Por qué movilidad es distinto de efectividad

Estamos inmersos en la moda de la movilidad, una moda inteligentemente promovida por los fabricantes de tecnología para fomentar la venta de sus productos. Nada que objetar hasta aquí. Ahora bien, ¿es tan «guay» la movilidad como la pintan?

Evidentemente, cualquier avance tecnológico que aumente la libertad de las personas a la hora de elegir qué hacer en cada momento parece, al menos a priori, algo positivo. En el caso concreto de las tecnologías móviles, el acceso ubicuo a la información posibilita un elevado nivel de independencia y ha dejado en gran medida obsoletos, al hacer innecesario concurrir con otras personas en el tiempo y en el espacio para poder trabajar, conceptos como «centro de trabajo» o «jornada laboral».

Ya sabemos, sin embargo, que las cosas son como tú, es decir, que las tecnologías no son buenas ni son malas en sí mismas, ya que todo depende del buen o mal uso que se haga de ellas. Por desgracia, el acceso a tecnología móvil va normalmente desprovisto de la información y de la formación necesarias sobre buenas y malas prácticas relacionadas con el uso de dicha tecnología, lo que da lugar a que, con frecuencia, estas herramientas, que en teoría están al servicio de las personas, acaben esclavizándolas.

Desde el punto de vista de la efectividad, lejos de contribuir a un aumento de la productividad, las tecnologías móviles mal utilizadas se han convertido en un «agujero negro productivo», es decir, en un problema mayor que el que inicialmente pretendían solucionar, como vienen apuntando diversos medios desde hace años.

Si nos centramos en los profesionales del conocimiento, las tecnologías móviles aún no han logrado el suficiente grado de desarrollo como para convertirse en una alternativa funcionalmente equivalente a las tecnologías estáticas. A día de hoy, las tecnologías de movilidad son un problema grave a la hora de desarrollar determinados hábitos productivos  asociados a altos niveles de rendimiento – recomendados por las metodologías más avanzadas en efectividad y productividad personal, como GTD® y OPTIMA3®.

En concreto, los hábitos críticos para la mejora de la efectividad, como Aclarar y Organizar (en GTD®) o Evidenciar (en OPTIMA3®), son además los más exigentes desde el punto de vista cognitivo, y por ello requieren de unas mínimas condiciones ergonómicas para poder llevarse a cabo de forma adecuada. En concreto, Aclarar, Organizar o Evidenciar requieren un teclado adecuado en el que poder escribir por encima del umbral mínimo de eficiencia de 60 palabras por minuto o una pantalla lo suficientemente amplia como para poder acceder concurrentemente a diversas fuentes de información y reducir al máximo las necesidades de scroll.

Las consecuencias del incumplimiento de estos «mínimos ergonómicos» son nefastas, ya que suponen la desaparición del hábito productivo o su sustitución por otros de eficacia considerablemente inferior, cuando no directamente contraproducentes.

Conocer hasta qué punto las tecnologías móviles perjudican las actividades de mayor valor añadido de los profesionales del conocimiento es de máxima importancia para todas aquellas personas y organizaciones interesadas en aumentar su rendimiento. A pesar de ello, esta realidad es desconocida para muchas de ellas o, peor aún, pasada por alto, con las consecuencias de falta de claridad, dificultad de enfoque, sensación de pérdida de control y máximos niveles de estrés que todos conocemos.

Si tenemos claro que el microondas no es la herramienta óptima para guisar unas lentejas, ni la Thermomix para asar un pollo, ¿por qué cuesta tanto entender que las herramientas de movilidad no pueden ser buenas para todo? La tecnología bien utilizada puede ser extremadamente útil, pero la tecnología mal utilizada es desastrosa en términos productivos.

La solución a este problema es sencilla. Igual que son un freno para hábitos como Aclarar o Evidenciar, las tecnologías móviles pueden ser de gran ayuda en el desarrollo y mantenimiento de otros hábitos productivos, como Capturar (GTD®) o Registrar (OPTIMA3®), entre otros muchos. Se trata de utilizar la tecnología móvil cuando aporta valor y evitar caer en la tentación de hacerlo cuando resta.

La clave es entender que lo que hace efectiva a una persona rara vez es la tecnología sino el uso que hace de ella. Y el uso que hace de ella es la expresión de los hábitos productivos o improductivos que tenga esa persona. Por eso, es fundamental tener claro que movilidad es distinto de efectividad y centrarse más en mejorar la efectividad que la movilidad.

#efectividad2017: Aprendiendo a descubrir el poder de enfocarse

El pasado viernes 9 de junio tuve el placer de participar en un evento organizado por la Escuela Jung de Alto Rendimiento en Madrid bajo el título «El Poder de enfocarte en tus áreas de mayor éxito».

Como en otras ocasiones anteriores, mi intervención forma parte de la iniciativa que, bajo el nombre «2017: año de la efectividad», estamos llevando a cabo desde OPTIMA LAB en los últimos meses, con el fin de dar a conocer al mayor número posible de personas los beneficios que pueden obtener del desarrollo de esta competencia.

Como sabes – si me sigues habitualmente – suelo prodigarme poco en este tipo de eventos ante grandes audiencias, ya que prefiero formatos más reducidos. Sin embargo, esta ocasión era especial y bien justificaba una excepción.

La Escuela Jung de Alto Rendimiento facilita a emprendedores, cuyos medios están por definición limitados, el acceso a ponentes de primera línea y a otros recursos formativos que les permiten el desarrollo de competencias clave para su actividad profesional. Su directora, Natividad Pérez (Naty para los amigos), había recibido precisamente el día antes el Premio Empresarial por la trayectoria e innovación de la Escuela Jung y tiene una presencia habitual en los principales medios de difusión, que se hacen eco y reconocen su labor.

Oportunidades como esta para acercar la efectividad personal a cientos de personas no surgen todos los días, así que cuando mi amiga Mónica Galán – fantástica oradora y perfecta maestra de ceremonias – me llamó para plantearme el reto, tuve necesariamente que aceptarlo.

Fue una hora y media intensa ante 300 personas ávidas de aprender y aprovechar al máximo cada uno de los minutos de la sesión, una sensación reconfortante que contrasta con la apatía que en ocasiones muestran algunas de las personas que asisten a los cursos in-company.

Me lo pasé muy bien, y creo que las personas que asistieron también. A pesar de lo comprimido del formato y lo amplio de la audiencia, fuimos capaces de realizar varias prácticas, compartir experiencias, conversar y reír, que también es un elemento clave para aprender.

Excelente sabor de boca y la satisfacción de haber acercado la efectividad personal a personas que, sin duda, sabrán sacar buen partido de ella, tanto en lo profesional como en lo personal. Muchas gracias, Naty y Mónica, por la oportunidad, y adelante con este gran proyecto.

Acciones y resultados en GTD® y OPTIMA3®

En un post anterior veíamos la importancia de organizar por separado qué quieres conseguir y qué puedes hacer. En este post vamos a ver las semejanzas y diferencias en la forma de gestionar acciones y resultados en GTD® y OPTIMA3®.

Acciones en GTD®

En GTD®, una «acción» es cualquier actividad física y visible que supone un avance hacia la consecución de un resultado. La diferencia entre una «acción» y una «siguiente acción» es que una «siguiente acción» se puede ejecutar sin necesidad de completar ningún paso previo mientras que una «acción» necesita esperar a que se ejecute previamente uno o más pasos antes de convertirse en una «siguiente acción».

Veamos un ejemplo. Tienes que preparar un informe para presentarlo en una reunión sobre un nuevo servicio que estáis pensando lanzar. Para poder hacer ese informe, necesitas que la gente de Financiero te pase un análisis de riesgos. Por tanto, antes de poder dar el informe por completado, además de pedir el análisis de riesgos a Financiero, tendrás que leerlo, puede que aclarar con ellos alguna duda que te surja, redactar un borrador de tu informe, revisarlo con tu jefa, probablemente hacer algunos cambios y, finalmente, enviárselo por email a las personas que van a asistir a la reunión.

Todo lo anterior que tendrás que hacer para lograr tu resultado son «acciones». Sin embargo, de todas ellas, solo hay una cosa que puedes hacer ahora: enviar un email a Financiero pidiéndoles un análisis de riesgos para el servicio X. Esta es la «siguiente acción».

Por otra parte, GTD® recomienda como mejor práctica que las acciones sean específicas, concretas y, fundamental, siempre físicas y observables. Esto significa que «ver con Financiero lo del análisis de riesgos» NO es una «siguiente acción» mientras que «enviar un email a Financiero pidiéndoles un análisis de riesgos para el servicio X» es una «siguiente acción».

