GTD: Hacer que Todo Funcione en el Mundo Real

Con este post entramos ya en la recta final de la revisión que estamos haciendo del libro «Haz que funcione», de David Allen. En el penúltimo capítulo, Allen nos dice – acertadamente – que el gran problema que plantean los modelos es que son muy pulcros y ordenados en la teoría pero que luego llega la realidad y lo cambia todo. ¿Significa eso que los modelos son inútiles? En absoluto. La validez de los modelos no radica en ser guías paso a paso sino puntos de referencia estables.

La complejidad y ambigüedad de tu entorno es la que es y probablemente seguirá creciendo. La gran noticia es que difícilmente puedes ir a peor recogiendo, aclarando y organizando lo que haya captado tu atención, como tampoco vas a equivocarte si revisas tus compromisos en los distintos niveles o si emprendes las acciones que se evidencian como la mejor opción en cada momento.

Es cierto que hablamos de un asunto complicado. Como dice mi amigo y colega Antonio José Masiá, todo tiende al desorden. Nos empeñamos en planificar porque hacerlo nos produce una agradable – aunque efímera y ficticia – sensación de control. Pero lo cierto es que puedes empezar el día perfectamente planificado y en poco tiempo la realidad se encargará de ponerte nuevamente en tu sitio.

Si sigues creyendo que esto va de planificar, organizar y priorizar, es que no te estás enterando de nada. Lo verdaderamente importante es desarrollar y mejorar tu adaptabilidad, porque es mucho más efectivo adaptarse a los cambios que resistirse a ellos. En realidad, nuestro cerebro trabaja así, incorporando constantemente nueva información, reevaluándola y adaptando nuestro comportamiento de forma acorde con la nueva situación. Mejor que empeñarte en organizar y priorizar, aprende cómo recuperar el control y la perspectiva.

Cuando tienes control, sabes qué compromisos has adquirido y qué significa para ti cada uno de ellos. Por su parte, la perspectiva te ayuda a tener claro por dónde empezar, qué va antes y qué va después. Por eso, solo con control y perspectiva puedes dejar cosas sin hacer sintiéndote bien con ello, sabiendo que lo que estás haciendo es precisamente lo que tienes que estar haciendo.

Las personas tomamos decisiones todo el día. Algunas acertadas y otras menos. Hay un truco para tomar decisiones inteligentes y consiste en haber pensado en ello antes de tener que tomar la decisión. Decidir «en caliente» suele ser una mala idea en general.

Para complicar más la situación, nuestra capacidad fluctúa a lo largo del tiempo y lo hace, por lo general, de forma ajena a las circunstancias externas. En ocasiones nos sentimos repletos de energía y con altas dosis de creatividad, mientras que en otros momentos tenemos la sensación de habernos quedado «sin pilas». A veces tenemos un bloque de tiempo razonablemente amplio ante nosotros y a veces son solo unos minutos. El problema es que las circunstancias que nos rodean no siempre se adecuan a nuestro estado.

Una buena forma de atacar este problema es aprovechar los momentos buenos para paliar los momentos malos. Muchas de las propuestas de GTD van encaminadas precisamente a esto. Por ejemplo, procesar es algo que probablemente tendrá sentido hacer cuando nuestra energía sea aún suficientemente alta y dispongamos de un bloque de tiempo moderadamente amplio, al igual que ocurrirá con algunas de las siguientes acciones de nuestros contextos. Sin embargo, habrá otras muchas siguientes acciones que podamos hacer cuando nuestra energía esté baja o dispongamos de poco tiempo.

Hay quienes creen que metodologías como GTD están pensadas para gente más o menos «cuadriculada» y sienten rechazo ante ellas porque piensan que van a perder su espontaneidad y su libertad. Nada más lejos de la realidad. Por lo general, estas personas son mucho menos espontáneas y libres de lo que les gusta creer, ya que son esclavas de su falta de control y perspectiva. Para que una persona pueda ser realmente libre y espontánea, antes de nada necesita tener opciones reales entre las que elegir. Y si no se usa una metodología como GTD, lo normal es que casi siempre se nos escape alguna de las opciones posibles, es decir, que seamos menos libres de lo que podríamos.

La libertad y la espontáneidad son posibles cuando capturas lo que llama tu atención sin comprometerte a hacer nada con ello; cuándo piensas tranquilamente sobre esas cosas y de forma relajada decides si quieres hacer algo con ellas o no o cuándo hacerlo; cuándo evalúas todas las opciones disponibles en un momento dado y eliges la mejor para ti o decides no elegir ninguna.

Lo que ocurre es que es más cómodo echar la culpa al resto del mundo en lugar de aceptar que la solución está en nuestra mano, aunque requiera trabajo por nuestra parte. En realidad, hacer que todo funcione en el mundo real es muy sencillo. La clave es reflexionar antes de hacer, aunque cueste.

GTD: Para Mantener el Control, necesitas Perspectiva

La mayoría de personas usuarias de GTD que conozco se acercaron a esta metodología en busca de soluciones para situaciones nuevas, situaciones que escapaban a su control y les generaban estrés: cambios de trabajo, responsabilidades adicionales, proyectos complejos, llegada de nuevos miembros a la familia… Este fue también mi caso y el de la mayoría de mis colegas de OPTIMA LAB.

En mi opinión, GTD ha alcanzado el éxito porque ha demostrado ser un método eficaz para obtener control, es decir, para sentir que tenemos dominada la situación y no a la inversa. Hasta la llegada de GTD, la mayoría de las metodologías existentes habían fracasado en este aspecto, generalmente debido a dos razones.

La primera, porque se trataba de aproximaciones excesivamente simples, incapaces de abarcar la complejidad que el día a día conlleva en el trabajo del conocimiento. También por ser insuficientemente flexibles y adaptables en sus planteamientos, como ocurre con la mayoría de los métodos de planificación tradicionales. Cuando tu vida es sencilla, estable y predecible, casi cualquier cosa vale pero, cuando tu vida es compleja, tus compromisos múltiples y tus prioridades cambiantes, necesitas un sistema flexible y dinámico, que refleje y se adapte a tu realidad constantemente y que esté a tu servicio en lugar de obligarte a ti a estar al suyo.

La segunda, porque se trataba de enfoques potentes pero excesivamente teóricos y conceptuales, más centrados en principios, valores y actitudes que en prácticas operativas aplicables al día a día. Este tipo de planteamientos son, en mi experiencia, extremadamente potentes para mejorar la productividad personal pero siempre que se parta de un nivel mínimo de control. Cuando este nivel mínimo no existe, estas metodologías se convierten en algo muy difícil de aplicar y acaban produciendo más frustración que otra cosa.

GTD funciona porque no repite ninguno de los errores anteriores. Por una parte, porque reconoce la complejidad del mundo actual y propone una solución flexible, basada en hábitos universales, que permite que todo el mundo pueda beneficiarse de ellos, independientemente de su actividad, edad, género, formación o circunstancias. Por otra parte, porque incorpora la necesidad de trascender lo operativo para adentrarse en lo conceptual como requisito para que lo operativo siga funcionando. Hablamos de integrar el control con la perspectiva.

Es cierto que el tratamiento que hace Allen de la perspectiva en sus libros deja mucho que desear, hasta el punto que para muchos usuarios de GTD esta parte sigue siendo aún la gran desconocida, pero el simple hecho de hablar de ella e integrarla en su sistema junto con el control ya supone una innovación radical en relación con lo que había habido hasta entonces y tiene para mí mucho mérito. Aunque en «Haz que funcione» mejora considerablemente con relación a su primer libro, «Organízate con eficacia», creo que sigue sin conseguir «enganchar» del todo al lector.

El modelo de seis horizontes de perspectiva o enfoque que propone Allen para gestionar la parte de perspectiva es, en mi opinión, un intento fallido de transmitir una serie de conceptos clave, indispensables para la mejora y la productividad personales. ¿Por qué? Porque analizándolo con detalle, ni es un modelo, ni los seis son realmente «niveles» ni el tipo de enfoque es homogéneo entre los seis, es decir, que hay distintos tipos de enfoque distribuidos entre los seis supuestos niveles. En mi caso, hasta no completar mi formación como coach, no fui capaz de entender, interiorizar y aprovechar al máximo la potencia que trabajar la perspectiva de forma correcta puede ofrecer.

Obtener control es una gran victoria. Supone dejar atrás los «no llego», «no me da la vida» o «me va a explotar algo en cualquier momento y no sé qué es, ni cuándo ni dónde lo hará» y sustituir estas desagradables sensaciones por la tranquilidad de saber que todo está cómo y dónde tiene que estar. Pero, siendo realistas, es una victoria parcial y no necesariamente la más importante. Al final, como comentaba en mi post anterior, el control nos mantiene en la reactividad, que es la parte de mínimos de la productividad personal. Es cierto que con control seremos capaces de ir de un extremo a otro del espectro reactivo, desde la «reactividad descontrolada» y estresante a la «reactividad controlada» y relajada pero, con todo, no dejaremos de ser reactivos.

El problema es que, como dice Allen, necesitas perspectiva para mantener el control. Una vez superado el efecto motivador que supone poder liberarte del estrés, necesitarás nuevos alicientes para seguir adelante. Ahí es donde empieza a jugar un papel clave la perspectiva. Poder dejar de reaccionar siempre ante todo para pasar a ser una persona proactiva, que prevé y se anticipa a los hechos, que soluciona los problemas antes de que se produzcan… En esto consiste la verdadera productividad personal. Cuando dejas de ser una persona reactiva y empiezas a actuar sistemáticamente como una persona proactiva es cuando comienzas a descubrir tu verdadero potencial y a superar lo que hasta entonces creías tus límites.

La proactividad que da la perspectiva es de una potencia incomparable con la que da el control. Como era de esperar, esta parte es también más compleja, no tanto por los conceptos, sino por tratarse de la parte menos explorada de nosotros mismos. El control no deja de ser resultado de una serie de hábitos más o menos mecánicos, fáciles de entender y aplicar y tan fáciles o difíciles de desarrollar como cualquier otro hábito. La perspectiva es otra historia. Ganar perspectiva es también un hábito pero no es tan mecánico ni operativo. La perspectiva conlleva, ante todo, reflexión y reflexionar es algo que a) requiere un esfuerzo y b) tiene efectos secundarios, ya que podrías darte cuenta de cosas que a lo mejor no te gustan.

En cualquier caso, me encuentro aquí ante un dilema a la hora de seguir «desgranando» el libro «Haz que funcione». Como he dicho, creo que la parte de perspectiva está francamente mal planteada y explicada en los libros de Allen y aunque en«Haz que funcione» mejora algo, sigue sin convencerme. Te adelanto esto porque, aunque voy a intentar explicar lo que dice Allen en este libro, soy consciente de que a menudo es probable que no lo consiga.

El motivo es sencillo. En OPTIMA3, la metodología que utilizamos en OPTIMA LAB desde hace ya tiempo, la parte de perspectiva está planteada de forma sustancialmente distinta a GTD y seguramente haya partes en las que, inevitablemente, mezcle elementos de ambas metodologías. Por ejemplo, el concepto de los tres tipos de actividad, «reactividad descontrolada», «reactividad controlada» y «proactividad», pertenece a OPTIMA3 y no lo encontrarás en ningún libro de GTD. Otro ejemplo es que en OPTIMA3 se trabajan las tres cualidades de la proactividad (sentido, equilibrio y perspectiva) que, como verás, es un enfoque muy distinto al del modelo de seis niveles de Allen. Dónde sí que podrías haber leído ya sobre todo esto es en mi libro, «Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD®», en el que adelanto bastantes ideas de OPTIMA3®, no solo de la parte de perspectiva sino también de la de control.

En cualquier caso, y a pesar del reto que supone, voy a intentar explicar toda esta parte de «Haz que funcione» de manera que se entiendan bien los conceptos clave. Porque tú, como cualquier persona productiva, además de control, necesitas perspectiva.

GTD: La Arriesgada «Regla de los Dos Minutos»

Dice David Allen que una vez identificado el siguiente paso entran en juego otro tipo de decisiones a la hora de decidir qué hacer con él. En concreto, Allen habla de las tres «D»: «Do, Delegate, Defer», que en castellano se corresponden con los pasos «Hacer, Delegar y Diferir» (este último conocido también como Posponer o Aplazar).

La recomendación de Allen es que intentemos «Hacer» todas las tareas que podamos completar inmediatamente, en menos de dos minutos, y que también hagamos todo lo posible por «Delegar» la realización de tareas en otras personas. De este modo, conseguiremos reducir al máximo las tareas que quedan para ser realizadas por nosotros como resultado de «Aplazar».

Aunque entiendo la intención de David Allen con su propuesta, y comparto plenamente su recomendación de «delegar» todo lo posible, creo que la conocida «regla de los dos minutos» es un completo desatino metodológico que se le «coló» al señor Allen al desarrollar su metodología. ¿Por qué digo esto? Muy sencillo. Procesar las bandejas de entrada es un trabajo intelectual exigente ya que, a diferencia de lo que se hace al «clasificar» – que es «distribuir la incertidumbre» – al «procesar» lo que hacemos es «transformar» las «cosas» que hay en las bandejas de entrada, dotándolas de significado y desproveyéndolas así de su capacidad para generar estrés.

La «regla de los dos minutos» nos incita a interrumpir repetida y aleatoriamente este trabajo intelectual de alto valor añadido para hacer un trabajo operativo de bajo o nulo valor añadido. En otras palabras, «la regla de los dos minutos» nos incita a «romper» la concentración necesaria para «pensar y decidir» de forma efectiva para que, en su lugar, nos pongamos a «ejecutar».

Probablemente haya quién piense que esta forma de plantearlo raye el «fundamentalismo metodológico», así que voy a explicar por qué soy tan tajante en mi afirmación.

Pensar es un trabajo duro para el que, además, no estamos especialmente bien preparados. A lo largo de la historia del trabajo, la mayor parte de nuestra actividad era automática y, por tanto, no exigía pensar. Hasta la aparición del trabajo del conocimiento, hace unas décadas, la inmensa mayoría de la Humanidad trabajaba en actividades que eran esencialmente manuales. ¿Qué significa esto? Que al no estar acostumbrados a hacerlo de forma intensiva, pensar nos da pereza y, por consiguiente, en igualdad de oportunidades nos decantamos sistemáticamente por tareas que requieren poco o nulo esfuerzo intelectual frente a otras que sí lo requieren.

Entender lo anterior es clave porque el objeto de procesar una bandeja de entrada es vaciarla, ya que solo al vaciarla pierde su potencial generador de estrés. Recuerda que lo que te estresa es aquello cuyo significado para ti ignoras. La aplicación de la «regla de los dos minutos» supone una tentación constante de abandonar un trabajo intelectual duro y dedicarte a hacer «chorradas», es decir, actividades de escaso o nulo valor añadido que simplemente exigen actuar, sin necesidad de pensar. La consecuencia habitual es que la bandeja se queda a medio vaciar y por tanto el tiempo que has dedicado a procesarla hasta ese momento se convierte en un tiempo perdido, ya que la bandeja conserva prácticamente intacto todo su potencial estresante.

Procesar un centenar de emails «variados» puede suponer entre veinte y treinta minutos a una persona usuaria de GTD habituada a hacerlo. Sin embargo, dedicar dos minutos a cada uno de esos emails supondría un total de tres horas y veinte minutos. La probabilidad de vaciar por completo y sin interrupciones la bandeja de entrada en veinte o treinta minutos es bastante alta. La probabilidad de que no te interrumpan en un período de tres horas y veinte minutos es prácticamente cero.

En mi experiencia, la «regla de los dos minutos» es, con diferencia, la causa número uno de fracaso en la adopción del método GTD. Sí, es cierto que resulta muy gratificante «tachar» un montón de cosas de tu bandeja de entrada y, desde luego, es mucho más gratificante que pensar en ellas y transformarlas. Es indudable que «tachar» genera sensación de logro y que «tachar chorradas» te crea la ilusión de estar trabajando. El problema es que «tachar chorradas» de tus bandejas de entrada no suele exigir pensar y a ti, que eres profesional del conocimiento, te pagan precisamente por pensar.

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías