Por qué los jefes arruinan la efectividad

Uno de los problemas recurrentes que me encuentro durante los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito es el de los jefes. En contra de lo que cabría esperar, la prioridad número uno para un amplísimo porcentaje de personas no es ni la satisfacción de los clientes, ni la competitividad de sus organizaciones. La prioridad número uno es tener contentos a los jefes. Esto es patético.

Puedo entender perfectamente esta reacción, porque es profundamente humana. Hablamos de instinto de supervivencia. Al final, la inmensa mayoría de las personas trabaja para poder llevar un dinero a casa y, tal y como está montado el sistema actual, el jefe tiene mucho que ver en dos aspectos cruciales relacionados con el tema del dinero: a) cuánto dinero más vas a llevar cada año a casa y b) hasta cuándo vas a seguir llevándolo.

Pero que esta actitud sea comprensible no significa que deje de ser aberrante. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para conocer muy bien la calidad promedio de los jefes que pueblan las organizaciones. Y la foto global es para llorar. Sí, por supuesto que hay buenos jefes, incluso algunos de ellos son realmente excelentes. Pero el porcentaje de «jefes paquete» es al menos igual, si no mayor. La triste realidad es que, en el mundo de los jefes, la mediocridad es lo que más abunda y, lo peor, es que gran parte de la culpa no es de los jefes, sino del propio sistema.

Culpables al margen, la competitividad de las organizaciones pasa necesariamente por solucionar el problema de los jefes con carácter inmediato. Que el criterio número uno para un profesional del conocimiento a la hora de decidir qué hacer en un momento dado sea «lo que me ha pedido mi jefe» es sencillamente insostenible.

No hablo únicamente del devastador efecto desmotivador de la falta de autonomía que significa tener que estar permanentemente pendiente del último capricho del jefe, sino de que este modelo de gestión es incompatible con lo que exigen los tiempos actuales. Los jefes son un cuello de botella, un elemento de distorsión más que de ayuda, una distracción permanente sobre las cosas que realmente aportan valor.

No necesitamos líderes. Necesitamos otra cosa. Y no porque lo diga yo. Hace ya años que Drucker lo dejó muy claro y a día de hoy otros referentes como Gary Hamel lo siguen diciendo. El trabajo del conocimiento exige un cambio profundo en la forma de trabajar y parte de ese cambio profundo afecta a los jefes. A día de hoy, está claro que ningún jefe es el que más sabe de todo. Esto pudo ser cierto en algún momento del pasado (lo dudo) pero definitivamente a día de hoy la realidad es otra muy distinta. ¿Por qué entonces tiene que ser el jefe quién dice la última palabra siempre y sobre todo?

En mi carrera profesional he vivido numerosas situaciones en las que jefes, desconocedores de la complejidad real de temas sobre los que decidían, han tomado decisiones contrarias a las que les recomendaba gente de su equipo, que sí sabían de qué hablaban. En todos los casos, estas decisiones acabaron en desastre. Esto es lo lógico y esperable, ya que la calidad de las decisiones depende en gran medida de la calidad de la información y ningún jefe puede tener la información más completa y actualizada sobre todos los temas. Por eso necesita confiar en el criterio de quienes sí tienen la información más completa y actualizada y dejarles que decidan a partir de ella.

Como decía Peter Senge, necesitamos organizaciones inteligentes. Y la mayoría de lo que tenemos a día de hoy son organizaciones obedientes. Cuando hablamos de trabajo del conocimiento, una organización obediente es una organización estúpida, porque es una organización que ni piensa ni aprende, solo obedece. La definición de estupidez de Cipolla dice que estúpido es quién se perjudica a sí mismo y perjudica a otros. Eso es precisamente lo que hacen las organizaciones estúpidas: se perjudican a sí mismas y perjudican a sus clientes y a sus accionistas. En la era del conocimiento, la supervivencia depende de la innovación y como dice mi amigo Andrés Ortega, la desobediencia inteligente es el motor de la innovación.

Quienes siguen apoyando el modelo jerárquico lo hacen porque comparten las premisas de la Teoría X de McGregor, según la cual las personas son un problema. Paradójicamente, esta teoría demuestra ser cierta con bastante frecuencia y hay una explicación para ello. Las personas acaban siendo un problema como resultado de lo que Merton definió como profecía autocumplida, es decir, si tratas a la gente como lo que no es, acabará siéndolo. Si en lugar de dar plena libertad y autonomía, y luego exigir responsabilidades, se coarta la iniciativa y se exige obediencia ciega, a nadie debería extrañarle el resultado.

En realidad, el problema no son las personas, sino las estructuras obsoletas de poder que bloquean e inhiben el liderazgo genuino existente en toda organización. La efectividad organizativa pasa por el desmantelamiento de las estructuras de poder y su sustituición por redes meritocráticas de autoridad, es decir, por estructuras en las que decidan los que saben y no mandan en lugar de los que mandan y no sabenLa productividad está en el compromiso, pero no en esa absurda gestión del compromiso «garrafón» que venden algunas consultoras, sino en el verdadero compromiso, ese que es imposible que exista si no existe autonomía.

Una organización efectiva es una organización en la que cada persona contribuye con lo mejor de sí. Para que esa contribución sea posible, hay que crear los espacios necesarios y en esos espacios hay cabida para múltiples roles: facilitadores, expertos, coaches, mentores y social networkers, entre otros, pero no hay cabida para jefes, porque los jefes arruinan la efectividad.

La Ilusión de un Futuro sin Jefes

articulo2-leaners-magazineRecientemente vio la luz mi segunda colaboración para Leaners Magazine, un proyecto comprometido con la innovación al que llegué de la mano de mi amigo, y ex-colega en HP, Antonio Crespo (@antoniocrespo).

En línea con mi primera colaboración para Leaners Magazine, en esta ocasión sigo escribiendo sobre de mi tema favorito, el de la productividad centrada en las personas. Si antes lo hacía sobre la gestión del cambio en las organizaciones, en este artículo hablo sobre un tipo concreto de cambio que considero muy necesario: el de su estructura organizativa.

Aprovecho para dar nuevamente las gracias a Antonio y a Mariano (@MarianoFerrera), por la oportunidad de colaborar con ellos y por su profesionalidad. Transcribo a continuación el artículo, cuya versión original (en pdf) tienes disponible aquí. Espero que te guste.

Son muchas las personas para las que la idea de un futuro sin jefes no es más que una ilusión. La propuesta suena bien y resulta atractiva pero todo el mundo sabe que, para que las cosas funcionen, hacen falta jefes. ¿Seguro? ¿En cualquier circunstancia?

Es fácil observar que las organizaciones productivas actuales, es decir, las empresas tal y como las conocemos, son algo nuevo en la historia de la Humanidad. Esto significa, entre otras cosas, que ha habido una vida antes de la empresa y que, por tanto, podría seguir habiendo vida después de ella. Habrá quien diga que la vida, con la llegada de la empresa, mejoró. Lo suscribo. ¿Pero significa eso acaso que la desaparición de la empresa actual no puede conllevar una nueva mejora?

Llegados a este punto, tiene sentido preguntarnos por qué aparece la empresa en un momento dado, a qué necesidades responde y qué problemas resuelve. Y, sobre todo, es útil preguntarnos por qué la empresa es como es, si tenía que ser necesariamente así y, aún más importante, si tiene sentido que siga siéndolo.

La aparición de la empresa tradicional supone un cambio radical, tanto en la forma como en el sentido de trabajar hasta el momento. Antes de ella, el taller artesano se caracterizaba por ser una forma de vida en la que la actual dicotomía “personal/profesional” carecía de sentido. La división del trabajo era mínima, el horario laboral no existía, y hogar y taller compartían un mismo espacio físico o estaban muy próximos. El taller era una estructura organizativa de dimensión humana, un lugar en el que todas las personas se conocían en profundidad y la comunicación ocurría de forma natural y fluida.

El propósito del taller iba más allá de la mera producción de bienes y de la obtención de beneficio económico. El taller era, sobre todo, una comunidad de aprendizaje en la que el conocimiento tácito de los maestros era transmitido a los aprendices, que a su vez lo mejorarían y transmitirían más adelante, cuando fueran maestros, a sus respectivos aprendices.

Especialización

La llegada de la empresa como estructura organizativa supone la llegada de la división del trabajo en forma masiva, la aparición de la jornada laboral, la desvinculación del hogar y el centro de trabajo, y la pérdida de la dimensión humana. La fábrica primero y la oficina después son, sobre todo, comunidades de producción en las que el aprendizaje queda relegado a un segundo plano y únicamente en calidad de recurso productivo.

En lo positivo, la llegada de la empresa supone un incremento espectacular en la capacidad de producción, permitiendo además reducciones muy significativas de los costes. Sin la empresa, tal y como la conocemos, difícilmente habríamos llegado a los niveles de desarrollo actuales.

La empresa, como estructura organizativa, está centrada en la ejecución. La división del trabajo implica que haya personas cuyo trabajo sea la investigación y el desarrollo de productos que más tarde serán fabricados y comercializados por otras personas. Pero esta fabricación del producto no es hecha por una misma persona sino que se trabaja siguiendo un esquema de línea de producción, lo cual permite un alto nivel de especialización y eficiencia, pero también una pérdida de sentido y de autonomía.

Debido a la pérdida de la dimensión humana, la comunicación efectiva en estas grandes estructuras se convierte en un reto importante. ¿Cómo lograr que las decisiones tomadas por quienes dirigen la empresa se transmitan de la forma más rápida, fidedigna y eficaz a quienes deben ejecutarlas?

La aparición de la jerarquía empresarial es un claro ejemplo de lo que, a día de hoy, un experto en innovación llamaría “traslación”, es decir, tomar algo que funciona en un campo y aplicarlo a otro campo totalmente distinto. En este caso, había donde elegir. El ejército supuso un buen ejemplo para lo que se necesitaba. Un sistema perfectamente engrasado para la transmisión y ejecución de órdenes de forma eficaz.

El escenario ha cambiado

Sin embargo, la irrupción de Internet lo cambia todo. Como dice una de las tesis del Manifiesto Cluetrain: “los hiperenlaces subvierten la jerarquía”. El escenario que justificó la aparición de las jerarquías empresariales ya no existe. A día de hoy, no es necesario compartir un espacio físico ni temporal para trabajar, del mismo modo que no es necesario intermediar la comunicación en la empresa.

En la empresa actual, los jefes son intermediadores prescindibles. Su papel es intermediar el control de la dirección (innecesario en el trabajo del conocimiento según Peter Drucker), así como la transmisión de instrucciones (ridículo en los tiempos de interconectividad multimedia actuales). Admitámoslo. Hoy, como dijo el propio Peter Drucker, “el 90% de lo que llamamos management consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo”.

Los jefes, a día de hoy, no sólo son redundantes, sino el principal problema de las organizaciones clásicas. Gary Hamel lo deja muy claro: los jefes son caros, ralentizan el proceso de comunicación y de toma de decisiones, obstaculizan la innovación y dificultan el empoderamiento del resto de la organización, malgastando así el talento existente.

La alternativa a la empresa jerárquica tradicional es la red y, más concretamente, las metarredes, es decir, redes formadas por redes. Una estructura organizativa que combina lo mejor de la artesanía y lo mejor de la empresa industrial. Flexible, escalable, barata, rápida y no alienante. La red permite trabajar a las personas con la autonomía, la maestría y el propósito que permitía el taller, pero las dota a la vez de la flexibilidad y escalabilidad de la empresa. Las redes pequeñas, de dimensión humana, se conectan a otras redes para formar metarredes, en un proceso tan escalable como sea necesario.

Manos a la obra

Evidentemente, queda mucho por hacer. Lo primero es cambiar por completo el sistema educativo para que desarrolle las competencias indispensables para trabajar como nodo en una red, competencias bien distintas a las necesarias para trabajar en una empresa. ¿Difícil? Sin duda. ¿Inmediato? Lo dudo ¿Imposible? En absoluto.

Si pensamos en las estructuras del carbono como analogía, el taller es grafito y la empresa jerárquica es diamante, pero la red es grafeno. Queda mucho por hacer pero el abanico de posibilidades que ofrece es impresionante y debería llenarnos de ilusión. La ilusión de un futuro sin jefes.

Por Qué los Managers no Aprenden de Management

Viendo lo que veo y escuchando lo que escucho a veces, reconozco que no deja de sorprenderme la enorme capacidad que tienen algunos managers y directivos para no aprender casi nunca de casi nada, por mucho que la situación lo requiera y las circunstancias lo propicien. Creo que a casi cualquier niño le resultaría imposible.

Y en concreto, últimamente le doy muchas vueltas a por qué son tantos los directivos y managers a los que les cuesta horrores aprender un poquito sobre management, con la falta que les hace y lo bien que les vendría a ellos y, por qué no decirlo, también a todos nosotros.

Si yo fuera un gurú del management y me dedicara profesionalmente a escribir sobre ello, creo que estaría bastante deprimido. Lo digo porque los libros de management los lee mucha gente pero poca de la que debería leerlos. Sí, es una pena pero ya sabemos que los directivos no leen. Bueno, o sí, pero entonces no se enteran, o no se atreven a hacer lo que tienen que hacer, que es casi peor.

Claro que el entorno no ayuda. Si ninguno de tus pares lee, ¿por qué ibas a tener que leer tú? ¿Para ir por ahí de original, dando la nota? Leer es poco cool en el mundo del management y la alta dirección, por eso el nivel medio es el que es. Luego pasa lo que pasa, que los que leen, que también los hay, “se salen”.

Bien pensado, la situación puede que incluso tenga sentido. Cuando eres muy manager y muy directivo, tu objetivo número uno es seguir siéndolo y eso de ir por ahí contra-corriente parece una estrategia demasiado arriesgada. Una buena forma de hacer networking directivo es ir a la moda y si la moda es no aprender ni a tiros, pues no se aprende y ya está. Bueno, siempre ahí por ahí algún rebelde que pasa de modas pero qué se le va a hacer.

Otro motivo por el que muchos managers y directivos no aprenden de management son las prisas. Van siempre corriendo a todas partes. Su obsesión por la “ejecución” es tal, que a menudo olvidan la importancia de la reflexión. Y aprender exige pararse a pensar, a meditar, a sopesar… Súmale a las prisas el cortoplacismo en el que viven inmersos y ya tenemos los ingredientes para la tormenta perfecta de ignorancia e inmovilismo. Porque aunque leyeran y reflexionaran sobre lo que hubieran leído; si aprendieran, probablemente tampoco harían nada. Total, ¿para qué? Si para cuando se empiecen a ver los resultados seguramente ya no estén allí.

Saber que tienes los días contados desde que empiezas es duro. Lo sé. Pero precisamente por eso, porque hagas lo que hagas aquello no va a durar eternamente, es importante que lo que hagas merezca la pena. El conservadurismo no te va a hacer que dures más tiempo en el puesto, ni que contribuyas más ni que seas más feliz. Y si no arriesgas, si no pruebas, si no experimentas… Si no haces nada nuevo, ¡no aprendes!

El miedo, ese otro gran freno al aprendizaje. Cuando no arriesgas, cuando te quedas en tu zona de confort, es difícil aprender. Conocer la teoría y no aplicarla es aprender a medias. Los grandes managers y directivos son generalmente aquéllos que se atreven a equivocarse. Claro que para estar dispuesto a equivocarte necesitas dominar tu ego, reconocer que no solo no lo sabes todo sino que ignoras la gran mayoría y que, por muy directivo que seas, no estás tocado por dios y por tanto necesitas seguir aprendiendo.

Otro problema que sufre la gente controlada por su ego es confundir las creencias con la realidad. Qué tú creas que las cosas son de una determinada manera (la tuya, claro) no significa que sea necesariamente así. Sin humildad es poco probable que te replantees tus creencias, las examines y las contrastes con datos en lugar de darlas directamente por válidas. Me consta que muchas de las barbaridades que se ven en el mundo del management y la alta dirección se hacen desde el convencimiento de que se está haciendo lo correcto…

Por último, el afán de poder y la obsesión por el control. Curioso lo poco que hemos avanzado en este campo. Porque casi todo lo interesante que hay que aprender de management está por ahí desde hace décadas. Deming en los 80, Drucker en los 90 y Hamel o Pink en lo que llevamos del siglo XXI hablan en esencia de lo mismo: de autonomía, maestría y propósito. De superar el paradigma del control y poner los procesos, las tecnologías y las estructuras organizativas al servicio de las personas. De confiar en ellas, apoyarlas, desarrollarlas, darles espacio para crecer y expresar su potencial… Un mensaje claro y sencillo, incluso para managers y directivos poco afines al ejercicio intelectual.

El mal hábito de no leer, el entorno, las modas, el cortoplacismo, las prisas, el conservadurismo, los miedos, el ego, las creencias, el afán de poder y la obsesión por el control… Parece que todo alrededor conspira para que managers y directivos sigan sin aprender de management, aunque sea solo lo más básico. Lo malo es que las consecuencias de esa ignorancia están a la vista y son desastrosas.

No estoy hablando de una utopía. Hay muchos managers y directivos (conozco a varios) que se esfuerzan por aprender a diario y lo consiguen. Luego ser manager y aprender de management es posible. Parece por tanto que el reto es invertir la proporción entre los que aprenden y los que no.

¿Qué se podría hacer para lograrlo?

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