Sostenibilidad y Equilibrio en Consultoría Artesana

piedras en equilibrio Sostenibilidad y Equilibrio en Consultoría ArtesanaEn el resumen que hacía  de mis primeros dos años de consultoría artesana hace algunas semanas, me refería con frecuencia a porcentajes de capacidad, utilizándolo como indicador de lo bien o mal que iban las cosas en cuanto a  volumen de trabajo y, por consiguiente, en cuanto a facturación.

Me decía Julen Iturbe en los comentarios que le resultaba curiosa mi estimación en “porcentajes sobre capacidad” y que esperaba que subieran, ya que parecía que eso era bueno. Además de Julen, hubo otros lectores que me hicieron comentarios y preguntas en este mismo sentido al margen del blog y por eso me ha parecido interesante escribir este post.

Hace un par de años escribí un post sobre Control y Perspectiva en las Finanzas Artesanas, que guarda mucha relación con este tema. En él explicaba, entre otras cosas, una posible aproximación para calcular el precio/hora de nuestros servicios y, como parte de los cálculos, me refería al concepto de eficiencia.

El concepto de eficiencia es clave en consultoría porque hablamos de una actividad en la que hay una enorme diferencia entre el máximo teórico de horas facturables y el número real de horas que se puede llegar a facturar. Decía también en aquel mismo post sobre Finanzas Artesanas que: “el máximo [real] en consultoría industrial no suele exceder el 70%. Como apuntaba al principio, mi experiencia en consultoría artesana es limitada pero estimo que la eficiencia de un artesano dificilmente superará el 50% y calculo que lo normal es que ronde el 30%“. Hoy, dos años más tarde, dispongo de información para ver cómo de acertado o errado andaba.

En el cálculo que hacía en aquel post resultaban 1976 horas facturables al año, después de descontar festivos y fines de semana que, lógicamente, son difícilmente facturables icon smile Sostenibilidad y Equilibrio en Consultoría Artesana Pues bien, en 2013 facturé algo menos de 600 horas, lo que viene a suponer precisamente el 30% de eficiencia que intuía como porcentaje normal hace dos años.

Lo que sé ahora que hace dos años ignoraba es cuál es mi eficiencia máxima real y, en concreto, el volumen máximo de horas que podría llegar a facturar en un escenario idílico de facturación. Como puedes imaginar, son muchísimas menos de 1976.

En el aspecto de gestión financiera de mi actividad, este ha sido uno de los aprendizajes más valiosos de estos dos primeros años y, sobre todo, de este último. Reconozco que, cuando las leí, me llamaron mucho la atención las reflexiones que compartía Julen en su análisis de sus primeros seis años como consultor artesano. Este post en concreto no tiene desperdicio y a mí me llegó especialmente cuando decía: “Porque más horas, más dinero. Pero, ¿para qué?

La actividad de consultoría artesana conlleva el riesgo de acabar con tu equilibrio hasta el extremo de dejar de ser una actividad sostenible. Como decía en mi análisis anual, el trabajo llega de forma irregular y caprichosa. Y cuando no llega, se pasa mal. Por eso, cuando llega, lo normal es que te entre “complejo de hormiga” y te dé por facturar todo lo posible para cuando lleguen las vacas flacas. Es perfectamente comprensible y no hay nada de malo en ello, siempre que se mantenga la perspectiva suficiente para asegurar la sostenibilidad de tu actividad.

Por ejemplo, el último cuatrimestre de 2012 fue de locura. En esos cuatro meses escasos facturé el 48% de todo el año. Y solo septiembre supuso el 23% de todo el año. El resultado fue que terminé muy cansado física y mentalmente, además de con problemas serios de garganta que precisaron tratamiento médico. Pero aprendí la lección.

Hasta entonces me había limitado a aceptar el trabajo según surgían las oportunidades. Pero de forma reactiva, sin la menor proactividad ni criterio. Tal y como estaba la situación económica no me parecía presentable andarme con exigencias.

Craso error. Esto no va de exigencias absurdas sino de puro sentido común. Si me no pongo límites, estoy arriesgando la sostenibilidad de mi trabajo. La arriesgo porque si enfermo no facturo y la arriesgo también porque si estoy agotado el servicio que entrego a mis clientes no está a la altura, ni de sus expectativas ni de las mías. Además, si no reservo tiempo para seguir aprendiendo, investigando, desarrollando cosas nuevas… Si no innovo, sé que estoy profesionalmente muerto a medio plazo.

