Perspectiva GTD: Propósito y Principios

Y así, después de haber ido «desgranando» a lo largo de las últimas semanas los cinco niveles anteriores, es decir, las siguientes acciones,  los proyectos, las áreas de enfoque y responsabilidad, las metas y objetivos y la visión, llegamos finalmente al sexto y último de los «horizontes de enfoque» que define David Allen en su modelo de 6 niveles de perspectiva: el propósito y los principios. Según la analogía que Allen ha venido utilizando para expresar metafóricamente estos niveles, la visión correspondería a los 15.000 metros de altura en el vuelo de un avión. Por otra parte, las preguntas que caracterizan este nivel son «¿por qué soy?» y «¿Cómo soy?».

Según Allen, el propósito proporciona la intencionalidad última de la existencia y de la dirección, mientras que los principios representan los valores esenciales que se deben conservar durante el camino.

«Propósito» es una palabra que encierra connotaciones diversas en español. Una de las acepciones es «objeto, mira, cosa que se pretende conseguir», es decir, tiene que ver con algo que conlleva una «finalidad». Otra de estas acepciones es «animo o intención de hacer o de no hacer algo», es decir, tiene que ver con algo asociado a una «intencionalidad». En inglés, también tiene la acepción de «sentido» (purposeful = con sentido).

Cuando Allen habla del propósito, se refiere a la primera de estas tres acepciones, es decir, a la que significa «finalidad». En concreto, plantea el uso de la pregunta «¿por qué?» para ayudarnos a definir el propósito y dice que el propósito se puede referir a la meta final de un proyecto, una acción o un esfuerzo y, cuando es así, ofrece la peculiaridad de que es un propósito que puede ser alcanzado o completado. La utilidad que Allen ve a definir este tipo de propósitos «alcanzables» es principalmente motivacional.

Por otra parte, Allen explica que el propósito puede referirse también a la esencia o razón de ser de algo. En este caso, más que referirnos a una tarea que se debe completar, nos referimos a una especie de referencia, a algo que nos ayuda a alinear nuestra actividad con nuestra esencia.

El propósito es el criterio definitivo para decidir qué es lo más importante que se debe hacer y también para definir el éxito. Contar con una definición de propósito ayuda por tanto a tomar mejores decisiones y a identificar las metas y objetivos, alineándolas con él.

Al adentrarse en el apartado de formatos típicos, Allen recurre al conocido ejemplo de la misión, visión, valores y metas empresariales, proponiendo establecer una equivalencia con estos elementos a nivel individual. Sin embargo, y como es habitual en gran parte de su obra, Allen no concreta «cómo» llevar a cabo esta propuesta, por lo que resulta extremadamente difícil de aplicar en la práctica, a no ser que se cuente con la ayuda de un coach o con conocimientos de coaching.

En lo que respecta a los principios, a lo que Allen se refiere fundamentalmente es a los valores, es decir, a qué valora cada persona. Los principios o valores vienen a ser un complemento del propósito a la hora de tomar decisiones o establecer objetivos y sirven, en definitiva, para guiar nuestra conducta de forma coherente. Si algo va contra tus principios, probablemente evitarás hacerlo e intentarás buscar otras alternativas.

De todos los niveles que plantea Allen en su modelo, este último es, probablemente, el que menos claro y aplicable de todos me pareció al leerlo. Me resultaba casi imposible entender a qué se refería exactamente y, sobre todo, qué había que hacer, en concreto, para que me resultara útil. No fue hasta muchos años después, al formarme como coach profesional, cuando comprendí qué era exactamente el propósito y para qué servía.

Y fue precisamente al comprender el verdadero significado del propósito cuando me di cuenta de lo limitado que es el planteamiento que hace Allen de este nivel en sus libros. Por diversas razones. La primera de ellas es que un buen coach muy rara vez pregunta «¿por qué?», por dos buenos motivos. Por una parte, porque la pregunta «¿por qué?» despierta inmediatamente en la persona una necesidad de autojustificarse, de dar explicaciones. Por otra parte, porque dirige el enfoque hacia el pasado, hacia las causas, en lugar de dirigir el enfoque hacia el futuro, hacia las consecuencias. La pregunta que un buen coach te haría en su lugar es «¿para qué?».

Hacer con sentido es la esencia de la efectividad. Cuándo te preguntas para qué haces algo, te centras tanto en el resultado como en la «intencionalidad» de ese resultado. La relevancia del resultado («qué») viene definida por su contribución a un propósito («para qué»). Cuando sabes «para qué» haces algo, lo que haces «tiene sentido». Por el contrario, cuando te centras en las causas, los motivos y la «finalidad» de lo que haces, sin tener claro para qué lo haces, te estás centrando en lo accesorio en lugar de centrarte en lo relevante. Esto significa que estás convirtiendo el medio en el fin y suele conducir, a menudo, a «hacer por hacer», es decir, a hacer cosas carentes de sentido.

