Comunicación efectiva: aprende a responder preguntas cerradas

La materia prima del trabajo del conocimiento es, precisamente, el conocimiento. Y el conocimiento se expresa en palabras, por eso las palabras son tan importantes en este nuevo tipo de trabajo. Sin embargo, la mayoría de los profesionales del conocimiento desconoce el impacto que el mal uso de las palabras produce en la efectividad.

La eficacia consiste en decidir las cosas correctas, entendiendo como correctas las opciones que aportan más valor y contribuyen de forma más significativa a los resultados en cada momento. También sabemos que la calidad del proceso de toma de decisiones viene condicionada en gran medida por la calidad de la información que manejamos para decidir. Y la información también se expresa en palabras.

A nivel cognitivo, sabemos que las palabras crean realidades. A nivel emocional, las palabras influyen en nuestras emociones. Por tanto, más allá de la efectividad, las implicaciones del lenguaje son también enormes. Debido a todo lo anterior, la comunicación efectiva ha pasado a ser otro de los grandes retos que ha planteado la irrupción masiva del trabajo del conocimiento y metodologías de efectividad personal de segunda generación como OPTIMA3 son muy conscientes de ello.

Un ejemplo sencillo de comunicación inefectiva son los malos hábitos asociados a la respuesta ante preguntas cerradas. Una pregunta cerrada es aquella para la que sólo existe un número limitado de alternativas. Uno de los casos más sencillos de pregunta cerrada es aquel en el que solo se puede responder sí o no.

Las preguntas cerradas presentan ventajas e inconvenientes. En lo positivo, resulta fácil agregarlas y tabularlas, por ejemplo. También permiten analizarlas y compararlas de forma sencilla. En lo negativo, es fácil que se pierdan matices e información útil y relevante. Por ello, es importante saber cuándo tiene sentido utilizar preguntas cerradas y cuándo tiene sentido utilizar otro tipo de preguntas, como por ejemplo preguntas abiertas.

Desde el punto de vista de la efectividad, las preguntas cerradas pueden ser extremadamente útiles para la toma de decisiones. El problema es que responder bien a una pregunta cerrada suele requerir pensar, decidir y concretar, por lo que muchas personas se resisten inicialmente a responderlas de forma correcta. Es importante entender que cuando se hace una pregunta cerrada, normalmente es porque se espera una respuesta cerrada, es decir, se asume de antemano que se va a perder parte de la información, ya que no se considera relevante para el propósito que se persigue.

Un buen hábito productivo es responder siempre a una pregunta cerrada con una respuesta válida. Las preguntas orientadas a obtener información sobre el conocimiento que otra persona tiene sobre algo suelen admitir, por lo general, solo tres respuestas válidas: sí, no y no sé. Algunos ejemplos de preguntas que solo admitirían una de estas tres respuestas serían: ¿va a venir mañana? ¿Ha llegado el pedido del cliente X? ¿Alguno de los clientes es vegetariano? ¿Le gusta el chocolate con leche?

Aunque las únicas respuestas válidas a las preguntas anteriores sean sí, no y no sé, un porcentaje muy significativo de personas las respondería mal, es decir, respondería algo distinto de esas opciones válidas, dificultando con ello la comunicación y afectando negativamente al proceso de toma de decisiones de la persona que pregunta y, por consiguiente, perjudicando su efectividad. Respuestas como «creo/imagino/supongo/me parece/entiendo/yo diría/pienso que sí/no» aportan nula información de valor a quien hace la pregunta, en la medida que son únicamente pensamiento supositorio. Si la otra persona tuviera el menor interés en conocer nuestra opinión o punto de vista sobre el tema, la pregunta habría sido distinta. Por ejemplo, ¿tú crees que va venir mañana? ¿Te suena que haya llegado el pedido del cliente X? ¿Dirías que alguno de los clientes es vegetariano? ¿Te parece que le gusta el chocolate con leche?

Los motivos por los que se responde mal a las preguntas cerradas son múltiples. Por una parte, mucha gente se siente incómoda reconociendo su ignorancia sobre algo, aunque se trate de una ignorancia perfectamente normal, esperable y justificada. A este tipo de personas les cuesta decir «no sé». Otras personas, generalmente aquellas con un alto grado de aversión al riesgo, temen dar cualquier respuesta que pueda comprometerlas en cualquier sentido, por lo que prefieren moverse siempre en «zona de grises». A estas personas les cuesta decantarse por «sí» o por «no».

Las preguntas cerradas son muy potentes para tomar decisiones porque permiten avanzar muy rápidamente al principio del proceso. Cuando se responden con respuestas incorrectas, bloquean dicho proceso, impidiendo decidir. Personalmente, intento hacer un uso intencionado de preguntas abiertas y cerradas. Por ejemplo, cuando hago coaching prácticamente nunca utilizo preguntas cerradas. Tampoco las encontrarás en las preguntas que dan título a algunos de mis posts. Sin embargo, cuando necesito información para decidir, sí utilizo intencionadamente preguntas cerradas muy concretas y, al hacerlo, espero recibir un sí/no/no sé como única respuesta. Reconozco que me irrita bastante cuando lo que obtengo es algo distinto y, por desgracia, ocurre con bastante frecuencia.

El mundo de la comunicación y el lenguaje es algo en lo que veremos avances espectaculares en los próximos años. En el plano concreto de la efectividad, tanto personal como organizativa, creo que hay un largo camino por recorrer. Un primer paso puede ser aprender a responder correctamente a las preguntas cerradas que nos hacen. Al hacerlo, contribuiremos a mejorar la efectividad de las personas que nos preguntan y, además, evitaremos riesgos como los que sufren los protagonistas de «Mirindas Asesinas», un genial corto de Álex de la Iglesia que no podía faltar en este blog un día como hoy. ¡Ah! Por cierto, feliz día del orgullo friki!  😛

Delegación efectiva como competencia directiva clave

La eficacia entendida como la define Drucker, es decir, cómo «hacer las cosas correctas», es una competencia indispensable para cualquier profesional del conocimiento y, todavía más, si ocupa una posición directiva en una organización. «Hacer las cosas correctas» significa decidir bien qué hacer y qué dejar sin hacer. Esto es necesario porque, en el trabajo del conocimiento, el volumen de cosas por hacer excede sistemáticamente al tiempo disponible para hacerlas.

Por otra parte, y para que quede claro, la labor de una persona en una posición directiva no es hacer, entendido como «hacer físicamente», sino pensar y decidir. Quien crea lo contrario, corre un serio peligro de caer fácilmente en el micromanagement, si es que no ha caído ya.

La labor de toda persona directiva es hacer que las cosas se hagan o, como dice mi amigo Miguel Albizu, «hacer hacer haciendo». Me gusta la expresión de Miguel – «hacer hacer haciendo» – porque define a la perfección el tema objeto de este post: la delegación. Hay quién todavía confunde «delegar» con «pasar el marrón», pero eso evidentemente no es «delegar» sino «enmarronar».

Delegar significa involucrar a una tercera persona en la consecución de un resultado pero – y esto es lo importante – conservando siempre la responsabilidad sobre lo delegado. Dicho de otra forma, la persona que delega sigue siendo la responsable de que el resultado se consiga.

Para ser mínimamente efectiva en una posición directiva, cualquier persona necesita delegar de forma masiva y sistemática. De lo contrario, está haciendo mal su trabajo, es decir, va a ser un directivo o una directiva mediocre. Hay que tener presente que, cuanto mayor es la responsabilidad de una persona directiva, menos la pagan por hacer y más la pagan por pensar y decidir, es decir, por analizar, explorar, prever, anticipar, innovar, descubrir oportunidades, evaluar alternativas, minimizar riesgos y resolver problemas.

El reto al que nos enfrentamos es que cuanto más haces menos piensas. Y el problema es que hay cosas que es necesario hacer, sí o sí. Estas dos realidades nos llevan a una conclusión evidente: la única forma de liberar tiempo para pensar es delegar, es decir, que lo que necesariamente se tiene que hacer lo hagan otros.

Hay personas que, exhibiendo unos niveles de «berza mental» sorprendentes para las posiciones que ocupan, confunden «delegar» con «escaquearse». Esto es un error muy serio. Creer que lo correcto es hacer tú cosas que en realidad podrías delegar, pero no delegas para no sobrecargar a tu equipo, demuestra no tener ni idea de cuál es tu trabajo ni de para qué te están pagando. O, peor aún, es una excusa para no hacer lo que realmente tendrías que hacer, que también se da.

En cualquier caso, la obligación de cualquier profesional del conocimiento es delegar el 100% de las cosas que se pueden delegar, a fin de asegurar que está dedicando el 100% de sus recursos a las cosas que no se pueden delegar.

Una vez aclarada la necesidad imperiosa de delegar en el trabajo del conocimiento, nos encontramos con que, en general, se delega muy mal. La práctica más habitual es la siguiente:

  1. Se hace una estimación de para cuándo se necesita tener el resultado de lo que se va a delegar.
  2. Se delega estableciendo esa fecha subjetiva de referencia como fecha límite.
  3. Se pone una alarma para reclamar lo delegado si no se ha recibido en la fecha límite.

¿Cómo reacciona en la práctica la otra persona ante esta absurda forma de delegar?

  1. Hace a su vez una estimación de cuánto va a necesitar para hacerlo.
  2. En función del tiempo estimado para realizar la tarea delegada, se establece una fecha X días antes del plazo de entrega que le han marcado.
  3. Se pone una alarma para hacer lo delegado en la fecha X establecida.

A partir de aquí, lo que ocurre ya lo conocemos. Por lo general, cuando llega la fecha X establecida, aparece algún imprevisto que dificulta o impide la realización de la tarea delegada. Esto es completamente normal, ya que el trabajo del conocimiento es impredecible y, por tanto, los imprevistos son normales. Por otra parte, aún en el caso de no aparecer imprevistos, la realización de la tarea delegada lleva bastante más tiempo del inicialmente previsto. Esto también es normal y se debe al sesgo cognitivo conocido como la falacia de la planificación. Por último, la persona que ha delegado empieza a exigir con urgencia que se le envíe el resultado que está esperando, con lo que todo el mundo acaba histérico.

La consecuencia de hacer las cosas mal es que lo delegado se entrega tarde o al límite del plazo, normalmente con una calidad inferior a la que habría podido tener y con un coste en estrés altísimo e innecesario, tanto para la persona que ha ejecutado la tarea delegada como para la persona que la delegó.

En OPTIMA3®, el hábito de delegar juega un papel central en la mejora de la eficacia y, por tanto, de la efectividad. Por eso se propone un método concreto de delegación efectiva:

  1. Delega tan pronto sea posible y de forma totalmente independiente a para cuándo necesitas el resultado.
  2. Explica con la mayor claridad y concreción posible qué resultado esperas y, siempre que sea factible, para qué lo necesitas, de tal forma que la otra persona comprenda las implicaciones de su trabajo (un trabajo con sentido es más motivador).
  3. Pide explícitamente confirmación de que se ha entendido lo que se pide y se cuenta con todo lo necesario para hacerlo. Invita a pedirte ayuda en caso contrario. Recuerda que «delegar» es distinto de «pasar el marrón».
  4. Pide siempre las cosas para «lo antes posible» y nunca para una fecha concreta que te has inventado. Si algo tiene que hacerse necesariamente, cuanto antes se haga, mejor y menos estrés os generará a ti y a la otra persona.
  5. Mantén un inventario actualizado de todos los asuntos delegados con la siguiente estructura: a) a quién se lo has delegado, b) qué, en concreto, estás esperando de esa persona y c) cuándo lo delegaste.
  6. Suprime todo tipo de alarmas y revisa regularmente todo lo delegado. Las alarmas son una evasiva a tu responsabilidad de revisión y, además, es imposible contar con un sistema de confianza libre de estrés basado en «alarmas».
  7. Reclama las cosas en función del tiempo que requiere hacerlas, nunca de para cuándo las necesitas. Por ejemplo, si algo requiere media hora para hacerse, empieza a reclamarlo sistemáticamente pasadas las primeras 24 horas, aunque no lo necesites hasta el mes que viene.
  8. Pide las cosas con educación y sé agradecido. «Por favor» y «gracias» son dos palabras gratuitas y a menudo infrautilizadas.

Lo normal es que una persona en una posición directiva tenga decenas de asuntos delegados, posiblemente más de un centenar. Buena parte de su trabajo consiste en revisar con regularidad todo lo delegado, a fin de asegurarse que todo avanza al ritmo adecuado y tomar acción en caso necesario. Solo con una delegación sistemática efectiva se puede liberar tiempo para pensar y decidir, es decir, para aportar valor desde una posición directiva, asegurando a la vez que las cosas que se tienen que hacer se hagan.

Delegar bien es un hábito que mejora sustancialmente la efectividad de cualquier profesional del conocimiento. En posiciones directivas, se convierte además en una necesidad crítica. Por eso es imprescindible desarrollar las habilidades de delegación efectiva como una competencia directiva clave.

Gestionar Menos y Comunicar Mejor

El micromanager es uno de los especímenes de manager o gestor más frecuente en nuestras organizaciones. Se caracteriza por su particular habilidad para ignorar lo relevante y centrar casi toda su atención en los detalles más absurdos. Verlos en acción y recordar la frase «los árboles no dejan ver el bosque» es todo uno, ya que su falta de perspectiva y visión estratégica es acusada.

Reconocer este estilo de «liderazgo» es sencillo. Les cuesta definir con claridad y concreción un «qué» pero pueden perderse fácilmente en los «cómo». A menudo no sabrán explicarte «para qué» en concreto va a servir eso que acaban de pedirte que hagas pero no dudarán un momento en inmiscuirse en detalles tan «críticos» como si el tipo de letra es el idóneo o la foto de la presentación es la más adecuada.

Las personas que practican el micromanagement habitan en el paradigma del control. Creen que su papel como managers consiste en controlar y supervisar cada pequeño paso de las personas que tienen bajo su responsabilidad. A menudo asfixian con su actitud cualquier destello de creatividad o iniciativa y la desmotivación generalizada de sus equipos es solo una cuestión de tiempo.

¿Por qué hay tanto micromanager en las organizaciones? Porque esta situación no es fruto del azar y además la culpa no es suya. Los culpables son sus responsables. Las personas que les han puesto en las posiciones que ocupan sin cumplir los requisitos necesarios para ello. El motivo por el que esto ocurre es sencillo: los micromanagers son personas muy cómodas de «dirigir». Una persona «micromanager» rara vez discutirá una instrucción «de arriba». Precisamente porque habitan en el paradigma del control, «lo que viene de arriba» no se discute. Se ejecuta y punto.

Por otra parte, el micromanager es una especie muy resistente, no solo al cambio sino también a la desaparición, y cuenta además con una gran capacidad de procreación. Los micromanagers generalmente eligen tener a otros micromanagers a su cargo, entrando así en el perverso círculo vicioso que constituyen los pactos de incompetencia.

La «consultolabia» desplegada por la industria del «liderazgo» no ayuda a resolver la situación. En realidad, la empeora. Alguien debería explicar a los micromanagers que su rol no solo es redundante, sino también molesto. En pleno siglo XXI no necesitamos líderes y mucho menos micromanagers. Resulta sorprendente que Peter Drucker lo dijera tan claro hace tanto tiempo y tantas personas sigan sin enterarse: «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía».

El micromanagement es la antítesis de la autonomía que reclama Drucker. Es un intento absurdo por «industrializar» el trabajo del conocimiento. Por separar los roles de «pensar y decidir» y «ejecutar». En una cadena de producción, esto es posible. En el trabajo del conocimiento, no. Los profesionales del conocimiento no necesitan que les gestionen, y mucho menos que les microgestionen. Lo que estos profesionales necesitan es que les digan con claridad qué se espera de ellos y que se pongan a su disposición los recursos necesarios para conseguirlo. Así de fácil y así de sencillo.

Claro que, para ello, el micromanager debería saber primero «qué» quiere y «para qué» lo quiere, algo que rara vez sucede. El micromanager simplemente «obedece órdenes» porque no le pagan para pensar. Desde esa actitud parece improbable que sea capaz de explicar «qué» espera de su equipo ni «para qué» lo espera.

La clave de la dirección de equipos reside en microgestionar menos y comunicar mejor. Y digo «comunicar mejor», que es muy distinto de «comunicar más». En muchas organizaciones actuales se «sobrecomunica», como si «más» fuera igual a «mejor». Repetir mucho un mensaje incomprensible o incoherente difícilmente lo va a convertir en comprensible o le va a dar coherencia. La «sobrecomunicación» es también resultado de una comunicación ineficiente y la comunicación ineficiente es, a su vez, un síntoma de que falta de claridad sobre «qué» se quiere conseguir y «para qué» se quiere conseguir.

Por último, la hiperactividad es mala compañera del trabajo del conocimiento. Como también decía Drucker, «la productividad del trabajador del conocimiento no es – al menos no principalmente – un asunto de cantidad de producción». Por eso, la solución viene en buena medida de la mano de frenar el ritmo frenético en el que están sumidas las organizaciones. La productividad del trabajo del conocimiento no llega vía «hacer más» ni «hacer más rápido», sino vía «hacer menos» y «hacer mejor». Y para «hacer mejor» hay que «pensar», algo que requiere tiempo y un mínimo de tranquilidad. Es urgente dejar de confundir el «sentido de la urgencia» del que habla John Kotter con el «sentido del apresuramiento» que se vive en muchas organizaciones.

Cuando dedicas el tiempo necesario a pensar «qué» quieres y «para qué» lo quieres, generalmente ocurren dos cosas. La primera es que te das cuenta de que eso que inicialmente era tan importante no es realmente necesario y, por tanto, te lo puedes ahorrar. La segunda es que confirmas que sí es necesario, aunque para ello antes has tenido que identificar exactamente «por qué» y «para qué» es necesario. La ventaja de haber tenido que hacer esta reflexión es que luego te va a resultar muy fácil explicárselo a otras personas con claridad.

En resumen, es imprescindible pensar más para poder comunicar mejor. La solución a los retos del siglo XXI no va a venir de la mano de más control ni de hacer más cosas, sino de todo lo contrario, de saber identificar lo relevante y eliminar lo redundante. Hay que aprovechar al máximo el talento que existe en las organizaciones y eso pasa por dejar a las personas que hagan su trabajo con autonomía, para lo cual primero hay que explicarles con claridad qué se espera concretamente de ellas. En realidad, es una solución muy sencilla: se trata de no incordiar o, en otras palabras, de gestionar menos y comunicar mejor.

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