Por eso en 2013 decidí probar a hacer algo distinto. Pensé en qué planteamientos podía tener sentido hacerme que me aseguraran un ejercicio sostenible y equilibrado de mi actividad como consultor artesano. Y creo que di con ello.

En 2013 decidí que la semana facturable sería de cuatro días, es decir, que solo trabajaría en clientes cuatro días a la semana. En concreto, todos menos los miércoles. ¿Por qué? Porque el miércoles es una pausa a medio camino entre dos fines de semana que me permite asegurar que dedico al menos un mínimo de tiempo a mantener mi sistema en equilibrio. Además de dejar descansar la voz y las piernas, los miércoles son los días para hacer visitas comerciales, preparar materiales, propuestas y documentación, analizar información, emitir facturas, escribir en el blog, hacer gestiones personales…

Si descontamos un día a la semana y lo añadimos a todos los días que, sin ser festivos ni fines de semana no son facturables en la práctica (Semana Santa, puentes de mayo y de diciembre, verano, Navidades…), tenemos que el volumen máximo real de horas facturables en 2013 pasó a ser de 1100 y no de 1976. Luego está el hecho de que, en mi caso concreto, buena parte de mi actividad es formación y, de ella, un porcentaje está diseñado para medias jornadas, por lo que estimo que mi número real es de 825 horas facturables al año. Ese es el 100% de mi capacidad.

En otras palabras, la eficiencia máxima teórica que podría haber llegado a alcanzar en 2013 habría sido del 825/1976 = 42%, así que, para mí, un 30% está francamente bien. En línea con esto, me reafirmo en que el máximo realista de eficiencia a la que se puede aspirar en consultoría artesana difícilmente alcanzará el 50%.

Para terminar, retomo y concluyo mi análisis de 2013. Esas 600 horas de las que hablaba antes representan el 600/825 = 73% de mi capacidad anual. La diferencia con el 100% se debe, sobre todo, a lo flojo que fue el primer trimestre pero, con todo, es una cifra con la que estoy muy satisfecho.

Sé que estos cálculos pueden resultar aburridos para muchas personas pero los comparto porque sé que hay lectores que los valoran y creo que, en general, son útiles en la medida que proporcionan la perspectiva necesaria para tomar las decisiones correctas de cara a poder, no solo vivir de y disfrutar con tu trabajo, sino hacerlo de forma equilibrada y sostenible.

Por Qué los Managers no Aprenden de Management

directivo no aprende Por Qué los Managers no Aprenden de ManagementViendo lo que veo y escuchando lo que escucho a veces, reconozco que no deja de sorprenderme la enorme capacidad que tienen algunos managers y directivos para no aprender casi nunca de casi nada, por mucho que la situación lo requiera y las circunstancias lo propicien. Creo que a casi cualquier niño le resultaría imposible.

Y en concreto, últimamente le doy muchas vueltas a por qué son tantos los directivos y managers a los que les cuesta horrores aprender un poquito sobre management, con la falta que les hace y lo bien que les vendría a ellos y, por qué no decirlo, también a todos nosotros.

Si yo fuera un gurú del management y me dedicara profesionalmente a escribir sobre ello, creo que estaría bastante deprimido. Lo digo porque los libros de management los lee mucha gente pero poca de la que debería leerlos. Sí, es una pena pero ya sabemos que los directivos no leen. Bueno, o sí, pero entonces no se enteran, o no se atreven a hacer lo que tienen que hacer, que es casi peor.

Claro que el entorno no ayuda. Si ninguno de tus pares lee, ¿por qué ibas a tener que leer tú? ¿Para ir por ahí de original, dando la nota? Leer es poco cool en el mundo del management y la alta dirección, por eso el nivel medio es el que es. Luego pasa lo que pasa, que los que leen, que también los hay, “se salen”.

Bien pensado, la situación puede que incluso tenga sentido. Cuando eres muy manager y muy directivo, tu objetivo número uno es seguir siéndolo y eso de ir por ahí contra-corriente parece una estrategia demasiado arriesgada. Una buena forma de hacer networking directivo es ir a la moda y si la moda es no aprender ni a tiros, pues no se aprende y ya está. Bueno, siempre ahí por ahí algún rebelde que pasa de modas pero qué se le va a hacer.

Otro motivo por el que muchos managers y directivos no aprenden de management son las prisas. Van siempre corriendo a todas partes. Su obsesión por la “ejecución” es tal, que a menudo olvidan la importancia de la reflexión. Y aprender exige pararse a pensar, a meditar, a sopesar… Súmale a las prisas el cortoplacismo en el que viven inmersos y ya tenemos los ingredientes para la tormenta perfecta de ignorancia e inmovilismo. Porque aunque leyeran y reflexionaran sobre lo que hubieran leído; si aprendieran, probablemente tampoco harían nada. Total, ¿para qué? Si para cuando se empiecen a ver los resultados seguramente ya no estén allí.

Saber que tienes los días contados desde que empiezas es duro. Lo sé. Pero precisamente por eso, porque hagas lo que hagas aquello no va a durar eternamente, es importante que lo que hagas merezca la pena. El conservadurismo no te va a hacer que dures más tiempo en el puesto, ni que contribuyas más ni que seas más feliz. Y si no arriesgas, si no pruebas, si no experimentas… Si no haces nada nuevo, ¡no aprendes!

El miedo, ese otro gran freno al aprendizaje. Cuando no arriesgas, cuando te quedas en tu zona de confort, es difícil aprender. Conocer la teoría y no aplicarla es aprender a medias. Los grandes managers y directivos son generalmente aquéllos que se atreven a equivocarse. Claro que para estar dispuesto a equivocarte necesitas dominar tu ego, reconocer que no solo no lo sabes todo sino que ignoras la gran mayoría y que, por muy directivo que seas, no estás tocado por dios y por tanto necesitas seguir aprendiendo.

Otro problema que sufre la gente controlada por su ego es confundir las creencias con la realidad. Qué tú creas que las cosas son de una determinada manera (la tuya, claro) no significa que sea necesariamente así. Sin humildad es poco probable que te replantees tus creencias, las examines y las contrastes con datos en lugar de darlas directamente por válidas. Me consta que muchas de las barbaridades que se ven en el mundo del management y la alta dirección se hacen desde el convencimiento de que se está haciendo lo correcto…

Por último, el afán de poder y la obsesión por el control. Curioso lo poco que hemos avanzado en este campo. Porque casi todo lo interesante que hay que aprender de management está por ahí desde hace décadas. Deming en los 80, Drucker en los 90 y Hamel o Pink en lo que llevamos del siglo XXI hablan en esencia de lo mismo: de autonomía, maestría y propósito. De superar el paradigma del control y poner los procesos, las tecnologías y las estructuras organizativas al servicio de las personas. De confiar en ellas, apoyarlas, desarrollarlas, darles espacio para crecer y expresar su potencial… Un mensaje claro y sencillo, incluso para managers y directivos poco afines al ejercicio intelectual.

El mal hábito de no leer, el entorno, las modas, el cortoplacismo, las prisas, el conservadurismo, los miedos, el ego, las creencias, el afán de poder y la obsesión por el control… Parece que todo alrededor conspira para que managers y directivos sigan sin aprender de management, aunque sea solo lo más básico. Lo malo es que las consecuencias de esa ignorancia están a la vista y son desastrosas.

No estoy hablando de una utopía. Hay muchos managers y directivos (conozco a varios) que se esfuerzan por aprender a diario y lo consiguen. Luego ser manager y aprender de management es posible. Parece por tanto que el reto es invertir la proporción entre los que aprenden y los que no.

¿Qué se podría hacer para lograrlo?

Planes de Carrera y Otros Cuentos de Recursos Humanos

monigote subiendo escalera Planes de Carrera y Otros Cuentos de Recursos HumanosUno de los principales retos que RRHH debe superar para dejar de ser ese eterno adolescente y pasar a ocupar el papel que le corresponde en el proceso de transformación de las organizaciones actuales, es dejar atrás toda la parafernalia que tradicionalmente viene manejando.

El motivo por el que debe hacerlo es porque casi toda esta parafernalia se generó en un contexto que ya no existe y para unos fines que han dejado de tener sentido. Por eso, entiendo que seguir empeñados en mantener viva esta parafernalia anacrónica y redundante solo puede entenderse desde la ignorancia, la comodidad y/o la mala fe.

Un ejemplo claro de esta parafernalia son los conocidos planes de carrera.

La finalidad de estos planes era evidente. Por una parte, explotar en beneficio de la organización la necesidad de seguridad que sienten la mayoría de las personas. Así, bajo la promesa tácita del “algún día llegarás a…” se justificaban salarios escasos, horarios interminables y decisiones arbitrarias sin que la motivación, y por consiguiente el rendimiento, se vieran excesivamente afectadas por ello.

El sistema funcionaba. Yo mismo lo viví en primera persona en mis primeros años en HP, porque la promesa, aunque fuera tarde y siempre en versión reducida con respecto a mis expectativas, se acababa cumpliendo. La subida salarial, llegaba. El cambio de puesto o promoción, llegaba. No para todos pero sí para un porcentaje lo suficientemente relevante de la organización como para que “el juego” siguiera adelante. Sabías que en el fondo no dejaba de ser un chantaje, pero aún así participabas en él.

De un modo u otro, al final entendías que era la única forma en que la progresión en la organización era posible, siempre que aceptaras jugar con esas reglas del juego, aún a sabiendas de que eran unas reglas marrulleras, injustas  y desiguales. También sabías que a este juego solo se jugaba mientras tu valor de mercado superara ampliamente tu salario. Porque a partir de ahí, las promesas de una carrera profesional se convertían en un fantasma del pasado y eran reemplazadas por el “si no te gusta, ahí está la puerta”.

Es un tema que conozco a fondo. He trabajado mucho y muchos años en temas de carrera profesional. He llegado incluso a creer en algún momento que eran algo útil y necesario. Pero ahora, desde la objetividad que dan la distancia y la experiencia, creo que los planes de carrera clásicos son una gran mentira, un gran cuento.

En el fondo siempre lo sabes pero te resistes a admitirlo porque necesitas creerlo. Toda la porquería que estás tragando tiene que servir para algo. Así que, aunque la realidad te demuestre una y otra vez que todo es mentira, lo justificas para seguir creyendo.

El problema es que el mundo ha cambiado mucho desde entonces. Decirle hoy a alguien dónde va a estar en la organización no dentro de cinco o de tres años sino dentro de diez meses ya no se entiende como un simple intento de manipulación sino como un ejercicio de cinismo o de estupidez.

Evidentemente se puede seguir hablando de (¿buenas?) intenciones, de que “ceteris paribus“, la intención -hoy- de la organización es que tú estés -en un lejano mañana- en una posición determinada. Pero superar esta mera declaración de intenciones para “vender” esto como un hecho altamente probable o, aún peor, como un compromiso en firme, no me parece mínimamente ético ni profesional. No por nada, sino simplemente porque es imposible prever con un mínimo de certeza cuáles van a ser el entorno y las circunstancias dentro de X meses o años.

Lo verdaderamente serio de esta situación es que el problema va más allá de la buena o mala intención de las personas o de las organizaciones. El problema es que hacer planes a largo plazo, entendidos como compromisos de cambios concretos en plazos concretos, es un puro ejercicio de azar en estos tiempos líquidos y por tanto con altas probabilidades de fracaso.

Por supuesto que la organización puede, y debe, ser transparente explicando las oportunidades de desarrollo profesional que existen dentro de ella, así como las competencias requeridas y las vías de acceso a esas oportunidades. Pero una cosa es contribuir a la motivación desde la transparencia sobre la estructura, funcionamiento, necesidades y oportunidades internas de la organización y otra es mentir intencional y descaradamente a tus personas para manipularlas.

Sé que a menudo son los propios profesionales los que siguen reclamando, cuando no exigiendo, estos planes de carrera pero eso no puede utilizarse como excusa. Aunque sea una decisión impopular, las personas de la organización deben entender y aceptar que la responsabilidad sobre su propia carrera profesional les pertenece a ellas, no a la organización. No se les puede seguir haciendo falsas promesas, por bienintencionadas que sean, ni dejarlas creer que la organización va a velar por ellas.

Porque el único plan de carrera real hoy día se llama aprendizaje continuo, para toda y durante toda la vida (“lifelong learning”). Tener un plan de carrera es tener un propósito vital, una estrategia profesional, un buen conocimiento de las competencias y carencias propias y un sistema que te permita no perder ni por un segundo de vista las tendencias y necesidades de un mercado en constante cambio.

Seguir mejorando incansablemente en lo que se te da bien y evitar que lo que se te da menos bien pueda llegar a ser un problema. Intentar convertirte en una persona “T-Shaped. Nutrir y aprovechar tu PLE y crear y cultivar tus redes.

Por eso, cuando Recursos Humanos empieza a hablar de “planes de carrera”, hay que salir corriendo, porque ese tipo de conversaciones solo sirven para hacerte perder el tiempo y no te van a llevar a ninguna parte.

Aunque puedan parecerte una propuesta seductora, solo son cuentos de Recursos Humanos.

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