Delegación efectiva como competencia directiva clave

La eficacia entendida como la define Drucker, es decir, cómo «hacer las cosas correctas», es una competencia indispensable para cualquier profesional del conocimiento y, todavía más, si ocupa una posición directiva en una organización. «Hacer las cosas correctas» significa decidir bien qué hacer y qué dejar sin hacer. Esto es necesario porque, en el trabajo del conocimiento, el volumen de cosas por hacer excede sistemáticamente al tiempo disponible para hacerlas.

Por otra parte, y para que quede claro, la labor de una persona en una posición directiva no es hacer, entendido como «hacer físicamente», sino pensar y decidir. Quien crea lo contrario, corre un serio peligro de caer fácilmente en el micromanagement, si es que no ha caído ya.

La labor de toda persona directiva es hacer que las cosas se hagan o, como dice mi amigo Miguel Albizu, «hacer hacer haciendo». Me gusta la expresión de Miguel – «hacer hacer haciendo» – porque define a la perfección el tema objeto de este post: la delegación. Hay quién todavía confunde «delegar» con «pasar el marrón», pero eso evidentemente no es «delegar» sino «enmarronar».

Delegar significa involucrar a una tercera persona en la consecución de un resultado pero – y esto es lo importante – conservando siempre la responsabilidad sobre lo delegado. Dicho de otra forma, la persona que delega sigue siendo la responsable de que el resultado se consiga.

Para ser mínimamente efectiva en una posición directiva, cualquier persona necesita delegar de forma masiva y sistemática. De lo contrario, está haciendo mal su trabajo, es decir, va a ser un directivo o una directiva mediocre. Hay que tener presente que, cuanto mayor es la responsabilidad de una persona directiva, menos la pagan por hacer y más la pagan por pensar y decidir, es decir, por analizar, explorar, prever, anticipar, innovar, descubrir oportunidades, evaluar alternativas, minimizar riesgos y resolver problemas.

El reto al que nos enfrentamos es que cuanto más haces menos piensas. Y el problema es que hay cosas que es necesario hacer, sí o sí. Estas dos realidades nos llevan a una conclusión evidente: la única forma de liberar tiempo para pensar es delegar, es decir, que lo que necesariamente se tiene que hacer lo hagan otros.

Hay personas que, exhibiendo unos niveles de «berza mental» sorprendentes para las posiciones que ocupan, confunden «delegar» con «escaquearse». Esto es un error muy serio. Creer que lo correcto es hacer tú cosas que en realidad podrías delegar, pero no delegas para no sobrecargar a tu equipo, demuestra no tener ni idea de cuál es tu trabajo ni de para qué te están pagando. O, peor aún, es una excusa para no hacer lo que realmente tendrías que hacer, que también se da.

En cualquier caso, la obligación de cualquier profesional del conocimiento es delegar el 100% de las cosas que se pueden delegar, a fin de asegurar que está dedicando el 100% de sus recursos a las cosas que no se pueden delegar.

Una vez aclarada la necesidad imperiosa de delegar en el trabajo del conocimiento, nos encontramos con que, en general, se delega muy mal. La práctica más habitual es la siguiente:

  1. Se hace una estimación de para cuándo se necesita tener el resultado de lo que se va a delegar.
  2. Se delega estableciendo esa fecha subjetiva de referencia como fecha límite.
  3. Se pone una alarma para reclamar lo delegado si no se ha recibido en la fecha límite.

¿Cómo reacciona en la práctica la otra persona ante esta absurda forma de delegar?

  1. Hace a su vez una estimación de cuánto va a necesitar para hacerlo.
  2. En función del tiempo estimado para realizar la tarea delegada, se establece una fecha X días antes del plazo de entrega que le han marcado.
  3. Se pone una alarma para hacer lo delegado en la fecha X establecida.

A partir de aquí, lo que ocurre ya lo conocemos. Por lo general, cuando llega la fecha X establecida, aparece algún imprevisto que dificulta o impide la realización de la tarea delegada. Esto es completamente normal, ya que el trabajo del conocimiento es impredecible y, por tanto, los imprevistos son normales. Por otra parte, aún en el caso de no aparecer imprevistos, la realización de la tarea delegada lleva bastante más tiempo del inicialmente previsto. Esto también es normal y se debe al sesgo cognitivo conocido como la falacia de la planificación. Por último, la persona que ha delegado empieza a exigir con urgencia que se le envíe el resultado que está esperando, con lo que todo el mundo acaba histérico.

