Qué es un Resultado Alcanzable Tachable (RAT)

De los numerosos conceptos que forman parte de GTD, el de «proyecto» es, probablemente, uno de los que más confusión suele generar al principio. Cuando se empieza a practicar GTD, lleva un tiempo entender bien las diferencias entre acciones, proyectos y objetivos y esta inversión de tiempo, aunque necesaria, suele perjudicar y retrasar el proceso de aprendizaje y la puesta en marcha de la metodología.

Una vez comprendido e interiorizado el significado del concepto «proyecto», otro problema común al que se enfrentan las personas que quieren aprender GTD es cómo gestionar los proyectos cuando son relativamente complejos. Recordemos que, en GTD, un proyecto es todo resultado que requiere más de un paso para alcanzarse y que puede ser completado en un año. Ahora bien, cuando intentamos aplicar esta definición a un ejemplo real, surge una duda: ¿a qué nos referimos exactamente cuando hablamos de «resultado»?.

Veamos primero un ejemplo sencillo. Imagina que quieres organizar una cena en casa con unos amigos. En GTD, el proyecto podría ser «todo preparado para la cena con los amigos del día X» o, también, «la próxima cena con los amigos ha sido un éxito». Como ves, la «línea de meta» se puede «dibujar» donde uno quiera. Si para ti el resultado es tener todo preparado, perfecto. Y si el resultado es que salga el último amigo por la puerta y sentir que la cena ha salido «redonda», pues también perfecto. En términos prácticos, la diferencia es que, en el segundo caso, tu proyecto tendrá más acciones que en el primero, puesto que una vez esté todo preparado para la cena necesitarás seguir haciendo más cosas.

Definas como definas el proyecto de la cena con tus amigos, parece claro que el volumen de acciones va a ser lo suficientemente reducido como para poder gestionarlo sin problema. Probablemente tengas que escribir una lista de amigos a los que invitar, decidir qué vas a hacer para cenar y escribir una lista de ingredientes que necesitas, llamar a tus amigos para invitarles, hacer la compra y preparar la cena. Es también posible que necesites alguna acción adicional si, por ejemplo, quieres grabar algo de música especial para la ocasión, o quieres tener algún detalle sorpresa con tus amigos. Aún así, el volumen de acciones permanecerá bastante contenido.

Veamos ahora un ejemplo más complejo. Imagina que quieres redecorar una habitación de tu casa. En GTD, el proyecto podría ser «habitación X redecorada y lista para usar». Aquí, el volumen de acciones va a estar seguramente a otro nivel. Probablemente tengas que pintar o empapelar la habitación. Es posible que también quieras o tengas que hacer algo con el suelo. Tal vez necesites sacar algún mueble y comprar algún otro, que a su vez podría necesitar montaje. Incluso podrías necesitar hacer alguna pequeña obra en la habitación. Por lo general, redecorar una habitación va a ser un proyecto que va a incluir una serie de subproyectos. Algunos ejemplos de estos posibles subproyectos serían «préstamo para redecorar la habitación X conseguido», «muebles viejos de la habitación X regalados o tirados», «habitación X pintada», «nueva estantería para la habitación X montada» o «aire acondicionado instalado en la habitación X».

En la vida real, la complejidad del ejemplo anterior suele ser aún mayor, encontrándonos en la práctica con diversos niveles de subproyectos que se van «anidando» en otros de nivel superior. Sin embargo, en GTD seguiríamos hablando de proyectos y subproyectos, en lugar de objetivos, ya que todos esos proyectos y subproyectos son resultados que requieren más de un paso par alcanzarse y pueden ser completados en un año. ¿Qué hacer ante esta situación?

Las metodologías tradicionales de planificación de proyectos proponen empezar por el resultado final e ir descomponiéndolo en resultados parciales. Cuando las personas que están aprendiendo GTD intentar aplicar este enfoque a la metodología, se colapsan. ¿Qué debo incluir en mi lista de proyectos? ¿Todos los subproyectos intermedios? ¿Solo los subproyectos en los que estoy trabajando y los subproyectos de orden superior a los que estos pertenecen?

El resultado es que hay muchas personas que dicen usar, o creen usar, GTD pero que no usan los proyectos, o los usan mal. Eso significa que en realidad no usan GTD, ya que les falta un elemento clave de la metodología, sin el cual la metodología funciona «a medias».

En OPTIMA3, este problema se soluciona de manera sencilla. La clave es ir a la esencia de los «proyectos» de GTD, es decir, responder a la pregunta ¿para qué necesitas un «proyecto» en una «lista de proyectos»? Veamos la respuesta.

