GTD: El Reto de las Prioridades

Dice David Allen que cuando tienes en cuenta todos los factores que afectan a tus alternativas a la hora de tomar una decisión concreta en un momento determinado, te enfrentas a un gran reto. El motivo por el que supone un reto es que hay que integrar de forma coherente una gran cantidad de información útil y relevante, procedente de diversas fuentes, antes de poder utilizarla para tomar la decisión.

Por una parte, tanto tus valores como los valores que rodean a la acción o proyecto sobre el que estás decidiendo. ¿Están en armonía o entran en conflicto? Por otra, tu visión sobre lo que quieres alcanzar en las diversas áreas de tu vida, una visión resultante de proyectar tu propósito sobre ellas en el largo plazo. Algo parecido ocurre con tus metas y objetivos, esos hitos a medio plazo que te acercan a tu visión. ¿Qué impacto podría tener, y cómo influiría en todos estos factores, que tomases una decisión u otra? Es imprescindible también no perder de vista cómo puede afectar nuestra decisión al delicado equilibrio que existe entre todas nuestras áreas de interés o responsabilidad y, además, alinear todo lo anterior con la parte más operativa y de corto plazo, es decir, con todo lo que ya se encuentra en nuestras listas de acciones y proyectos.

Esta reflexión es necesaria porque casi nadie se libra de que la presión del día a día haga. en ocasiones, que el árbol del cortoplacismo nos impida ver el bosque de nuestro futuro.

Además, para tomar la decisión correcta, también deberás tener en cuenta en qué contexto o contextos te encuentras, es decir, en qué lugar, con qué herramientas y con qué personas, así como tus niveles de energía y el tiempo disponible. Y entonces, una vez hayas conseguido todo esto, podrás tener la seguridad de que has decidido hacer precisamente lo que tienes que hacer. ¿Sencillo? Pues depende. Se trata, sobre todo, de una cuestión de hábitos.

Bajo la presión del día a día, el porcentaje de decisiones que tomas de forma plenamente consciente es muy limitado. La mayoría de las decisiones se toman de forma intuitiva, lo que demuestra que la intuición es, a menudo, más potente que la razón consciente. ¿Qué está en nuestra mano hacer para que nuestra intuición «priorice» mejor? Muy sencillo. Desarrollar el hábito de ofrecerle informaciones útiles y relevantes, de forma regular, sobre lo que nos acerca a nuestro propósito, a nuestra visión y a nuestras metas y objetivos; información sobre lo que ayuda a mantener en equilibrio nuestras áreas de enfoque y responsabilidad; y cómo todo ello se expresa a través de nuestros proyectos y acciones. Este hábito es sencillo, ya que puede incorporarse al hábito de la revisión semanal y emplearlo con mayor o menor frecuencia, según la necesidad. El hábito verdaderamente «retador» es el de la revisión semanal :-)

¿Qué ocurre cuando no hemos desarrollado este hábito? Pues que nuestra intuición va a carecer habitualmente de parte de la información que necesita para poder priorizar bien. La sensación de «no he parado en todo el día y no he hecho nada» es una de las formas en que tomamos conciencia de que hemos priorizado mal buena parte de la jornada. De modo parecido, la sensación de «tengo miles de cosas por hacer y no sé por dónde empezar» nos indica que nos falta perspectiva, es decir, que no tenemos claras las consecuencias de nuestras decisiones.

Por último, las decisiones conviene validarlas y una de las mejores formas de saber si una decisión es la correcta o no es haciendo algo al respecto. El gran problema al que se enfrenta un buen número de gente es que se limita a tomar decisiones, sin hacer luego nada con ellas. Decidir es un acto que, por si solo, difícilmente te va a llevar a ninguna parte. Es mucho mejor hacer y equivocarte que no hacer y no equivocarte. En el primer caso, habrás sido una persona productiva, ya que habrás invertido parte de tu atención y esfuerzo en alcanzar un resultado y, aunque no lo hayas conseguido, habrás obtenido un aprendizaje, el cual te deja en mejor posición de la que estabas de cara a un segundo intento. En el segundo caso, habrás sido una persona improductiva, ya que no habrás conseguido nada de nada. La productividad se expresa haciendo, aunque sea haciendo de forma equivocada.

Priorizar bien es un arte. Y el arte resulta en gran parte de la práctica. Reflexiona habitualmente sobre tu propósito, valores, visión, metas, objetivos, áreas vitales, proyectos y acciones y conseguirás que tu intuición esté permanentemente en forma y que cada vez te ofrezca mejores resultados. Revisar es entrenar tu intuición. Cuando entrenas bien, los retos son más asequibles y con una intuición bien entrenada, el reto de priorizar también es menos reto.

GTD: Cuál de los 3 Tipos de Trabajo Elegir en cada Momento

La introducción de «las tres formas de trabajar» como una de las posibilidades de elección dentro del paso «Hacer», que es el último de los cinco pasos para administrar el flujo de trabajo y ganar control en GTD, es algo que me ha resultado extraño y artificial desde el primer momento. A día de hoy, diez años después, sigo sin entender las razones por las que David Allen espera al quinto paso para hablar de algo que, en mi experiencia, debería ser un «paso cero» o «paso previo» al propio método de los cinco pasos.

¿Por qué digo esto? En los talleres de mejora de la productividad personal que facilito, cuando empiezo a explicar los primeros pasos de este método, casi siempre observo cómo hay alguna persona en aula que reacciona con incomodidad ante lo que estoy diciendo. Al preguntarles sobre el motivo de su reacción, suelen decir que el método no les parece muy aplicable, al menos en la realidad cotidiana que ellas conocen. Si, por ejemplo, tu jefe se acerca y te dice esa frase tan querida por todos de «deja lo que estás haciendo y ponte con esto, que lo necesito para ya», parece poco viable poder responderle «espera, que lo recopilo». Lo que exige este tipo de situaciones es una respuesta inmediata.

Cuando me ocurre esto, tengo que interrumpir la explicación, avanzar varias decenas de transparencias de la presentación y llegar al quinto paso para explicar las tres formas de trabajar. Entonces respiran tranquilas, el método les empieza a parecer aplicable y podemos continuar con la explicación del segundo paso: «Procesar» o «Aclarar».

En realidad, la elección de uno de los 3 tipos de trabajo es el primer paso lógico cuando decidimos hacer algo. Por eso «chirría» tanto el que Allen lo explique en el quinto paso, ya que no coincide con nuestra propia experiencia. Lo cierto es que cada persona, en todo momento, puede plantearse si:

  1. Trabajar sobre eso que le acaba de entrar.
  2. Trabajar sobre algo que entró previamente y ha sido procesado y organizado, es decir, sobre un trabajo que ya ha sido identificado y definido.
  3. Trabajar en definir su trabajo, es decir, en ir a sus bandejas de entrada y «transformar las cosas» que contienen en algo sobre lo que realmente poder actuar.

David Allen, por su parte, nos dice en Haz que funcione que la última serie de variables que entran en juego respecto a tus decisiones de actuación es la elección acerca de si:

  1. Hacer el trabajo que ya has definido en tu lista.
  2. Hacer el trabajo en el momento que surge.
  3. Emplear un tiempo en organizar los nuevos asuntos entrantes, de manera que tengas un listado actualizado de todas tus posibles tareas.

Trabajo predefinido

El «trabajo predefinido» es el que ha resultado de procesar tus bandejas de entrada y está organizado en las diversas listas que configuran tu sistema GTD: siguientes acciones por contexto, proyectos, acciones «a la espera», etcétera. Lo normal es que cuentes con un elevado número de opciones entre las que elegir dentro de todas esas listas.

Si has procesado bien, el contenido de esas listas requerirá únicamente ser ejecutado. Por el contrario, si simplemente lo has «clasificado» sin transformarlo previamente, seguirá siendo necesario que identifiques qué es y que hay que hacer exactamente con ello antes de poder ejecutarlo.

Cuando trabajas en un trabajo predefinido es cuando «priorizas». Lo primero que debes hacer es «Revisar» tu agenda o calendario, seguido de los contextos que tengas a tu alcance. Y así, desde esa visión global de tus compromisos críticos y prioritarios, podrás decidir qué hacer y hacerlo, con la tranquilidad de saber, en todo momento, que es eso, y no otra cosa, lo que deberías estar haciendo.

Trabajo a medida que surge

En ocasiones es imprescindible dejar a un lado tus listas y ponerte con lo último que acaba de llegar y que no admite demora. El trabajo del conocimiento es, por definición, imprevisible en buena medida y ello significa que los imprevistos forman parte del paisaje. La clave es identificar qué requiere reacción inmediata y qué no. Se trata, sobre todo, de evitar los automatismos. Hay quien cree, por ejemplo, que todo lo que le pide su jefe o su cliente requiere ser tratado de forma inmediata y lo cierto es que esto rara vez es así.

Buena parte de las «emergencias» son resultado de la falta de proactividad, es decir, son resultado de no hacer las cosas cuando hay que hacerlas. Otra gran parte son resultado de la improductividad, entendida como no hacer las cosas de forma eficaz y eficiente. Si no procesas bien, probablemente identifiques mal un porcentaje importante de los «¿qué es?» de tus bandejas de entrada y, por tanto, lo que hagas será distinto de lo que deberías haber hecho.

La experiencia de las personas que usamos GTD es que las emergencias «de verdad» existen pero son algo escaso e infrecuente. Eso sí, cuando son «de verdad», debemos dedicarles toda nuestra atención de forma inmediata.

Definir el trabajo

Definir qué es cada cosa de la bandeja de entrada y organizarla en el contenedor adecuado, expresando la acción de forma clara y concreta es un trabajo en sí mismo. De hecho, es un trabajo de gran valor añadido, la esencia misma del trabajo del conocimiento. Si eres profesional del conocimiento, tu verdadero trabajo, el que aporta valor, se encuentra aquí.

Por eso es tan importante entender la diferencia entre «clasificar» y «procesar». «Clasificar» es «distribuir la incertidumbre», mientras «procesar» es «eliminar la incertidumbre». «Clasificar» es «marear las cosas», mientras «procesar» es «transformar las cosas». «Clasificar» aporta orden sin aportar valor, mientras «procesar» aporta valor aportando también claridad y organización. Por último, «clasificar» es una tarea rutinaria, sencilla y semiautomática, que se hace en poco tiempo, mientras «procesar» es un trabajo intelectual intenso, que exige plena atención y un esfuerzo mental considerable.

Una pista: si no te cuesta realmente esfuerzo, casi seguro que estás «clasificando» en lugar de «procesando» tus bandejas de entrada.

¿Cuál en cada momento?

Aquí es donde entra en marcha tu intuición. Son las 11:17 de la mañana. ¿Qué hago ahora? Mi consejo es que dediques un par de segundos a pensar antes de tomar una decisión. La tentación suele ser trabajar en el trabajo según surje. Es lógico, ya que es un tipo de trabajo «cómodo», en la medida que no requiere pensar sino solo actuar. La «emergencia» es sexy, aunque sea muy improductiva.

Si, como casi siempre, la «emergencia» puede esperar, la opción correcta es una de las otras dos. ¿Qué tal vas de control? Si vas bien, parece que lo suyo es ir a tu trabajo predefinido y elegir de ahí. Si, por el contrario, sientes que el control flaquea, entonces puede ser una buena idea procesar tus bandejas de entrada.

Cada persona es un mundo y cada trabajo también. Hay quienes necesitan procesar muy a menudo para mantener el control y quienes no. En mi experiencia, definir el trabajo es algo que es necesario hacer entre una y cinco veces al día. La mayor parte del tiempo deberíamos dedicarlo a nuestro trabajo predefinido.

En la medida que seamos capaces de resisitir la tentación de trabajar permanentemente en el trabajo a medida que surge, romperemos el círculo vicioso que supone y podremos cambiarlo por un círculo virtuoso. Productividad genera más productividad, del mismo modo que improductividad genera más improductividad.

¿Por qué opción te inclinas tú?

GTD: El Contexto como Factor Clave para Decidir con Enfoque

Tienes muchas cosas que hacer y probablemente no puedas hacerlas todas en cualquier momento ni en cualquier lugar. En ocasiones, necesitarás una herramienta determinada para poder llevarlas a cabo. En otras, necesitarás estar en algún sitio en concreto. A veces, se tratará de cosas que no puedes hacer de forma independiente, sino que necesitas reunirte con alguien para poder realizarlas.

Por otra parte, no todo lo que tienes que hacer te va a llevar el mismo tiempo ni exige el mismo nivel de esfuerzo mental. Habrá cosas que puedas quitarte de encima en cinco o diez minutos y otras que tal vez requieran una hora o más (si requieren mucho más de una hora, seguramente se trate de un proyecto). Del mismo modo, algunas de esas cosas serán relativamente mecánicas y necesitarán un nivel de energía mental limitado, mientras que otras precisarán de tu máxima concentración y lucidez mental para ser hechas de forma óptima y con la calidad requerida.

Lejos de ser un problema, tener conciencia de que hay factores que nos limitan a la hora de decidir qué hacer puede ser una gran ayuda para nuestra efectividad personal.

David Allen contribuye de forma indiscutible a la gestión de esta realidad con un concepto clave para la productividad personal: el contexto. En su primer libro, Organízate con eficacia, Allen nos dice que un contexto es el lugar, herramienta o persona necesarios para poder completar una acción determinada.

Habría estado fenomenal que Allen profundizara en esa línea para aclarar bien el significado y aplicación práctica del concepto «contexto», pero no lo hace. Lo que hace en su lugar, casi inmediatamente a continuación de decir qué es un contexto, es «estropearlo» poniendo como ejemplos de contextos «llamadas» y «leer/revisar». Digo «estropear» porque estos ejemplos, lejos de aclarar y ayudar a entender el concepto, lo que hacen es generar confusión, ya que «llamadas» o «leer/revisar» no son contextos, sino ejemplos de las categorías tradicionales, como »personal» o «trabajo», que usa la gente para clasificar. Siendo coherentes con la definición de contexto que da el propio Allen, los contextos respectivos serían en realidad «teléfono» y «ordenador»/«tranquilidad», o lo que sea que necesites para poder «leer/revisar». Es decir, los contextos son siempre respuestas a la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?».

Por otra parte, Allen tampoco explica con claridad qué relación hay entre los contextos y el tiempo y la energía disponibles, ni tampoco cuándo en concreto se deben usar unos u otros o si hay que usarlos siempre todos o no. Por si fuera poco, en su último libro, publicado hace unas semanas y que aún estoy leyendo en el momento de publicar este post, «empeora» aún más la situación diciendo que si tu lista de próximas acciones tiene menos de 30 o 40 elementos probablemente no necesites usar contextos… ¿Tú realmente consultarías sistemáticamente una lista con 30 acciones, o más, para decidir qué hacer en cada momento? Yo, desde luego, no.

Para que una lista de uso frecuente sea «usable», tiene que ser breve. En los talleres de mejora de la productividad personal que facilito, la gran mayoría de las personas considera que, en su caso, el límite máximo es 10 elementos. Este hecho, combinado con todo lo anterior, nos da las pistas para poder usar de forma efectiva los contextos y aprovechar al máximo el enorme potencial que encierran.

¿Cómo usar entonces bien los contextos? El principio productivo en el que se basa el contexto tal y como lo plantea David Allen es «agrupar lo que tienes que hacer en función de lo que necesitas para hacerlo». Yo he comprobado que se le puede sacar aún más partido si lo combinamos con el principio productivo de «buscar siempre la forma más eficiente de hacer algo antes de hacerlo». La forma en que aplicamos los contextos en OPTIMA LAB, y como propongo utilizarlos en mi metodología de efectividad personal OPTIMA3®, es precisamente integrando ambos principios productivos. Este planteamiento es significativamente distinto del que propone David Allen en sus libros y funciona mucho mejor en nuestra experiencia . Nuestro planteamiento alternativo para aprovechar al máximo los contextos es el siguiente:

  1. Identificar el contexto: ¿Qué necesito para poder llevar a cabo esta siguiente acción en concreto? Se trata de identificar aquello sin lo cual sería imposible realizar la acción. Si dices que el contexto de algo es «casa» significa que, si no estás en casa, no hay forma posible de hacerlo.
  2. Identificar si se trata de un contexto de agrupación o de decisión. Un contexto de agrupación sirve para consolidar acciones que vas a intentar hacer de una vez, independientemente de que puedas hacerlas todas o no. Por ejemplo, el contexto «supermercado» agrupa todas las acciones «comprar…» que vas a intentar completar la próxima vez que estés en el supermercado. Los contextos tipo «lugar» y «persona» suelen ser de agrupación. Por su parte, un contexto de decisión sirve para integrar acciónes que normalmemente no vas a intentar hacer de un vez, independientemente de que puedas hacerlas todas o no. Por ejemplo, «ordenador» integra todas las acciones para las que necesitas un ordenador y, en principio, no vas a hacerlas todas la próxima vez que te pongas a trabajar con el ordenador. Los contextos tipo «herramienta» suelen ser de decisión.
  3. Si es un contexto de agrupación, ya está. No necesitas preocuparte por nada más. En un contexto de agrupación puedes tener cuantas acciones te hayas comprometido a hacer la próxima vez que estés en ese contexto. Aquí el número de acciones no es un problema ya que lo normal es que las veas únicamente una vez, que será cuando vayas a completarlas por encontrarte en dicho contexto.
  4. Si es un contexto de decisión, entonces tienes que asegurarte de que es «usable» a la hora de tomar decisiones. Eso significa que el número máximo de acciones en los contextos de este tipo debe ser 10. ¿Qué hacer si tienes más de 10 acciones comprometidas en un mismo contexto? Aquí es cuando entran en funcionamiento los pseudo-contextos «tiempo disponible» y «energía disponible». Si por ejemplo tienes más de 10 llamadas que hacer en tu contexto «teléfono», puede que tenga sentido dividir esta lista en dos: «teléfono+mucho tiempo» y «teléfono+poco tiempo» o también podría ser «teléfono+mucha energía» y «teléfono+poca energía». En este caso, la pregunta para identificar el contexto ya no sería únicamente acerca de «¿qué necesito para poder hacerlo?» sino que incluye un factor de eficiencia, es decir, me permite hacer un uso más eficiente de un recurso necesario para completar la acción, que en el ejemplo anterior es el recurso «nivel de energía mental». Si nuestra lista de acciones en el contexto «teléfono» tuviera más de 20 elementos, podríamos combinar estos dos factores de eficiencia, por ejemplo, «teléfono+poco tiempo+poca energía» y demás combinaciones. En definitiva, los pseudo-contextos «tiempo disponible» y «energía diponible» solo tiene sentido usarlos para mantener la usabilidad de los contextos de decisión.
  5. Cuando existe más de un contexto posible, es decir, si hay una acción que para poder hacerla me ofrece más de una opción, seguiremos siempre el criterio de máxima eficiencia, es decir, si por ejemplo hay una acción que puedo completar haciendo una llamada telefónica o enviando un email, tendré en cuenta cuál de esas dos opciones me va a permitir completar la acción de la forma más rápida y eficiente, y utilizaré únicamente esa opción como criterio, en lugar de usar las dos.

En resumen, tener en cuenta los factores objetivos que limitan tu capacidad de decisión, así como los factores objetivos que afectan a la eficiencia con la que puedes completar la acción que decidas hacer, son dos criterios clave que cualquier profesional del conocimiento debería tener en cuenta a la hora de decidir que hacer en cada momento para asegurar su máxima efectividad.

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