La consecuencia de hacer las cosas mal es que lo delegado se entrega tarde o al límite del plazo, normalmente con una calidad inferior a la que habría podido tener y con un coste en estrés altísimo e innecesario, tanto para la persona que ha ejecutado la tarea delegada como para la persona que la delegó.

En OPTIMA3®, el hábito de delegar juega un papel central en la mejora de la eficacia y, por tanto, de la efectividad. Por eso se propone un método concreto de delegación efectiva:

  1. Delega tan pronto sea posible y de forma totalmente independiente a para cuándo necesitas el resultado.
  2. Explica con la mayor claridad y concreción posible qué resultado esperas y, siempre que sea factible, para qué lo necesitas, de tal forma que la otra persona comprenda las implicaciones de su trabajo (un trabajo con sentido es más motivador).
  3. Pide explícitamente confirmación de que se ha entendido lo que se pide y se cuenta con todo lo necesario para hacerlo. Invita a pedirte ayuda en caso contrario. Recuerda que «delegar» es distinto de «pasar el marrón».
  4. Pide siempre las cosas para «lo antes posible» y nunca para una fecha concreta que te has inventado. Si algo tiene que hacerse necesariamente, cuanto antes se haga, mejor y menos estrés os generará a ti y a la otra persona.
  5. Mantén un inventario actualizado de todos los asuntos delegados con la siguiente estructura: a) a quién se lo has delegado, b) qué, en concreto, estás esperando de esa persona y c) cuándo lo delegaste.
  6. Suprime todo tipo de alarmas y revisa regularmente todo lo delegado. Las alarmas son una evasiva a tu responsabilidad de revisión y, además, es imposible contar con un sistema de confianza libre de estrés basado en «alarmas».
  7. Reclama las cosas en función del tiempo que requiere hacerlas, nunca de para cuándo las necesitas. Por ejemplo, si algo requiere media hora para hacerse, empieza a reclamarlo sistemáticamente pasadas las primeras 24 horas, aunque no lo necesites hasta el mes que viene.
  8. Pide las cosas con educación y sé agradecido. «Por favor» y «gracias» son dos palabras gratuitas y a menudo infrautilizadas.

Lo normal es que una persona en una posición directiva tenga decenas de asuntos delegados, posiblemente más de un centenar. Buena parte de su trabajo consiste en revisar con regularidad todo lo delegado, a fin de asegurarse que todo avanza al ritmo adecuado y tomar acción en caso necesario. Solo con una delegación sistemática efectiva se puede liberar tiempo para pensar y decidir, es decir, para aportar valor desde una posición directiva, asegurando a la vez que las cosas que se tienen que hacer se hagan.

Delegar bien es un hábito que mejora sustancialmente la efectividad de cualquier profesional del conocimiento. En posiciones directivas, se convierte además en una necesidad crítica. Por eso es imprescindible desarrollar las habilidades de delegación efectiva como una competencia directiva clave.

Practica el realismo y mejora tu efectividad

Gracias a investigadores y divulgadores como Daniel Pink, sabemos que, en el trabajo del conocimientola motivación que produce resultados significativos es la motivación intrínseca. De entre los diversos factores que contribuyen a este tipo de motivación, parece que hay dos que juegan un papel clave y que guardan una estrecha relación con la mejora de la efectividad.

Por una parte, tenemos la sensación de control sobre los factores internos, es decir, sobre aquellos que la persona puede controlar. Por ejemplo, poder atribuir un buen resultado a la constancia, la práctica o el empeño en conseguirlo es mucho más motivador que atribuírselo a una capacidad o a una habilidad que se posee de manera innata. Esto es así porque lo primero depende de la voluntad y el esfuerzo de la persona mientras que lo segundo es algo que simplemente está ahí, sin que la persona haya hecho nada para ello.