Acciones en OPTIMA3®

En OPTIMA3® no existen los conceptos de «acción» ni de «siguiente acción». En su lugar, se utiliza el concepto de «Unidad Personal de Acción» (UPA). Veamos sus características.

Una UPA es, ante todo, una «unidad» de ejecución, es decir, algo completamente «tachable», lo que significa que nuestro cerebro la percibe como algo fácil, rápido, explícito, evidente e incluso atractivo de hacer. Por otra parte, una UPA es siempre una unidad «personal», es decir, que integra y equilibra capacidades, preferencias y motivaciones de la persona en concreto.

Otra característica clave es que una UPA es siempre «realista», en el sentido que su duración es el resultado de combinar de forma idónea cómo de fácil o difícil le resulta a esa persona hacer la actividad, cuánto gusta o disgusta hacerla, qué nivel de motivación tiene para hacerla y la expectativa realista de poder trabajar una sola vez y de manera ininterrumpida en ella hasta completarla. Consecuencia de lo anterior, si se trata de una actividad conocida, que gusta o se nos da bien, las UPAs relacionadas durarán más que las UPAs relacionadas con actividades nuevas, o que no gustan o no se nos dan bien.

En el ejemplo anterior, una UPA bien definida sería «enviar un email a María Pozo, de Financiero, con el Excel de precios del nuevo servicio de almacenamiento gestionado, para que haga y me envíe esta semana un análisis comparado de riesgos de los dos modelos de pago que estamos considerando, junto con sus recomendaciones y/o alternativas».

Por último, si algo todavía no puede hacerse, entonces todavía no puede «tacharse», y por lo tanto aún no es una UPA. Las actividades que consideramos candidatas a convertirse en UPAs en un futuro se llaman PUF («Posibles UPAs Futuras») o PFP en su versión en inglés («Potential Future PAUs»).

Resultados en GTD®

En GTD® existen diversos tipos de resultados, bajo nombres distintos y distribuidos en distintas «partes» de la metodología.

  • Por una parte tenemos los «proyectos». Un «proyecto» es cualquier resultado deseado que requiere más de un paso y puedes alcanzar en el plazo de un año. Se agrupan en la «lista de proyectos».
  • También se menciona los «subproyectos», como posibles resultados parciales en los que puede descomponerse un resultado más complejo. A la hora de decidir qué poner en la «lista de proyectos», si los subproyectos ya activos o el proyecto de orden superior que los engloba, GTD® deja libertad de elección al respecto, aunque Allen recomienda poner los proyectos finales en lugar de los subproyectos, y dejar estos últimos como «material de apoyo».
  • Por otra parte tenemos las metas y objetivos que asignamos a las diversas áreas de responsabilidad. Estas metas y objetivos son opcionales, es decir, que habrá áreas de responsabilidad en las que habrá metas y objetivos y otras en las que no.
  • También existen las metas y objetivos generales, que se encuentran en un nivel de perspectiva superior al de las metas y objetivos específicos de las áreas de responsabilidad. Estas metas y objetivos generales vendrían a ser como proyectos más amplios y a más largo plazo, de entre uno y dos años.
  • Finalmente, en un nivel aún superior de perspectiva, tenemos la visión a medio-largo plazo, de entre tres y cinco años, que está compuesta por una serie de resultados deseados en una o más de nuestras áreas de responsabilidad.

Resultados en OPTIMA3®

En OPTIMA3® no existen ni proyectos, ni subproyectos, ni metas, ni objetivos (ni específicos de un área ni generales), ni tampoco visión. Tan solo existen resultados. Estos resultados pueden agruparse de 3 formas distintas, según 3 criterios distintos:

  • Amplitud temporal:
    • Resultados a Corto Plazo (RCP): se completan en días o semanas.
    • Resultados a Medio Plazo (RMP): se completan en meses.
    • Resultados a Largo Plazo (RLP): se completan en años.
  • Estado del resultado:
    • Resultados Activos Propios (RAP): son resultados que de forma habitual tienen UPAs asociadas y sobre los que trabajamos regularmente.
    • Resultados Activos Delegados (RAD): son resultados que hemos delegado a otras personas y de los que tenemos que hacer seguimiento usando la vista LHO (Lo Hacen Otros).
    • Resultados Temporalmente Inactivos (RTI): son resultados que permanecen en la vista de RATs pero que, por cualquier motivo, han dejado de tener UPAs asociadas, pero para los que sigue existiendo un compromiso. En OPTIMA3®, los resultados sobre los que aún no existe un compromiso no se consideran resultados, sino posibilidades, y se encuentran «enfriándose» en las vistas ESN (Esta Semana No) o ETD (El Tiempo Dirá).
  • Tipo de resultado:
    • Resultados Alcanzables Tachables (RAT): son los resultados que podemos conseguir completando UPAs, sin necesidad de conseguir ningún resultado previo. Tienes una explicación detallada de qué es un RAT en este post.
    • Resultados Intermedios Tachables (RIT): son resultados que habrá que conseguir hasta alcanzar el resultado final, pero sobre los que todavía no puede completarse ninguna UPA. Su uso es opcional. En el momento en que aparece una UPA para un RIT, este deja de ser RIT y se convierte en RAT.
    • Resultados Finales Tachables (RFT): son los resultados finales, es decir, los que se alcanzan después de completar la última UPA del último RAT.

Los RATs son un elemento clave de la metodología OPTIMA3®, con un par de diferencias bastante acusadas en relación con los «proyectos» de GTD®.

  • La primera de estas diferencias es que un RAT tiene que ser necesariamente el primer resultado al que nos llevará la UPA actual y siguientes.
  • La segunda diferencia es que un RAT tiene que estar necesariamente redactado como un resultado tachable ya conseguido.

Por ejemplo, si quiero publicar un libro sobre OPTIMA3®, una forma perfectamente posible de gestionarlo como un «proyecto» en GTD® sería escribir en nuestra lista de proyectos «publicar un libro sobre OPTIMA3®».  Por el contrario, en OPTIMA3®, lo primero que habría que hacer es cambiar la redacción del resultado. «Libro de OPTIMA3® publicado» sí sería una forma correcta de redactarlo. Incluso así, nunca sería un RAT, sino un RFT. Vamos a ver por qué.

En OPTIMA3®, la UPA sería «llamar a Carlos (el editor de Productividad Personal, aprende a liberarte del estrés con GTD®) y preguntarle si estaría interesado en publicar un libro sobre OPTIMA3®». Esta UPA me va a llevar a alcanzar un primer resultado (un RAT), que es «ya tengo editor para el libro de OPTIMA3®». Hasta que no haya alcanzado ese RAT, otros resultados como «borrador del manuscrito del libro sobre OPTIMA3® terminado» serán RITs, ya que se trata de resultados intermedios para los que todavía no existe ninguna UPA. El RFT que veíamos antes, «Libro de OPTIMA3® publicado», se alcanza cuando se completa la última UPA de todas.

Los RAT aparecen como solución a un problema común con el que se encuentran muchas personas que usan GTD®, y que yo mismo me encontré cuando empecé a usar la metodología. Este problema suele aparecer cuando un «proyecto» tiene muchas acciones y se elige como «proyecto» para incluir en la «lista de proyectos» el resultado final.

Esta opción, a pesar de ser la recomendada por Allen, suele ayudar poco a la hora de identificar la «siguiente acción», por estar ambas cosas – la «siguiente acción» y el «proyecto» – excesivamente desconectadas en el tiempo. Esta misma desconexión es también culpable de que se «sobreplanifique», en un intento por llenar el espacio en blanco existente. Por último, la opción de usar el resultado final del proyecto como referencia en la lista de proyectos tampoco ayuda a avanzar con ese resultado, ya que suele percibirse como algo muy lejano o complejo y, por consiguiente, poco motivador.

Por el contrario, trabajar con RATs – dejando los RITs y el RFT temporalmente en segundo plano – supone una mejora espectacular en términos de incremento de claridad y enfoque sobre qué quieres conseguir y qué puedes hacer ahora para conseguirlo. Las RAT funcionan mejor que los proyectos porque son más coherentes con el principio productivo que – inexplicablemente – GTD® aplica a las acciones pero no a los resultados: descomponer un todo complejo en partes más sencillas facilita su gestión.

Sabemos por GTD® que descomponer un resultado en sus acciones y, de estas, centrarse únicamente en la «siguiente acción», facilita su consecución. OPTIMA3® aplica este mismo principio a los resultados, y parte de la premisa de que descomponer un resultado final (RFT) en sus resultados parciales (RIT) y, de estos, centrarse únicamente en aquéllos sobre los que se puede avanzar (RAT), facilita aún más su consecución. Como puedes comprobar, los RATs son a los RFTs como las «siguientes acciones» a los «proyectos». Anímate a probarlo y disfruta en primera persona la diferencia.

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