La efectividad personal es una competencia universal

Circula por ahí una frase, atribuida a Goebbels, que afirma que «una mentira repetida mil veces se convierte en una verdad». Lo mejor del caso es que la frase en sí es un ejemplo de ello, ya que Goebbels nunca la dijo. La frase correcta, pronunciada en un discurso a las SA el 25 de agosto de 1934, es «si se dice una gran mentira y se repite con bastante frecuencia, al final la gente la creerá».

En el campo de la efectividad personal ocurre algo parecido. Desde hace algún tiempo, es habitual encontrar voces, algunas de ellas supuestamentes expertas, que intentan desprestigiar tanto los últimos avances de la neurociencia, como las metodologías basadas en ellos. Estas voces afirman que dichos avances son «cuestionables» ya que – según ellas – únicamente se cumplen en algunos casos. Estas mismas voces aseguran además que no existe ningún método perfecto porque cada «persona es distinta y necesita su propio método a medida».

Obviamente, ambas afirmaciones, además de ser una estupidez, son mentira. Todas las personas compartimos una misma biología, lo que hace que nuestros comportamientos primarios sean idénticos. Una cosa es que alguien crea ser una excepción y otra es que realmente lo sea. Por otra parte, puede que el método perfecto exista o puede que no, pero en cualquier caso eso es independiente del hecho de que ninguna persona es tan distinta de las demás como para necesitar un método a su medida.

Lo que hacen estas afirmaciones es manipular la circunstancia de que un mismo principio universal puede por lo general expresarse – sin perder validez – de distintas formas. Mediante esta manipulación, intentan confundir a las personas haciéndolas creer que lo relevante de las metodologías son los detalles anecdóticos relacionados con «cómo» aplicar los principios, cuando lo verdaderamente relevante son los principios en sí.

Mi objetivo en este post es evidenciar que esos principios productivos universales existen y son aplicables a todas las personas, sin excepciones. Para ello, voy a centrarme tan solo en tres de los muchos principios productivos existentes. La validez de estos ejemplos, además de estar sobradamente avalada por innumerables estudios científicos, puede ser fácilmente comprobada por cualquiera.

Externalizar la memoria mejora la efectividad

La memoria es un recurso limitado y poco fiable. A día de hoy sabemos que alguna de las cosas que recordamos con nitidez y claridad podría, a pesar de ello, no haber ocurrido nunca y ser tan solo fruto de nuestra imaginación. Por otra parte, la memoria operativa o de trabajo es muy limitada en cuanto al número de elementos que puede gestionar de manera efectiva. Una de las razones para la aparición del lenguaje es precisamente la necesidad de externalizar la memoria, no solo para ampliar su capacidad, sino también para asegurar la fiabilidad de su contenido. Cuando algo se escribe, además de permanecer escrito, queda de paso a salvo de las manipulaciones de nuestra imaginación.

También sabemos que mantener algo en la memoria supone una carga cognitiva y que, además, dificulta pensar. Como dice Kahneman, «cualquier cosa en tu memoria de trabajo reduce tu capacidad para pensar». Externalizar la memoria reduce dicha carga sobre el cerebro, facilita una mejor gestión de la atención y permite utilizar esos recursos liberados para otros fines como, por ejemplo, pensar.

En este caso, el principio productivo universal sería «externalizar al máximo la memoria en contenedores de confianza» y su aplicación nos llevaría a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando externalizan su memoria en contenedores de confianza.

Alinear los niveles de energía mental con la energía mental que requiere lo que se tiene que hacer mejora la efectividad

La mayoría de los cursos de #productividadbasura plantean «soluciones» como madrugar o empezar el día con las cosas más difíciles o las que nos dan más pereza. Nuevamente, esto es una estupidez con nulo fundamento científico. Lo que la ciencia sabe a día de hoy es que las horas de máxima energía mental están bastante repartidas, hasta el punto que madrugar solo beneficia al 20% de la población y hasta un 30% de la misma tiene su máxima energía mental por la tarde/noche. Esto es algo que yo mismo he podido comprobar durante los últimos seis años, preguntando sistemáticamente a miles de personas en qué momento del día tienen su máximo de energía mental.

Lo que nos dice la neurociencia es que el tiempo que nuestro cerebro es capaz de rendir al máximo antes de necesitar una recuperación prolongada es bastante limitado. El momento concreto del día en el que el cerebro se encuentra en este estado varía de unas personas a otras. Por eso, madrugar puede ser una idea fantástica para algunas personas y algo absurdo para otras. Lo que sí está claro es que:

  1. No todo lo que tienes que hacer requiere el mismo nivel de energía mental y
  2. No todo el día tienes el mismo nivel de energía mental.

El principio productivo universal sería por tanto «hacer coincidir el nivel de energía mental con el nivel de energía mental que requieren las cosas que hay que hacer», lo que nos llevaría a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando alinean sus niveles de energía mental con la energía mental que requieren las cosas que tienen que hacer.

Gestionar la atención de manera adecuada mejora la efectividad

La atención es un recurso escaso que consume energía, por eso prestar atención durante mucho tiempo a algo, o tener que prestar atención a muchas cosas, produce cansancio. Desde un punto de vista puramente económico, existe una relación directa entre la forma en que se gestiona la atención y la productividad. La frase que resume esta relación sería «prestar atención más de una vez, a una misma cosa, con un mismo fin, y sin que se produzca avance alguno, es ineficiente», ya que no aumenta ni la cantidad ni la calidad del resultado. Hay pocos hábitos más improductivos que tomar un tema, dejarlo, volver a tomarlo, volver a dejarlo… Algo que muchas personas hacen muchas veces a lo largo del día, todos los días.

Aquí habría varios principios productivos universales como, por ejemplo, «prestar atención a una única cosa a la vez» o «limitar proactivamente las fuentes de interrupción», entre otros, y nos llevarían a que todas las personas – sin excepción – mejoran su efectividad cuando gestionan su atención de manera adecuada, es decir, evitando la multitarea, gestionando proactivamente las interrupciones, etc.

Conclusión

Hay hechos y hay opiniones. También hay opiniones basadas en hechos y opiniones sin fundamento. Un hecho es, por ejemplo, que en los últimos veinte años la neurociencia ha ofrecido numerosas evidencias probadas sobre cómo funciona nuestro cerebro y por qué hacemos muchas de las cosas que hacemos. Gracias a estos avances, hoy conocemos estrategias demostradas que funcionan con todas las personas – sin excepción – a la hora de mejorar la efectividad.

Por otra parte, que algo funcione es independiente de que sea sencillo, rápido o cómodo. El hecho de que algo sea más o menos complejo, lleve tiempo o suponga esfuerzo, nada tiene que ver con su validez. Intentar hacer creer a una persona que cuando algo le supone un esfuerzo es porque «no se adapta a ella» es mentirle.

Como afirma el neurocientífico Daniel Levitin en su libro The Organized Mind, «En Internet, hay miles de opiniones y las correctas no tienen más probabilidades de ser encontradas que las incorrectas. Ahora estamos menos seguros de lo que sabemos y no sabemos. Más que en cualquier otro momento de la historia, es crucial que cada uno de nosotros asuma la responsabilidad de verificar la información que encontramos, probándola y evaluándola. Esta es la habilidad que debemos enseñar a la próxima generación de ciudadanos del mundo, la capacidad de pensar de manera clara, completa, crítica y creativa».

Sabemos que los hábitos asociados a la efectividad personal no son innatos, lo que nos lleva a que, como decía Drucker, «la efectividad puede y debe aprenderse». Por otra parte, podemos creernos más o menos especiales, pero la realidad es que las diferencias son mínimas, al menos en cuanto a lo que a efectividad personal se refiere. La realidad es que todas las personas – sin excepción – somos menos efectivas cuando adoptamos determinados comportamientos y más efectivas cuando adoptamos otros.

Por suerte, la efectividad personal es una competencia universal. Gracias a ello, y por muy especial que sea o que se crea, cualquier persona – sin excepción – puede mejorarla.

Descubre el potencial de las COEs Matrioska

Las COEs, o Circunstancias Óptimas de Ejecución, son la respuesta que ofrece la metodología de efectividad personal OPTIMA3® al debate sobre si están realmente obsoletos los contextos de GTD® o no.

Los «contextos» son una de las categorías organizativas en GTD® y están asociados a las acciones prioritarias, es decir, a aquellas acciones que tenemos que hacer lo antes posible y, en ocasiones, antes de una fecha concreta. Los contextos se emplean al Organizar, el tercero de los Cinco Pasos para dominar el flujo de trabajo, y su utilidad está asociada a actuar como «criterios limitantes» a la hora de Ejecutar, el quinto paso, y más concretamente, al elegir qué hacer en cada momento.

Es cierto que los avances tecnológicos más recientes han eliminado, o al menos reducido considerablemente, el número de factores limitantes que podía haber hace unos años, cuando apareció GTD®. Aun así, siguen existiendo factores limitantes objetivos (por ejemplo, no puedes hacer una llamada de teléfono si te has quedado sin batería o no tienes cobertura) y también factores limitantes «recomendables» (hay temas que sigue siendo más rápido y efectivo tratar en persona que por email o videoconferencia).

Por otra parte, uno de los grandes problemas del avance tecnológico es que muchas personas siguen sin entender que el hecho de que algo se pueda hacer gracias a la tecnología es independiente de que:

  1. Haya alguna necesidad de hacerlo.
  2. Aporte algún valor hacerlo.
  3. Sea la forma más efectiva de hacerlo.

Por este motivo, el hecho de contar con factores limitantes a la hora de elegir qué hacer es uno de los elementos más potentes de GTD® y, sin duda, una de las ideas más brillantes de David Allen. Nadie discute que es absurdo plantearse como opción todo lo pendiente en todo momento. Además, en un paradigma en el que, por sistema, va a ser necesario dejar cosas sin hacer, es crítico asegurarse elegir únicamente entre aquellas opciones que van a maximizar la contribución de valor en cada momento.

En consecuencia, la elección de las Circunstancias Óptimas de Ejecución (COE) asociadas a una UPA tiene que ser independiente de dónde sueles o te gustaría ejecutarla, o de dónde crees que la vas a ejecutar. La elección de la COE resulta únicamente de responder a la pregunta: ¿qué necesito para poder ejecutar esta UPA de la forma más efectiva posible?

Otra de las ventajas de las COE es que eliminan una duda/pregunta habitual entre las personas que se acercan por primera vez a GTD®: «¿Puedo asociar una acción a varios contextos?». En GTD® la respuesta sería afirmativa, ya que un contexto es lo que necesitas para poder hacer algo. Sin embargo, en OPTIMA3® la respuesta sería negativa, ya que de entre todas esas opciones que «podrías» elegir, hay una – y solo una – que te ofrece mayor efectividad en la ejecución que el resto. Esa «mejor opción» es, precisamente, la COE.

Por otra parte, asumiendo que ya estemos trabajando con COEs en lugar de con contextos, es posible que en un momento dado puedan concurrir varias de estas COEs. Si esto sucede, tendríamos que revisar todas esas COEs, cuando lo más efectivo sería revisar un conjunto único de opciones entre las que elegir. Con OPTIMA3® esta optimización no solo es posible, sino que además resulta muy sencilla gracias al uso de vistas y, en concreto, gracias al concepto de «COE Matrioska».

