Efectividad: Rigor científico frente a pensamiento mágico

La segunda de las diez competencias clave para el 2020 identificadas por el foro de Davos es el pensamiento crítico. Se trata de una competencia estrechamente ligada al conocimiento y que se ha vuelto particularmente necesaria a partir de la popularización de Internet y del acceso masivo a información de todo tipo que ésta ofrece. Uno de los motivos probables por el que Davos considera que hay un déficit de esta competencia es porque llevamos décadas de sistema educativo orientado hacia la conformidad, lo que sin duda también guarda estrecha relación con el preocupante déficit de organizaciones inteligentes que padecemos.

Un problema adicional a la escasez de esta competencia es que su ausencia favorece la aparición de un tipo de pensamiento totalmente opuesto: el pensamiento mágico. Este pensamiento ha llamado poderosamente mi atención desde joven y de hecho le dediqué bastante tiempo durante mis estudios de Psicología Social, ya que era un tema recurrente en diversas disciplinas: antropología social, sociología del conocimiento, cambio social…

En la Sociedad del Conocimiento, la calidad del pensamiento es clave, porque pensar y decidir son la esencia del trabajo del conocimiento. Sin pensar y decidir bien, la efectividad es imposible.

El pensamiento crítico es útil porque proporciona la base para decisiones y comportamientos inteligentes. El pensamiento mágico es inútil porque proporciona la base para decisiones erróneas y comportamientos estúpidos.

Además, el pensamiento crítico es uno de los componentes del rigor científico, que se define como el rigor intelectual aplicado al control de calidad de la información científica o su validación por el método científico. Por desgracia, nos encontramos cada vez más con supuestos estudios científicos que, como mucho, podrían llamarse experimentos. Me parece importante destacar que, desde el punto de vista del método científico, un experimento individual es una simple anécdota carente de validez científica.

Hoy día se da mucho lo que yo llamo el «yoísmo científico», que consiste en hacer afirmaciones supuestamente científicas con gran solemnidad porque «a mí me funciona». A ver, ¿desde cuándo el «yo-mí-me-conmigo» ha formado parte del método científico? Un ejemplo de este «yoísmo científico» es este artículo sobre el mindfulness en el que, sin el menor pudor, se afirma que «los resultados del experimento no dejan ninguna duda».

Un experimento aislado llevado a cabo por una única persona no significa nada. El método científico se basa en dos pilares fundamentales y uno de ellos es la reproducibilidad. Esto significa que el que una persona en concreto haga un experimento muchas veces o probando muchas cosas carece por completo de validez científica hasta que, para ese mismo experimento, no se demuestra que ese mismo resultado es el que se consigue siempre que se repite, en cualquier lugar y por cualquier persona. La experimentación es simplemente un primer paso hacia el método científico pero, si se queda ahí, su validez científica desaparece.

Por ejemplo, GTD es un método desarrollado empíricamente por David Allen a partir de lo observado sistemáticamente trabajando durante muchos años con muchas personas distintas en situaciones distintas. Allen pudo observar patrones que dejaban clara evidencia de la existencia de unos principios productivos universales, principios que se cumplían siempre, independientemente del momento, el lugar y la persona. Varios años después, Heylighen y Vidal pudieron demostrar científicamente el origen cognitivo de dichos principios.

Escribía recientemente aquí sobre la productividad basura porque es un tema que me preocupa. Hay supuestos expertos en productividad personal que son asiduos practicantes del «yoísmo científico» y se dedican a repartir consejos carentes del menor rigor porque a ellos «les funciona». El problema es que muchos de estos «expertos» son escasamente representativos de la realidad social en la que vivimos. Me refiero a gente que no tiene que tragarse diariamente horas de atasco, reuniones interminables, niños pequeños enfermos, jefes caprichosos y una larga variedad de imprevistos, por lo que es completamente normal que «les funcionen» cosas como «planificarse el día».

Estamos ante algo muy serio. Como afirmaba Drucker, «la productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia. De ninguna otra forma pueden los países desarrollados esperar mantenerse y mucho menos mantener su liderazgo y sus estándares de vida». Mi actividad profesional me permite comprobar a diario que seguimos estando a años luz de donde deberíamos y esta misma impresión la comparten las personas con las que trabajamos en OPTIMA LAB cuando nos paramos a reflexionar sobre los cambios ocurridos en la naturaleza del trabajo en las últimas décadas y la escasa adaptación a los mismos que ha tenido lugar hasta ahora.

La ciencia cognitiva – me refiero a ciencia «de verdad», basada en el «metodo científico» y no en el «yoísmo científico» – arroja constantemente nueva información sobre los factores que condicionan el rendimiento humano. Los medios están ahí y el camino está claro. Si eres profesional del conocimiento tienes el deber y la necesidad de desarrollar el pensamiento crítico y exigir rigor científico a tus fuentes. Pero, sobre todo, tienes que pensar. Como decía una pintada en la cafetería de la facultad de Sociología: «Atrévete. Pensar es peligroso».

La efectividad se demuestra al primer toque

Escribía recientemente mi socio Francisco Sáez, fundador y CEO de FacileThings – en mi opinión la mejor herramienta GTD® a día de hoy – que «cerrar puertas es clave para tu productividad». Yo estoy totalmente de acuerdo con él.

A lo largo de mi vida profesional, y especialmente desde que decidí especializarme en la mejora de la efectividad personal y organizativa, he podido observar en numerosas ocasiones la existencia de un patrón que aparece sistemáticamente en el caso de las personas y las organizaciones que son realmente efectivas: tienen el hábito de cerrar las puertas que abren.

Mis colegas de OPTIMA LAB sonreirán al leer esto – espero que sea eso lo que hagan 😉 – porque están cansados de oírme decir una y otra vez la expresión «hay que cerrar cajas» (no conocía la expresión «cerrar puertas» así que llevo años usando «cerrar cajas»).

La efectividad de una persona o de una organización viene en gran medida determinada por lo que yo llamo el «completion rate», es decir, el «ratio de finalización». El «completion rate» es la relación entre el número de cajas que se cierra y el número de caja que se abre, multiplicado por cien. Lógicamente, lo ideal es tener un «completion rate» del 100%, ya que eso significa que se cierran el 100% de las cajas que se abren. Mi impresión es que las cifras reales de la mayoría de las personas y organizaciones son sensiblemente inferiores.

La realidad que yo conozco es que la distribución del «completion rate» se asemeja mucho a la de la participación en Internet, es decir, hay un 1% de personas que cierra sistemáticamente casi todo lo que abre (completion rate > 90%), un 9% que cierra más cajas de las que abre (completion rate entre el 50% y el 90%) y un 90% que deja sistemáticamente abiertas más cajas de las que cierra (completion rate <= 50%).

Desde que hace años tomé conciencia de la importancia de «cerrar cajas» para la mejora de mi efectividad, he trabajado incansablemente – casi diría que de manera obsesiva – por desarrollar este hábito y a día de hoy, aunque en ocasiones sigo dejando alguna caja abierta por ahí, sí que me considero en ese 1% que cierra más del 90% de las cajas que abre.

Voy a ser claro: «cerrar cajas» cuesta mucho. Por eso se nos da tan mal. El cerebro «tacha» las cosas cuando las empieza, es decir, cuando «abre» la caja. A partir de ahí, todo se pone cuesta arriba, porque el trabajo sigue sin hacer pero la gratificación ya ha pasado. Por si esto fuera poco, constantemente aparecen en nuestro radar nuevas tentaciones, que nos brindan la oportunidad de «abrir» otras cajas sin necesidad de «cerrar» las que ya están abiertas.

Además, terminar lo que se empieza requiere de un esfuerzo progresivo exponencial, es decir, cuanto más se ha avanzado y más cerca se está de «cerrar la caja», más cuesta seguir avanzando. Por eso hay tanta gente que deja las cajas prácticamente cerradas pero sin cerrarlas del todo.

Los ejemplos de «cajas abiertas» son interminables. Te llega un email, lo abres para ojear de que va y lo dejas para decidir luego qué hacer con él. Esto es una «caja» que acabas de dejar «abierta». Para haber dejado la caja cerrada necesitarías haber identificado qué significado tiene para ti ese email, haber tomado una decisión al respecto y haber organizado tanto el email como tu decisión sobre él en un lugar de confianza para volver a ellos cuando fuera necesario o tuviera sentido.

En general, casi todos los «luego» van asociados a «cajas abiertas»: luego te digo, luego lo miro, luego lo acabo, luego lo pienso… ¿Qué significa luego? ¿De qué tipo de compromiso estamos hablando? ¿Luego si me acuerdo? ¿Luego si me apetece? ¿Qué hago con ese compromiso? ¿Cómo me aseguro de cumplirlo? Si estas preguntas no se responden, la caja sigue abierta. ¿A quién no le ha pasado lo de ir a apagar el ordenador y encontrarse varios borradores de emails a medio escribir?

Las «cajas abiertas» son una fuente adicional de estrés, lo que David Allen llama «incompletos», es decir, cabos sueltos que andan por ahí consumiendo recursos en nuestro cerebro, aunque a menudo no seamos conscientes de ello. Lo que ocurre cuando la «caja» se «cierra», es que el cabo suelto desaparece – y con ello su contribución al estrés – y en su lugar aparece una gratificante sensación de logro.

Por otra parte, «cerrar cajas» no solo tiene que ver con la eficiencia, también tiene que ver con la eficacia, ya que está íntimamente relacionado con la calidad. Esa costumbre tan española del «ya vale» es un ejemplo claro de la falta de hábito de «rematar» las cosas, y también de nuestra afición a la chapuza 🙂

Desarrollar el hábito de «cerrar cajas» marca un antes y un después. Esto lo saben los expertos en efectividad. «Cerrar cajas» tiene que ver con el sublime arte de «empezar y terminar», uno de los hábitos «core» de OPTIMA3®, ya que pocos comportamientos son tan ineficientes e ineficaces como empezar y dejar a medias una y otra vez la misma cosa.

Una persona efectiva trabaja siempre al primer toque, es decir, una vez que empieza algo, trabaja en ello hasta que lo finaliza. Da igual que sea un pensamiento, una decisión o una tarea. Si lo empieza, lo termina. Y hasta que no está terminado, no se pone con otra cosa. Evidentemente esto requiere, en ciertos casos, un trabajo previo, ya que hay cosas que, por su naturaleza, son difíciles de empezar y terminar si no se hace antes algo al respecto. En cualquier caso, este trabajo previo es siempre una inversión rentable, ya que va a permitir trabajar con la máxima efectividad.

El hábito de empezar, es decir, de «abrir cajas», ya marca una diferencia importante en términos de efectividad frente a quienes ni siquiera las abren. Ahora bien, entre los que simplemente «abren cajas» y los que sistemáticamente «cierran cajas» hay una diferencia todavía mayor.

Si de verdad te consideras una persona efectiva, hazte esta pregunta y respóndete con sinceridad: ¿cuál es mi «completion rate», es decir, qué relación existe entre las cajas que cierro y las cajas que abro? La respuesta te dirá si realmente eres una persona efectiva o si simplemente lo crees

Delegación efectiva como competencia directiva clave

La eficacia entendida como la define Drucker, es decir, cómo «hacer las cosas correctas», es una competencia indispensable para cualquier profesional del conocimiento y, todavía más, si ocupa una posición directiva en una organización. «Hacer las cosas correctas» significa decidir bien qué hacer y qué dejar sin hacer. Esto es necesario porque, en el trabajo del conocimiento, el volumen de cosas por hacer excede sistemáticamente al tiempo disponible para hacerlas.

Por otra parte, y para que quede claro, la labor de una persona en una posición directiva no es hacer, entendido como «hacer físicamente», sino pensar y decidir. Quien crea lo contrario, corre un serio peligro de caer fácilmente en el micromanagement, si es que no ha caído ya.

La labor de toda persona directiva es hacer que las cosas se hagan o, como dice mi amigo Miguel Albizu, «hacer hacer haciendo». Me gusta la expresión de Miguel – «hacer hacer haciendo» – porque define a la perfección el tema objeto de este post: la delegación. Hay quién todavía confunde «delegar» con «pasar el marrón», pero eso evidentemente no es «delegar» sino «enmarronar».

Delegar significa involucrar a una tercera persona en la consecución de un resultado pero – y esto es lo importante – conservando siempre la responsabilidad sobre lo delegado. Dicho de otra forma, la persona que delega sigue siendo la responsable de que el resultado se consiga.

Para ser mínimamente efectiva en una posición directiva, cualquier persona necesita delegar de forma masiva y sistemática. De lo contrario, está haciendo mal su trabajo, es decir, va a ser un directivo o una directiva mediocre. Hay que tener presente que, cuanto mayor es la responsabilidad de una persona directiva, menos la pagan por hacer y más la pagan por pensar y decidir, es decir, por analizar, explorar, prever, anticipar, innovar, descubrir oportunidades, evaluar alternativas, minimizar riesgos y resolver problemas.

El reto al que nos enfrentamos es que cuanto más haces menos piensas. Y el problema es que hay cosas que es necesario hacer, sí o sí. Estas dos realidades nos llevan a una conclusión evidente: la única forma de liberar tiempo para pensar es delegar, es decir, que lo que necesariamente se tiene que hacer lo hagan otros.

Hay personas que, exhibiendo unos niveles de «berza mental» sorprendentes para las posiciones que ocupan, confunden «delegar» con «escaquearse». Esto es un error muy serio. Creer que lo correcto es hacer tú cosas que en realidad podrías delegar, pero no delegas para no sobrecargar a tu equipo, demuestra no tener ni idea de cuál es tu trabajo ni de para qué te están pagando. O, peor aún, es una excusa para no hacer lo que realmente tendrías que hacer, que también se da.