Cuando quieres alcanzar un resultado que requiere varios pasos, si únicamente pusieras las «siguientes acciones» (GTD), o «UPAs» (en OPTIMA3), ¿qué pasaría cuando las completaras? Efectivamente, que nada en tu sistema te recordaría que, a pesar de haber completado esas siguientes acciones ,o UPAs, el resultado sigue sin alcanzarse. Luego el motivo por el que necesitas un «proyecto» en una «lista de proyectos» es que tu sistema tiene que contener un inventario de resultados sobre los que ya has empezado a hacer cosas pero que aún siguen pendientes de conseguir.

En lugar de una «lista de proyectos», en OPTIMA3 tenemos un «contenedor de RATs». ¿Qué es un RAT? Un RAT es un Resultado Alcanzable Tachable.

  • Resultado: Al igual que ocurre con los «proyectos» de GTD, estamos hablando de algo que, para lograrse, va a necesitar que se complete más de una UPA.
  • Alcanzable: Este aspecto es clave y quiere decir que únicamente nos vamos a ocupar de resultados sobre los que podemos actuar ya, y que podemos conseguir ya, sin necesidad de conseguir ningún resultado previo.
  • Tachable: Esto quiere decir que el resultado incluye un criterio de tachabilidad, es decir, un indicador binario que permite saber cuándo se ha conseguido el resultado y cuándo no.

Volvamos al ejemplo anterior de la habitación para ver la diferencia entre el planteamiento de GTD y el de OPTIMA3.

En GTD, tanto «habitación X redecorada y lista para usar», como cualquiera de los demás subproyectos mencionados, serían entradas válidas en la «lista de proyectos», ya que para todos ellos se podría añadir alguna «siguiente acción» al sistema. Por ejemplo, se podría empezar a llamar a amigos para ver si quieren quedarse los muebles o empezar a ver modelos de estantería o colores de pintura.

Sin embargo, en OPTIMA3, el «contenedor de RATs» únicamente puede contener un RAT en este caso: «recibida respuesta de mi banco sobre la solicitud del préstamo para redecorar la habitación X». Es un resultado, ya que tendré que completar varias UPAs para conseguirlo. También es alcanzable, ya que puedo actuar ya sobre él y completarlo sin necesidad de completar ningún RAT previo para ello. Y es también tachable, puesto que la forma de expresar el resultado admite únicamente dos respuestas: «sí» y «no».

En OPTIMA3, todo lo demás, como «habitación X redecorada y lista para usar» o «habitación X pintada», quedaría sin cabida en el sistema y al margen del mismo, puesto que, hoy por hoy, no cumplen el criterio de «alcanzables», ya que primero necesito saber si dispongo del préstamo o no para poder seguir adelante. Una vez tenga esta información, puedo decidir seguir adelante y redecorar la habitación, pero seguramente mi planteamiento sea bastante distinto del que tendría si me concedieran el préstamo. Conclusión: evita sobreplanificar.

En un entorno en el que el volumen de cosas para hacer excede sistemáticamente el tiempo para hacerlas, los RAT suponen la máxima expresión de un principio productivo básico: «ocúpate de lo que ya puedes hacer y deja de preocuparte por lo que a lo mejor nunca vas a hacer».

GTD: Diferencia entre acciones, proyectos y objetivos

Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan las personas que se acercan a GTD es el de la terminología que utiliza David Allen, su autor, para referirse a alguno de sus conceptos básicos. De estos obstáculos, si tuviera que elegir uno como máximo representante de todos ellos, sería el concepto de «proyecto». En GTD, un proyecto es todo resultado que requiere más de un paso para alcanzarse y que puede ser completado en un año. Como puedes comprobar, una definición «bastante» distinta de lo que la mayoría de la gente entiende normalmente por proyecto.

En el lenguaje común, un proyecto es algo con un cierto grado de complejidad, algo que además conlleva una carga de trabajo más o menos elevada, se prolonga durante un espacio de tiempo relativamente amplio, cuesta normalmente dinero y suele involucrar a varias personas. Vamos, muy poco parecido a la definición de GTD.

En mi experiencia facilitando talleres para la mejora de la efectividad personal, el lenguaje es crítico en el proceso de aprendizaje, y lo es al menos por dos razones.

Por una parte, el lenguaje es representativo, es decir, que cuando se usa una palabra, las personas la asocian a una imagen de una o más experiencias relacionadas con esa palabra. Esto significa que cuando un facilitador dice «proyecto», las personas que le escuchan evocan la imagen que ellas tienen almacenadas sobre «proyecto». Por mucho que expliques después qué aquí «proyecto» es otra cosa, a nivel subconsciente las personas siguen pensando en su interpretación de «proyecto», no en la que tú les estás explicando.

Por otra parte, el lenguaje es emocional, es decir, que cuando se usa una palabra, en nuestra memoria a largo plazo se activa una imagen asociada a una emoción. La única excepción a esto es cuando se trata de una palabra cuyo significado es desconocido en el contexto en que aparece. Si, por ejemplo, el recuerdo que una persona tiene asociado a «proyecto» es que se trata de algo complejo, esa persona se va a resistir a llamar «proyecto» a un conjunto de actividades sencillas.

Unido a lo anterior, tenemos que el trabajo del conocimiento es más complejo en su naturaleza que el trabajo manual. Como consecuencia, al lenguaje cotidiano le faltan palabras para expresar la complejidad actual. Me explico. Antes, una tarea podía tener una duración muy amplia. Por ejemplo, «cosechar el trigo» era una tarea, aunque pudiera prolongarse varios días. Para el agricultor, además de sus otras rutinas habituales, la única tarea a la que tenía que prestar toda su atención hasta completarla era esa: cosechar el trigo. Si el agricultor hubiera tenido que interrumpir la cosecha cada poco tiempo para ir a una reunión, atender una llamada o procesar su email, «cosechar el trigo» habría dejado de ser una tarea y habría pasado a ser otra cosa distinta, más compleja.

La gente hoy sigue hablando de tareas para referirse a cosas que ya no son tareas. Y esta es una de las principales causas de sus problemas de organización. Originariamente, una tarea era algo que se empezaba y en lo que se seguía trabajando hasta que se terminaba, llevara el tiempo que llevara. A día de hoy, trabajar de esta manera es prácticamente imposible. El problema es que, cuando se intenta trabajar de forma simultánea en varias tareas, se cae en la multitarea, que es uno de los hábitos más improductivos y estúpidos que existen, ya que la multitarea es la forma perfecta de tardar más tiempo en hacer peor más cosas.

Una de las grandes aportaciones del maestro David Allen son los conceptos de «acción» y «siguiente acción». En GTD, una «acción» es «una actividad física y visible que necesita ser realizada para avanzar hacia la consecución de algo». Por otra parte, para conseguir cualquier cosa, normalmente habrá acciones que se puedan ejecutar de inmediato y otras que requieran completar algún paso previo. En GTD, las «acciones» sobre las que se puede actuar ya, sin necesidad de esperar a completar ninguna otra «acción» previa, se llaman «siguientes acciones». Lógicamente, en el camino hacia la consecución de cualquier cosa, todas las «acciones» se irán convirtiendo en «siguientes acciones» en algún momento, según se vayan completando pasos.

Un ejemplo. Si quiero hacer la revisión al coche, la «siguiente acción» sería «llamar al taller para pedir cita». Como aún no he llamado, eso es todo lo que puedo hacer por ahora. Actividades como «llevar el coche al taller» o «recoger el coche del taller» son por tanto, a día de hoy, simplemente «acciones». Cuando llame al taller para pedir cita, la «acción» de «llevar el coche al taller» pasará a ser la «siguiente acción» y así, sucesivamente.

Mucha gente cree que «hacer la revisión al coche» es una tarea. Y esto es un problema grave. Da igual lo que tú creas, porque «hacer la revisión al coche» es lo que en GTD se llama «proyecto», ya que es necesario completar varios pasos – o «acciones» – para conseguirlo. Digo que es un problema grave porque llamar «tarea» a un «proyecto» tiene un montón de consecuencias altamente nocivas para tu efectividad. Por ejemplo, una tarea como «hacer la revisión al coche» es «cero tachable», lo que significa que te va a incitar fuertemente a la procrastinación.

Entiendo que usar la palabra «proyecto» para algo tan simple como «hacer la revisión al coche» pueda generar rechazo, pero ten en cuenta que llamar tarea a cosas que no lo son tiene consecuencias desastrosas.

Por otra parte, y en línea con lo anterior, a lo que en el mundo corporativo se le llama «proyecto», en GTD se le llama «objetivo».

La diferencia entre un «proyecto» y un «objetivo» radica en dos aspectos. Por una parte, el aspecto temporal. Un «proyecto» en GTD es algo que debe completarse en un plazo máximo de un año. Un «objetivo» es algo que normalmente abarcará más de un año, pudiendo abarcar dos, tres o incluso cinco años. Por otra parte, la necesidad de revisión. Los «proyectos» activos en GTD tienen que estar «inventariados» en la «lista de proyectos» y deben revisarse a fondo semanalmente durante el proceso de «revisión semanal». Por el contrario, los «objetivos» se gestionan fuera del sistema de control del flujo de trabajo y se revisan únicamente cuando es necesario.

Por lo tanto, algo como «implantar SAP» nunca sería un proyecto en GTD, sino un «objetivo», que incluiría decenas, por no decir centenas, de «proyectos». Uno de estos «proyectos» podría ser «contar con documento para comenzar un proceso de petición de ofertas a proveedores (RFQ)».

Como ves, se trata de un problema de escala. En un mundo simple, como es el del trabajo manual, con «tarea» y «proyecto» es suficiente. En el trabajo del conocimiento, por el contrario, necesitamos añadir un nivel de detalle superior al de la «tarea». Ahí es donde aparece la «acción».

Así que, resumiendo:

  • Acción: Actividad física que empiezas y terminas de una vez, sin interrupciones. De todas las «acciones» que tienes que completar para alcanzar un resultado, aquellas que puedes hacer sin completar pasos previos se llaman «siguientes acciones».
  • Proyecto: Resultado simple que consigues cuando completas todas las acciones que lo forman. Todos los «proyectos» tienen que estar reflejados en una «lista de proyectos» y hay que revisar semanalmente su evolución durante la revisión semanal del sistema.
  • Objetivo: Resultado complejo que consigues cuando completas todos los proyectos que lo forman. Los «objetivos» están fuera del «workflow» de GTD y únicamente hay que revisarlos cuando es necesario.

Para terminar, algunas pistas. Para una persona normal dedicada al trabajo del conocimiento, su volumen de «siguientes acciones» puede oscilar entre unas 40-50 y unas 180-250. Si tienes menos, algo estás haciendo mal y si tienes más, te estás sobrecomprometiendo. En cuanto a proyectos, el volumen normal puede ser entre 30-40 y 150-180. Si tienes menos, se te está «escapando» seguro algún «proyecto» que has confundido con una «siguiente acción». Si tienes más, que te sea leve. Por último, en cuanto a objetivos, cualquier cifra entre 1 y 10 puede ser normal, según la complejidad de los mismos y su alcance temporal. Si tienes más, casi seguro que también te estás sobrecomprometiendo y eso es peligroso, ya que el compromiso potencia tu efectividad, pero el sobrecompromiso la debilita.

Entendiendo la relación entre compromiso y efectividad

Desde hace algún tiempo, existe un debate abierto en el mundo de la productividad y efectividad personal acerca de la naturaleza, dimensión, alcance, límites e impacto del compromiso. Y aunque mis colegas de OPTIMA LAB ya han escrito algunos posts fantásticos sobre el tema, como por ejemplo este del maestro Jerónimo Sánchezeste del maestro David Sánchez o este otro del maestro Antonio José Masiá, creo que queda aún espacio para aportar algunos matices que pueden ser interesantes.

Uno de los elementos de este debate abierto tiene que ver con la naturaleza del compromiso. ¿Qué tipo de concepto es el compromiso? ¿Es algo binario, es decir, se tiene o no se tiene o, por el contrario, es algo que admite una diversidad de grados? Otro de los elementos del debate es el que trata sobre la dimensión y los límites del compromiso. ¿Estamos hablando de un recurso o hablamos de otra cosa? ¿Puede ser infinito el compromiso o tiene límites? Y, por supuesto, otro elemento de debate es el que tiene que ver con el alcance e impacto del compromiso. ¿Qué pasa cuando hay y cuando no hay compromiso? ¿Cómo influye el compromiso en la efectividad?

Como ves, muchas preguntas sobre la mesa y una multitud de matices a tener en cuenta para responderlas. Personalmente, de todas las definiciones de compromiso que conozco, la que más me gusta – y también la que considero más acertada, por rigurosa – es la que nos daba Francisco Alcaide en esta entrevista que le hicimos: «El compromiso es la determinación con nuestras metas; y la determinación implica absoluta incondicionalidad. El compromiso no admite excusas, sólo resultados. La palabra compromiso significa dos cosas: hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta».

De esta definición se deduce, en primer lugar, que el compromiso es el resultado de una decisión sobre algo. Se trata, además, de una decisión que solo admite dos opciones: me comprometo o no me comprometo. La opción de «me comprometo un poco» o «me comprometo bastante» es incompatible con el carácter de «absoluta incondicionalidad» del que habla Alcaide.

Cuando el compromiso no es total y absoluto, entonces ya no es compromiso, sino algo distinto y, por consiguiente, hay que utilizar un nombre distinto. Cuando un compromiso no es incondicional, entonces lo que tenemos es una intención. Y, a diferencia del compromiso, las intenciones sí admiten grados, ya que intención tiene que ver con intentar y los intentos pueden ser puntuales, esporádicos, recurrentes, insistentes, constantes…

Tus compromisos definen tus prioridades y es a tus prioridades a lo que dedicas tus recursos. El problema es que la gente suele llamar compromiso a un buen número de cosas que en realidad no lo son. Eso se debe, como ya han comentado mis colegas en algunos de los post que citaba al principio, a la tendencia natural que tenemos todas las personas a autoengañarnos.

Digo autoengaño en lugar de «sobrecompromiso» porque, en contra de lo que pueda parecer, es imposible sobrecomprometerse. Lo que llamamos sobrecompromiso es el resultado de confundir las intenciones con los compromisos genuinos y mezclarlas con ellos. En realidad, compromisos genuinos hay muy pocos. La mayoría de lo que la gente llama compromisos son simplemente intenciones. Yo a estos falsos compromisos los llamo «compromisos garrafón».

Precisamente de ahí viene el error de confundir el compromiso con un recurso. Los recursos son limitados, eso está claro. Lo que ocurre es que el compromiso genuino se encuentra más allá de la buena intención y, por tanto, es necesariamente realista. Un compromiso genuino es una intención cuya viabilidad ha sido validada. Comprometerse «a ciegas» es hacer un brindis al sol porque, en realidad, es confundir lo que solo es un deseo, al menos por ahora, con algo que podría llegar un compromiso en el futuro.

Que quede claro. Antes de que algo pueda considerarse un compromiso genuino tiene que existir la certeza absoluta de que es 100% alcanzable en tiempo y forma y de que se cuenta con los recursos necesarios para ello. Cuando esto no es así, podremos hablar de una intención más o menos fuerte, pero nunca de compromiso.

El principal culpable del mal llamado «sobrecompromiso» es el mal hábito de «decidir en caliente». Cuando lo haces, relegas a tu sistema racional a un segundo plano y dejas a tu sistema emocional campar a sus anchas. El resultado es que confundimos «lo que queremos hacer» con «lo que podemos hacer». Decidir en caliente supone decidir hacer algo de manera incondicional antes de saber incluso si ese algo se puede hacer realmente o si se dispone de los recursos necesarios para ello.

Por tanto, la solución al problema no es dosificar el compromiso, como plantean algunos, sino enfriar el pensamiento para pensar más y mejor, integrando los deseos con la realidad, a fin de administrar y adjudicar los recursos existentes con sentido.

Metodologías de productividad personal, como GTD, y de efectividad personal, como OPTIMA3, incorporan hábitos que, de forma implícita o explícita, favorecen «enfriar el pensamiento». Separar en el tiempo la toma de decisiones de la aparición del estímulo es un gran paso de gigante hacia los compromisos genuinos. Separar «pensar y decidir» de «hacer» es otro gran paso en la misma dirección. Cuando las decisiones se toman «en frío», teniendo en cuenta no solo «lo que quieres hacer» con algo en concreto, sino «todo lo que quieres hacer», como un conjunto más amplio, la realidad se impone y limita con qué puedes comprometerte.

Cuando te comprometes con más de lo que puedes hacer, en realidad no te estás comprometiendo con ello sino solo expresando tus intenciones. Confundir intenciones con compromisos sabotea tu efectividad porque te resta claridad a la hora de asignar recursos. Cuando te comprometes bien, de manera genuina, el compromiso potencia tu efectividad al máximo.

Se puede tener demasiadas buenas intenciones, pero no sirve para nada. Eso sí, no las confundas con compromiso. Cuando te comprometes con algo estás decidiendo cómo usar unos recursos que tienes para lograr algo que puedes lograr. El compromiso no es un recurso, sino un catalizador que favorece la consecución de resultados. La presencia del compromiso es lo que transforma una intención en una determinación. Por eso, cuando el compromiso es genuino, nunca te comprometes demasiado.

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