Diferencia entre Decidir y Elegir en GTD

Como probablemente ya sepas, a finales del año pasado completaba mi proceso de entrenamiento como Certified Trainer en GTD®. Atrás quedaban un buen puñado de meses de trabajo junto a nuestro Master Trainer, Jerónimo Sánchez, y la puesta en práctica de una de las herramientas más potentes que usamos en OPTIMA LAB para lograr resultados: las MASS.

Con frecuencia casi diaria y ritmo pausado – a menudo algo tan simple como preparar la exposición de una diapositiva de la presentación del curso, o una dinámica – los nodos que estábamos en proceso de certificación hemos ido adquirido con el paso de las semanas y los meses un grado de fluidez y dominio del programa y sus módulos que muy difícilmente habríamos alcanzado con cualquier programa de formación «intensivo».

Por otra parte, y para ser sincero, este proceso de certificación me ha aportado muy pocas cosas que no supiera, lo cual, por cierto, es bastante lógico después de casi 12 años a vueltas con la efectividad personal. Una de esas pocas cosas que sí me ha aportado ha sido tomar conciencia de las diferencias entre los procesos de pensamiento que intervienen en los pasos Aclarar y Ejecutar de la metodología GTD. En realidad, más que un descubrimiento, ha sido un «conectar los puntos» procedentes de múltiples lecturas de los últimos años y, en particular, de un par de soberbios posts del maestro Antonio José Masiá sobre #decisiones.

En una entrevista que le hacía Paz Garde recientemente, Jaime Planells (un usuario veterano de GTD) decía que, para él, el hábito más valioso o útil es «parar a pensar» antes de «hacer a lo loco». Probablemente mi respuesta sería la misma. De hecho, la potencia de este cambio es algo de cuya magnitud no eres plenamente consciente hasta que lo pruebas.

Como bien explica Antonio José en sus posts, «elegir» es algo que hacemos de manera automática, intuitiva y mayoritariamente emocional. Por el contrario, «decidir» es el resultado de un proceso consciente, racional y generalmente asociado a un análisis previo.

Por otra parte, sabemos que la calidad de las decisiones y de las elecciones que tomamos depende, en gran medida, de la calidad de la información que utilizamos para tomarlas.

Aunque, si les preguntáramos, seguramente estarían convencidas de lo contrario, el hecho es que la mayoría de las personas elige qué hacer sin haber pensado ni decidido previamente:

  1. Qué significado tienen realmente las cosas para ellas
  2. Si realmente es necesario hacer algo con ellas o en realidad lo están suponiendo
  3. Cuál es la siguiente acción física y visible que tienen que llevar a cabo para que avancen
  4. Cuál es el resultado final que quieren conseguir con cada una de ellas

Esto significa que la mayoría de las personas elige habitualmente con carencias graves de información relevante, lo que necesariamente se traduce en que un gran porcentaje de sus elecciones sean elecciones de calidad cuestionable. Si algún día has llegado a casa con la sensación de «hoy no he parado de hacer cosas en todo el día, y no he hecho nada» es, sencillamente, porque has estado haciendo este tipo de elecciones gran parte del día.

Para la gran mayoría de las personas que se acercan a GTD, Aclarar supone un «trabajo adicional», cuando no una «carga burocrática». Esta sensación es perfectamente normal, ya que Aclarar es «pensar y decidir», es decir, una actividad nueva que hasta ese momento no han estado haciendo. Jaime lo expresa a la perfección en la entrevista: «Las primeras semanas me daba remordimiento dedicarle tiempo a pensar y no trabajar, y a veces me costaba».

El problema de base de cualquier profesional del conocimiento es creer que pensar no es trabajar porque, en realidad, es todo lo contrario.

El valor añadido del paso Aclarar de GTD es que te obliga a responder a las cuatro preguntas anteriores, es decir, te obliga a saber qué significa para ti cada cosa que aparece en una de tus bandejas de entrada, a analizar si realmente hay que hacer algo con ella y, en caso afirmativo, a concretar qué es lo que habría que hacer y, si con ello no puede darse por finalizado, qué tendría que ocurrir para que así fuera.

Evidentemente, todo lo anterior es trabajo y, además, trabajo intelectual del duro. La ventaja es que el resultado de ese trabajo duro es un buen puñado de información relevante y de calidad que va a hacer que luego, cuando vayas a elegir qué hacer, tus elecciones sean «elecciones bien informadas», lo cual te va a permitir saber que lo que estás haciendo es – precisamente – lo que tienes que estar haciendo en cada momento. Si algún día has llegado a casa con la sensación de «hoy ha sido un día realmente productivo» es, sencillamente, porque has estado haciendo este tipo de elecciones gran parte del día.

La clave es entender que el tiempo que dedicas a Aclarar, en lugar de ser un coste, es una inversión de altísimo retorno. Por eso, como dice Jaime, Aclarar solo cuesta «hasta que te das cuenta de lo que te devuelve el tiempo invertido en pensar».

En resumen, el paso Aclarar de GTD es un paso orientado a «pensar y decidir», mientras que el paso Ejecutar es un paso orientado a «elegir y hacer». Por cierto, la forma de asegurar que el valor añadido de Aclarar no se diluya con el paso del tiempo radica en que seamos diligentes con el paso Reflexionar, en su versión diaria y semanal, gracias al cual «refrescamos» regularmente la información obtenida al Aclarar para asegurar su estado óptimo cuando llegue el momento de Ejecutar.

¿Cómo sería un GTD sin Revisión Semanal? (II)

En la primera parte de este post veíamos una posible alternativa a la revisión semanal, el hábito de GTD que más difícil resulta de desarrollar para la gran mayoría de las personas que se acercan a esta metodología.

En esta segunda parte vamos a ir un paso más allá, con una propuesta mucho más radical que la anterior. En este caso, se trata todavía de un proyecto en su fase inicial y al que aún le falta mucho en cuanto a desarrollo y experimentación. De todos modos, como es un proyecto real y forma parte del trabajo de investigación que desde hace años estamos realizando en OPTIMA LAB de cara al desarrollo de la metodología OPTIMA3, he creído que podría resultar de interés compartirlo aquí.

Como explicaba en el post anterior, el principio productivo universal sobre el que se apoya la revisión semanal de GTD es «lo que no se revisa lo suficiente, no es suficientemente fiable». Partiendo de esta base, se trata de ver si la única forma de que un sistema como GTD esté «suficientemente revisado» es haciendo una «revisión semanal completa» del mismo.

Buena parte de la primera mitad de mi carrera profesional transcurrió en el área de logística. Durante esta etapa, una de mis responsabilidades fue – directa o indirectamente – el control de inventarios. Las diversas unidades de negocio de Soporte Técnico de HP dependían de la fiabilidad de dichos inventarios para poder llevar a cabo su trabajo, hasta el punto de que poder garantizar a los clientes que los materiales necesarios estarían disponibles en todo momento era parte de la propuesta de valor. Por si desconoces el mundo de la logística, que la información que aparece en los sistemas informáticos coincida con el contenido físico real de los almacenes es, además de indispensable, mucho más difícil de lo que pueda parecer.

El equivalente en logística a «revisar completamente un sistema GTD» se llama «hacer inventario». Ambos procesos persiguen lo mismo: asegurar la fiabilidad del sistema para que puedas hacer lo que tienes que hacer con tranquilidad y confianza.

Sin embargo, mientras que en GTD se propone una única forma de conseguir esta tranquilidad y confianza, mediante el hábito de la revisión semanal, en logística existen diversas alternativas. Este hecho fue el punto de partida de esta propuesta que hoy comparto contigo ya que, pensando un día sobre ello, me planteé la pregunta: «si en logística hay otras alternativas válidas, ¿podría haberlas también en GTD?».

En control de inventarios, el equivalente a la revisión semanal de GTD se llama «wall to wall inventory», es decir, un inventario físico del contenido de los almacenes «de pared a pared». Como puedes imaginar, este tipo de inventarios, además de suponer una verdadera «paliza» física, tienen un impacto muy importante en la operativa diaria, ya que hay que interrumpir la actividad mientras se cuentan las referencias. Por este motivo, y aunque hay variantes que suponen hacer dos, tres e incluso cuatro inventarios físicos al año, lo más habitual es que los conteos físicos se hagan solamente una vez al año. Esto plantea un problema adicional y es que, como la fiabilidad de la información se va degradando progresivamente desde el instante mismo en que se finaliza el inventario, al cabo de unas semanas dicha fiabilidad queda ya lejos de la inicial.

Los inventarios completos suelen hacerse en entornos en los que la fiabilidad de la información es importante solo hasta cierto punto, bien porque la naturaleza del inventario hace que las consecuencias de la falta de fiabilidad sean menores, bien porque la operativa diaria hace fácil detectar discrepancias y corregirlas sobre la marcha. En estas circunstancias, el motivo por el que realmente se hace un inventario completo suele ser por razones de auditoria y financieras.

Sin embargo, en otros entornos, la fiabilidad sí que juega un papel esencial y aquí hay que poner en marcha otro tipo de iniciativas que permitan, simultáneamente, mantener un alto grado de fiabilidad de forma permanente y reducir al máximo el impacto en la operativa. En estos casos se recurre a lo que se denomina conteo cíclico.

Hay diversas formas de plantear un conteo cíclico. Sin embargo, la mayoría de ellas son fórmulas que tienen en cuenta factores como la demanda, el uso o el coste. Lógicamente, cuanto mayor es la demanda de una referencia, más fácil es que se produzcan errores que la afecten. Por otra parte, cuanto mayor es el valor de una referencia, mayor es el impacto relativo que causa en el valor total del inventario. De todas estas posibles formas de plantear un conteo cíclico, las más habituales son las basadas en análisis ABC, bien por uso/demanda, bien por valor, bien por una combinación de ambos factores. En todos estos casos, el principio productivo universal es el mismo: «hay que revisar más a menudo lo que más afecta a la fiabilidad».

¿Cómo podríamos aplicar el conteo cíclico y el análisis ABC a la revisión semanal que propone GTD?

El análisis ABC es relativamente sencillo. Por ejemplo, podemos asignar un valor relativo a la revisión de cada una de las categorías organizativas de GTD, en función de su impacto en el sistema. Así, parece que la agenda o calendario o las acciones prioritarias son las que mayor impacto van a tener. En una segunda categoría, tendríamos los resultados, las acciones futuras y las acciones delegadas. Y, por último, nos quedarían las posibilidades. En cuanto a frecuencia de uso, en un primer bloque tendríamos las acciones prioritarias y las acciones delegadas, en un segundo bloque la agenda o calendario, los resultados y las acciones futuras y, en el tercer bloque quedarían nuevamente las posibilidades. Esto es solo una propuesta de las muchas posibles.

La propuesta concreta que yo voy a empezar a probar a partir de enero, como alternativa a la revisión semanal «de pared a pared» que plantea GTD, será como la siguiente o muy parecida:

  • Revisión constante:
    • Todos los contextos, continuamente para decidir qué hacer y al menos una vez al día para ver qué hay en ellos.
    • Agenda o calendario, días anteriores, día actual y próximos días.
    • Acciones futuras en los próximos días.
  • Revisión de alta frecuencia, según volumen y ritmo de cambio:
    • Acciones delegadas.
    • Resultados.
  • Revisión de baja frecuencia:
    • Agenda o calendario, próximas semanas.
    • Acciones futuras, próximas semanas.
    • Posibilidades.

La revisión constante está estrechamente relacionada con el uso diario del sistema «para decidir qué hacer», por lo que esta propuesta, en términos prácticos, solo supone añadir la revisión de las acciones futuras, lo que puede suponer cinco minutos más al día como mucho.

En cuanto a las revisiones de alta frecuencia, a día de hoy ya reviso una parte de las acciones delegadas y de los resultados cada pocos días, por lo que, en realidad, estamos hablando de dedicar unos diez a quince minutos más dos o tres veces a la semana.

Por último, la revisión de baja frecuencia de la agenda o calendario y de las acciones futuras a largo plazo, junto con la revisión de las posibilidades, ya la hago y supone de treinta a cuarenta y cinco minutos, aproximadamente una vez a la semana.

Las cifras acumuladas para la semana quedarían así: unos treinta minutos más en la revisión constante, de treinta a cuarenta y cinco minutos más en las revisiones de alta frecuencia y de treinta a cuarenta y cinco minutos en las revisiones de baja frecuencia. Esto viene a suponer entre hora y media y dos horas por semana, lo mismo que supone actualmente una revisión semanal «de pared a pared», pero con la enorme ventaja de que la fragmentamos, convirtiéndola en una serie de acciones altamente «tachables», de entre cinco y cuarenta y cinco minutos máximo de duración cada una, en lugar de las dos horas aproximadas que suele suponer la propuesta de GTD.

Otra ventaja es que el carácter «semanal» de la revisión desaparece. Por comodidad puede mantenerse esa frecuencia pero en realidad las revisiones de baja frecuencia pueden hacerse cada siete días, o cada cinco o cada diez. Lo que de verdad importa es hacerlas de forma habitual.

Una ventaja adicional es que «rompe» el dilema entre «revisión diaria» o «revisión semanal» que plantea GTD y qué no acaba de encajar con la realidad que conocemos de las acciones delegadas y los resultados. Por lo general, estos dos grandes bloques no necesitan revisarse a diario pero semanalmente es, a menudo, demasiado poco.

Como ya habrás notado, estamos hablando de un modelo adaptable a la realidad de cada persona. Conversando sobre este proyecto con mi buen amigo y colega Antonio José Masiá, comentábamos que un alto directivo, por ejemplo, probablemente necesite revisar sus acciones delegadas de forma «constante», es decir, a diario; las posibilidades con «alta frecuencia», probablemente cada dos o tres días; y los resultados con «baja frecuencia», tal vez cada cinco o seis días.

Lo verdaderamente importante es tener siempre presente el principio productivo según el cual tenemos que «revisar más a menudo lo que más afecta a la fiabilidad» porque, mientras los principios se apliquen, cómo implantarlos es secundario.

Así que, aunque vamos a probar a fondo todo esto antes de confirmar la teoría, presiento que estoy muy próximo a decir adiós para siempre a la revisión semanal de GTD tal y como la conocemos. Y eso me llena de satisfacción 😀

¿Cómo sería un GTD sin Revisión Semanal? (I)

De todos los que conforman el GTD, de David Allenel hábito de la revisión semanal es probablemente el que más difícil resulta de desarrollar para la gran mayoría de las personas que se acercan a esta metodología.

Como seguramente ya sabrás si lees habitualmente este blog, llevo más de dos años trabajando, con la ayuda de mi colegas de la red OPTIMA LAB, en el desarrollo de una nueva metodología de efectividad personal: OPTIMA3. Parte del trabajo que estamos realizando va encaminado a ampliar y completar los principios productivos universales en los que se sustenta GTD, así como a encontrar nuevas y mejores formas de aplicarlos, con el fin de facilitar cada vez más tanto su comprensión como su aprendizaje y uso sostenido.

GTD es una metodología fantástica que ha cambiado la vida de muchas personas, entre las que me incluyo. Los principios productivos en los que se apoya GTD son universales, ya que son válidos y aplicables para cualquier persona, independientemente de su edad, género, ocupación, etc. En su lado negativo, como bien saben quiénes han implantado o intentado implantar la metodología, su aprendizaje y puesta en práctica plantea algunas dificultades importantes. Veamos a qué se debe esto y cómo podríamos solucionarlo.

Los principios productivos en los que se basa GTD, es decir, «qué» hay que hacer para mejorar nuestra efectividad personal, son indiscutibles. Sin embargo, las maneras concretas que propone David Allen de poner en práctica esos principios productivos, es decir, «cómo» aplicar esos «qué», sí son discutibles, ya que son simplemente una opción – la que Allen ha elegido – de entre otras muchas posibles. En general, la opción que plantea Allen suele ser la mejor. Pero en algunos casos, o bien Allen nunca ha llegado a proponer un «cómo» en concreto o el «cómo» que ha propuesto podría mejorarse.

La revisión semanal es sin duda uno de estos «cómo» susceptibles de mejora. En mi caso concreto, fue el hábito que me trajo de cabeza durante más de año y medio hasta que conseguí desarrollarlo y aún así, siguió siendo mi talón de Aquiles durante años.

¿Qué hace que la revisión semanal dé tanta pereza y se le «atragante» a tanta gente? En mi experiencia, son varios los factores que influyen. Por una parte, la «mezcla» de actividades diversas con propósitos distintos. Al cerebro, las mezclas le dan pereza, ya que le obligan a hacer un trabajo extra para aclararse y centrarse. La revisión semanal es una gran mezcla, puesto que, según Allen, es un ejercicio que conlleva:

  • Despejar, es decir, recopilar todo lo que quede por ahí suelto, procesarlo y organizarlo. Esta actividad persigue que «todo» lo que se ha ido quedando fuera del sistema desde la última revisión semanal, por la razón que sea, vaya a parar al sistema.
  • Actualizar, es decir, revisar y poner al día todo lo que ya estaba en tu sistema. Esta actividad persigue que el sistema quede actualizado al 100%, es decir, que refleje fielmente la realidad del momento y esté preparado para su uso posterior. Es el equivalente a reestrenar GTD todas las semanas.
  • Ser creativo, es decir, aprovechar la visión global que te proporcionan los dos pasos anteriores para capturar nuevas ideas y también para iniciar nuevos proyectos. Personalmente veo poco sentido a esta parte y aún menos a como la plantea Allen en términos de creatividad.

Derivado del gran volumen y de la mezcla de actividades, la revisión semanal se convierte en una tarea larga y pesada, que con facilidad puede llegar a las dos horas. Además, y para hacerlo aún más difícil, el proceso que propone Allen supone ir de lo más operativo a lo más estratégico, de tal modo que cuando llegas a la parte estratégica final, tus niveles de energía mental ya están casi agotados, con lo que la pereza de hacer algo al respecto se multiplica.

Por mi parte, llevo ya bastante tiempo experimentando con gran éxito una propuesta alternativa a la de Allen, que consiste en dividir en dos partes la revisión semanal, en función de la naturaleza de las actividades englobadas en cada una de ellas.

El principio productivo fundamental sobre el que se propone el hábito de la revisión semanal es «la información, para ser fiable, debe estar completa y mantenerse actualizada». Todo el mundo está de acuerdo con esto. Si aplicamos este principio productivo fundamental a la «mente extendida» que es GTD, podemos extraer dos conclusiones:

  1. Para ser fiable, nuestro sistema GTD debe estar completo, es decir, todo tiene que ir a parar al sistema.
  2. Para ser fiable, nuestro sistema GTD debe estar actualizado, es decir, todo lo que hay en el sistema debe estar al día.

David Allen parte de la premisa de que ambos aspectos de la revisión deben coincidir en el tiempo, es decir, durante la revisión semanal, pero esto es una premisa errónea y que además se contradice con lo que dice el propio Allen. Me explico.

Allen habla de la revisión semanal como una propuesta equilibrada entre la máxima fiabilidad que produciría revisar todo el sistema todos los días y el coste de eficiencia que supondría hacerlo. El incremento de eficiencia que supone revisar la totalidad del sistema solo uno de los siete días compensa con creces la ligera pérdida de fiabilidad que ello conlleva, ya que en ningún caso afecta a la estabilidad del sistema a largo plazo. Luego, para Allen, una cierta pérdida de fiabilidad no sólo tiene sentido sino que es recomendable en aras de una mayor eficiencia.

Mi tesis de partida al comenzar con mi forma actual de revisar el sistema comparte principios con la de Allen: tiene sentido fraccionar la revisión semanal en la medida que ello conlleve un incremento de eficiencia que justifique la posible pérdida de fiabilidad, siempre que esta pérdida se mantenga dentro de lo aceptable para no afectar a la estabilidad del sistema a largo plazo. Dicho de otra forma, «si reduzco de forma significativa el tiempo que dedico a la revisión semanal, sin que ello afecte de forma sensible a la fiabilidad de mi sistema, habré logrado mi objetivo».

Por otra parte, es importante entender que del planteamiento en tres fases que hace Allen dista mucho de ser único. Hay otras alternativas posibles a la hora de dividir las actividades que se realizan durante la revisión semanal. Por ejemplo, en lugar de «despejar», «actualizar» y «ser creativo», podemos dividirlas según su propósito, es decir, entre las encaminadas a «traer el pasado al sistema» y las que buscan «preparar el sistema para el futuro».

  • «Traer el pasado al sistema» significa que el sistema esté completo y actualizado en cuanto a lo que ha ocurrido desde la última revisión de este tipo hasta el momento presente. En la práctica, incorpora la parte de «despejar» de Allen y solo una fracción de «actualizar», que es la encaminada a «tachar» lo ya completado de los contextos y la lista a la espera, pero sin añadir nada nuevo. Se trata de que «sea todo lo que está» en el sistema, aunque todavía «no esté todo lo que es». El «actualizar» de Allen incluye ambas cosas pero requiere mucho más tiempo y esfuerzo.
  • «Preparar el sistema para el futuro» significa que el sistema esté actualizado en cuanto a lo que tiene que pasar desde el momento presente de cara al futuro e incluye también un ejercicio de proactividad, que Allen no plantea y del que «ser creativo» es tan solo una parte. En la práctica, incorpora la parte de «actualizar» que tiene que ver con revisar el calendario, el archivo de seguimiento, los proyectos y la incubadora, a fin de añadir siguientes acciones al sistema. Según mi planteamiento, esta parte incluye «ser proactivos», que va mucho más allá de «ser creativos» y me parece considerablemente más valioso. El «ser creativo» de Allen es tan solo uno de los posibles «cómo» de «ser proactivo».

Dividir la revisión semanal en dos bloques independientes, aunque necesariamente próximos en el tiempo, ha supuesto una reducción significativa de la pereza que antes me suponía este hábito. Además, tal y como preveía, ha supuesto una ganancia de eficiencia, ya que ahora tardo mucho menos en hacer la revisión semanal. La parte del «traer el pasado al sistema» suelo hacerla el viernes por la tarde, momento en que mis niveles de energía son ya bajos, mientras que la de «preparar el sistema para el futuro» la hago el sábado o el domingo por la mañana, con unos niveles de energía mental óptimos para ello. Me cuesta menos, se disfruta más y lleva menos tiempo.

Y por si todo lo anterior fuera poco, frente a mi expectativa inicial de una ligera pérdida de fiabilidad a favor de un aumento de eficiencia, lo que ha ocurrido ha sido todo lo contrario. Como la calidad de mi revisión ha mejorado, al poder dedicar un nivel óptimo de energía a la parte más estratégica, la fiabilidad del sistema, lejos de disminuir, ha aumentado considerablemente.

Para finalizar, compartir contigo un secreto. Aunque este nuevo planteamiento de revisión del sistema está arrojando hasta ahora excelentes resultados, estoy convencido de que aún se puede avanzar más. Ya te contaré más detalles en la segunda parte de este post.

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