En cualquier caso, la obligación de cualquier profesional del conocimiento es delegar el 100% de las cosas que se pueden delegar, a fin de asegurar que está dedicando el 100% de sus recursos a las cosas que no se pueden delegar.

Una vez aclarada la necesidad imperiosa de delegar en el trabajo del conocimiento, nos encontramos con que, en general, se delega muy mal. La práctica más habitual es la siguiente:

  1. Se hace una estimación de para cuándo se necesita tener el resultado de lo que se va a delegar.
  2. Se delega estableciendo esa fecha subjetiva de referencia como fecha límite.
  3. Se pone una alarma para reclamar lo delegado si no se ha recibido en la fecha límite.

¿Cómo reacciona en la práctica la otra persona ante esta absurda forma de delegar?

  1. Hace a su vez una estimación de cuánto va a necesitar para hacerlo.
  2. En función del tiempo estimado para realizar la tarea delegada, se establece una fecha X días antes del plazo de entrega que le han marcado.
  3. Se pone una alarma para hacer lo delegado en la fecha X establecida.

A partir de aquí, lo que ocurre ya lo conocemos. Por lo general, cuando llega la fecha X establecida, aparece algún imprevisto que dificulta o impide la realización de la tarea delegada. Esto es completamente normal, ya que el trabajo del conocimiento es impredecible y, por tanto, los imprevistos son normales. Por otra parte, aún en el caso de no aparecer imprevistos, la realización de la tarea delegada lleva bastante más tiempo del inicialmente previsto. Esto también es normal y se debe al sesgo cognitivo conocido como la falacia de la planificación. Por último, la persona que ha delegado empieza a exigir con urgencia que se le envíe el resultado que está esperando, con lo que todo el mundo acaba histérico.

La consecuencia de hacer las cosas mal es que lo delegado se entrega tarde o al límite del plazo, normalmente con una calidad inferior a la que habría podido tener y con un coste en estrés altísimo e innecesario, tanto para la persona que ha ejecutado la tarea delegada como para la persona que la delegó.

En OPTIMA3®, el hábito de delegar juega un papel central en la mejora de la eficacia y, por tanto, de la efectividad. Por eso se propone un método concreto de delegación efectiva:

  1. Delega tan pronto sea posible y de forma totalmente independiente a para cuándo necesitas el resultado.
  2. Explica con la mayor claridad y concreción posible qué resultado esperas y, siempre que sea factible, para qué lo necesitas, de tal forma que la otra persona comprenda las implicaciones de su trabajo (un trabajo con sentido es más motivador).
  3. Pide explícitamente confirmación de que se ha entendido lo que se pide y se cuenta con todo lo necesario para hacerlo. Invita a pedirte ayuda en caso contrario. Recuerda que «delegar» es distinto de «pasar el marrón».
  4. Pide siempre las cosas para «lo antes posible» y nunca para una fecha concreta que te has inventado. Si algo tiene que hacerse necesariamente, cuanto antes se haga, mejor y menos estrés os generará a ti y a la otra persona.
  5. Mantén un inventario actualizado de todos los asuntos delegados con la siguiente estructura: a) a quién se lo has delegado, b) qué, en concreto, estás esperando de esa persona y c) cuándo lo delegaste.
  6. Suprime todo tipo de alarmas y revisa regularmente todo lo delegado. Las alarmas son una evasiva a tu responsabilidad de revisión y, además, es imposible contar con un sistema de confianza libre de estrés basado en «alarmas».
  7. Reclama las cosas en función del tiempo que requiere hacerlas, nunca de para cuándo las necesitas. Por ejemplo, si algo requiere media hora para hacerse, empieza a reclamarlo sistemáticamente pasadas las primeras 24 horas, aunque no lo necesites hasta el mes que viene.
  8. Pide las cosas con educación y sé agradecido. «Por favor» y «gracias» son dos palabras gratuitas y a menudo infrautilizadas.

Lo normal es que una persona en una posición directiva tenga decenas de asuntos delegados, posiblemente más de un centenar. Buena parte de su trabajo consiste en revisar con regularidad todo lo delegado, a fin de asegurarse que todo avanza al ritmo adecuado y tomar acción en caso necesario. Solo con una delegación sistemática efectiva se puede liberar tiempo para pensar y decidir, es decir, para aportar valor desde una posición directiva, asegurando a la vez que las cosas que se tienen que hacer se hagan.

Delegar bien es un hábito que mejora sustancialmente la efectividad de cualquier profesional del conocimiento. En posiciones directivas, se convierte además en una necesidad crítica. Por eso es imprescindible desarrollar las habilidades de delegación efectiva como una competencia directiva clave.

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