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Las Competencias son Cuestión de Rango

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rango de color Las Competencias son Cuestión de Rango Las llamadas competencias profesionales o, simplemente, competencias, son comportamientos observables habituales asociados con niveles elevados de desempeño. En este sentido, una persona muy competente sería aquélla que expresa dichas competencias en un grado idóneo y de la que se espera, por tanto, un alto rendimiento.

Cuando se evalúa a un profesional en base a competencias, generalmente se mide en qué grado posee una serie de competencias que su organización ha considerado particularmente relevantes para la actividad que realiza. En estos casos se dice que una persona es muy competente o poco competente en la medida que expresa una determinada competencia en un grado alto o bajo.

Por último, cuando se identifican las fortalezas y áreas de mejora de un profesional, suelen utilizarse también expresiones “muy” o “poco”, como por ejemplo, “muy flexible” o “poco flexible” o un indicador numérico, normalmente dentro de una escala.

Creo que este enfoque dicotómico de las competencias es muy mejorable, no solo por excesivamente maniqueo, sino por estar alejado de la realidad y, sobre todo, porque, en los casos menos afortunados, conlleva una carga emocional negativa que poco ayuda a esa esperada mejora competencial.

Estos planteamientos no reflejan la realidad del comportamiento humano, ya que, por lo general, las personas no expresan sus competencias con un comportamiento único sino con un rango de comportamientos, que varían en función de las circunstancias.

En otras palabras, el nivel de expresión de una competencia no puede expresarse como un valor único sino como un rango de valores. Por eso, en la metodología de productividad para organizaciones OPTIMA12® – Productividad Colectiva Centrada en las Personas proponemos un enfoque distinto de las competencias, tanto en su definición como en su medición y su desarrollo.

En nuestra opinión, cualquier competencia no técnica es una cualidad gradual, no dicotómica. Por reutilizar el ejemplo anterior, existiría todo un continuo de grados de flexibilidad, a modo de escala de grises entre el blanco y el negro. Estos extremos, blanco y negro, serían además teóricos, ya que, como decía antes, las competencias son rangos, no puntos (ya que ninguna persona es totalmente flexible o inflexible el 100% de las veces).

Nuestro enfoque de las competencias es marcadamente aristotélico, es decir, entendemos que el grado ideal de una competencia es un “punto medio virtuoso” entre dos extremos: uno representa un defecto, el otro un exceso. Desde este planteamiento, el grado ideal de una competencia no consiste en un máximo, sino en un óptimo.

Según este modelo, toda competencia podría representarse como un rango en el que existirían tres elementos de referencia:

Un punto central, o “grado óptimo competencial”, que correspondería con el grado ideal de expresión de la competencia. En nuestro ejemplo, hablaríamos del “grado óptimo de flexibilidad”
Un extremo inferior, o “grado mínimo competencial”, que correspondería con la ausencia total de competencia. Se trata únicamente de un punto teórico que sirve como referencia. En nuestro ejemplo, hablaríamos de “flexibilidad nula”
Un extremo superior, o “grado máximo competencial”, que correspondería con la expresión extrema de la competencia. Se trata también de un punto teórico que nos ayuda a acotar el rango. En nuestro ejemplo, hablaríamos de “flexibilidad total”

Según este modelo, una persona “flexible” no se ubicaría ni en la franja más próxima al blanco (flexibilidad total) ni en la más próxima al negro (flexibilidad nula) sino que se situaría en la franja intermedia del rango de grises, mejor cuanto más centrada alrededor del “grado óptimo de flexibilidad”.

Por extensión de lo anterior, estamos convencidos de que todas las personas poseen todas las competencias, lo cual nos parece enormemente más motivador que los enfoques tradicionales de cara a seguir evolucionando dichas competencias en la dirección adecuada.

Desde un punto de vista práctico, este enfoque gradual permite plantear el desarrollo y mejora competencial desde una perspectiva más próxima y asequible para las personas, ya que no se trata tanto de abandonar o adquirir una competencia “desde cero”, sino de “modular”, al alza o a la baja, una competencia ya existente para acercarla al “grado óptimo competencial”.

Por eso, cuando hablamos de competencias, preferimos no hablar de competencias existentes o inexistentes, ni de debilidades y fortalezas, ya que, para nosotros, todo son fortalezas.

La única diferencia es que algunas lo son ya (“fortalezas actuales“) y otras lo son en potencia, solo que es necesario “centrarlas” un poco más (“fortalezas potenciales“).

Y es que, en esencia, las competencias están ahí. Es solo cuestión de rango.

10 Rasgos de las Organizaciones 2.0

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Molecular, cortesía de Evan Leeson

La buena noticia es que la situación general en relación a los cambios que podríamos englobar bajo la etiqueta genérica “2.0″ sigue avanzando en la dirección correcta.

Aunque es cierto que esta evolución se está produciendo a un ritmo mucho más lento del que a muchos nos gustaría y, sobre todo, del que sería necesario, al menos parece que se empiezan a dar las condiciones para que el definitivo aceleramiento termine produciéndose y el cambio tenga lugar de forma generalizada.