Por otra parte, la inclusión de los principios en este nivel me parece redundante. Un buen ejercicio de definición de propósito haría que dichos principios estuvieran ya contenidos, de forma explícita o implícita, en la propia definición de propósito. Creo que añadirlos de forma separada, para cubrir la carencia de un propósito poco definido, solo aporta complejidad.

Tener un propósito claro y bien definido, además de ser muy útil, nos permite a su vez definir bien la visión y, a partir de ella, las metas y objetivos. Por eso, contar con una definición de propósito bien construida supone disponer de una potentísima herramienta para mejorar tu efectividad y, gracias a ello, mejorar como persona y como profesional. Considero una verdadera lástima que en GTD toda esta parte de perspectiva se haya aprovechado tan poco.

En resumen, el nivel «15.000 metros»:

  • Contiene los principios y valores clave que te describen como persona, así como una definición de aquello que te ayuda a identificar qué es más importante para ti.
  • Sirve para tomar decisiones de alcance de una forma coherente y alineada con tu forma de entender la vida.
  • Se revisa para definir tu visión, metas y objetivos, tomar decisiones clave, motivarte y ganar confianza en que estás haciendo lo que te acerca a quién eres y a quién quieres ser.
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva global sobre nosotros mismos y lo que conecta con nosotros y nos mueve.

Para finalizar, comentarte que, en mi opinión, el modelo de 6 niveles de perspectiva sigue siendo, a pesar de todos sus fallos, carencias, incoherencias y falta de claridad, una herramienta muy potente y aprovechable para ganar perspectiva, además de ser un complemento imprescindible de la parte de control. La presión del día a día a menudo nos «atrapa» en el corto plazo, llevándonos a olvidar en ocasiones las cosas que realmente son importantes y tienen sentido para nosotros. La forma de contrarrestar esta tendencia es mantener la perspectiva.

El futuro es muy importante, porque es allí donde vas a pasar el resto de tu vida. Incorporar hábitos destinados a ganar perspectiva, recuperar el equilibrio y dar sentido a lo que hacemos nos ayuda a estar mejor preparados para ese futuro y se convierte, por tanto, en una prioridad fundamental para mejorar nuestra efectividad.

Perspectiva GTD: La Visión

La visión es el quinto y penúltimo de los «horizontes de enfoque» que define David Allen en su modelo de 6 niveles de perspectiva. Continuando con la analogía que este autor utiliza para expresar metafóricamente dichos niveles, la visión correspondería a los 12.000 metros de altura en el vuelo de un avión. Por otra parte, la pregunta que caracteriza este nivel es «¿qué aspecto tendrá, cómo sonará, cómo sentiré el éxito a largo plazo?». Y ya aquí nos encontramos con el primer obstáculo para buena parte de los lectores: el concepto «éxito». En la cultura norteamericana, me atrevería a decir que el «éxito» se considera algo bueno per sé. En la cultura española, puede que no tanto. En mi experiencia, son muchas las personas que no solo no aspiran a «tener éxito» sino que en absoluto quieren tenerlo. En su lugar, simplemente prefieren «ser felices».

Como Allen no explica qué es «éxito» antes de emplearlo como objetivo, el planteamiento que hace de la visión pierde atractivo para muchos lectores desde el primer párrafo de este capítulo de «Haz que funcione». Por eso, y a fin de entender el resto del post, te propongo que en lugar de «éxito» pienses en una «sensación de profundo bienestar».

Allen dice que la visión implica centrarse en aspectos que suelen reflejarse o tener impacto en resultados multianuales, es decir, que la visión se refiere al largo plazo, típicamente tres a cinco años o más, si bien es cierto que «largo plazo» significará probablemente cosas distintas para alguien que estudia en un instituto que para una persona jubilada. Otra forma que plantea Allen de entender la visión – la cuál por cierto no comparto en absoluto – es pensar en metas a más de dos años vista y en conseguirlas, como decía antes, con un «éxito inimaginable».

Para Allen, la visión es en cierto modo parecida a las metas y objetivos pero con un par de diferencias. Por una parte, el alcance temporal, ya que la visión se plantea a más largo plazo que las metas y objetivos. Por otra parte, el nivel de detalle y concreción, ya que las metas deben ser algo tangible y operativo, mientras que la visión puede ser algo más genérico y difuso.

En cuanto a la forma de abordar este nivel, Allen plantea trabajar la visión realizando un ejercicio de imaginación del tipo «¿qué te ves haciendo dentro de cinco años?». Su enfoque incorpora un matiz creativo, a modo de tormenta de ideas, con preguntas encaminadas a ampliar perspectiva y explorar alternativas, como por ejemplo, «¿qué ocurriría si…?». En cierto modo, se trata de imaginar y describir «¿qué?» ocurre en un futuro ideal, dejando el «¿cómo?» en manos de las metas y objetivos del nivel anterior.

