Lo puedes leer en aprox. 2:37 minutos  Sweet hooded Guy – hoodie Boy – Looks like an Ecko Ad, cortesía de vanessa_hutd La adolescencia es un período de transición y preparación para los roles adultos. Es, esencialmente, una época de cambios; la etapa que marca el proceso de transformación del niño en adulto. Se llama adolescencia, porque sus protagonistas son jóvenes que aún no son adultos pero que ya no son niños. Es una etapa de descubrimiento de la propia identidad, así como de la autonomía individual. El adolescente puede comenzar a elegir a sus amigos y a establecer diferencias en el tipo y la profundidad de sentimientos, personalizando sus afectos. La adolescencia conlleva también la consolidación de la personalidad, proceso que culmina cuando el individuo alcanza un nivel de madurez intelectual y física suficiente como para tener una voluntad válida y plena capacidad para obrar. La función de Recursos Humanos lleva suficiente tiempo existiendo en las organizaciones como para haber podido superar la adolescencia y madurar. En algunos casos, aunque minoritarios, así ha sido y, gracias a ello, hoy podemos encontrar profesionales de RRHH que contribuyen con su madurez profesional y experiencia a garantizar el futuro de la organizaciones. Sin embargo, gran parte de la función de RRHH parece padecer el síndrome de Peter Pan, ya que continúa inmersa en una inacabable adolescencia profesional. Recursos Humanos aún no ha descubierto su propia identidad y sigue jugando a sus nóminas y demás juguetes. Ese es el espacio en el que se siente cómoda porque es en el que ha crecido y el que conoce. Tampoco ha alcanzado la autonomía que corresponde a una función adulta, porque continúa siendo ese niño inseguro que tiene miedo a sus padres. Miedo que es también el causante de que sus acciones y su discurso no sean propios sino los que deciden papá y mamá. A Recursos Humanos, en general, le falta personalidad. Los profesionales de RRHH se imitan unos a otros, simplemente por miedo a perder la aceptación del grupo. En su pandilla, con otros profesionales de Recursos Humanos, todos son “guay”. Compiten entre ellos a juegos que a nadie más importan y hacen concursos en los que se votan unos a otros para intercambiarse premios. Su autoimagen dentro del grupo es fantástica pero fuera de él nadie les toma en serio. Como si de adolescentes pandilleros se tratara, abusan de los pequeños pero no se atreven a rechistar ante los mayores. Carecen de discurso propio porque no tienen criterio suficiente para posicionarse en un sentido o en otro, así que simplemente repiten lo que oyen decir a sus padres. Recursos Humanos tiene que decidir ya qué quiere ser de mayor y empezar a actuar de forma coherente con ello. La personalidad se cuaja tomando decisiones y asumiendo plenamente sus consecuencias. Hay que superar el miedo a discrepar de los padres. Hay que aprender a exponer y defender ideas como un adulto, dejando las pataletas a un lado. Hacerte mayor significa pasar a comportarte como una persona mayor. En el momento histórico y económico actual, las organizaciones necesitan, probablemente ahora más que nunca, una función de Recursos Humanos adulta capaz de liderar el proceso de transformación de las mismas para adaptarlas a esta nueva realidad. Un proceso que no es un juego de niños. El problema es que el tiempo se acaba. Hace mucho que Recursos Humanos se queja de lo poco que le dejan hacer y de lo mucho que haría si le dejaran. Ha llegado el momento de pasar a la acción. Hay que actuar ahora. Recursos Humanos tiene que madurar y dejar de ser ese eterno adolescente o acabará siendo expulsado de un mundo de adultos. Lo puedes leer en aprox. 3:22 minutos  El desarrollo del liderazgo es una de las principales preocupaciones en muchas organizaciones.
Signifique lo que signifique esta término, y al margen de las numerosas interpretaciones y múltiples matices que se le pueden aplicar, parece que existe un consenso generalizado en que la existencia de liderazgo en las organizaciones es muy preferible a su ausencia. Resulta curiosa esta preocupación porque todas las personas son líderes, no solo en potencia sino también en la práctica. Lo único que varía es el contexto y la frecuencia con que expresan este liderazgo, así como el alcance o impacto del mismo. ¿Por qué entonces hay tan pocos líderes en las organizaciones? O, mejor dicho, ¿por qué se expresa tan poco el liderazgo en ellas? Seguramente sean muchas y variadas las razones pero me gustaría centrarme en dos de las que considero más relevantes. Por una parte, el absurdo concepto de liderazgo que existe en el mundo del management. Si nos paramos a pensar un momento en todas las cualidades que se esperan de un líder, nos daremos cuenta de que hablamos de semi-dioses poseedores de un compendio de virtudes y habilidades estadísticamente inexistentes en cualquier mortal. Por otra parte, los aún más absurdos métodos utilizados por las organizaciones para designar a sus “líderes”, y eso cuando utilizan algún método y no lo hacen “a dedo”. Aún así, si consideramos la premisa anterior de que todas las personas son líderes, no parece sencillo explicar por qué la ausencia del liderazgo en las organizaciones es tan marcada. Sin embargo, para mí las razones son evidentes. ¿De quién se espera que se comporte “como un líder”? De los responsables de equipo, sean del nivel que sean. Tu organización te nombra “jefe” y espera que tu liderazgo aflore de forma espontánea y natural. ¿Por qué no ocurre? Ya he comentado en alguna ocasión por aquí que la principal preocupación de un jefe, en la realidad, no es los “pouerpoint” corporativos, no es su equipo, ni los resultados de la empresa, ni los accionistas, ni los clientes. La principal, y yo diría casi única, preocupación de un jefe es seguir siéndolo y, a ser posible, “pasar al siguiente nivel”, como en los videojuegos. Cuando llegas a jefe caben varias reacciones posibles. Hay quienes entienden que no podría haber sido de otra forma, que se lo merecen. Otros no entienden cómo ha sido posible, pero no es cosa de ponerse a protestar, ¿verdad? En uno y otro caso, lo que está claro es que ser promocionado es algo que, salvo contadas excepciones, nos llena de orgullo y satisfacción… Y esto es un problema grave porque, tanto si has llegado a jefe porque crees que te lo mereces como si ha sido por completo fruto del azar, no quieres perder ese estatus que acabas de alcanzar. En otras palabras, aparece el miedo a perder lo que has conseguido. Y ese miedo te paraliza, te impide pensar, sentir y actuar con claridad. Miedo y liderazgo son incompatibles. El miedo aparece porque comparamos lo que tenemos hoy con lo que teníamos antes. Se combina con la inseguridad que, en mayor o menor medida, tenemos todas las personas y empezamos a recordar nuestro historial de fracasos. Esta perspectiva es muy negativa y limitante porque cualquier alternativa que contemplemos, cualquier cambio que nos planteemos, la percibiremos como un riesgo enorme de empeorar la situación actual, de “perder” ese estatus que hemos logrado. Ahí es donde el coaching puede ejercer su magia. Las técnicas de coaching están marcadamente orientadas al logro y al futuro. El coaching rara vez se adentra en el pasado y, cuando lo hace, es únicamente para recuperar recursos, experiencias y sentimientos positivos que podríamos reutilizar en el presente y en el futuro. Además, el coaching pone a la persona en el centro. No se trata de que imites comportamientos de otros, de que apliques “buenas prácticas” de liderazgo ni de que desarrolles competencias. Se trata de que reconozcas y liberes el líder que todos llevamos dentro. Este simple cambio de perspectiva, este desplazamiento de la atención desde el pasado hacia el futuro y desde fuera hacia dentro, hace que dejemos de preocuparnos por lo que podemos perder para empezar a tomar consciencia de lo que podemos ganar. Y cuando la perspectiva deja de ser de pérdida, riesgo y amenza, el miedo y la inseguridad desaparecen y dejan espacio libre para que se exprese el liderazgo. Cuando somos capaces de imaginar un futuro ilusionante hacia el que caminar con paso firme y decidido, aflora lo mejor de nosotros y podemos ser líderes. Por eso, así de simple y de sencillo, el coaching funciona donde los cursos y ponencias sobre liderazgo fallan. El liderazgo no puede activarse externamente, tiene que surgir del interior de la persona. Por eso el coaching sí activa y desarrolla el liderazgo. Lo puedes leer en aprox. 4:50 minutos  3d Cubic Blocks, cortesía de FutUndBeidl Escribía Juanjo Caba (@juanjocaba) hace unos días en su blog que “GTD no es un sistema de planificación de proyectos” y argumentaba una serie de razones en las que basaba su afirmación. Te recomiendo que leas su post si quieres profundizar en los detalles. No es mi intención aquí polemizar con Juanjo, usuario senior de GTD al que sigo desde hace tiempo y con el que aprendo continuamente. Sin embargo, sí que he detectado, por lo que dice en su post, algunas razones por las que la metodología de planificación natural de proyectos de GTD podría no resultarle tan útil como debería. En mi experiencia, para poder aplicar correctamente y aprovechar al máximo el método de planificación de proyectos que propone GTD hay que: - Primero, desaprender todo lo que sabemos sobre otras metodologías de planificación de proyectos
- Segundo, entender profundamente lo que nos dice, y lo que no nos dice, la metodología GTD
- Tercero, aplicar la metodología GTD escrupulosamente, sin versionar
Veamos qué significa todo esto. Cualquier proyecto, corto o largo, sencillo o complejo, caro o barato, cuenta con una serie de elementos que lo definen. Tenemos, por una parte, elementos de naturaleza objetiva y, por otra parte, elementos de naturaleza subjetiva. Los de naturaleza objetiva son aquellos realmente necesarios para obtener el resultado y los de naturaleza subjetiva son deseos o condicionantes que añadimos y sin los cuales se podría conseguir igualmente el resultado. El problema surge cuando mezclamos elementos de ambas naturalezas en una misma metodología. Si entendemos que en GTD los proyectos no se hacen, sino que un proyecto es el resultado de una serie de acciones, los elementos de naturaleza objetiva de un proyecto son: - El resultado del proyecto, es decir, qué queremos conseguir
- El propósito del proyecto, es decir, para qué lo queremos conseguir
- La visión del proyecto, es decir, cómo imaginamos o visualizamos ese resultado una vez conseguido. Este es el criterio que permite identificar si el proyecto está concluido con éxito o no
- Las posibles formas de alcanzar el resultado que queremos conseguir
- La forma concreta, de entre todas las posibles, que identificamos como óptima para conseguir tanto el resultado como el propósito buscados en función del presupuesto y recursos disponibles, las especificaciones que debemos cumplir, los plazos, etc.
- Las acciones o pasos concretos que se deben completar para alcanzar el resultado y la secuencia en que deben completarse dichos pasos
- Ocasionalmente, la fecha límite en que debe haberse alcanzado el resultado por razones objetivas
En cuanto a los elementos de naturaleza subjetiva, estarían: - Los plazos intermedios establecidos
- El presupuesto del proyecto
- El equipo que se asigna al proyecto
- Los recursos técnicos asignados al proyecto
- Las especificaciones del proyecto
- Las fechas límite que no obedecen a criterios objetivos
En los talleres sobre mejora de la productividad personal que imparto habitualmente en empresas, practicamos con casos reales la metodología de planificación natural de proyectos de GTD. Los problemas más comunes con los que se suelen encuentran los participantes, normalmente acostumbrados a las metodologías tradicionales de planificación de proyectos, son: - Les cuesta expresar el resultado como algo concreto que ya se ha alcanzado. Por ejemplo, tomando prestado un ejemplo de Juanjo Caba, “Renovar carnet de conducir” no está expresado correctamente como proyecto y su redacción lleva a confundirlo engañosamente con una acción. Desde el punto de vista de GTD, lo correcto sería expresarlo como un resultado conseguido: “Carnet de conducir renovado” o “He renovado el carnet de conducir”
- Les cuesta aún más identificar el propósito. En el caso del carnet de conducir, identificar el propósito es sencillo (“que no me retiren el carnet” o “que no me pongan una multa” o “no tener que pagar una penalización” o…) pero en muchos proyectos no es tan evidente. Entender el propósito es absolutamente crítico porque condiciona las opciones que consideramos y las decisiones que tomamos. Si un proyecto es “Me he comprado un coche nuevo”, el resultado no será el mismo si el propósito es “ligar los fines de semana” que si es “poder ir al pueblo cómodamente con los 3 chavales y el perro” o “reducir al máximo el gasto en gasolina”
- También les cuesta mucho visualizar el resultado. ¿Cómo es ese coche nuevo? ¿Qué sientes al sentarte en él? ¿Cómo es la experiencia de conducción? Si no eres capaz de visualizar lo que quieres conseguir, ¿cómo pretendes conseguirlo?
- Identificar las opciones posibles es todo un triunfo. Pensar está mal visto. El impulso es ir a por lo primero que se nos pasa por la cabeza. Si pensáramos antes de hacer, esa costumbre tan nuestra de abrir zanjas en calles al día siguiente de asfaltarlas no existiría. Pensar en todas las formas posibles de alcanzar un resultado antes de decantarse por una en concreto no es perder el tiempo ni el dinero sino todo lo contrario. Hacer “lo de siempre” o lo primero que se nos ocurre, sí suele serlo
- Identificar los pasos concretos y su secuencia rara vez se consigue. Cuesta horrores “bajar” a las acciones concretas. Tenemos mucha pereza mental. Redactamos acciones que en realidad siguen siendo sub-proyectos. Si no identificas todos los pasos cuando planificas, ¿cuándo vas a hacerlo? Los plazos intermedios que se emplean en las metodologías tradicionales de planificación de proyectos funcionan no porque sean necesarios sino porque te obligan a pensar qué tienes que hacer en concreto. Aunque en la práctica no lo es, esto debería ser muy sencillo de entender porque, si no sabes exactamente qué tienes que hacer, ¿cómo vas a hacerlo?
- Se confunden las fechas límite objetivas con las subjetivas. El uso de fechas límite subjetivas es, en mi opinión, una de las formas más absurdas de voluntarismo que existen. Tu cerebro no es idiota. Qué tú te pongas como fecha límite mañana para algo cuya fecha límite real es dentro de una semana solo sirve para estresarte. Qué lo hagas o no “antes de mañana” dependerá de que ob-je-ti-va-men-te no surja nada más prioritario, ya que no puedes engañar a tu mente
En resumen y por no extenderme, el principal reto para aprender y poner en práctica correctamente el método de planificación natural de proyectos de GTD es descontaminar tu mente de cualquier vestigio de metodología de planificación de proyectos convencional. Estas metodologías pueden tener su utilidad en macro-proyectos que involucran a muchas personas, largos plazos y miles de acciones pero, desde luego, no sirven para gestionar tus proyectos de carácter personal o tu participación en proyectos profesionales. La ventaja de GTD, es que ofrece una metodología de planificación de proyectos para el mundo real. Te aseguro que, si aplicas bien el método de planificación natural de proyectos de GTD, te impresionarán su sencillez, su potencia y, sobre todo, sus resultados. | | |
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