Comunicación efectiva: aprende a responder preguntas cerradas

La materia prima del trabajo del conocimiento es, precisamente, el conocimiento. Y el conocimiento se expresa en palabras, por eso las palabras son tan importantes en este nuevo tipo de trabajo. Sin embargo, la mayoría de los profesionales del conocimiento desconoce el impacto que el mal uso de las palabras produce en la efectividad.

La eficacia consiste en decidir las cosas correctas, entendiendo como correctas las opciones que aportan más valor y contribuyen de forma más significativa a los resultados en cada momento. También sabemos que la calidad del proceso de toma de decisiones viene condicionada en gran medida por la calidad de la información que manejamos para decidir. Y la información también se expresa en palabras.

A nivel cognitivo, sabemos que las palabras crean realidades. A nivel emocional, las palabras influyen en nuestras emociones. Por tanto, más allá de la efectividad, las implicaciones del lenguaje son también enormes. Debido a todo lo anterior, la comunicación efectiva ha pasado a ser otro de los grandes retos que ha planteado la irrupción masiva del trabajo del conocimiento y metodologías de efectividad personal de segunda generación como OPTIMA3 son muy conscientes de ello.

Un ejemplo sencillo de comunicación inefectiva son los malos hábitos asociados a la respuesta ante preguntas cerradas. Una pregunta cerrada es aquella para la que sólo existe un número limitado de alternativas. Uno de los casos más sencillos de pregunta cerrada es aquel en el que solo se puede responder sí o no.

Las preguntas cerradas presentan ventajas e inconvenientes. En lo positivo, resulta fácil agregarlas y tabularlas, por ejemplo. También permiten analizarlas y compararlas de forma sencilla. En lo negativo, es fácil que se pierdan matices e información útil y relevante. Por ello, es importante saber cuándo tiene sentido utilizar preguntas cerradas y cuándo tiene sentido utilizar otro tipo de preguntas, como por ejemplo preguntas abiertas.

Desde el punto de vista de la efectividad, las preguntas cerradas pueden ser extremadamente útiles para la toma de decisiones. El problema es que responder bien a una pregunta cerrada suele requerir pensar, decidir y concretar, por lo que muchas personas se resisten inicialmente a responderlas de forma correcta. Es importante entender que cuando se hace una pregunta cerrada, normalmente es porque se espera una respuesta cerrada, es decir, se asume de antemano que se va a perder parte de la información, ya que no se considera relevante para el propósito que se persigue.

Un buen hábito productivo es responder siempre a una pregunta cerrada con una respuesta válida. Las preguntas orientadas a obtener información sobre el conocimiento que otra persona tiene sobre algo suelen admitir, por lo general, solo tres respuestas válidas: sí, no y no sé. Algunos ejemplos de preguntas que solo admitirían una de estas tres respuestas serían: ¿va a venir mañana? ¿Ha llegado el pedido del cliente X? ¿Alguno de los clientes es vegetariano? ¿Le gusta el chocolate con leche?

Aunque las únicas respuestas válidas a las preguntas anteriores sean sí, no y no sé, un porcentaje muy significativo de personas las respondería mal, es decir, respondería algo distinto de esas opciones válidas, dificultando con ello la comunicación y afectando negativamente al proceso de toma de decisiones de la persona que pregunta y, por consiguiente, perjudicando su efectividad. Respuestas como «creo/imagino/supongo/me parece/entiendo/yo diría/pienso que sí/no» aportan nula información de valor a quien hace la pregunta, en la medida que son únicamente pensamiento supositorio. Si la otra persona tuviera el menor interés en conocer nuestra opinión o punto de vista sobre el tema, la pregunta habría sido distinta. Por ejemplo, ¿tú crees que va venir mañana? ¿Te suena que haya llegado el pedido del cliente X? ¿Dirías que alguno de los clientes es vegetariano? ¿Te parece que le gusta el chocolate con leche?

Los motivos por los que se responde mal a las preguntas cerradas son múltiples. Por una parte, mucha gente se siente incómoda reconociendo su ignorancia sobre algo, aunque se trate de una ignorancia perfectamente normal, esperable y justificada. A este tipo de personas les cuesta decir «no sé». Otras personas, generalmente aquellas con un alto grado de aversión al riesgo, temen dar cualquier respuesta que pueda comprometerlas en cualquier sentido, por lo que prefieren moverse siempre en «zona de grises». A estas personas les cuesta decantarse por «sí» o por «no».

