus puestos no se lo permiten. Un completo sinsentido.

Paz Garde, nuestra especialista acreditada en Metodología Belbin, está llevando a cabo experimentos muy interesantes en nuestra propia red OPTIMA LAB y, por ahora, los resultados están siendo muy positivos. También va a trabajar conjuntamente con Antonio José Masiá, nuestro especialista en proyectos, en ver cómo puede aplicarse el Modelo de Roles de Belbin a las nuevas metodologías de planificación de proyectos. Sobre todo esto tendréis oportunidad de leer en sus respectivos blogs. Personalmente, estoy convencido de que a estas primeras iniciativas les seguirán muchas otras, ya que los roles en red constituyen un campo con un enorme potencial de desarrollo, especialmente en el desarrollo de redes productivas.

En OPTIMA12® partimos del principio de que trabajar desde un enfoque de la productividad centrada en las personas conlleva aprovechar al máximo el talento y la inteligencia colectivas. Si alguien en la red es capaz de jugar bien un rol, debe jugarlo. Nos parece ridículo crear fronteras al talento en lugar de facilitar que fluya y aún más sabiendo que los roles en red son uno de los principales caminos hacia las organizaciones de un futuro que está a la vuelta de la esquina. El talento no puede seguir aprisionado en organizaciones-jaula. Liberemos al talento del puesto de trabajo.

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