Por otra parte, la confianza en ser agentes eficaces en el logro de las metas. Un ejemplo de esto es saber que la consecución o no del resultado depende total o mayoritariamente de la actividad directa de la propia persona y que no está condicionado ni influenciado de forma relevante por factores ni agentes externos, ni tampoco es fruto del azar.

¿Qué papel juegan aquí el realismo y la efectividad? Muy sencillo. El cerebro tiene que procesar de forma casi constante una cantidad ingente de información. Si tuviera que analizar toda esta información en detalle para tomar decisiones sobre ella, le exigiría una cantidad de energía considerable – que prefiere ahorrar – y un tiempo del que a menudo no dispone. Para solventar esta situación, el cerebro utiliza heurísticos, es decir, «atajos mentales» que le permiten simplificar la solución de problemas y realizar evaluaciones en función de datos incompletos y parciales.

El problema de los heurísticos es que dan lugar a lo que se conoce como «sesgos cognitivos», es decir, conclusiones incorrectas debidas a interferencias cognitivas. Uno de estos sesgos cognitivos es lo que se denomina «falacia de la planificación» y que, en su forma resumida, se traduce en que tendemos a subestimar la complejidad de lo que tenemos que hacer y el tiempo necesario para hacerlo, a la vez que sobrestimamos nuestras propias capacidades.

Este sesgo cognitivo tiene un efecto demoledor sobre nuestra efectividad y lo tiene además en varios tiempos. En un primer momento, la falta de realismo al estimar la complejidad real de lo que tenemos que hacer y el tiempo necesario para hacerlo, se va a traducir en que el plazo se va a agotar sin que el trabajo esté finalizado, lo que normalmente se traduce en prisas, reducción de la calidad del resultado final, aumento de errores, etc. Este es el primer impacto negativo.

En un segundo momento, las prisas derivadas del exceso de optimismo planificador se traducen generalmente en estrés. El estrés nos vuelve incompetentes, ya que bloquea o limita seriamente la actividad cerebral relacionada con la creatividad, la toma de decisiones y la resolución de problemas, lo que nos lleva a una situación paradójica: cuando más necesitamos disponer de nuestro cerebro a pleno rendimiento es cuando peor nos funciona. Este es el segundo impacto negativo.

En un tercer momento, acumulamos experiencias negativas, en las que trabajar se asocia con sentimientos y recuerdos incómodos de estrés, prisas e insatisfacción con la tarea y con el resultado, lo cual contribuye negativamente al deterioro de nuestra autoestima y de nuestra autoconfianza. Este es el tercer impacto negativo.

Llegados a este punto, creo que está claro por qué tenemos que practicar el realismo. Ahora bien, ¿qué significa practicar el realismo exactamente? Muy sencillo. Se trata de dejar de suponer y empezar a medir. Es muy fácil. Por ejemplo, en lugar de comprometerte con más y más cosas, gran parte de las cuales terminarán probablemente la semana ocupando espacio en la lista de tareas sin haber sido completadas, anota semanalmente cuántas acciones has completado «realmente» esa semana. En muy poco tiempo podrás tener «datos reales» sobre cuántas acciones eres capaz de completar «realmente» en una semana, al margen de lo que tú quieres, deseas o crees que vas a completar.

Con esta información disponible, el siguiente paso es recortar, recortar y recortar tus compromisos, renegociando todo lo renegociable, diciendo «no» de forma intensiva, delegando todo lo delegable y, en definitiva, haciendo lo que tengas que hacer para que el número de tareas con las que te comprometes esté en línea con el número de tareas que «realmente» eres capaz hacer. Recuerda que tu compromiso puede ser ilimitado pero tu capacidad de trabajo no.

En el trabajo del conocimiento, el volumen de cosas para hacer excede con creces al tiempo disponible para hacerlas. Eso exige dejar sin hacer. Como además la contribución de valor de cada cosa que haces es desigual, se puede dar la situación – y de hecho se da – de que haciendo menos cosas produzcas más valor. En estas condiciones, la clave es elegir bien qué hacer y qué no hacer. En eso consiste la eficacia.

Cuando decides bien qué no hacer y eres tú quien lo decide, al principio y antes de comprometerte, en lugar de ser la realidad quien lo decide, después, cuando compruebas que se ha quedado sin hacer, estás mejorando tu eficacia y, con ello, tu efectividad. Pero, además de ser más eficaz, estás cambiando todo.

Por una parte, al usar datos reales a la hora de decidir con qué comprometerte, estás reduciendo drásticamente la necesidad de ir corriendo y con prisas a todas horas, lo que también reducirá tu estrés y, con ello, mejorará tu capacidad de concentración, es decir, tu eficiencia.

Además, cuando cumples tus compromisos y lo haces en tiempo y con la calidad adecuada, sustituyes esas experiencias negativas de las que hablaba antes por experiencias positivas de logro y satisfacción personal, lo que contribuye positivamente a tu autoestima y a tu autoconfianza, es decir, a tu motivación intrínseca.

Así que la situación está clara. Puedes dejar que el exceso de optimismo y el sobrecompromiso sigan desmotivándote y amargándote la vida, o puedes empezar a practicar el realismo y mejorar de forma rápida y sencilla tu efectividad. Tú eliges.

#cienciaGTD: La ciencia invalida la gestión del tiempo

Este es el último post de los catorce que componen la serie #cienciaGTD en la que, durante varias semanas, he ido desgranando los contenidos del paper publicado en 2008 por Francis Heylighen y Clément Vidal «Getting Things Done: The Science behind Stress-Free Productivity».

Los autores han llegado a conclusiones muy claras. El bombardeo de información al que están actualmente sometidos los profesionales del conocimiento produce estrés y confusión.

Los métodos tradicionales de gestión del tiempo y gestión de tareas son claramente insuficientes, ya que solo sirven para producir un alivio momentáneo y superficial. Esto se debe a que fallan a la hora de abordar el problema central: que la aparición de nueva información hace necesario reconsiderar las prioridades, los objetivos y los recursos.

Cuando las prioridades son variables, los métodos basados en la optimización o planificación detallada son inefectivos. En GTD, el método propuesto por David Allen en 2001, el foco cambia de establecer prioridades a mantener un inventario detallado de compromisos que, además, están asociados a oportunidades de acción.

Con la aplicación de este nuevo enfoque, el momento real en el que se hacen las cosas depende de cuando surge la oportunidad de hacerlas, en lugar de depender de planes teóricos que hay que estar cambiando y actualizando constantemente. El feedback de miles de usuarios durante más de una década y media demuestra de forma consistente que esta nueva forma de trabajar minimiza el estrés a la vez que asegura que el trabajo se lleva a cabo de la forma más productiva posible.

Aunque a día de hoy todavía no se han llevado a cabo estudios empíricos que corroboren este feedback, existe ya una base científica suficiente que lo valida. Para ello, Heylighen y Vidal exponen en su paper gran variedad de conceptos procedentes del nuevo campo científico de la cognición contextual y corporal , que ha desbancado al viejo paradigma del conocimiento simbólico.

Este nuevo paradigma científico afirma que el modo de funcionamiento de la mente humana no se basa en planificar, sino en interactuar con el entorno a través de la percepción y de la acción sobre el mismo. El tipo de razonamiento abstracto que propone el paradigma simbólico – en el que se apoyan hábitos obsoletos como «planificar» – resulta difícil para el cerebro, que está limitado por la escasa capacidad de la memoria de trabajo y por la falta de fiabilidad de la memoria a largo plazo a la hora de gestionar recordatorios.

La aproximación natural del cerebro a la resolución de problemas es tan simple como probar a hacer algo y utilizar el feedback resultante para tomar la siguiente decisión, que podrá ser mantener la línea de actuación o corregir la situación, si es que nuestras acciones nos alejan o desvían del objetivo. Así, las acciones que siguen a una primera acción vienen siempre determinadas por el feedback resultante de cada acción anterior. Es este feedback del entorno – que llega a nosotros a través de nuestros sentidos en forma de posibilidades o perturbaciones – lo que nos lleva a hacer una cosa u otra, no un plan preexistente que fue definido en un momento anterior, en un entorno distinto del real y con información incompleta y que ahora ha quedado desactualizada.

Por otra parte, se puede reducir significativamente la carga sobre la memoria descargando información en una memoria externa y estable, donde puede quedar almacenada y a salvo hasta que la necesitemos. Aunque Allen no menciona explícitamente el paradigma de la cognición distribuida, sí que insiste en que toda la información relacionada con tareas debe ser almacenada en un sistema de memoria externo y estar dispuesta de tal forma que esté lista para estimular la acción.

Para conseguir esto, GTD propone un diagrama de flujo detallado, que formaliza el proceso de capturar y organizar la información entrante en un conjunto de categorías de acción. Una vez hecho esto, lo siguiente es revisar y completar la acciones pendientes registradas, poniéndo el énfasis en hacer primero las acciones que mejor encajan con las posibilidades y restricciones de la situación presente, más que en las acciones con mayor prioridad.

GTD asume, de forma implícita, que todas las tareas existentes en la memoria externa son acciones que hay que hacer (de lo contrario estarían incubándose o no estarían en ninguna parte) por lo que si, en un momento dado, no se pueden completar todas ellas, lo mejor es completar tantas como sea posible en las condiciones existentes. Para conseguir esto, se debe comenzar con aquellas que requieran menos tiempo y esfuerzo, dadas las restricciones y posibilidades que ofrezca la situación en la que uno se encuentra.

La lógica de este razonamiento es sencilla. Las prioridades son subjetivas y además están sujetas a variaciones. Por el contrario, las posibilidades son objetivas y reales, aunque solo están disponibles mientras la situación se mantiene. Por lo tanto, maximizar la productividad significa aprovechar al máximo las posibilidades reales presentes. Para que esto sea posible, es imprescindible contar con un inventario completo de acciones que hay que realizar tan pronto se dé la ocasión para hacerlo.

La afirmación de GTD de lograr un trabajo libre de estrés está por tanto justificada por partida doble. Por una parte, GTD minimiza la carga sobre la memoria y el razonamiento, aprovechando sistemáticamente el potencial de las memorias externas. Como afirma Allen, esto reduce la ansiedad causada por la falta de seguridad en recordar todo lo que necesitamos recordar. Por otra parte, y aún más importante, la aplicación correcta y regular de GTD potencia y favorece las condiciones que dan lugar al estado de flujo, es decir, un propósito claro, feedback regular sobre el progreso de la tarea, avance ilimitado hacia la consecución de los resultados y desafíos adaptados a las capacidades personales.

Csikszentmihalyi documentó con detalle cómo estas condiciones propician una sensación de control, enfoque y bienestar, en profundo contraste con la confusión, ansiedad y procrastinación que acompañan a la sobrecarga de información mal gestionada. Evidentemente, hay situaciones que escapan a nuestro control o para las que podemos no contar con los recursos necesarios. Por tanto, GTD no puede garantizar la ausencia total y permanente de estrés, pero sí supone un claro y definitivo avance en la dirección correcta, lo que ha llevado a esta metodología a convertirse en los últimos años en el nuevo estándar en productividad personal.

Heylighen y Vidal finalizan sus conclusiones afirmando que las recientes teorías científicas no solo justifican el modelo empírico planteado inicialmente por GTD sino que también – y esto es muy importante – proporcionan un marco teórico más amplio que posibilita la generalización, mejora y extensión de la metodología. Además, animan a usuarios y teóricos del método a que sigan desarrollándolo, aprovechando esta base científica, hasta convertirlo en el método general para el trabajo del conocimiento.

Esta es precisamente mi intención al desarrollar OPTIMA3, una metodología de segunda generación que comparte principios con GTD e incorpora los avances más relevantes de los últimos años en efectividad personal.

Aunque sigo trabajando a buen ritmo en sus últimos detalles, OPTIMA3 es ya una metodología completa y plenamente operativa, cuya versión beta está siendo probada desde hace tiempo por mis colegas de OPTIMA LAB y por mí, y es también la que nosotros compartimos en nuestros talleres de efectividad personal. Aunque ya he adelantado por aquí algunos conceptos, y algunos aparecen también en mi libro, mi intención es seguir compartiendo elementos de la metodología con mayor frecuencia en los próximos meses y publicar en su momento un libro dedicado enteramente a ella.

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