Formación personalizada: ¿necesidad real o moda inefectiva?

Por formación personalizada me refiero al resultado de adaptar una actividad formativa determinada a la casuística concreta de un cliente, colectivo o situación en particular, más allá de lo necesario para el desarrollo efectivo de dicha actividad formativa o, incluso, en contra de ello.

Aunque la tendencia ha decrecido de forma significativa recientemente, las solicitudes de «adaptación» o «personalización» han venido siendo algo bastante habitual en los últimos años en el mundo de la formación, como en su día lo fueron las «pre-actividades» y las «post-actividades» formativas, es decir, el trabajo previo y posterior a la actividad formativa propiamente dicha.

El gran problema de las modas es que son simplemente modas y, por tanto, su correspondencia o no con las necesidades reales existentes – de existir – es pura coincidencia. Es algo que pude experimentar en primera persona durante mi etapa como Director de Formación y Desarrollo en HP Servicios.

Por ejemplo, el trabajo previo a la formación puede ser muy útil en determinados casos y un grave error en otros. Si tomamos el caso concreto de metodologías de productividad y efectividad personal, como GTD® y OPTIMA3®, el trabajo previo – entendido como facilitar información por adelantado sobre la metodología – es un grave error, ya que en lugar de partir de una única ignorancia compartida, la persona que facilita la formación tiene que lidiar con múltiples interpretaciones erróneas, derivadas de las suposiciones que cada persona ha generado por su cuenta a partir de ese trabajo previo.

Lo mismo ocurre con las «post-actividades» tipo «café para todos», que normalmente quedan definidas antes de que tenga siquiera lugar la formación y, por tanto, antes de saber cuáles son las necesidades reales de cada persona una vez ha participado en la misma. Afortunadamente, también empieza a ser habitual que muchas organizaciones ofrezcan servicios de «acompañamiento» posteriores a la formación, de manera que las personas cuenten con el apoyo que necesitan a la hora de interiorizar y aplicar lo aprendido ya que, como todo el mundo sabe, tu vida no va a cambiar en un taller formativo.

Pero volvamos al tema de la formación personalizada. ¿Es una demanda que obedece a una necesidad real o es simplemente una moda absurda? La respuesta es «depende».

Depende de si estamos hablando de una formación centrada en «cómos» o de si estamos hablando de una formación centrada en «qués».

Si se trata de una formación centrada en «cómos», la personalización puede ser importante e, incluso, imprescindible. Si, por ejemplo, quiero que una persona aprenda «cómo» cambiar una pieza específica de un mecanismo complejo, el proceso de aprendizaje será mucho más efectivo si se lleva a cabo sobre ese mecanismo en concreto que si se lleva a cabo sobre un mecanismo genérico parecido y mucho más aún que si me dedico a contarle a la persona «qué» tiene que hacer para cambiar la pieza en lugar de explicarle «cómo» cambiarla.

Sin embargo, si se trata de una formación centrada en «qués», la personalización suele ser un error, en la medida que constituye un obstáculo potencial al proceso de aprendizaje. ¿A qué se debe esto? Muy sencillo. Moverse en el mundo de los «qués» significa moverse en un mundo abstracto, conceptual, que para la gran mayoría de las personas supone un esfuerzo superior – o sea, es menos cómodo – que moverse en el mundo de los «cómos», es decir, de las secuencias concretas de acciones que simplemente hay que seguir para lograr los «qués».

El problema de los «cómos» es que pueden ejecutarse sin necesidad de saber «qué» efecto producen, ni «por qué» ni «para qué» se ejecutan. Por ese motivo, al ser ajenos al resto del contexto, en el momento en que es necesario hacer algún cambio en el «cómo», todo lo aprendido puede volverse inútil.

En el trabajo del conocimiento en particular, como muy bien explica Pablo Arango en este post, centrar el esfuerzo en aprender los «cómos» es una pérdida de tiempo, ya que lo importante es entender y dominar los «qués», sin perder nunca de vista los «por qués» y los «para qués». Cuando se entiende y se sabe «qué» se está haciendo, «por qué» se está haciendo y «para qué» se está haciendo, el «cómo» hacerlo resulta extremadamente sencillo. Lo que ocurre es que a casi todos nos atraen mucho más los «cómos», porque nos exigen mucho menos esfuerzo intelectual.

En el caso de la formación en productividad y efectividad personal, lo importante es que las personas entiendan con claridad «qué» tiene que hacer distinto, «por qué» es necesario ese cambio y «para qué» lo hacen, es decir, que van a obtener de ello. Los «cómo» son la simple consecuencia lógica de lo anterior. Centrar una formación en productividad y efectividad personal en explicar muy bien los «cómos» sin haber asegurado antes la comprensión de los «qués», «por qués» y «para qués» suele ser síntoma inequívoco de mediocridad, tanto en lo que atañe al producto como en lo que atañe a la competencia profesional de quien lo imparte.

El problema de personalizar este tipo de formaciones es que las personas, al ver los ejemplos tan próximos a su día a día, entienden que lo relevante son los «cómos» e intentan memorizarlos, para luego repetirlos, haciendo caso omiso a los «qués», «por qués» y «para qués». La utilidad de emplear ejemplos y casos ajenos a lo cotidiano «fuerza» de algún modo a estas personas a salir de la comodidad de los «cómos» y tener que adentrarse en las incomodidades de los «qués», produciendo un efecto análogo al del «ruido conceptual».

En resumen, seguir las modas suele ser una mala praxis cuando se trata de formación para profesionales del conocimiento. Formar en «cómos» ha sido lo habitual en el «trabajo manual», pero el trabajo del conocimiento es excesivamente volátil, incierto, cambiante y ambiguo, por lo que nada basado en «cómos» es mínimamente duradero, de ahí la gran importancia del aprendizaje basado en «qués», «por qués» y «para qués» y de dejar a un lado la inefectiva moda de la personalización.

La productividad basura perjudica seriamente tu efectividad

Los nuggets de pollo son uno de los productos estrella de la comida rápida, probablemente porque son baratos, saciantes, con sabor agradable y fáciles de preparar y consumir, al tratarse de un producto precocinado. Sin embargo, como explica este estudio publicado en The American Journal of Medicine, los nuggets de pollo no son lo que parecen.

Este estudio demostró que, bajo una apariencia atractiva y a pesar de que los mensajes de marketing dan a entender que se trata de un producto saludable – al estar supuestamente compuestos por carne de pollo – la realidad es completamente distinta. En concreto, las muestras analizadas demostraron que la carne de pollo representaba menos del 50% de la composición total y que el resto era una mezla explosiva de grasa, piel, venas, vísceras, azúcar y sal, según la siguiente composición:

  • >55% grasa
  • ~25% hidratos de carbono
  • <20% proteína

Esto significa que las personas que comen grandes cantidades de nuggets de pollo, aunque lo hagan convencidas de que se trata de un producto saludable, en realidad están comiendo un producto de baja calidad que además perjudica seriamente la salud.

En el mundo de la efectividad y la productividad personal pasa algo muy parecido. Hay una oferta creciente de productos baratos, con sabor agradable y fáciles y rápidos de consumir que a primera vista pueden saciar pero que en realidad «nutren» muy poco y que, a medio y largo plazo, resultan incluso perjudiciales para la efectividad.

Que un fabricante diga que los nuggets que vende son sanísimos debería ser insuficiente para darlo por cierto. Del mismo modo, que una persona autodenominada experta en productividad personal diga que lo que cuenta es muy útil y funciona, tampoco debería darse por cierto.

Es muy importante ser conscientes de que, en un entorno VUCA como el actual, la efectividad y la productividad personal se han convertido en competencias clave, absolutamente indispensables, no solo para garantizar la competitividad de las organizaciones, sino también por su contribución a la salud, la calidad de vida y la felicidad de las personas.

Por eso, igual que los consumidores tenemos la obligación de informarnos sobre lo que comemos – si es que nos importa lo más mínimo nuestra salud – las personas responsables del desarrollo competencial de las organizaciones tienen la obligación de informarse sobre los productos formativos que compran, si es que les importa lo más mínimo la competitividad de la organización y la salud de los profesionales. ¡Es demasiado lo que hay en juego!

A día de hoy es muy fácil estar bien informado. Solo hacen falta tres cosas: querer estar bien informado, dedicar tiempo a estar bien informado y tener un mínimo de pensamiento crítico. Internet nos lo pone muy fácil. Es tan sencillo como buscar y dedicar tiempo a contrastar lo que dicen unos y lo que dicen otros, y también lo que dicen de unos y de otros.

La ciencia cognitiva ha llevado a cabo descubrimientos impresionantes en las últimas décadas. Gracias a ello, hoy sabemos mucho más sobre los factores que condicionan el rendimiento humano y estamos un poco menos en pañales de lo que decía Peter Drucker a principios de este siglo.

Seguir hablando a estas alturas de organizarse y priorizar o de gestión del tiempo demuestra un nivel preocupante de ignorancia y una obsolescencia de conocimientos severa, que están pidiendo a gritos una actualización urgente. Afortunadamente, hay gente que, día a día, sigue estudiando, investigando, experimentando, aprendiendo e innovando y, lo mejor de todo, comparte además gratis su conocimiento en la blogosfera. Solo hay que buscarles.

Ante un mundo líquido en el que el volumen de cosas por hacer continúa creciendo con ritmo exponencial, solo caben dos salidas. La primera es elegir cada vez mejor qué hacer y qué dejar sin hacer, ya que así se maximiza la aportación de valor. La segunda es lograr un aprovechamiento exquisito de la atención, uno de los recursos más preciados para las personas que trabajan como profesionales del conocimiento. Hablamos de cambios profundos, de modificar comportamientos, de desarrollar nuevas competencias basadas en hábitos, lo cual requiere compromiso, constancia y tiempo. Es hora de dejarnos de niñerías y de empezar a hablar de productividad para adultos.

El resto, es decir, las falsas soluciones, como intentar planificar predecir qué va a pasar en el futuro, gestionar ingestionables, como el tiempo, o luchar contra enemigos inexistentes, como los «ladrones de tiempo», se basan en planteamientos simplistas e infantiles, lo que convierte a estas supuestas soluciones no solo en falsas sino también en absurdas a la vez que inútiles y frustrantes. Y lo mismo ocurre con las propuestas basadas en herramientas mágicas o, peor aún, esos «multi-mix» en los que – desde el desconocimiento más absoluto – se mezclan sin sentido alguno múltiples herramientas que, a menudo, son incluso contradictorias entre sí: GTD, Pomodoro, Matriz de Eisenhower, Autofocus….

La mejora significativa y duradera de la efectividad y la productividad personal es siempre el resultado de un compromiso de cambio y mejora personal sostenido en el tiempo. Así de fácil y de así de sencillo. Y quien diga lo contrario, miente. Los trucos fáciles y los consejos tontorrones se parecen mucho a los nuggets de pollo. Puede que tengan un aspecto apetecible, e incluso un sabor agradable, pero son productos de muy dudosa calidad que es poco aconsejable consumir, ya que la productividad basura perjudica seriamente tu efectividad.

Mentoring: Una Moda de Alto Riesgo

Leía recientemente un artículo en El País, titulado «Póngale un mentor a su carrera», en él que se comentaba el auge que está experimentando el «mentoring», una práctica que, como también dice el artículo, no es nueva. De hecho es bastante antigua ya que, a lo largo de mi trayectoria profesional, yo mismo he contado con un mentor en diversas ocasiones, del igual modo que también he ejercido como mentor en más de una. Por eso, en parte en base a mi propia experiencia, creo que aunque el mentoring puede ser una buena idea en ocasiones, en la mayoría de los casos puede quedarse tan solo en una moda más. Eso sí, una moda de alto riesgo.

La lectura del artículo al que me refiero me ha hecho rescatar de mi «incubadora» una idea para un post que llevaba allí ya algunos años, fruto de una muy interesante conversación que mantuve en su momento con Paz Garde. Tanto Paz como yo nos certificamos como coaches profesionales hace años y hemos continuado nuestra formación en este campo desde entonces, ampliándola a otras disciplinas como, por ejemplo, PNL o coaching de equipos. Además, por nuestro trabajo como consultores artesanos en efectividad personal y organizativa, trabajamos día a día con personas, lo que significa que trabajamos día a día con creencias. La pregunta que en su día me planteaba Paz, y que da lugar hoy a este post, es «¿no podría ser el mentoring una forma de transmitir y perpetuar creencias limitantes confundiéndolas con hechos?».

Para bien o para mal, las personas solemos actuar en función de nuestras creencias. Hacemos lo que hacemos porque creemos lo que creemos. En términos prácticos, esto significa – como oí decir en una ocasión a Mario Alonso Puig – que rendimos al nivel de nuestras creencias, en lugar de rendir al nivel de nuestras capacidades. Las técnicas de coaching, incluyendo la PNL, son útiles porque nos permiten identificar estas creencias – que a menudo aparecen mezcladas y confundidas con hechos y realidades – para poder trabajar sobre ellas y modificarlas según nuestras necesidades.

El riesgo del mentoring, como ocurre con otras muchas herramientas, reside en la persona que hace de mentor más que en la técnica en sí. La diferencia es que la práctica del mentoring es mucho más intrusiva y directiva que la del coaching y, por consiguiente, el riesgo de que cause «daño» es también mayor.

¿A qué riesgo en concreto me estoy refiriendo? Muy sencillo. A estar transmitiendo como informaciones objetivas elementos que en realidad son únicamente creencias del mentor. Evitar este sesgo cuesta mucho esfuerzo y, de hecho, aprender a no manipular ni contaminar con las opiniones propias es una de las competencias de coaching más difíciles de desarrollar para muchas personas.

Transmitir como verdades informaciones que tan solo son creencias es tremendamente peligroso. En entornos VUCA como los actuales, puede suponer un serio problema de cara a la tan necesaria innovación en las organizaciones. El mentoring mal hecho, o sea, un porcentaje considerable del mentoring, viene a agravar uno de los principales problemas ya existentes, y que viene derivado de la propia estructura de las tradicionales organizaciones jerárquicas: el pensamiento único.

El problema del mentoring es que, en los últimos años, ha perdido gran parte de su validez, debido a su falta de adecuación a las actuales circunstancias. Hasta hace relativamente poco tiempo, el mentoring no era tan dañino como lo puede ser ahora y eso compensaba sus virtudes. Antes, el ritmo de cambio del entorno era considerablemente menor. En esas circunstancias, era posible que muchos de los aprendizajes que el mentor podía haber extraído de su experiencia siguieran siendo válidos un tiempo después, en la medida que las condiciones del entorno apenas habían cambiado. Pero esto rara vez ocurre a día de hoy. Las condiciones del entorno cambian constantemente y lo que ayer funcionó, o pudo ser una buena idea, hoy podría no funcionar, o no serlo. De hecho, lo más habitual es que ni funcione ni sea una buena idea.

El problema, es decir, el riesgo real al que nos enfrentamos, es que los mentores suelen ser personas cargadas con una aureola de prestigio, fruto tanto de su dilatada experiencia como de su historial de éxitos. Eso hace que su poder de influencia sobre los pupilos o aprendices sea enorme. Y es muy difícil evitar la tentación de olvidar transmitir con convicción que lo que ayer nos funcionó hoy podría no funcionarnos. Francamente, este nivel de madurez y humildad lo he visto en muy pocos mentores. La mayoría de las personas, la primera yo, nos sentimos muy orgullosas de nuestros logros y nos atribuimos un papel central en la obtención de los mismos. Reconocer que hoy podríamos fracasar si intentáramos repetir ese éxito de ayer, nos resulta particularmente duro.

Otra parte del problema es que el mentoring se confunde a menudo con la formación, cuando se trata de cosas muy distintas. La formación consiste en transmitir información o técnicas que posibiliten un aprendizaje a partir de ellas. Por su parte, el mentoring incluye compartir la propia experiencia de aprendizaje del mentor. Lo que el mentor tiene que entender para no contaminar el proceso de mentoring es que «su» experiencia de aprendizaje no tiene por qué ser «la» experiencia de aprendizaje y como tal debe transmitirlo a su pupilo. Sin embargo, separar lo que son informaciones objetivas de lo que son opiniones y creencias suele ser realmente difícil.

En resumen, el riesgo del mentoring es el de perpetuar creencias, a menudo limitantes, bajo la apariencia de ser hechos ciertos e incuestionables, contribuyendo así a mantener el statu quo en las organizaciones, algo que ataca directamente a su capacidad para evolucionar e innovar. Creo por tanto que hablamos de algo realmente muy serio, más que suficiente como para poder considerar que el mentoring es una moda de alto riesgo.

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