Las preguntas cerradas son muy potentes para tomar decisiones porque permiten avanzar muy rápidamente al principio del proceso. Cuando se responden con respuestas incorrectas, bloquean dicho proceso, impidiendo decidir. Personalmente, intento hacer un uso intencionado de preguntas abiertas y cerradas. Por ejemplo, cuando hago coaching prácticamente nunca utilizo preguntas cerradas. Tampoco las encontrarás en las preguntas que dan título a algunos de mis posts. Sin embargo, cuando necesito información para decidir, sí utilizo intencionadamente preguntas cerradas muy concretas y, al hacerlo, espero recibir un sí/no/no sé como única respuesta. Reconozco que me irrita bastante cuando lo que obtengo es algo distinto y, por desgracia, ocurre con bastante frecuencia.

El mundo de la comunicación y el lenguaje es algo en lo que veremos avances espectaculares en los próximos años. En el plano concreto de la efectividad, tanto personal como organizativa, creo que hay un largo camino por recorrer. Un primer paso puede ser aprender a responder correctamente a las preguntas cerradas que nos hacen. Al hacerlo, contribuiremos a mejorar la efectividad de las personas que nos preguntan y, además, evitaremos riesgos como los que sufren los protagonistas de «Mirindas Asesinas», un genial corto de Álex de la Iglesia que no podía faltar en este blog un día como hoy. ¡Ah! Por cierto, feliz día del orgullo friki!  😛

¿Están realmente obsoletos los contextos de GTD?

Afirmaba Jeroen Sangers, en un post reciente, que «el primer criterio de contexto ha quedado obsoleto». Entiendo los argumentos de Jeroen y coincido parcialmente con él. Es cierto que muchos de los ejemplos concretos de contextos que David Allen propuso en su día han perdido parte de su utilidad original. Sin embargo, tanto el concepto general de «contexto» como, sobre todo, los principios productivos en los que se basa dicho concepto, siguen estando de plena actualidad y son además indispensables para la mejora de la efectividad.

Para empezar, la afirmación de Jeroen encierra un error conceptual, que en el caso de Jeroen – que es un experto en GTD – entiendo que se debe más a un error de expresión que de contenido. El error al que me refiero es que hay un único criterio de contexto en GTD: ¿qué necesitas para poder llevar a cabo la siguiente acción? El resto de los «criterios de contexto» a los que se refiere Jeroen son en realidad los otros tres criterios para escoger acciones.

El concepto de contexto tiene un potencial inmenso para la mejora de la efectividad. Sin embargo, se ha convertido en uno de los conceptos peor entendidos y menos usados de toda la metodología GTD, lo que es una verdadera lástima porque, si eliminas los contextos, GTD pierde la mayor parte de su utilidad.

Los motivos de tan lamentable situación son diversos. Uno de los motivos es que la gente está acostumbrada a organizarse por categorías temáticas, cuyos contenidos estan normalmente distribuidos en múltiples contextos. Por ejemplo, la gente suele usar categorías como «personal» o «profesional». Estas categorías pueden ser útiles a la hora de almacenar información pero son inútiles a la hora de mejorar nuestra efectividad, ya que ni permiten aprovechar sinergias (eficiencia) ni ayudan a decidir mejor qué hacer en cada momento (eficacia).

La razón es sencilla. Tanto en «personal» como en «profesional» habrá siguientes acciones para las que necesites una herramienta concreta, como por ejemplo un teléfono, o estar en lugar concreto, como por ejemplo haciendo gestiones «en la calle». Desde el punto de vista de los contextos de GTD, lo correcto es que todas las acciones para las que necesitas un teléfono estén en el contexto «@teléfono» y que todas para las que necesitas estar en la calle estén en el contexto «@en la calle», al margen de que en uno u otro caso puedan ser acciones «personales» o «profesionales».

Otro de los motivos es el modo en que el propio Allen explica los contextos que, en mi opinión, no podría ser peor, la verdad. Como comentaba en este post, Allen, en «Organízate con eficacia», su primer libro, dice – literalmente – que «un contexto es el lugar, herramienta o persona necesarios para poder completar una acción determinada». El problema es que, inmediatamente después de la afirmación anterior, en lugar de aclarar bien el significado y aplicación práctica del concepto «contexto», lo que hace es generar una confusión inmensa poniendo como ejemplos de contextos «llamadas» y «leer/revisar» que, evidentemente, son categorías en lugar de contextos. Siendo coherentes con la definición de contexto dada por el propio Allen, los contextos respectivos serían en realidad «teléfono» – para hacer «llamadas» – y «ordenador»/«tranquilidad»/«silencio», o lo que sea que necesites, para poder «leer/revisar».

Por culpa de lo anterior, la mayoría de las personas que se acercan a GTD malinterpreta el concepto de contexto. Sin embargo, y aunque Allen no lo explica en su libro, la utilidad del contexto es múltiple. Por una parte, permitir sinergias (más eficiencia), al agrupar acciones según requisitos objetivos comunes; por otra, aumentar el enfoque (más eficiencia), al evitar perder tiempo revisando cosas que no tiene sentido revisar y, por otra, mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones (más eficacia), al «excluir» del proceso de decisión todas las opciones que en un momento dado no se pueden hacer. Para conseguir los tres efectos positivos anteriores, el contexto tiene que estar basado necesariamente en los factores limitantes asociados a una siguiente acción.

Esto significa que, cuando digo que una siguiente acción está en mi contexto «@casa», no me estoy refiriendo a que se trate de algo «personal» ni a algo que suelo hacer cuando estoy en mi casa. Lo que realmente quiere decir que algo esté en mi contexto «@casa» es que, me ponga como me ponga, si no estoy en mi «@casa» esa acción no se puede hacer. Un ejemplo de acción que estaría en mi contexto «@casa» sería «cambiar la programación del riego automático y ampliarlo en una hora».

Es decir, los contextos son siempre y únicamente respuestas a la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?», de tal forma que, si no se da el contexto, la acción no se puede hacer. Usar el contexto «@casa» me asegura dos cosas: 1) que cuando no esté en mi casa no voy a perder el tiempo viendo o revisando una lista de cosas que solo puedo hacer cuando esté en casa y, 2) que cuando esté en mi casa dispondré de una lista que me indicará todo lo que necesariamente tengo que hacer en casa y únicamente las cosas que tengo que hacer en casa, asociada además al hábito de revisarla siempre que estoy en mi casa, otro «detalle» en el que Allen tampoco profundiza y sin el cual el contexto pierde gran parte de su utilidad.

Retomando la afirmación de Jeroen, decir que el contexto está obsoleto es lo mismo que decir que la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?» está obsoleta, lo que es absurdo. Pero es cierto que el poder discriminatorio que antes suponían los ejemplos originales de contexto que proponía Allen ha disminuido. Antes, si no tenías un teléfono, no podías hacer llamadas. Ahora, con los smartphones, prácticamente siempre tienes a mano un teléfono. Del mismo modo, cuando los ordenadores eran mayoritariamente de sobremesa, no tener un ordenador a mano era una limitación. Ahora, gracias nuevamente a los smartphones, tienes un ordenador a mano casi todo el día. Lo mismo pasa con muchos contextos lugar o persona. La popularización de las compras por Internet, o el poder mantener una videoconferencia con cualquier persona prácticamente en cualquier momento y lugar, hacen que contextos como «@recados» o «@en la calle», o los contextos tipo «contacto», hayan perdido gran parte de su condición de factor limitante.

¿Significa todo lo anterior que los contextos están obsoletos y hay que dejar de utilizarlos, como propone Jeroen? En absoluto. Aunque los contextos originales de Allen hayan perdido parte de su utilidad, siguen siendo útiles. En otras palabras, usar contextos, con todas sus limitaciones, sigue siendo mucho más efectivo que no usar contextos y, desde luego, está a años luz en cuanto a efectividad de usar categorías. Usar los criterios tiempo y energía que propone Jeroen puede ser muy útil, pero claramente insuficiente si se usan como único criterio. La utilidad del tiempo y la energía disponibles está supeditada a ser considerados como elementos adicionales y complementarios al contexto, no como elementos sustitutivos del mismo.

Al margen de todo lo anterior, en OPTIMA3 no existe el concepto contexto, ya que, aunque es útil, lo considero insuficiente. En su lugar, he evolucionado el concepto original de «contexto», incorporando en él nuevos elementos que lo potencian y adecuan a las necesidades actuales. El resultado es un nuevo concepto de segunda generación: las «Circunstancias Óptimas de Ejecución» o «COE», que van mucho más allá del simple «qué necesitas para poder hacer algo», transformándose en «qué necesitas para poder hacer algo de la forma más efectiva posible».

Además de la desaparición del «contexto», las COE suponen un cambio profundo en relación con los pasos «Procesar» y «Organizar» de GTD, ya que afecta tanto a los pasos «Hacer» y «Aplazar» como a muchos de los contenedores de organización que proponía GTD. Por este motivo, escribiré sobre las COE con más detalle en futuros posts.

Mejorar la efectividad para redistribuir el futuro

Premio-Foro-RRHH-2016-Foment-del-TreballMi amigo Santi García comienza su último libro, «El arte de dirigir personas hoy», con una cita imprescindible de William Gibson: «The future has arrived. It’s just not evenly distributed», que podríamos traducir como «El futuro ya está aquí, solo que desigualmente distribuido».

A diario compruebo la validez de la afirmación de Gibson y no deja de sorprenderme. Como psicólogo social, reconozco que esta resistencia al cambio, expresada como constante negación de lo evidente, me llama poderosamente la atención desde hace muchos años. A finales de 2011 escribí un post titulado «Realidad virtual sí, ¿pero cuál?», en el que ya abordaba este tema. Han pasado casi cinco años desde entonces y, aunque algo ha cambiado, la cantidad de gente que sigue estando «a por uvas» continúa siendo impresionante.

La foto que acompaña a este post corresponde a la entrega del Premio del Foro RRHH de Foment a la ponencia mejor valorada de 2015. Se trata de una presentación que llevé a cabo aproximadamente hace un año en las instalaciones de Foment en Barcelona bajo el título «¿Qué es el entorno VUCA?». En la ponencia explicaba cómo la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma sustancial en las últimas décadas y qué impacto suponen estos cambios para las personas y las organizaciones.

Apenas conocido hace un par de años, el acrónimo VUCA ha ganado recientemente protagonismo de forma espectacular y forma ya parte del lenguaje cotidiano… De una parte aún muy minoritaria de la población. En los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito, suelo preguntar a las personas que participan en ellos si han oído hablar alguna vez del entorno VUCA. En el 95% de los casos la respuesta es negativa, independientemente de qué organización se trate o de qué posición ocupen las personas en la misma.

Estamos frente a un hecho muy preocupante en mi opinión: a día de hoy, la mayoría de los profesionales aún no se ha enterado de que el futuro ya está aquí, ni de que la realidad es la que es ni de que, quieras o no, vives en un entorno VUCA. Ignorar la realidad en que vives te complica extraordinariamente la posibilidad de tomar buenas decisiones, ya que la calidad de las decisiones que tomas viene en gran medida condicionada por la calidad de la información que manejas. Y si sistemáticamente tomas malas decisiones, difícilmente podrás ser feliz.

El primer paso hacia la resolución de un problema es identificar cuál es el verdadero problema. La gente sigue pensando que el problema es la información, la carga de trabajo, la tecnología, la situación económica, los jefes, la globalización, la falta de recursos… Factores externos, en definitiva. Centran su atención en lo que Stephen Covey denominó «zona de preocupación», es decir, en todo aquello que no tienen capacidad alguna de cambiar. Eso, además de inútil, es frustrante.

El verdadero problema es otro y, afortunadamente, tiene solución. Lo que ocurre es que esta solución se encuentra en la «zona de influencia», es decir, en aquello que sí está bajo nuestra mano cambiar. Desgraciadamente cambiar las cosas cuesta y quejarse resulta más cómodo.

Nuevos problemas requieren nuevas soluciones y el trabajo del conocimiento requiere una nueva forma de trabajar y, en concreto, exige desarrollar una nueva competencia: la efectividad personal. No estamos hablando de algo recomendable. Estamos hablando de algo imprescindible.

Hay quiénes creen que la efectividad personal tiene que ver con hacer muchas cosas o con que dé tiempo a hacerlo todo. Están muy equivocados. La efectividad personal tiene que ver – sobre todo – con aprender una nueva forma de interaccionar con la realidad VUCA en que vivimos, de tal modo que podamos hacer un uso óptimo de nuestra atención para hacer lo que hayamos decidido hacer – sea en el ámbito personal o en el profesional – con tranquilidad y sin estrés.

Si estás haciendo deporte, poder hacer deporte disfrutando del momento, sin estar acordándote a cada instante de cosas del trabajo. Si estás trabajando, poder centrarte en la tarea que estás llevando a cabo, sin preocuparte por todo lo demás que tienes que hacer. Si estás con tus amigos, o con tus hijos, poder disfrutar de esos instantes al máximo, sin tener la cabeza en otras cosas. Vivir el momento presente con enfoque y equilibrio es muy fácil, cuando aprendes cómo hacerlo.

El futuro ya está aquí, pero son muchas las organizaciones y las personas a las que todavía no ha llegado. Se sigue intentando gestionar el tiempo y planificando, cuando planificar en un entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo es una estupidez y una pérdida de tiempo, además de una fuente de frustración y estrés. Sin embargo, se prevé poco y se piensa aún menos, sumidos en una vorágine en la que «hacer por hacer» está a la orden del día, ignorando que la clave es «decidir mejor para hacer mejor».

En OPTIMA LAB nos encanta nuestro trabajo y disfrutamos con él. Y creo que eso se traduce, entre otras cosas, en que somos muy buenos en lo nuestro. Al menos eso es lo que nos dicen nuestros clientes. Utilizamos el Net Promoter Score y, desde hace años, más del 95% de las personas que participan en nuestros talleres nos asigna al menos 9 puntos sobre 10. ¿Cuál es el secreto?

En primer lugar, que trabajamos con autonomía. Somos consultores artesanos en efectividad centrada en las personas. Como artesanos, cada taller que realizamos es una pieza única e irrepetible, que construimos sobre la marcha a partir de unos contenidos definidos. Además, decimos «no» siempre que un cliente nos pide algo que, en nuestra experiencia, es una pérdida de tiempo y dinero, ya que hacer cosas que no sirven para nada va contra nuestros valores. Y aunque la sinceridad a veces nos cuesta dinero – porque perdemos ventas – trabajar desde la coherencia tiene para nosotros un valor imposible de pagar. Hacemos lo que creemos que tenemos que hacer y como creemos que tenemos que hacerlo. Esto es altamente motivador.

En segundo lugar, que nuestro trabajo nos permite aplicar y acrecentar nuestra maestría. Trabajamos solo en lo que somos mejores y hacerlo nos hace cada vez mejores en lo que trabajamos. Aprender de cada taller, y compartir ese aprendizaje con el resto de la red, nos ayuda a mejorar día a día. La presentación que usamos como hilo conductor para nuestros talleres está próxima a su versión 40 después de menos de año y medio de uso, y esto se debe a que constantemente integramos mejoras derivadas del feedback de las personas con las que trabajamos y de nuestras propias experiencias. Innovar de forma constante nos ayuda a asegurar la calidad de nuestro trabajo y la satisfacción que produce un trabajo bien hecho es otro elemento altamente motivador.

En tercer lugar, que tenemos un propósito compartido que da sentido y significado a lo que hacemos. Evidentemente vivimos de la efectividad personal y organizativa pero lo que realmente nos inspira es ayudar a las personas a ser más felices. Cuando finalizan nuestros talleres, muchas personas nos dan las gracias. Nos dicen que les ha sido muy útil, que por fin han descubierto qué hacían mal y han entendido por qué les pasa lo que les pasa. Muchas personas nos dicen que han visto por primera vez la luz al final del túnel y que su existencia les supone un reto y una ilusión. La mayoría acaban de descubrir que son profesionales del conocimiento, han asumido que siempre queda trabajo por hacer y han entendido que lo que importa es la contribución neta de valor más que el número de cosas que hacen. Han aprendido también que su herramienta de trabajo no es el móvil ni el ordenador, sino su cerebro. Que les pagan por pensar y decidir y que, como solo tenemos un cerebro, la separación entre personal y profesional es mentira.

La mayoría de estas personas vuelve a su vida cotidiana como si acabara de regresar de un viaje en el tiempo. Eso es precisamente lo que han hecho. Ellas creen que simplemente han mejorado su efectividad, pero nosotros sabemos que han conseguido mucho más. Han recorrido décadas de tiempo en tan solo unas horas y han pasado a formar parte del futuro en el que viven y que desconocían. Esa es precisamente nuestra misión, lo que más nos motiva en OPTIMA LAB: mejorar la efectividad para redistribuir el futuro.

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