Para explicar qué son las «COEs Matrioska» voy a usar un ejemplo real, que es la forma en que las uso yo. Para ello, antes voy a explicar qué significan para mí una serie de COEs, por ejemplo:

  • Teléfono: La asigno a UPAs relacionadas con llamadas telefónicas cuya ejecución efectiva no requiere de ningún tipo de material de soporte. Un ejemplo sería llamar para felicitar un cumpleaños, algo que puedo hacer con el manos libres del coche utilizando la marcación por voz.
  • Online: La asigno a UPAs cuya ejecución efectiva requiere una línea de datos, además de la línea de voz. Esto puede ser porque se trate de una videoconferencia o porque haya que utilizar alguna herramienta de trabajo colaborativo, o información contenida en la nube. Un ejemplo sería leer un artículo guardado en feedly.
  • Ordenador:  La asigno a UPAs cuya ejecución efectiva requiere de acceso al disco duro de mi ordenador, o a alguna aplicación instalada en el mismo a la que no puedo acceder desde el móvil, o puedo acceder pero resulta poco práctico. Añadir fotos a una presentación de PowerPoint podría ser un ejemplo de esto.
  • Oficina: La asigno a UPAs cuya ejecución efectiva requiere de acceso a material de soporte que tengo físicamente en mi lugar habitual de trabajo o bien a que necesito herramientas que están allí, como por ejemplo la impresora o el escáner.

Además de su correspondiente COE, todas las UPAs incorporan un nivel de tiempo de ejecución necesario (mucho/poco) y de nivel de energía mental necesario (mucha/poca).

¿Qué son entonces las «COEs Matrioska»? Muy sencillo. Las COEs Matrioska son simplemente COEs «anidadas», al igual que las famosas muñecas, algo muy fácil de conseguir cuando se trabaja con vistas.

Cuando yo organizo un recordatorio de una UPA, le asigno únicamente una COE, la que tiene más sentido en cada caso. Sin embargo, cuando voy a elegir qué hacer, utilizo una «vista» que consolida todas las COEs que incluye. Así, si estoy en la calle esperando para entrar a un sitio, consultaré mi «vista Teléfono» y únicamente veré UPAs asociadas a la «COE Teléfono». Pero si estoy en un lugar con WiFi o buena cobertura de datos, es más probable que consulte mi «vista Online», que incluye no solo las UPAs asociadas a la «COE Online», sino también las UPAs asociadas a la «COE Teléfono».

Del mismo modo, si estoy de viaje, cuando llegue al hotel consultaré mi «vista Ordenador», que incluye las UPAs asociadas a la «COE Ordenador», pero también las asociadas a la «COE Online» y a la «COE Teléfono». Por último, cuando trabajo en casa, únicamente utilizo la «vista Oficina», que incluye la «COEs Oficina», la «COE Ordenador», la «COE Online» y la «COE Teléfono». Esto significa que, cuando trabajo en mi oficina, veo un único conjunto de opciones («vista Oficina») en lugar de cuatro.

Si utilizáramos el símbolo «⊂», que significa «está incluido en », podríamos representar esta situación como: «vista Teléfono» ⊂ «vista Online» ⊂ «vista Ordenador» ⊂ «vista Oficina»

En general, las COEs solo se utilizan como criterios de selección para generar la «vista Matrioska» o conjunto único de opciones. Por ejemplo, para generar la «vista Oficina» la consulta selecciona las UPAs que tienen como COE Teléfono, Online, Ordenador u Oficina. A partir de ahí, el resultado de la «consulta» se muestra dividido únicamente en cuatro bloques, teniendo en cuenta el tiempo y la energía necesarios (mucho/mucha, mucho/poca, poco/mucha, poco/poca), pero sin tener en cuenta si las UPAs proceden de una COE u otra.

Como puedes comprobar, se trata de una mejora sencilla, y muy fácil de implementar mediante «vistas» (aunque menos fácil de implementar con listas), que permite contar con un sistema de organización personal más lean y, sobre todo, más efectivo.

¿Qué te parece? ¿Te animas a probar las COEs Matrioska?

Desmontando mitos sobre el trabajo en equipo

Si preguntáramos a un colectivo amplio de personas su opinión sobre el trabajo en equipo, lo más probable es que la mayoría de sus respuestas fueran de contenido positivo. Esto es bastante lógico, ya que el trabajo en equipo suele asociarse normalmente a valores como la cohesión, el compañerismo o la solidaridad.

En el ámbito concreto de los Recursos Humanos, la capacidad para trabajar en equipo – aunque a menudo no se tenga del todo claro qué significa exactamente eso – es una competencia muy valorada, lo que se traduce en que los intentos por lograr que las personas trabajen en equipo se parezcan mucho a la búsqueda del Santo Grial, tanto por lo aparentemente noble de su propósito como por lo inútil de la búsqueda.

Por desgracia, existe un gran desconocimiento sobre las distintas formas de trabajo, lo que da lugar a que con frecuencia se confundan los términos y se termine llamando a las cosas por un nombre que no les corresponde. Por ejemplo, la gran mayoría de lo que comúnmente se llama trabajo en equipo, o incluso trabajo colaborativo, suele ser en realidad trabajo distribuido.

Sin embargo, distinguir estos tres tipos de trabajo, es decir, el trabajo en equipo, el trabajo distribuido y el trabajo colaborativo, es muy sencillo, ya que cada uno de ellos tiene unas características concretas. Veamos cuáles son:

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es probablemente el más antiguo de los tres tipos de trabajo y aparece ante la necesidad de dar respuesta a problemas cotidianos que eran imposibles de abordar para una única persona. La caza de presas de gran tamaño en las sociedades primitivas, o hacer navegar una galera romana, son ejemplos de este trabajo en equipo. Otro buen ejemplo de este tipo de trabajo son los deportes de equipo, que cumplen por definición las características que explico a continuación.

La primera y principal característica del trabajo en equipo es que es necesario, es decir, imprescindible, para alcanzar el resultado deseado. Esto significa que es imposible alcanzar el resultado trabajando de otra manera.

La segunda característica es que tiene que ser concurrente en el tiempo y en el espacio, es decir, que la actividad de todas las personas que integran el equipo tiene que transcurrir de manera simultánea y en un mismo lugar.

La tercera característica es que tiene que ser coordinado, lo que significa que la actividad de cada persona debe estar intencionalmente relacionada al menos con la de otra y normalmente con la de varias.

La cuarta característica es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un cazador primitivo está intrínsecamente motivado (cazar le va a permitir comer) mientras que un esclavo que rema en una galera está extrínsecamente motivado (evitar los latigazos si no rema).

A día de hoy, y debido a la capacidad y presencia creciente de la tecnología, la característica principal de «necesidad» casi nunca se cumple en el trabajo del conocimiento, ya que muchas actividades que requerían de esa presencia simultánea y coordinada de personas pueden ser gestionadas ahora por una única persona (y, en breve, por una máquina). Esto significa, por impactante que pueda resultar, que el trabajo en equipo es irrelevante para el trabajo del conocimiento.

Trabajo distribuido

El trabajo distribuido es el resultado de la división del trabajo, con el objeto de mejorar la eficiencia, y sus orígenes son prácticamente tan antiguos como los del trabajo en equipo. La práctica totalidad del trabajo que se realiza en las organizaciones tradicionales es trabajo distribuido, a pesar de que a menudo se le llama trabajo en equipo.

La primera y principal característica del trabajo distribuido es que es opcional, es decir, que a diferencia de lo que ocurre con el trabajo en equipo, en lugar de ser una necesidad para alcanzar el resultado, es una preferencia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, es decir, que la actividad de las personas que trabajan sobre un mismo resultado puede tener lugar en momentos y lugares distintos.

Una tercera característica es que, al igual que ocurre con el trabajo en equipo, tiene que ser también coordinado.

La cuarta característica es también común con el trabajo en equipo, y es que puede ser intrínseca o extrínsecamente motivado. Por ejemplo, un profesional puede estar intrínsecamente motivado porque encuentra un sentido al trabajo que realiza, porque puede llevarlo a cabo con autonomía o porque le permite aplicar y acrecentar su maestría. Por el contrario, un profesional puede estar únicamente motivado de manera extrínseca por su salario, ya que el trabajo que realiza no cumple ninguno de los tres requisitos anteriores.

A día de hoy, a pesar de la capacidad y presencia creciente de la tecnología, el trabajo distribuido puede seguir resultando adecuado para muchos tipos de actividad, incluido el trabajo del conocimiento. Sin embargo, el trabajo distribuido suele arrojar resultados mediocres cuando se aplica al trabajo del conocimiento. Esto se debe a que el trabajo del conocimiento exige altos niveles de motivación intrínseca para llevarse a cabo en condiciones óptimas, y las organizaciones tradicionales rara vez reúnen las condiciones necesarias para ello.

Los principales motivos de la baja motivación intrínseca son la falta de autonomía, característica de las organizaciones jerárquicas, basadas en el control; la excesiva atomización de las tareas, que hace que sea muy difícil encontrar sentido a lo que se hace; y las dificultades existentes – constantes cambios de prioridades y prisas para todo – a la hora de aplicar y/o acrecentar la maestría. Estas tres carencias tienen además mucho que ver con que en las organizaciones tradicionales prolifere el trabajo basura.

Trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo es el más reciente de los tres tipos de trabajo, probablemente porque suele surgir cuando las necesidades asociadas a los niveles inferiores de la Pirámide de Maslow ya están cubiertas.

La primera y principal característica del trabajo colaborativo es que es altruista, es decir, que la gente lo hace porque quiere o le gusta, en lugar de hacerlo por necesidad o por eficiencia. Los ejemplos más claros de este tipo de trabajo son iniciativas como Linux o la Wikipedia.

Una segunda característica es que puede ser asíncrono y deslocalizado, al igual que ocurre con el trabajo distribuido.

Una tercera característica es que es estigmérgico, es decir, que cada persona contribuye al trabajo hecho por otros de forma independiente y autónoma, en la búsqueda de un resultado común y sin necesidad de coordinación formal.

La cuarta característica es que es un trabajo intrínsecamente motivado. Las personas tienen un fuerte interés personal en realizar este trabajo, normalmente alineado con un propósito que da sentido al mismo, altos niveles de autonomía y las condiciones idóneas para aplicar y acrecentar su maestría.

El trabajo colaborativo es también característico de las incipientes redes productivas que se forman alrededor de un proyecto común.

Conclusión

Como explica la metodología OPTIMA12® de efectividad organizativa, el rendimiento en cualquier tipo de trabajo del conocimiento colectivo está condicionado por 12 variables, que resultan de combinar 4 planos (personas, procesos, tecnología y estructuras) con las 3 dimensiones (saber, poder y querer) existentes en cada uno de ellos.

Por lo que atañe a las personas, asumiendo que ya sepan y puedan hacerlo, la clave para mejorar su efectividad colectiva es que quieran mejorarla. En este sentido, la motivación intrínseca arroja unos resultados incomparablemente superiores a la extrínseca (siempre hablando de trabajo del conocimiento).

El motivo por el que los profesionales de Recursos Humanos apelan constantemente al trabajo en equipo, y más recientemente también al trabajo colaborativo, es para intentar paliar el problema de falta de motivación intrínseca de las organizaciones clásicas. Por eso, cuando se habla de trabajo en equipo se emplean casi siempre ejemplos del deporte, donde la motivación es por lo general marcadamente intrínseca. Lo mismo ocurre cuando se apela al trabajo colaborativo. Se pone el énfasis en el sentido de pertenencia y en la grandeza y trascendencia del objetivo común como elementos motivadores. Por desgracia, el entusiasmo que se logra con este tipo de discursos es tan intenso como efímero.

La solución al problema de la falta de motivación intrínseca en las organizaciones clásicas es muy sencilla, aunque difícilmente se va a resolver edulcorando la realidad o diciéndole a las personas que su trabajo es de un tipo que no es. Es más un tema de voluntad que de otra cosa, tan simple como crear espacios que reúnan las condiciones para que la motivación intrínseca exista, es decir, espacios en los que las personas puedan trabajar con autonomía, aplicando y acrecentando su maestría y encontrando un sentido a lo que hacen.

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