Productividad frente a humanidad: Un falso dilema

Escribía recientemente Paz Garde en su blog sobre la necesidad – como competencia clave para el trabajo del conocimiento – de mantener un estado mental calmado y centrado frente a la vorágine del día a día.

Me ha sorprendido la respuesta de Jeroen Sangers: «Desde mi experiencia, la mayoría de las personas que son capaces de mantener un estado mental calmado y centrado, lo hacen suprimiendo sus emociones, porque valoran más ser productivo que ser humano. Los humanos somos seres emocionales. Ignorar nuestras emociones tiene resultados negativos a largo plazo y por tanto se debe considerar una incompetencia profesional».

Siento un gran respeto por Jeroen, pionero indiscutible de la productividad personal en español y de GTD®, además de amigo y uno de mis primeros maestros en estas áreas. Me sorprende sin embargo que haga este tipo de afirmaciones, sobre todo porque Jeroen es un experto en la materia y sabe, por experiencia, que gran parte de la productividad personal depende de desarrollar el hábito de «estar a lo que estás», como decían nuestras abuelas.

Este tipo de prejuicios, es decir, que la productividad personal te «deshumaniza», es relativamente frecuente entre las personas que la desconocen y se acercan a ella por primera vez. La palabra productividad tiene mala fama y la tiene con parte de razón. Para muchos ¿empresarios?, productividad es igual a explotación, es decir, a hacer trabajar más por el mismo sueldo.

Sin embargo, la productividad ni es buena ni es mala. La productividad es simplemente una ratio, es decir, el cociente entre dos números. Calcular la productividad de una actividad nos da información sobre la relación que existe entre lo que se consigue y lo que se necesita para conseguirlo.

Si hablamos por ejemplo de Médicos sin fronteras, su productividad será mayor cuanto mayor sea el número de gente a la que pueden atender con los recursos humanos y económicos disponibles. Francamente, me cuesta ver aquí ese aparente dilema que sugiere Jeroen de tener que elegir entre ser productivo y ser humano.

Algo parecido me ocurre cuando pienso en Gandhi. Evidentemente no le conocí pero sí me transmite la sensación de tratarse de una persona capaz de mantener un estado mental calmado y centrado sin renunciar a sus emociones ni a su humanidad.

De hecho, mi experiencia, y la de muchas personas que conozco que también han trabajado en serio la mejora de su productividad personal, es la contraria. La personas más productivas suelen generar muchas menos situaciones de estrés, y crear muchos menos problemas a las demás, que las personas improductivas, contribuyendo así a crear ambientes organizativos más humanos y saludables.

Por si esto fuera poco, las personas más productivas suelen ser también personas más equilibradas. Las personas productivas, en lugar de dedicar su tiempo a quejarse y a preocuparse por todo lo que tienen que hacer, dedican su tiempo a hacer cosas que aportan valor. Esto les permite no solo poder prestar más y mejor atención al resto de aspectos de sus vidas sino, además, sentirse mejor con ellas mismas.

Al margen de opiniones, saber mantener ese estado mental calmado y centrado en la tarea del que habla Paz no solo nos hace más productivos, sino que también nos hace más felices, como muy bien explica Mihály Csíkszentmihályi al hablar del estado de flujo: «un estado óptimo de motivación intrínseca, en el que la persona está inmersa en lo que está haciendo».

Las emociones son solo una parte de la naturaleza humana. La razón también lo es. Estamos diseñados para que ambos sistemas, el caliente y el frío – como explica el maestro Antonio José Masiá – trabajen conjuntamente. La efectividad personal nos ayuda a modular los instintos, frenando la impulsividad, esa tendencia natural a «reaccionar en caliente» que todos hemos experimentado en alguna ocasión y que ya sabemos, por experiencia, lo «bien» que suele funcionar… 😉

Nadie habla de suprimir emociones. En absoluto. Sería absurdo negar esta parte central de nuestra humanidad. De lo que se trata es de dar la oportunidad de intervenir al sistema racional, para que la decisión final proceda de ambos sistemas, en lugar de proceder únicamente del sistema emocional.

Por eso, yo diría que frente al impulso irracional de «hacer en caliente», el hábito de «hacer en un estado de calma y enfoque», además de hacernos profesionalmente más competentes, también nos hace más humanos.

#cienciaGTD: Cuál es la mejor forma de organizarse

En contraste una vez más con los métodos tradicionales de management, GTD propone empezar desde abajo, esto es, desde los problemas concretos a los que tienes que enfrentarte, en lugar de hacerlo desde arriba, es decir, desde los valores y los grandes objetivos.

La lógica detrás de esta propuesta es que la vida y el trabajo modernos son tan complejos que, si empiezas desde objetivos idealistas y abstractos e intentas avanzar hacia abajo hasta concretar los pasos para su implementación, el número de posibilidades que vas a necesitar tener en cuenta va a ser tan descomunal que finalmente te va a abrumar. Como consecuencia de ello, lo más probable es que termines con un planteamiento que será, o bien irrealizablemente ambicioso o bien estrechamente limitado.

Por eso, GTD propone que empieces por abordar primero los problemas concretos que están llamando tu atención ya, aquí y ahora, hasta que sientas que tienes la situación más o menos controlada. Solo entonces tendrá sentido que empieces a plantearte las implicaciones a más largo plazo, y a niveles más abstractos, de lo que estás haciendo a día de hoy.

Si la extrapolación a largo plazo de lo que estás haciendo actualmente resulta insatisfactoria, puede que sea una señal de que es hora de redefinir tus prioridades y cambiar de dirección, algo que podrás hacer con la tranquilidad y la confianza que te da saber que, al menos en el corto plazo, tienes las cosas controladas.

Una vez más, la ciencia apoya este planteamiento. Como explican Heylighen y Vidal, los principios de la ciencia cognitiva y la cibernética refrendan los principios de esta propuesta. La planificación a largo plazo es una actividad compleja y requiere de un tipo de manipulación de símbolos abstractos que resulta particularmente exigente para el cerebro.

Además de esto, dada la falta de retroalimentación sensorial (no podemos percibir las consecuencias de lo que estamos planificando) es muy probable que los planes trazados sean difusos, abstractos y poco o nada realistas. El intento de concretar estos planes chocará con la realidad de que existe todo un mundo de contingencias y «perturbaciones» imprevistas que obligan a «suponer» qué va a pasar en el futuro, convirtiendo así cualquier plan detallado en algo intrínsecamente poco fiable.

Por otra parte, si nos centramos en planificar el largo plazo, todos los problemas presentes continuarán demandando nuestra atención, recordándonos que tenemos que hacer algo con ellos, lo que dará lugar a una sensación de ansiedad y falta de control que hará que centrar nuestra atención en algo remoto se convierta en un reto complejo para nuestra mente.

Al contrario, cuando nuestras actividades diarias transcurren de forma tranquila y según lo previsto, resulta mucho más sencillo extrapolar esa situación hacia un futuro cada vez más lejano, contribuyendo así a generar una idea más clara de por dónde deberían ir nuestras prioridades a largo plazo.

Knowmads y autónomos: más diferencias que semejanzas

El futuro ya está aquí, solo que desigualmente distribuido.
William Gibson

Leía recientemente un interesante post de Ángel Largo sobre el gran cambio en las relaciones laborales. Al leerlo, me surgió la duda de si realmente estamos ante un cambio en las relaciones laborales o si estamos ante algo incluso de mayor calado.

Hace tiempo que leo y escribo sobre el efecto knowmad en el futuro de la empresa, ya que «knowmad» es un concepto con el que me siento plenamente identificado y sobre el que incluso he compartido públicamente en alguna ocasión mi propia experiencia. Por este motivo, he estado pensando sobre el post de Ángel desde que lo leí y me gustaría compartir contigo las conclusiones a las que he llegado hasta ahora.

Creo que lo primero que habría que tener en cuenta es que, si bien es cierto que un autónomo puede ser un knowmad, o que un knowmad puede ser autónomo, ambos conceptos son por completo independientes. De hecho, a día de hoy, el porcentaje de autónomos a los que se podría considerar knowmads es ridículo, al menos si nos ceñimos a la definición de knowmad que hace el creador del término, John Moravec.

Lo segundo a considerar es la distinción que hace Moravec entre «job» y «work», que tiene que ver con las distintas relaciones entre la persona y su actividad. Un «job» es la actividad a la que dedicas la mayor parte de tu tiempo con el objetivo de ganarte la vida, para que todos nos entendamos. «Work», sin embargo, es un concepto más amplio y profundo, una visión del trabajo que integra también los valores y el propósito de la persona. La diferencia fundamental que se desprende de la existencia de los conceptos de «job» y «work» es que tanto el autónomo como el knowmad llevan a cabo un «job» pero, en el caso de un knowmad, un «job» tiene que ser un trabajo con sentido, una exigencia que rara vez vamos a encontrarnos en el caso de los autónomos, al menos a día de hoy.

Un tercer aspecto sobre el que reflexionar es la naturaleza del cambio. Cuando Ángel habla de un gran cambio en las relaciones laborales creo que se queda corto. Personalmente creo que estamos ante la sustitución de buena parte de las relaciones laborales por relaciones mercantiles. Es cierto que la subcontratación de autónomos es un «apaño» que siguen utilizando muchas empresas para reducir costes. El «body shopping» es una práctica que está ahí, generando «trabajo basura» en los límites de la legalidad, tratando de camuflar una relación que en realidad es de carácter laboral como si se tratara de una relación mercantil, pero aquí estamos hablando de otra cosa.

El tipo de relación que establece un knowmad con una empresa es profundamente distinto al de un empleado o un autónomo. A diferencia de los anteriores, el knowmad no vende su mano de obra, ni su tiempo, ni su presencia, ni su lealtad, sino únicamente el fruto de su conocimiento a precio de mercado. Un knowmad nunca ocupa un puesto de trabajo ni se amolda a una jornada laboral, sino que lleva a cabo un proyecto de manera autónoma e independiente.

Un cuarto elemento a destacar es la «alergia» de los knowmads a los entornos jerarquizados. Un knowmad puede trabajar para prácticamente cualquier cliente y en cualquier lugar, pero necesita hacerlo a su manera. Esto es importante porque, por definición, un knowmad necesita total autonomía para hacer su trabajo y ese grado de autonomía es inexistente en las jerarquías. El supuesto «empleado knowmad» del que algunos hablan es un «oxímoron».

El quinto elemento que me parece clave destacar es la notable diferencia de actitudes entre un autónomo y un knowmad frente a su trabajo. Aunque hay bastantes más, algunos ejemplos de estas actitudes serían:

  • Un knowmad se centra en las sinergías; un autónomo se centra en las transacciones.
  • Un knowmad practica la destrucción creativa para generar valor; un autónomo exprime al máximo el valor de sus activos y sus recursos para rentabilizarlos.
  • Un knowmad comparte de manera abierta lo que sabe; un autónomo guarda para sí lo que sabe.
  • Un knowmad desaprende y aprende por placer, de manera continua y proactiva; un autónomo aprende por necesidad, ocasionalmente y de manera reactiva.
  • Un knowmad busca la colaboración desde un paradigma de abundancia; un autónomo huye de la competencia desde un paradigma de escasez.

La conclusión a la que podemos llegar es que nos encontramos ante un cambio social y económico de igual o mayor dimensión del que supuso la llegada de la Revolución Industrial. El knowmad, ese «trabajador del conocimiento y la innovación» del que habla Moravec, es la adaptación a la era de Internet del «trabajador del conocimiento» al que se refería Drucker hace unos años, y está llamado a jugar un papel clave en los próximos tiempos.

Como dice William Gibson, el futuro ya está aquí, aunque no haya llegado por igual a todas partes. Los knowmads existimos, al margen de que seamos todavía una minoría. Rafa Agramunt, a quién conocí en una reunión de knowmads gracias al maestro @vorpalina, lo expresa de forma inmejorable: «No somos uno, somos una legión. No solo somos esperanza. Somos el futuro pero ya estamos aquí».

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