Hablo, por supuesto, de organizaciones cuya materia prima es el conocimiento, si no en su totalidad, sí al menos en parte. Es decir, de un porcentaje creciente de las organizaciones en los países desarrollados.

Si miramos cuatro o cinco años atrás, veremos que hemos pasado de una situación en la que prácticamente todas las personas en posiciones de responsabilidad en las organizaciones desconocían por completo qué era todo esto del “2.0″ a otra en la que han aparecido tres grandes grupos bien diferenciados:

Un primer grupo, probablemente el más numeroso, integrado por personas que aún no se atreven a hacer nada para ser parte del cambio pero que son cada vez más conscientes de que deberían hacerlo. Probablemente el miedo a perder su puesto de trabajo sea el principal obstáculo para que este grupo pase a la acción
Un segundo grupo, el más reducido en número, formado por personas que, de forma admirable, demuestran tener el valor suficiente para contribuir al cambio de forma activa. Tengo pendiente dedicar uno o más artículos a estas personas, porque son nuestra gran esperanza y un ejemplo a seguir
Un tercer grupo, afortunadamente cada vez más pequeño, que aglutina a diversas tribus: los cínicos, los escépticos, los descreídos, los ignorantes, los soberbios, los ególatras y demás especímenes organizativos, que continúan ejerciendo la pasividad activa, cuando no una abierta resistencia, desde la creencia absurda de que el no-cambio es una opción viable y que así protegerán su statu quo

A pesar de todo, parece seguir habiendo una cierta confusión sobre qué rasgos definen una organización 2.0. Porque ser una organización 2.0 va más allá de “tener” comunidades de práctica, redes corporativas, wikis internos y presencia en redes sociales.

Ser una organización 2.0 va, sobre todo, de “demostrar” que se han entendido, adoptado, interiorizado y comenzado a expresar una serie de valores que se han venido llamando valores 2.0, y también de evidenciar que se ha evolucionado, superando el modelo de administración burocrática tradicional, hacia nuevas formas de entender el papel de las personas, los procesos, las tecnologías y las estructuras en las organizaciones, que permitan dar respuesta a las necesidades que plantea esta nueva realidad.

Seguramente haya más, así que considero estos diez únicamente un punto de partida. Veamos por tanto cuáles son, los 10 rasgos de las organizaciones 2.0:

Redárquica: Hablamos aquí de un requisito indispensable. Una organización no puede considerarse genuinamente 2.0 mientras no haya superado el paradigma del control. Una organización 2.0 es, por definición, una organización en red, regida por criterios meritocráticos, no jerárquicos. La meritocracia sustituye al organigrama. Duela a quién duela, la jerarquitis y la grupitis son enfermedades organizativas propias del modelo de administración burocrático. Como muy bien afirma Eugenio Moliní, la red es la única configuración en la que es posible brillar con luz propia al mismo tiempo que otros también lo hacen
Distribuida: Una auténtica redarquía no necesita estructuras físicas para tomar identidad. Las grandes infraestructuras corporativas carecen de sentido en un mundo en red, donde la conexión sustituye a la presencia física. En la Era del Conocimiento, trabajo es lo que haces, no un sitio al que vas. El centro de trabajo y el horario laboral son dos reliquias del pasado que resultan anacrónicas en una organización 2.0. En un mundo cada vez más globalizado, las estructuras deben ser flexibles, dinámicas y deslocalizadas
Líquida: Vivimos en tiempos líquidos y las organizaciones 2.0 no pueden vivir de espaldas a esta realidad. Por ello deben ser flexibles en configuración y tamaño, dejando atrás el obsoleto concepto de puesto de trabajo y orientándose a proyectos. Se trata de pasar de entender la organización como entidad a entenderla como plataforma
Conectada: Los departamentos de IT deben morir. El BYOD es el puente hacia un nuevo entorno en el que cada nodo de la red será responsable autónomo e independiente de la tecnología que usa. En una organización 2.0, estar conectado es crítico. Los nodos de la red deben ser capaces de compartir información y conocimiento en cualquier momento y circunstancia, con inmediatez y eficacia. La tecnología debe entenderse como un medio para unir personas y no convertirse en un obstáculo permanente a la colaboración, tal y como sucede hoy día en la gran mayoría de organizaciones tradicionales
Con propósito: Gran parte de las organizaciones actuales han dejado de ser un medio para convertirse en un fin en sí mismas. Las jerarquías buscan perpetuarse, aún a costa de sacrificar los fines para los que fueron establecidas. En las organizaciones 2.0 no se puede dejar a un lado el sensemaking. Una organización 2.0 no necesita tener misión, visión ni valores vacíos de contenido, sino un “para qué” auténtico y compartido que represente los intereses y valores de sus nodos
Innovadora: Innovar está en el ADN de cualquier organización 2.0, hasta el punto que debería formar parte de su propósito. La innovación se entiende como requisito indispensable para la adaptación y la supervivencia. Las personas, los procesos, la tecnología y las estructuras de una organización 2.0 tienen como fin promover y facilitar la innovación constante
Diversa: Uno de los principales obstáculos hacia la innovación con el que se encuentran las organizaciones jerárquicas tradicionales es la falta de diversidad. La grupitis típica de las jerarquías deviene así en pensamiento único. La diversidad, la hibridación de experiencias, conocimientos, carácteres y perspectivas distintas y complementarias está en la esencia de cualquier organización con vocación innovadora
Abierta: Por coherencia con esta voluntad innovadora, la organización 2.0 es una organización abierta. Si como parece es cierto que existe algo llamado inteligencia colectiva, ¿por qué no aprovechar lo que nuestros clientes, proveedores, colegas o incluso competidores pueden aportar? En una organización 2.0, la voluntad de aprender y colaborar para innovar debe estar siempre por encima del interés por competir y ganar
Con voz humana: En una organización 2.0 no hay lugar para la “comunicación interna“. Comunicar es un acto espontáneo y natural. Los departamentos de comunicación solo tienen sentido cuando la verdad no es libre y se encuentra cautiva, supeditada a la manipulación oportunista y a los intereses particulares. En una organización 2.0 todas las voces y opiniones tienen cabida, no solo porque todas son enriquecedoras sino porque de lo contrario dejaría de ser una organización con voz humana
Con personas productivas: El reto de las organizaciones 2.0 es convertirse en redes de individuos productivos que innovan. El incremento de la productividad debe pasar a entenderse como el resultado agregado del incremento de la productividad personal de todos los nodos de la red. El rendimiento de una organización 2.0 solo es posible si las personas que la forman son productivas a título individual

¿Qué rasgos añadirías, cambiarías o quitarías? ¿Conoces alguna organización 2.0? Te invito a continuar la conversación en los comentarios.

Planificar de forma natural con GTD

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Cuando explicaba cómo dominar el flujo de trabajo con GTD, veíamos que, al preguntar ¿cuál es la próxima acción?, podía ocurrir que se tratara de un proyecto, aunque no detallaba qué significa exactamente “proyecto” en la terminología GTD, ni tampoco cómo se planifica y gestiona.

En GTD, un proyecto es cualquier resultado que quieres alcanzar y que requiere más de una acción para conseguirlo. Este es el único criterio para diferenciar un proyecto de una acción aislada.

Los proyectos no se trabajan por separado sino que aparecen cuando procesas tus bandejas de entrada y, en concreto, cuando respondes a la pregunta “¿requiere acción?”. Ahí es cuando te das cuenta de si lo que hay que hacer con ese elemento que estás procesando requiere una o más de una acción.

Generalmente, en la gran mayoría de los casos, no necesitarás mucho más. Con saber que el resultado buscado precisa más de una acción y tener claro cuál en concreto es la primera acción, es decir, la próxima acción física y visible que puedes llevar a cabo para que aquello avance, es suficiente.

Pero en ocasiones puede que necesites algo más. Si quieres planificar un proyecto más complejo, en el que no es evidente lo que hay que hacer, David Allen formuló un modelo de 5 pasos, sencillo y muy eficaz.

La oferta disponible en el campo de la dirección y gestión de proyectos es demasiado simple o demasiado compleja para ser aplicada a este tipo de proyectos personales. Sin embargo, todos planificamos nuestros proyectos de forma inconsciente. Lo que propone David Allen es tomar conciencia del proceso que seguimos para sacarle un partido aún mayor.

Cuando tenemos una intención de hacer algo y queremos convertirla en algo real, nuestra mente lleva siempre a cabo el mismo proceso, por sencillo o complejo que sea el objetivo.

Desarrollamos una intención, o un propósito, y nuestros pensamientos y conductas al respecto son moldeados por nuestros valores
Visualizamos los resultados que obtendríamos si lleváramos a cabo ese propósito
Generamos alternativas sobre cómo podríamos conseguirlo, es decir, sobre cómo ir de donde estamos a donde queremos llegar
Organizamos esas ideas, identificando requisitos, secuencias y prioridades
De entre ellas, elegimos aquellas sobre las que ya se puede hacer algo para avanzar, es decir, las próximas acciones

Sin embargo, y por paradójico que pueda parecer, este modelo de planificación, a pesar de ser la forma natural de planificar, no suele ser el procedimiento estándar en las organizaciones.

Planificar naturalmente es un acto espontáneo, razonablemente objetivo (nada humano lo es del todo) y sencillo. Se trata de identificar todos los pasos necesarios para alcanzar un resultado y en qué secuencia hay que darlos.

Queda fuera el artificio de la planificación formal tan al uso en las organizaciones: las estimaciones, con frecuencia poco realistas, de tiempo y recursos necesarios para completarlos, las estresantes fechas límite y, en general, todo aquello que hace que los proyectos se suelan acabar tarde, mal y por encima de presupuesto o por debajo de especificaciones y calidad.

En GTD es natural planificar porque lo natural para cualquier persona es tener decenas de proyectos abiertos en paralelo y la única forma de que coexistan armoniosamente entre ellos y todos ellos avancen es aplicar un enfoque realista y flexible basado en lo que realmente importa: qué hay que hacer y en qué secuencia.