Con relación a cómo empezar y con qué frecuencia llevar a cabo este tipo de ejercicio, Allen es bastante flexible y yo comparto su planteamiento. Para algunas personas tendrá sentido convertirlo en algo más o menos regular, como por ejemplo una revisión anual, mientras que para otras tendrá sentido realizarlo cuando las circunstancias, generalmente de cambio profundo, así lo aconsejen. Por otra parte, si en algún momento de tu vida has hecho un programa de coaching, es probable que tengas bastante bien definida tu visión.

Lo que parece evidente es que, con frecuencia, una de las mejores formas de ver con claridad el futuro más cercano es levantar la vista e intentar ver con claridad un futuro más lejano. De hecho, en determinados momentos, alzar la vista y contemplar la vida a largo plazo es la mejor forma, cuando no la única, de recuperar la motivación y el impulso para seguir avanzando.

La parte que más me gusta de este capítulo de Allen sobre la visión es la última, cuando afirma que «el futuro es ahora». Como bien explica el autor, el gran valor de las metas y las visiones no es tanto el futuro que describen como los cambios que generan en el presente. Esto es así porque el simple hecho de imaginar el futuro afecta a nuestra percepción y ello a su vez condiciona la forma en que accedemos a la información y la filtramos. ¿Y qué ocurre si percibo información distinta? Pues que muy probablemente tome decisiones distintas de las que habría tomado en caso de no disponer de esa información. Y claro, decisiones distintas suelen, a su vez, dar lugar a resultados distintos.

De todos modos, para que todo esto tenga utilidad, es muy importante «aterrizar» estos ejercicios como la visión o las metas, en acciones concretas y realizables. Si te limitas a imaginar el futuro sin traducirlo en acciones y realizarlas en el presente, difícilmente vas a avanzar hacia ese futuro. En otras palabras, si ahora no haces cosas al respecto, mañana no vas a alcanzar la meta o la visión que deseas.

Al margen de todo lo anterior, esta forma de trabajar la visión es francamente mejorable en mi opinión, ya que, en cierto modo, lo que nos sugiere Allen es un ejercicio muy creativo pero con poco sentido. Imaginar por imaginar puede ser muy divertido pero me cuesta entender cómo ayuda a mejorar nuestra efectividad. Para mí, y para otros colegas expertos en efectividad, la visión útil es la que resulta de proyectar el propósito hacia el futuro, a través de nuestras áreas de enfoque y responsabilidad. Dicho de otro modo, se trata de generar un futuro con sentido a partir del presente, describiendo qué tendría que ocurrir en cada una de esas áreas entre las que hoy repartimos nuestra atención para experimentar en cada una de ellas la sensación de profundo bienestar de la que hablaba al principio del post.

Por eso, si a «Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva» de Covey se le criticaba que la parte «operativa» de su método era poco útil y aplicable, las críticas que recibe el «Getting Things Done» de Allen sobre la parte «estratégica» de su metodología me parecen igualmente merecidas. El intento está ahí, y es de agradecer, pero puedo afirmar con poco riesgo de equivocarme que la mayoría de los usuarios de GTD han pasado por alto la parte de perspectiva del método porque no han llegado a encontrarle utilidad. Y eso es una pena, porque la perspectiva es imprescindible para desarrollar nuestra proactividad y la proactividad es un componente indispensable de la efectividad.

En resumen, el nivel «12.000 metros»:

  • Contiene el futuro ideal que deserías alcanzar a largo plazo, lo cuál incluye información sobre su aspecto, sonido y los sentimientos que en ti produce dicho futuro.
  • Sirve para acercar tu realidad a tus deseos, ya que el ejercicio de  contemplar el futuro modifica nuestra percepción y, con ello, nuestras decisiones y nuestros resultados.
  • Se revisa para obtener perspectiva, motivarte y ganar el impulso necesario para completar las acciones que te conducen a dónde quieres llegar.
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva a largo, típicamente de tres a cinco años o más.

Para terminar, y aunque esto no lo dice Allen, mi recomendación es revisar este nivel después de tener claro el propósito, que veremos en un próximo post, y siempre en conjunción con las áreas de enfoque y responsabilidad.

Perspectiva GTD: Metas y Objetivos

Las metas y objetivos constituyen lo que David Allen llama «cuarto horizonte de enfoque» y está representado metafóricamente por el nivel de vuelo de un avión a 9.000 metros. Según Allen, la pregunta que caracteriza este nivel es «¿qué quiero conseguir?».

La respuesta a esta pregunta, siempre según el autor de GTD, incorpora los compromisos que tengas que completar o los objetivos que deseas alcanzar durante este año o los dos próximos, así como cualquiera de los proyectos que probablemente te vayan a llevar más de un año para completarlos. Este criterio temporal que emplea Allen está relacionado con la frecuencia con la que crees que debes revisar tus progresos: si crees que debes hacerlo semanalmente, entonces es un proyecto; si crees que solo necesitas revisarlo mensualmente o cada par de meses, entonces es una meta u objetivo. Por otra parte, objetivos y proyectos tienen en común que ambas cosas son resultados que se pueden completar y marcar como «hechos».

El siguiente aspecto que trata Allen al hablar de este nivel en «Haz que funcione» es lo que él llama «Formatos típicos». En este apartado, menciona que es posible que si te paras a pensar en objetivos anuales, no llegues a la docena. Luego se pierde un poco, en mi opinión, confundiendo los objetivos corporativos con los personales, al decir que si eres responsable de la planificación estratégica y operativa de la empresa, lo probable es que tengas un documento de planificación bastante complejo. No lo dudo, pero esos objetivos no forman parte de este nivel, porque son objetivos de la empresa, no tuyos.

A continuación, Allen habla de cuándo y cómo empezar y propone que el primer paso sea un inventario sencillo de todo lo logrado durante el año para, a partir de ahí, y con esa refrescante sensación de logro, preguntarte qué te gustaría que apareciera en esta lista al final del año próximo. De forma análoga se procedería en el caso de una empresa – sigo sin ver la relación, lo siento – teniendo en cuenta en este caso que los objetivos deben apuntar a conseguir «producir» algo y que además deben ser moderadamente limitados en número, a fin de evitar la dispersión.

Dice Allen que las metas definen las necesidades y, aunque no lo expresa de forma explícita, parece que esas necesidades son las derivadas de los objetivos que te has marcado, es decir, una especie de hitos intermedios que acercan al objetivo. El resto del capítulo guarda más relación con el establecimiento de metas y objetivos a nivel empresarial, sin acabar de dejar claro – al menos para mí – qué diferencia hay entre unas y otras.

Reconozco que esta parte me parece una de las más flojas y menos trabajadas de toda la metodología GTD. Personalmente, no entiendo el ejercicio de establecimiento de objetivos sin tener en cuenta ni el propósito (nivel seis) ni la visión (nivel cinco). Por eso, después de años ignorando esta parte de la metodología, hace tiempo que apliqué parte de lo aprendido durante mi formación como coach para estructurarla de forma que me resultara útil. En concreto, lo primero es definir el propósito para, a partir de ahí, visualizar qué ocurre cuando ese propósito se cumple. En mi opinión, hasta que no se visualiza la expresión del propósito, difícilmente pueden establecerse objetivos con sentido.

Por otra parte, para mí la división entre metas y objetivos que establece Allen aporta poca o nula utilidad. Personalmente entiendo que metas y objetivos aluden a una misma cosa, solo que lo hacen de manera diferente. Las metas son la forma en que expresamos nuestros deseos. Los objetivos son la forma en la que hacemos alcanzables nuestros deseos. Como dice mi amigo, el maestro Antonio José Masiá, en realidad un objetivo no es más que una meta «S.M.A.R.T.izada», aludiendo a la conocida expresión S.M.A.R.T.

¿A qué me refiero con lo anterior? Muy sencillo. Cuando digo «quiero mejorar mi nivel de inglés este año», me estoy refiriendo a una meta. Sin embargo, una meta no es conseguible, en la medida que carece de «criterios de finalización» o, dicho de otra forma, no indica «qué tiene que haber pasado para darla por conseguida». Si esa misma meta la expreso como «quiero ser capaz de entender un informativo de la BBC y de hacer un resumen correcto de todo su contenido dentro de seis meses», entonces me estoy refiriendo a un objetivo, ya que explico qué tiene que ocurrir, de qué modo y en qué plazo para darlo por conseguido.

En resumen, el nivel «9.000 metros»:

  • Contiene los compromisos y objetivos que deseas alcanzar durante los dos próximos años, así como las metas intermedias y los proyectos que te conducen a dichos objetivos.
  • Sirve para lograr resultados a largo plazo, ya que normalmente este tipo de resultados está amenazado de caer en el olvido al no ser percibidos como «urgentes».
  • Se revisa para asegurarte de que dichos resultados a largo plazo progresan también de forma adecuada, recibiendo la atención necesaria para ello.
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva a medio plazo, típicamente de uno a tres meses, que es la frecuencia con la que se recomienda revisar este nivel.

Para terminar, y aunque esto no lo dice Allen, mi recomendación es revisar conjuntamente este nivel junto con los otros dos superiores, que veremos en próximas semanas, ya que la información que obtendrás será mucho más completa y útil.

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías