Potencial y Resultados de las Redes Productivas

En pocas semanas se cumplirán tres años desde que inicié mi andadura por la senda de las redes productivas, primero con «the LAB» y posteriormente con «OPTIMA LAB», la «red productiva efectiva» en la que estoy integrado actualmente. Por recordarlo rápidamente, una «red productiva» es una red que tiene como fin la producción de bienes o servicios, mientras que una «red productiva efectiva» es una «red productiva» que, además, aspira a producir esos bienes o servicios de la forma más eficaz y eficiente posible.

Si quieres profundizar en el tema de las redes productivas, puedes echar un vistazo a lo que he escrito hasta ahora sobre algunos de los aprendizajes derivados de esta experiencia como, por ejemplo, las diferencias entre equipos y redes productivas, algunas reflexiones sobre redes productivas o sobre las relaciones de dependencia y subordinación en las estructuras jerárquicas y en las redes productivas.

A día de hoy, diría que casi todo lo que he escrito sobre este nuevo y prometedor tipo de estructura organizativa me sigue pareciendo válido y, por tanto, útil y aplicable. Sin embargo, releyendo mis textos, echo en falta mayor claridad sobre un elemento que considero imprescindible a la hora de hablar de la efectividad de este tipo de estructuras y que, sorprendentemente, no había mencionado con anterioridad – al menos de forma explícita – al escribir sobre el tema: el compromiso.

Digo de forma explícita porque el factor «compromiso» está en cierto modo implícito en la expresión «solapamiento fértil de intereses». El solapamiento de intereses es fértil en la medida que da frutos y los frutos son resultado del compromiso, ya que los resultados se consiguen por medio de acciones y las acciones son la expresión del compromiso.

Al decir que una red productiva puede describirse como el espacio que resulta de agregar las intersecciones de interés de sus pares de nodos, me doy cuenta de que estaba dando por hecho que el interés – me refiero al interés genuino – siempre es fértil, es decir, se ve siempre reflejado de forma automática en compromiso y, por consiguiente, en acciones. De hecho, esto sería lo lógico y esperable si las personas fuéramos siempre coherentes pero ya sabemos cómo son las cosas en realidad.

Es cierto que el grado de solapamiento entre los intereses de los nodos nos da una información muy útil sobre el grado de cohesión de la red y que esta cohesión está estrechamente relacionada con la «fertilidad potencial» de la red productiva, es decir, con su capacidad teórica para lograr resultados. Parece lógico pensar que una red cohesionada, en la que las discrepancias entre nodos son débiles, dedicará menos recursos a gestionar dichas discrepancias y podrá por tanto dedicarlos a conseguir el resultado del proyecto que ha dado lugar a la red. Llegados a este punto, me parece importante aclarar que cuando hablo de discrepancia, me refiero únicamente a discrepancia entre los intereses de cada nodo y no a discrepancia de opiniones o ideas, la cual considero positiva y enriquecedora.

Por otra parte, es también posible que sí haya coherencia entre el interés, la actitud y el compromiso de un determinado nodo, aunque externamente no lo parezca. Pero de ser así, eso significaría que el interés expresado por dicho nodo a los demás nodos de la red es falso y que el interés real del nodo es otro. En ese caso, como las redes productivas son también redes de confianza y ese nodo sería un nodo «impostor», es solo cuestión de tiempo que se descubra el engaño, momento en que la red dejará de forma natural de considerar a dicho nodo parte de ella, ignorándolo.

Los profesionales que trabajamos en la mejora de la efectividad personal y organizativa sabemos que sin compromiso no hay efectividad. Aunque el interés sea genuino, es la intensidad del compromiso la que hace que el interés se traduzca en resultados. Cuando el compromiso es insuficiente, el interés queda reducido a un puñado de «buenas intenciones». Por eso, aunque estas estructuras surgen del solapamiento fértil de intereses individuales, la efectividad de las redes productivas depende de grado de solapamiento de los compromisos individuales.

La experiencia de estos años me ha hecho darme cuenta de que el grado de cohesión de la red productiva no es garantía de que la red produzca resultados. Para saber si la red logrará o no sus resultados, y en qué medida los logrará, sigue haciendo falta algo más. Ese algo más que falta es el compromiso, que se convierte así en el factor clave que da coherencia al interés y lo fertiliza, haciendo que ese interés se evidencie en una actitud determinada que, a su vez, se verá traducida en acciones.

La actitud no es suficiente. Una actitud que no se traduce en acciones no produce resultados y por tanto está indicando que el grado de compromiso es insuficiente, ya que la efectividad no se demuestra con palabras sino con resultados. Precisamente por eso, las redes productivas, al igual que las personas, son el resultado de lo que hacen, no de lo que dicen que van a hacer.

Efectividad Personal: La Nueva Productividad Personal

Hablábamos recientemente sobre gestión del tiempo, gente efectiva y productividad personal y en ese post veíamos como habían ido evolucionando los paradigmas y conceptos relacionados con la consecución de resultados individuales a lo largo del tiempo y, más concretamente, desde el siglo XVIII hasta principios del XXI. Y después, ¿qué?

Lo cierto es que hace mucho tiempo que no aparece ninguna innovación relevante en este campo. En el aspecto individual, desde que David Allen publicara su Getting Things Done a principios del año 2000, es decir, hace casi dieciséis años, los avances en esta materia han sido muy escasos, por no decir nulos. Y eso, a pesar de que Peter Drucker afirmara en esa misma época – finales de 1999 – que «El trabajo sobre la productividad del trabajador del conocimiento apenas ha comenzado. En términos de trabajo real sobre la productividad del trabajador del conocimiento, en el año 2000 estaremos, más o menos, donde estábamos en el año 1900 con relación a la productividad del trabajador manual».

La imagen actual es bastante desoladora. La mayoría de los profesionales en activo aún no sabe que ya somos profesionales del conocimiento y, en consecuencia, ignora qué ha cambiado en cuanto a la forma de generar valor con su trabajo, por lo que sigue haciendo las cosas «como siempre». Por su parte, muchas organizaciones continúan dirigidas por «incompetentes inconscientes», es decir, por personas que «ignoran que ignoran» y que, por tanto, aún no se han enterado de que el management tradicional necesita unas nuevas coordenadas ni de que el nuevo liderazgo se llama efectividad.

¿El resultado? Pérdida creciente de competitividad, niveles de compromiso a la baja y una situación insostenible de estrés creciente y generalizado. Sobra actividad y faltan resultados. La gente se queja de falta de tiempo cuando en realidad el problema es otro. Puede que falte tiempo o puede que no. Pero, sin duda, lo que falta es foco.

David Allen, Maura Nevel Thomas o Tony Schwartz, entre otros muchos autores norteamericanos, han venido estableciendo sistemáticamente una correlación entre productividad personal y «engagement», un concepto que podría traducirse por «compromiso con la tarea» y que en castellano coloquial equivaldría al «estar a lo que estás» que nos decían nuestras abuelas.

Este «engagement», o «estar a lo que estás», es el resultado de una adecuada «gestión de la atención», la cuál se logra por medio del desarrollo de una serie de hábitos. En el caso concreto de GTD, la más completa y avanzada metodología de gestión de la atención que conozco, los hábitos propuestos multiplican su capacidad gracias a la aparición de potentes sinergias entre ellos, haciendo que la adopción de su totalidad produzca resultados sensiblemente superiores a la adopción parcial de los mismos.

Por su parte, autores como Stephen Covey contribuyen con una aportación notable al campo de la «eficacia personal», un campo mucho menos trabajado que el de la «eficiencia personal» o «productividad personal». Es una pena que la parte de la obra de Covey que trata de la «eficiencia personal» siga anclada en modelos tan superados y caducos como la matriz de Eisenhower pero, aún así, su propuesta general tiene mucho de útil y aprovechable.

Por último, Peter Drucker. A diferencia de la mayoría de autores citados anteriormente, que se centran principalmente en la eficiencia del individuo – de ahí el nombre de «productividad personal» – Drucker habla de la «productividad del trabajador del conocimiento» que, necesariamente, incluye tanto la «productividad personal» como la «productividad organizativa», es decir, cómo gestiona el trabajador del conocimiento su propia productividad y también cómo contribuye a la productividad global de la organización para la que trabaja. Además, Drucker, al igual que Covey, presta un interés particular a la «eficacia» como elemento clave, junto a la «productividad personal», de la nueva «productividad del trabajador del conocimiento».

En resumen, los acercamientos realizados hasta la fecha a la «productividad del trabajador del conocimiento» de la que nos habla Drucker han sido acercamientos parciales y, por consiguiente, incompletos:

  • La gestión del tiempo se quedó anclada en su visión caduca de la eficiencia, entendida dentro de un paradigma muy distinto al del trabajo del conocimiento.
  • Drucker da nombre a la competencia que hace posible este nuevo tipo de «productividad del trabajador del conocimiento»: efectividad y, además, pone de manifiesto que la «efectividad» depende tanto de la «eficiencia» como de la «eficacia». Lamentablemente no desarrolla una metodología concreta que defina «cómo» mejorar dicha efectividad.
  • Covey reitera la importancia de la eficacia planteada por Drucker, particularmente en su aspecto más personal, pero no evoluciona en la parte de la eficiencia ni considera los aspectos organizacionales, haciendo que la aplicación práctica de su metodología se vea sensiblemente reducida.
  • Allen desarrolla y ofrece una metodología sólida encaminada a mejorar la «productividad personal», es decir, la «eficiencia personal», mediante una serie de hábitos que permiten un mejor aprovechamiento del recurso más preciado de cualquier profesional del conocimiento: su atención. Esto ha convertido a GTD, superando a la gestión del tiempo, en el nuevo estándar en «productividad personal». Sin embargo, Allen no presta atención a lo largo de su obra – al menos de forma explícita – a la importancia de la eficacia ni tampoco tiene en cuenta los aspectos organizacionales.

Sin embargo, para abordar con éxito la nueva «productividad del trabajador del conocimiento», sigue haciendo falta una metodología integradora, una metodología que desarrolle un nuevo modelo que incluya todos los hábitos necesarios para mejorar la «eficacia personal», junto con los ya propuestos por otras metodologías para mejorar la «eficiencia personal» o «productividad personal», y que tenga también en cuenta los aspectos organizacionales.

En definitiva, necesitamos desarrollar una nueva competencia, una evolución actualizada de la «productividad personal»; una competencia que integre la «productividad personal» con la «eficacia personal» y que permita mejorar globalmente la «productividad del trabajador del conocimiento», no solo a título individual sino también en las organizaciones. Drucker nos explicó que la «efectividad» incluye tanto la «eficacia» como la «productividad» o «eficiencia». Según esto, la nueva competencia ya tiene nombre: se llama «efectividad personal» y es la nueva «productividad personal».

Gestión del Tiempo, Gente Efectiva y Productividad Personal

La «gestión del tiempo» es una antigualla que tiene su origen en el siglo XVIII. Es a Benjamin Franklin a quién se le atribuye la conocida frase «el tiempo es oro» («time is money»), una idea que seguirá tomando fuerza a buen ritmo durante todo el siglo XIX, hasta alcanzar su apogeo a principios del siglo XX de la mano de Taylor. Como puedes comprobar, un concepto muy antiguo surgido en una realidad muy antigua y, sobre todo, en una realidad muy distinta de la actual.

A día de hoy, las circunstancias de nuestro entorno hacen que el paradigma de la «gestión del tiempo» haya quedado obsoleto por completo. Hace ya siete años, cuando este blog daba sus primeros pasos, escribía un post en el que afirmaba que no puedes gestionar el tiempo. Por desgracia, y a pesar de todo el tiempo transcurrido, la situación ha cambiado poco y siguen siendo muchas las personas que permanecen ancladas en esta creencia absurda, a pesar de todas las evidencias en contra.

Si realmente tienes un compromiso firme de cambio y mejora personal, antes de iniciar el proceso necesitas entender y aceptar esta realidad fundamental: el tiempo es ingestionable. Solo puedes gestionar aquello que puedes poseer o, dicho de otra forma, todo aquello que queda fuera de tu alcance escapa a tu gestión. Y eso es precisamente lo que pasa con el tiempo: que carece de dueño. El tiempo simplemente está ahí, ignorándonos. Sabe que es independiente de nosotros y sigue avanzando, a su ritmo, minuto a minuto y siempre igual, por mucho que algunas personas crean que pueden gestionarlo.

Sí. Sé que hay quién diría que «gestionar el tiempo» es solo una forma de hablar. Lo que ocurre es que las palabras importan, porque las palabras crean realidades. Si hablas de «gestionar el tiempo», acabarás intentando hacerlo y fracasarás. El primer paso para resolver un problema es hacer un diagnóstico correcto del mismo porque si el diagnóstico es erróneo, lo más probable es que la solución también lo sea. En este caso, el error procede de considerar al tiempo como un recurso cuando en realidad el tiempo es solo una limitación. Mientras que un recurso es algo que puedes adquirir y usar, una limitación es algo que está ahí, condicionándote, sin que puedas cambiarla. Lo único que puedes hacer con una limitación es tenerla en cuenta e intentar paliar su efecto.

El paradigma de la «gestión del tiempo» se extiende hasta después de la Segunda Guerra Mundial, siendo Peter Drucker quién lo rompe en 1957, al hablar por primera vez sobre la «productividad del trabajo del conocimiento». Esta nueva productividad va más allá de la tradicional eficiencia o productividad industrial, englobándola, e incorpora además un nuevo elemento, la eficacia, dando así lugar a un nuevo concepto: la efectividad. A lo largo de su obra, Drucker explica en diversas ocasiones el significado que deben tomar los viejos conceptos para ser aplicables a este nuevo tipo de trabajo y aclara también las diferencias entre eficiencia, eficacia y efectividad, así como la relación que existe entre ellas en este nuevo tipo de productividad.

Tendrán que pasar más de treinta años para que se produzca el siguiente avance significativo en esta materia y será de la mano de Stephen Covey, en su conocida obra «Los siete hábitos de la gente altamente efectiva». Aunque Covey conserva algunos de los conceptos tradicionales de la «gestión del tiempo», su principal contribución es superar la limitada visión economicista tradicional y poner por primera vez a las personas en el centro.

Así, con Covey pasamos de un planteamiento centrado únicamente en criterios cuantitativos, y en el que la persona es simplemente un «medio de producción», a una nueva perspectiva, impregnada de valores de índole humanista, en el que la persona deja de ser un medio para pasar a ser un fin en sí misma. Este cambio de paradigma es clave, ya que permite – por primera vez desde Drucker – evolucionar desde un enfoque centrado únicamente en el «hacer más» a otro centrado en el «hacer con sentido»; un cambio que persigue, hace posible y conduce, en última instancia, a la felicidad.

Dejando en cierto modo al margen la eficiencia, Covey propone un conjunto de hábitos encaminados principalmente al desarrollo de la «eficacia personal». Parte de este trabajo se tradujo también en la popularización del concepto «proactividad», uno de los elementos centrales de la eficacia. En entornos altamente impredecibles como los actuales y, por consiguiente, poco «planificables», la proactividad nos propone sustituir viejos hábitos como «planificar», «organizarse» y «priorizar» por otros hábitos más adecuados a la realidad actual como «prever», «anticipar» o «revaluar», constituyéndose así en una competencia indispensable para el trabajo del conocimiento.

Será ya en este siglo y casi doce años después, a finales del 2000, cuando David Allen publica su conocido «Getting Things Done», dando nombre a un nuevo concepto, el de «productividad personal». Aunque a diferencia de Covey, Allen se centra exclusivamente en la mejora de la «eficiencia personal», dejando a un lado la eficacia, su contribución a la productividad del trabajo del conocimiento es sin duda una de las más relevantes del último siglo.

Ignorando los viejos mitos de la «gestión del tiempo», Allen deja claro que el recurso más preciado que deben gestionar los profesionales del conocimiento no es su tiempo sino su atención. Frente a la sobreabundancia de estímulos y el exceso de información, GTD propone una serie de hábitos que permiten recuperar y mantener el control sobre la atención de forma sostenible, es decir, recuperar y mantener la capacidad de «estar presentes» («engaged») en la tarea que se ha decidido realizar.

Cuando algo sigue vigente con el paso de los años, superando modas, es porque funciona. A pesar de sus carencias e imperfecciones, tanto los siete hábitos de Covey como el GTD de Allen no solo son dos grandes contribuciones a la productividad del trabajo del conocimiento a la que se refería Drucker sino que son soluciones probadas y contrastadas por millones de personas en todo el planeta.

El principal problema de los siete hábitos de Covey es que su aplicabilidad requiere partir de un estado en el que ya existe un mínimo de control, algo que Covey no acierta a explicar cómo conseguir. Precisamente por eso el triunfo de Allen, porque GTD sí explica cómo hacerlo y, además, funciona. Es cierto que la parte de la eficacia personal la trata mucho mejor Covey que Allen pero, en la práctica, siempre te queda la opción de aplicar los siete hábitos de Covey una vez aplicas el GTD de Allen.

Igual que, a día de hoy, a nadie se le ocurriría encender un fuego chocando dos piedras, nadie puede pretender lograr resultados de forma efectiva gestionando el tiempo. Por eso, frente a planteamientos inútiles de hace casi tres siglos, GTD está desplazando rápidamente a la «gestión del tiempo» y se ha convertido en el nuevo estándar en productividad personal.

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