El ruido conceptual como motor del aprendizaje

Uno de los rasgos diferenciales de la red productiva OPTIMA LAB es nuestro compromiso con el aprendizaje. Esto significa que uno de los principales criterios que utilizamos para evaluar la calidad de nuestro trabajo es la cantidad y la calidad del aprendizaje que se ha producido en cada ponencia, curso, taller, reunión de coaching o jornada de consultoría que realizamos. Para nosotros, el aprendizaje es la medida de la efectividad de lo que hacemos, y por ese motivo investigamos constantemente todos los factores que lo afectan, tanto positiva como negativamente, a fin de mejorar cómo facilitarlo y potenciarlo.

Ya adelanto que carezco de evidencias científicas que avalen lo que hoy en concreto voy a compartir contigo en este post. Lo que cuento es simplemente resultado de mi propio proceso de aprendizaje a lo largo de las más de 3.500 horas de experiencia que llevo acumuladas como facilitador y formador en efectividad personal.

Mi punto de partida es muy simple: «si una persona cree que ya sabe algo, es incapaz de aprender nada nuevo sobre ello». En mi opinión, tener este principio en cuenta es absolutamente fundamental a la hora de diseñar cualquier cosa destinada a ser aprendida, tanto si es un manual de instrucciones, como si es una receta de cocina o una metodología.

En el caso concreto de la productividad personal, si alguna vez has intentado explicar a otra persona qué es GTD®, habrás sufrido un pequeño calvario con ciertos conceptos. ¿Por qué? Porque GTD® ignora este principio fundamental que acabo de comentar y además de usar un buen número de conceptos y expresiones comunes, los usa con un significado distinto de su significado común. Algunos de estos conceptos son «proyecto», «lista», «acción», «a la espera» o «algún día/tal vez».

Por ejemplo, todo el mundo en una organización ha oído en algún momento de su vida profesional la palabra «proyecto», por lo que ya cuenta con una imagen y un significado de ese concepto. Así, para la mayoría de la personas, un proyecto es algo en lo que generalmente interviene un número significativo de gente, suele contar con un presupuesto más o menos importante, es relativamente complejo y puede prolongarse durante un periodo bastante amplio de tiempo. Sin embargo, en GTD®, «un proyecto es cualquier resultado que requiere más de un paso y puede completarse en el plazo de un año».

Si aplicamos esta definición, «tareas» como hacerle una revisión al coche serían en realidad un «proyecto», ya que necesitas llamar para pedir cita, luego tienes que llevarlo al taller, esperar a que te avisen cuando esté terminado (o que te pasen un presupuesto si surge algo inesperado) y finalmente ir a recogerlo (para lo cual es posible que también necesites pedirle a alguien que te lleve). Cada uno de estos pasos es independiente del anterior y tiene lugar en momentos y circunstancias distintas, por lo que cada uno de ellos es una «acción». Por ejemplo, «llamar para pedir cita» es algo que puedes hacer en cualquier momento y lugar, siempre que tengas un teléfono a mano. Sin embargo, para poder «llevar el coche al taller» tienes que estar necesariamente en el mismo lugar en que esté el coche, sea en tu casa o en tu trabajo, y tienes que hacerlo en un momento concreto (el día y la hora en que te han dado cita). En GTD®, cada uno de estos pasos es una «acción», es decir, una «actividad física y visible que permite que algo avance» (en este caso la revisión de tu coche).

¿Cuál es el problema desde el punto de vista del aprendizaje? Que cuando una persona que ya conoce con anterioridad conceptos como «proyecto» o «acción» los escucha o lee por primera vez en relación con GTD®, ignora la explicación sobre su significado porque (cree que) ya lo conoce, es decir, es víctima del pensamiento supositorio. Y, en consecuencia, como realmente sigue sin saber el verdadero significado de estos conceptos, va a aplicar necesariamente mal la metodología. Para esa persona, seguirá siendo absurdo llamar «proyecto» a algo «tan fácil» como pasar la revisión del coche. Para ella, eso seguirá siendo una «tarea» o, casi peor, puede que pase a considerarlo una «acción».

Este mismo problema se replica una y otra vez a lo largo de la metodología. Así, para la mayoría de la gente una «lista» es una secuencia de tareas, generalmente con un formato de una o más columnas. Sin embargo, en GTD®, «lista» es cualquier recordatorio visible. De hecho, en GTD®, el calendario es una «lista» de las acciones que tienes que realizar en fechas y momentos concretos, junto a recordatorios de información que es relevante en fechas concretas. Sin embargo, poca gente llamaría «lista» a su calendario…

De forma análoga, para la mayoría de la gente, una lista «a la espera» contiene cosas que aún no van a hacer (porque están «a la espera» de decidir si hacer algo con ello o no). Estas cosas deberían estar en realidad en una lista «algún día/tal vez». Por el contrario, en GTD®, la «lista a la espera» contiene acciones que realizan otras personas (lo que mucha gente organiza en listas bajo el nombre de «pendientes»).

Del mismo modo, un tablero de Pinterest con imágenes de etiquetas de vinos que te gustaría probar o de carteles de películas que te gustaría ver es un ejemplo estupendo de una lista «algún día/tal vez», aunque para nada tenga aspecto de «lista».

Podría seguir poniendo ejemplos, pero creo que queda suficientemente claro.

En los cursos de formación GTD® oficial, todos estos conceptos se explican y trabajan en detalle con numerosos ejercicios y dinámicas, por lo que aseguramos su correcta comprensión.  El problema está – y hablo de mi propia experiencia – cuando te acercas a la metodología de forma independiente y autodidacta, creyéndote que has entendido lo que has leído y aplicándolo mal, hasta que te caes unas cuantas veces del carro y descubres que la realidad es muy distinta de lo que pensabas.

OPTIMA3® tiene en cuenta esta problemática y la he diseñado pensando desde el minuto cero en cómo facilitar al máximo su aprendizaje, también el autodidacta. Por eso, todos sus términos son:

  1. intencionalmente «raros» o «extraños», para asegurar que su significado sea desconocido o
  2. su significado coincide con el que la gente ya tiene sobre ese concepto o expresión

Por ejemplo, en lugar de «listas», en OPTIMA3® se usan «vistas». Si ya sabes lo que es una vista, comprobarás que el significado es el que ya conoces. Si no, tendrás que aprender necesariamente qué es una «vista», por lo que evitamos el riesgo de que «creas que ya lo sabes» y te quedes sin aprenderlo.

Otra diferencia es que todos los conceptos en OPTIMA3® son acrónimos de 3 letras (no, no es una coincidencia 😉 ). Así, las «acciones» dejan paso a las UPAs (Unidades Personales de Acción) y los «proyectos» a los RATs (Resultados Alcanzables Tachables) y a los RFTs (Resultados Finales Tachables). Por otra parte, no existe ninguna lista «calendario», sino una vista FOC (Fechas Objetivas Concretas) en la que únicamente hay UPAs con fecha objetiva. Tampoco existe una lista «a la espera», sino una vista LHO (Lo Hacen Otros). En cuanto a las posibilidades que se enfrían (aquí no se incuba, ya explicaré otro día por qué), están en las vistas ESN (Esta Semana No) y ETD (El Tiempo Dirá). Los contextos se combinan con el tiempo y la energía, incorporan el principio de máxima eficiencia y evolucionan a COEs (Circunstancias Óptimas de Ejecución), dentro de los cuales están los «COEs Matrioska», sobre los que también escribiré en su momento. Además, aparecen nuevas vistas específicas, como FRF (Fechas de Referencia Futura), DAO (Debo A Otros) o YCO (Yo Con Otros).

Por cierto, si sientes curiosidad sobre los nombres en la versión en inglés de la metodología, son: PAU (Personal Action Unit), SAR (Specific Achievable Result), SFR (Specific Final Result), SOD (Specific Objective Dates), OEC (Optimal Execution Circumstances), ODI (Others Do It), IOO (I Owe Others), IWO (I With Others), NTW (Not This Week), TWT (Time Will Tell) y FRD (Future Reference Dates).

Si todo lo anterior te parece un poco (o un mucho) «lioso» o «complicado», me alegro un montón, porque de eso precisamente se trata. Vas a tener que invertir tiempo en a) comprender y, b) memorizar todos esos acrónimos y sus respectivos significados. La buena noticia es que hemos eliminado el riesgo de que «creas» que ya sabes lo que significan y te quedes sin aprenderlo. Todos los acrónimos de OPTIMA3® parecen ruido porque son ruido. Son «ruido conceptual», totalmente intencional, porque la extrañeza es la fuente de la curiosidad, la curiosidad es la chispa del interés y el interés, junto a la voluntad de aprender, es el motor del aprendizaje.

Comunicación efectiva: Principio de Cooperación de Grice

Como ya se ha explicado por aquí, la materia prima del trabajo del conocimiento es el conocimiento y este se expresa en palabras. Sin embargo, a pesar de la importancia de las palabras, la mayoría de los profesionales del conocimiento desconoce el impacto que el mal uso de las palabras produce en tanto en su efectividad como en la de los demás.

Desde el punto de vista de la efectividad, la eficacia consiste en decidir las cosas correctas, entendiendo como correctas las opciones que aportan más valor y contribuyen de forma más significativa a los resultados en cada momento. Por su parte, la calidad de los procesos de toma de decisiones viene condicionada en gran medida por la calidad de la información que manejamos para decidir. Por tanto, el uso efectivo de las palabras es crítico, ya que las palabras transportan gran parte de la información que se utiliza en los procesos de toma de decisiones.

En mi experiencia, muchos de los problemas que encontramos en el campo de la efectividad se deben a malos hábitos de comunicación, es decir, a una comunicación poco o nada efectiva. Por eso, las metodologías de efectividad personal más recientes, como por ejemplo OPTIMA3, incluyen hábitos productivos relacionados específicamente con la comunicación efectiva.

En el libro que estoy leyendo actualmente, The Organized Mind, el escritor y neurocientífico Daniel Levitin aborda el problema de la sobrecarga de información, explicando el porqué de sus efectos y proponiendo soluciones. En uno de los capítulos del libro menciona a Paul Grice, un filósofo del lenguaje experto en pragmática, es decir, en cómo el contexto en el que tiene lugar la comunicación influye en la interpretación de su significado y a John Searle, otro filósofo del lenguaje especializado en la intencionalidad de la comunicación.

Grice en particular plantea una serie de condiciones para que nuestro interlocutor entienda lo que le estamos diciendo, una especie de requisitos que todos los participantes en cualquier conversación deben cumplir para que la conversación sea coherente. Estas condiciones se agrupan bajo el denominado Principio de Cooperación. Este principio se concreta en una serie de categorías, denominadas máximas de conversación, las cuales describen cómo ha de ser lo que se dice en una conversación, para que ésta sea más precisa y menos ambigua, es decir, para que la comunicación sea lo más efectiva posible. Las máximas son las siguientes:

  1. Máxima de cantidad. Guarda relación con la cantidad de información que se aporta a la conversación. Contempla dos aspectos:
    1. Que tu contribución sea tan informativa como es preciso, es decir, no aportar información de menos.
    2. Que tu contribución no sea más informativa de lo que es preciso, es decir, no aportar información de más.
  2. Máxima de calidad. Guarda relación con el rigor y la veracidad de la información que se transmite. Contempla dos aspectos:
    1. Evita decir nada que sepas que es falso, es decir, evita mentir deliberadamente.
    2. Evita decir nada sobre lo que no tengas evidencias suficientes, es decir, evita el pensamiento supositorio.
  3. Máxima de forma. Guarda relación con la manera en que te expresas. Contempla cuatro aspectos:
    1. Evita utilizar palabras cuyo significado pueda ser desconocido para la otra persona, es decir, comunica con la máxima sencillez posible.
    2. Evita la ambigüedad, es decir, asegúrate de que lo que dices es lo más concreto y menos interpretable posible.
    3. Sé breve, es decir, evita «enrollarte». Se puede aportar mucha información de calidad en pocas palabras y se pueden decir muchas cosas sin que aporten ninguna información de valor.
    4. Mantén un orden, es decir, que tu comunicación tenga una estructura coherente fácil de seguir por la otra persona.
  4. Máxima de relación o pertinencia, es decir, que la información que aportas sea útil y relevante para la conversación.

Vamos a ver algunos ejemplos.

Ejemplo 1: Si a preguntas como ¿qué tal el día en el trabajo? o ¿qué vas a hacer esta noche? se responde «mal» o «salir», nos encontraríamos ante un incumplimiento de la máxima 1.1, ya que las preguntas llevan implícitas la expectativa de una respuesta que incluya cierto nivel de detalle y la otra persona responde de manera claramente no-cooperativa desde el punto de vista de lo que es una comunicación efectiva. Lo mismo ocurriría si pides una carta de recomendación a tu antiguo jefe y te envía algo como «la profesionalidad de X durante los años que hemos trabajo juntos ha sido correcta y en su rendimiento ha estado en la media de la organización».

Ejemplo 2: Si preguntas a un compañero si sabe dónde está la grapadora y te responde algo así como «sí, está en la mesa pequeña junto a la impresora, en el mismo sitio en el que la dejaste la semana pasada y del que te he dicho que la quites varias veces», nos encontraríamos ante un incumplimiento de la máxima 1.2, ya que la respuesta incluye información adicional innecesaria, cuya intención es «regañar» a la otra persona por su comportamiento, lo que también es un comportamiento no-cooperativo.

Ejemplo 3: Si hoy es lunes y preguntas a alguien si sabe si ha venido a la oficina X y te responde «X siempre viene a la oficina los lunes», estaríamos ante un incumplimiento de la máxima 4, ya que esa información no responde a la pregunta y, por tanto, no aporta nada a la conversación. Ante una pregunta cerrada, lo único correcto es «sí/no/no sé».

Ejemplo 4: Si a la pregunta del Ejemplo 3 la otra persona responde «sí», porque cree que sí ha venido, pero no la ha visto en realidad, estaríamos ante un incumplimiento de la máxima 2.2, es decir, ante un ejemplo claro de pensamiento supositorio.

Como puedes comprobar, los incumplimientos de estas máximas son bastante frecuentes en el día a día, lo cual explica muchas de las ineficiencias, y también muchos de los conflictos interpersonales, que existen tanto en las organizaciones como en nuestro ámbito privado.

En OPTIMA LAB somos muy conscientes del impacto de la comunicación en la efectividad, y por eso utilizamos habitualmente lo que llamamos el «Modelo de Competencias de Comunicación Artesana», sobre el que escribiré con más detalle en otro momento. Este modelo de comunicación se basa a su vez en el Modelo OPTIMA3 de Comunicación Efectiva y es uno de los rasgos que nos caracteriza y distingue como facilitadores y formadores, razón por la que lo consideramos una parte esencial de nuestra proposición de valor.

Descubrir el Principio de Cooperación de Grice ha sido una agradable sorpresa ya que, curiosamente, todas las máximas anteriores están incluidas, junto a otras complementarias, en los dos modelos de comunicación anteriores. Esto es una excelente noticia, porque significa que muchas de las prácticas que aplicamos en OPTIMA LAB tienen, además de la validez empírica que nosotros mismos hemos comprobado, un fundamento teórico, lo cual supone otro aliciente más para seguir adelante haciendo camino.

Arte y técnica de la ayuda efectiva

La efectividad personal es una competencia que permite a las personas ser más felices ayudándoles a alcanzar los resultados que desean, con tranquilidad y sin estrés. La efectividad en general abarca cualquier ámbito relacionado con lograr resultados. «Ayudar» es uno de ellos, y por eso tiene sentido hablar de «ayuda efectiva».

«Ayudar» es fácil, pero la «ayuda efectiva» es un arte y, como todo arte, tiene su técnica. Desde el punto de vista de la efectividad personal, la definición más sencilla de ayudar es «contribuir a que otra persona logre el resultado que desea».

Bajo su aparente sencillez, la «ayuda efectiva» puede suponer un reto más complejo de lo que parece. Por eso, muchas aproximaciones bienintencionadas orientadas a «ayudar» terminan en frustración e insatisfacción, o incluso en enfado. ¿Hasta qué punto es esto evitable?

La buena noticia es que la «ayuda efectiva» es una competencia y, como tal, puede aprenderse. Vamos con ello.

Lo primero es identificar los posibles tipos de ayuda, que son cinco:

  • Ayuda solicitada: cuando una persona solicita activamente ayuda a otra.
  • Ayuda concedida: cuando una persona acepta ayudar a otra que le ha solicitado ayuda.
  • Ayuda ofrecida: cuando una persona ofrece ayuda a otra.
  • Ayuda aceptada: cuando una persona acepta la ayuda ofrecida por otra.
  • Ayuda SPAM: cuando una persona actúa directamente con intención de ayudar sin que nadie se lo haya pedido, sin haber ofrecido la ayuda previamente, o a pesar de haberse rechazado su ofrecimiento de ayuda.

Excluyendo circunstancias excepcionales, en las que la persona que va a recibir la ayuda no está en condiciones de solicitarla ni de responder ante su ofrecimiento, como puede ser por ejemplo tras un accidente, la ayuda no solicitada debe considerarse siempre «ayuda SPAM» y, por tanto, es algo a evitar. Todos recordamos algún ejemplo de amigo/conocido/familiar bienintencionado que «invade» nuestro espacio vital e irrumpe en nuestra pacífica actividad al grito de guerra de «deja, que ya te ayudo yo» 😀

Un aspecto importante es el «ámbito de ayuda». Cualquier actividad realizada fuera de dicho ámbito deja de ser ayuda y pasa automáticamente a ser «ayuda SPAM». Además, hay que tener siempre presente la premisa de que «es el cliente quien define un trabajo bien hecho», que llevado al campo de la ayuda efectiva significa que quien define el «ámbito de ayuda» es la persona que va a recibir dicha ayuda, tanto si se trata de ayuda solicitada como si se trata de ayuda ofrecida. Dicho de otra forma, el hecho de ofrecer ayuda no otorga ningún privilegio de cara a cómo prestarla.

El «ámbito de ayuda» viene delimitado por dos parámetros: «definición» y «amplitud». La «definición» del «ámbito de ayuda» varía según las personas. Hay quienes simplemente quieren que se las ayude a lograr un resultado determinado, sin importarles demasiado qué o cómo se consiga. En este caso, hablamos de un «ámbito de ayuda difuso» y la persona que ayuda goza de amplio margen de libertad a la hora de ayudar. En el otro extremo, hay personas a las que la ayuda únicamente les resulta útil si tiene lugar de una forma determinada en cuanto a «qué» y «cómo» hacer para ayudar. En este caso, hablamos de un «ámbito de ayuda definido» y la persona que ayuda debe ceñirse a unas instrucciones concretas para que la otra persona considere sus acciones realmente como ayuda.

En lo que respecta a la «amplitud», a veces la ayuda consiste en una o dos acciones puntuales, por lo que apenas hay dónde elegir y por eso hablamos de un «ámbito de ayuda reducido». Cuando hay varias alternativas, la persona que ayuda puede elegir las opciones que prefiera y hablamos de un «ámbito de ayuda amplio».

La mayoría de los problemas derivados de «ayudar», o de «pedir ayuda» a otros, se derivan de desconocer los elementos anteriores y el procedimiento correcto para ofrecer o pedir ayuda.

Por ejemplo, si una persona para la que la ayuda tiene sentido en un «ámbito de ayuda definido» pide ayuda a otra persona para la que la ayuda tiene sentido en un «ámbito de ayuda difuso», es muy probable que la experiencia termine siendo frustrante para ambas partes, al ser completamente distintas sus respectivas expectativas. La persona que ayuda lo hará con su mejor intención, pero según su criterio, siendo lo más probable que dicho criterio sea distinto del de la persona que solicitó la ayuda.

La clave para «ayudar bien» es comunicar de manera efectiva, ya que eso contribuirá a que ambas partes puedan actuar con expectativas claras. Las formas efectivas de comunicar relacionadas con la ayuda son las siguientes:

Solicitar «ayuda efectiva»

Hay que hacer explícitas nuestras preferencias en cuanto a la definición del ámbito de ayuda, especialmente si somos personas a las que nos gusta trabajar con un ámbito de ayuda definido. Es necesario dejar claro a la otra persona que para nosotros es importante que la ayuda se preste de una forma específica en cuanto a qué hacer y cómo hacerlo, y que aceptamos de antemano que ese nivel de exigencia puede traducirse en que no se nos conceda la ayuda. Se trata de un ejercicio de asertividad.

También es importante delimitar la amplitud del ámbito de ayuda, especificando todas las posibles opciones e indicando qué otras opciones estarían excluidas.

Prestar «ayuda efectiva»

Es nuestra responsabilidad averiguar, con preguntas, cuáles son la definición y la amplitud del ámbito de ayuda. A partir de ahí, tenemos que evaluar en qué medida esos parámetros encajan con nuestra forma de hacer las cosas, nuestros valores, carácter, etc. Y comunicar abiertamente a la otra persona si estamos dispuestos o no a prestar la ayuda solicitada.

Nuevamente, se trata de un ejercicio de asertividad. Si las condiciones exigidas nos generan incomodidad, podemos ofrecer una alternativa o podemos decidir no prestar ayuda.

Lo que hay que tener siempre presente es que ayudar «a tu manera» es ayudar mal y por eso hay que evitar prestar una ayuda distinta de la que nos están solicitando. Por otra parte, también conviene evitar prestar una ayuda que va contra nuestra forma natural de actuación, ya que lo más probable es que lo hagamos mal y terminemos generando insatisfacción y frustración para ambas partes.

Ofrecer «ayuda efectiva»

Para ofrecer «ayuda efectiva» hay que preguntar y escuchar antes de hacer. «¿Quieres que te ayude?» o «¿te puedo ayudar en algo?» son dos buenas formas de empezar. Si la respuesta es afirmativa, la siguiente pregunta podría ser «¿qué quieres que haga?» o «¿qué puedo hacer por ti?». Es importante escuchar con atención y confirmar que se ha entendido bien la respuesta, evitando a toda cosa el pensamiento supositorio. Ante cualquier duda sobre el «ámbito de ayuda», tanto en su definición como en su amplitud, hay que preguntar.

Una vez tengas claridad absoluta sobre la definición y la amplitud del «ámbito de ayuda», valora en qué medida es compatible con tu forma natural de hacer las cosas y evalúa tu compromiso para hacer lo que te están pidiendo hacer y cómo te están pidiendo hacerlo. Si te genera la menor incomodidad, recurre a tu asertividad y dilo. En caso contrario, comprométete y empieza a ayudar.

Una vez consideres que has terminado de ayudar, confirma con la otra persona que es realmente así y que la ayuda recibida era la que esperaba. De no ser así, toma las acciones correctoras que consideres adecuadas.

Aceptar «ayuda efectiva»

Si la otra persona no nos ofrece la ayuda de forma correcta, la iniciativa a la hora de explicar proactivamente la definición y la amplitud del «ámbito de ayuda» nos corresponde a nosotros. También es nuestra responsabilidad asegurarnos de que la otra persona ha entendido exactamente qué se espera de ella y cómo se espera que lo haga. Si percibes que la otra persona se siente incómoda con tu planteamiento, dale la oportunidad de retirar su ayuda con facilidad.

Una vez hayas recibido la ayuda, además de agradecerla, es importante dar feedback.

Conclusión

La mayoría de los problemas relacionados con la ayuda tienen su origen en la diferencia de expectativas entre quién ofrece/presta la ayuda y quién la solicita/acepta.

Por otra parte, la «ayuda efectiva» huye del «hacer por hacer» y busca cumplir su propósito, que es servir de ayuda a la otra persona.

Si tienes claro que quién define qué es correcto es la persona que recibe la ayuda, estos sencillos consejos pueden ayudarte a dominar el arte y la técnica de la «ayuda efectiva», es decir, «hacer de forma correcta las cosas correctas para que otra persona logre el resultado que desea».

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías