Diferencia entre Decidir y Elegir en GTD

Como probablemente ya sepas, a finales del año pasado completaba mi proceso de entrenamiento como Certified Trainer en GTD®. Atrás quedaban un buen puñado de meses de trabajo junto a nuestro Master Trainer, Jerónimo Sánchez, y la puesta en práctica de una de las herramientas más potentes que usamos en OPTIMA LAB para lograr resultados: las MASS.

Con frecuencia casi diaria y ritmo pausado – a menudo algo tan simple como preparar la exposición de una diapositiva de la presentación del curso, o una dinámica – los nodos que estábamos en proceso de certificación hemos ido adquirido con el paso de las semanas y los meses un grado de fluidez y dominio del programa y sus módulos que muy difícilmente habríamos alcanzado con cualquier programa de formación «intensivo».

Por otra parte, y para ser sincero, este proceso de certificación me ha aportado muy pocas cosas que no supiera, lo cual, por cierto, es bastante lógico después de casi 12 años a vueltas con la efectividad personal. Una de esas pocas cosas que sí me ha aportado ha sido tomar conciencia de las diferencias entre los procesos de pensamiento que intervienen en los pasos Aclarar y Ejecutar de la metodología GTD. En realidad, más que un descubrimiento, ha sido un «conectar los puntos» procedentes de múltiples lecturas de los últimos años y, en particular, de un par de soberbios posts del maestro Antonio José Masiá sobre #decisiones.

En una entrevista que le hacía Paz Garde recientemente, Jaime Planells (un usuario veterano de GTD) decía que, para él, el hábito más valioso o útil es «parar a pensar» antes de «hacer a lo loco». Probablemente mi respuesta sería la misma. De hecho, la potencia de este cambio es algo de cuya magnitud no eres plenamente consciente hasta que lo pruebas.

Como bien explica Antonio José en sus posts, «elegir» es algo que hacemos de manera automática, intuitiva y mayoritariamente emocional. Por el contrario, «decidir» es el resultado de un proceso consciente, racional y generalmente asociado a un análisis previo.

Por otra parte, sabemos que la calidad de las decisiones y de las elecciones que tomamos depende, en gran medida, de la calidad de la información que utilizamos para tomarlas.

Aunque, si les preguntáramos, seguramente estarían convencidas de lo contrario, el hecho es que la mayoría de las personas elige qué hacer sin haber pensado ni decidido previamente:

  1. Qué significado tienen realmente las cosas para ellas
  2. Si realmente es necesario hacer algo con ellas o en realidad lo están suponiendo
  3. Cuál es la siguiente acción física y visible que tienen que llevar a cabo para que avancen
  4. Cuál es el resultado final que quieren conseguir con cada una de ellas

Esto significa que la mayoría de las personas elige habitualmente con carencias graves de información relevante, lo que necesariamente se traduce en que un gran porcentaje de sus elecciones sean elecciones de calidad cuestionable. Si algún día has llegado a casa con la sensación de «hoy no he parado de hacer cosas en todo el día, y no he hecho nada» es, sencillamente, porque has estado haciendo este tipo de elecciones gran parte del día.

Para la gran mayoría de las personas que se acercan a GTD, Aclarar supone un «trabajo adicional», cuando no una «carga burocrática». Esta sensación es perfectamente normal, ya que Aclarar es «pensar y decidir», es decir, una actividad nueva que hasta ese momento no han estado haciendo. Jaime lo expresa a la perfección en la entrevista: «Las primeras semanas me daba remordimiento dedicarle tiempo a pensar y no trabajar, y a veces me costaba».

El problema de base de cualquier profesional del conocimiento es creer que pensar no es trabajar porque, en realidad, es todo lo contrario.

El valor añadido del paso Aclarar de GTD es que te obliga a responder a las cuatro preguntas anteriores, es decir, te obliga a saber qué significa para ti cada cosa que aparece en una de tus bandejas de entrada, a analizar si realmente hay que hacer algo con ella y, en caso afirmativo, a concretar qué es lo que habría que hacer y, si con ello no puede darse por finalizado, qué tendría que ocurrir para que así fuera.

Evidentemente, todo lo anterior es trabajo y, además, trabajo intelectual del duro. La ventaja es que el resultado de ese trabajo duro es un buen puñado de información relevante y de calidad que va a hacer que luego, cuando vayas a elegir qué hacer, tus elecciones sean «elecciones bien informadas», lo cual te va a permitir saber que lo que estás haciendo es – precisamente – lo que tienes que estar haciendo en cada momento. Si algún día has llegado a casa con la sensación de «hoy ha sido un día realmente productivo» es, sencillamente, porque has estado haciendo este tipo de elecciones gran parte del día.

La clave es entender que el tiempo que dedicas a Aclarar, en lugar de ser un coste, es una inversión de altísimo retorno. Por eso, como dice Jaime, Aclarar solo cuesta «hasta que te das cuenta de lo que te devuelve el tiempo invertido en pensar».

En resumen, el paso Aclarar de GTD es un paso orientado a «pensar y decidir», mientras que el paso Ejecutar es un paso orientado a «elegir y hacer». Por cierto, la forma de asegurar que el valor añadido de Aclarar no se diluya con el paso del tiempo radica en que seamos diligentes con el paso Reflexionar, en su versión diaria y semanal, gracias al cual «refrescamos» regularmente la información obtenida al Aclarar para asegurar su estado óptimo cuando llegue el momento de Ejecutar.

Entendiendo los Criterios Tiempo y Energía en GTD

«Tiempo disponible» y «energía disponible» son dos de los posibles criterios a tener en cuenta a la hora de decidir qué hacer en un momento dado. Saber en qué consisten exactamente estos dos criterios, y cómo y cuándo emplearlos, puede ayudarnos a mejorar de forma significativa nuestra efectividad personal.

Cuando David Allen aborda el quinto de los 5 pasos para administrar tu trabajo con GTD, nos explica que, cuando nos ponemos a revisar nuestras «siguientes acciones» para decidir qué «hacer», tenemos que aplicar una serie de criterios en un orden determinado:

  1. Contexto
  2. Tiempo disponible
  3. Energía disponible
  4. Prioridad

Un conclusión que se desprende de este planteamiento es que el «tiempo disponible», la «energía disponible» y la prioridad son criterios distintos del contexto y, por tanto, no son contextos. Sin embargo, a efectos prácticos, «tiempo disponible» y «energía disponible» pueden ser considerados contextos ya que, según Allen, contexto es lo que necesitas para poder completar una siguiente acción. Es por esto por lo que yo vengo llamando tradicionalmente pseudocontextos al tiempo y a la energía ya que, al combinarlos con los contextos propiamente dichos, dan lugar a unos nuevos contextos, más potentes en mi experiencia a la hora de tomar buenas decisiones que los originales que plantea Allen, tal y como explico en «el contexto como factor clave para decidir con enfoque».

Por otra parte, Allen no especifica qué significa realmente «energía disponible» en su libro. Simplemente comenta que para llevar a cabo determinadas acciones «necesitas una reserva importante de energía mental fresca, creativa», lo que da a entender que la energía guarda relación únicamente con actividades creativas. Después de probar el planteamiento original de Allen durante años y compararlo con ligeras variaciones del mismo, puedo afirmar que el enfoque original infrautiliza las posibilidades que ofrece el concepto «energía».

A lo largo de los años, he podido comprobar que el concepto «energía disponible» es mucho más potente cuando se identifica con «capacidad de atención» que cuando se asocia a «capacidad creativa» o, incluso, a «capacidad de concentración». Es cierto que la capacidad de concentración suele requerir por lo general un nivel alto de energía mental, o lo más probable es que nos resulte difícil mantener dicha concentración durante periodos moderadamente largos. Por el contrario, dudo que la capacidad creativa requiera siempre altos niveles de energía mental. Al menos en mi caso, muchas buenas ideas se me han ocurrido en momentos de verdadero agotamiento, lo que me hace receloso a establecer correlación entre frescura mental y creatividad.

Sin embargo, lo que sí he podido constatar a lo largo de los años es que mi nivel de energía mental afecta profundamente a mi capacidad para prestar atención intensa a los detalles. Así, tareas aparentemente triviales como hacer una transferencia bancaria, rellenar un formulario más o menos extenso o preparar una factura, por ejemplo, pueden pasar de ser acciones rápidas y sencillas, que completo apenas sin esfuerzo cuando cuento con la energía mental necesaria, a ser tareas tediosas que me obligan a prestar unos niveles de atención para los que ya no me queda energía, tardando mucho más de lo necesario en completarlas y, sobre todo, con mucha mayor predisposición a cometer errores sin darme cuenta de ello.

Una de las cosas que observé cuando apliqué los criterios originales de Allen es que prácticamente nunca tenía siguientes acciones en la combinación «poco tiempo disponible» + «mucha energía disponible», lo que me llamaba poderosamente la atención porque me parecía que era desaprovechar de forma un tanto absurda una de las cuatro combinaciones posibles de tiempo y energía (mucho-mucha, mucho-poca, poco-poca, poco-mucha). Desde que amplié el criterio «energía disponible», la distribución de siguientes acciones entre las cuatro combinaciones es más equilibrada y, sobre todo, me resulta mucho más útil.

Por último, existe una versión reducida de lo anterior, que es usar únicamente un criterio «mucho tiempo + mucha energía». Aunque no uses GTD, si identificas de manera habitual qué tareas precisan de esa combinación de tiempo y energía para optimizar el aprovechamiento de tus recursos y luego desarrollas el hábito de hacer coincidir esas tareas con el momento del día en que tus niveles de energía son máximos, al cabo de poco tiempo observarás un aumento espectacular en tu sensación de logro y aprovechamiento del tiempo.

Hablamos de un hábito sencillo y poderoso: «hacer coincidir tu tiempo y energía disponible con el tiempo y energía que requieren las cosas que tienes que hacer», algo que, por lo general, hacemos francamente mal, la mayoría de las veces porque ni siquiera somos conscientes de ello. Plantéatelo. Imagina que aspecto tendrían tus días, qué te dirías al terminarlos o como te sentirías si introdujeras el hábito de completar todos los días al menos una tarea que requiere tu máxima energía haciéndola coincidir con tus momentos de máxima energía. Estaría muy bien, ¿verdad?

Perspectiva GTD: Las Siguientes Acciones

En este primer «horizonte de enfoque», que David Allen llama metafóricamente «pista de despegue», se encuentran las acciones físicas que tienes que hacer, es decir, las siguientes acciones que has identificado al procesar o aclarar tus bandejas de entrada. En la práctica, en este nivel de perspectiva puedes encontrarte con más de un centenar de acciones, que pueden ser independientes o pertenecientes a alguno de tus proyectos. Evidentemente este conjunto de acciones es algo vivo, en constante cambio, ya que cada vez que procesas tus bandejas de entrada incorporarás cosas y cada vez que hagas algo lo podrás marcar como completado, eliminandolo de la lista. Por este motivo, Allen dice que en este nivel lo que tenemos es un inventario dinámico de asuntos por hacer.

En cuanto a los posibles formatos para gestionar estas siguientes acciones, la recomendación de GTD es que utilicemos diversas categorías que permitan mantenerlos organizados de forma sencilla. Entre estas categorías recomendadas tenemos, por ejemplo, la agenda, que engloba las acciones vinculadas a días y horas determinados, y también las listas de contextos: llamadas pendientes, cosas que hacer con el ordenador, acciones para casa o para la oficina, recados que hacer, asuntos que se pueden resolver en cualquier parte y temas que tienes que tratar con personas, bien de forma individual o en una reunión. Si lees habitualmente este blog, ya sabes que no comparto esta forma de plantear el contexto, ya que me parece insuficiente y ambigua pero, aún así, sigue siendo un enfoque infinitamente mejor que la lista única de tareas, es decir, que la tradicional «to-do list».

El siguiente aspecto a tener en cuenta es cómo y cuándo comprometerse. Dice Allen que hay muchas cosas a las que no necesitas seguir la pista, ya que las harás automáticamente cuando pienses en ellas. Sobre esto también habría mucho que hablar, ya que en mi opinión es abrir la puerta de par en par a las interrupciones, pero en cualquier caso es lo que Allen dice. Por tanto, se supone que en tu sistema GTD solo están aquellas otras cosas que no se recuerdan por sí mismas ni están tan presentes. Según GTD, conviene consultar tu agenda cada vez que tengas dudas sobre cuándo y dónde tienes que estar. En mi experiencia, a menudo esto es insuficiente. La forma de evitar sorpresas desagradables con la agenda es revisarla todos los días, como hábito, al empezar el día y al terminarlo. Total, son dos minutos y te permite tener una imagen siempre fresca de qué compromisos inamovibles te esperan a corto plazo.

Por su parte, dice Allen que la lista de acciones debería ser revisada cada vez que tuvieras algo de tiempo y quisieras comprobar que estás considerando todas tus opciones. Nuevamente, mi experiencia me dice que esto es generalmente insuficiente. Para que este tipo de herramientas sea de utilidad, hay que desarrollar el hábito de utilizarlas y eso significa que, excepto cuando surge una emergencia, antes de hacer nada deberías ir a tus contextos disponibles, ver qué te has comprometido a hacer en ellos y elegir siempre a partir de ahí. Si no desarrollas el hábito de ver siempre qué estás dejando sin hacer cuando decides hacer algo, ¿cómo vas a saber que eso que has decidido hacer es realmente lo que deberías estar haciendo?

Mi impresión es que Allen y yo estamos en realidad mucho más cerca de lo que parece en este punto, solo que Allen es menos tajante que yo al expresarlo. De hecho, Allen explica – y coincido al 100 por cien con él – que hay una diferencia exponencial entre la gestión parcial y la gestión total. Si tu listado de acciones es parcial, sentirás menor control que si es completo ya que, cuanto más claro tengas todo lo qué tienes que hacer antes de decidir qué hacer en concreto, más seguridad te inspirará tu decisión. Por mi parte, añadir que cuando algo lo haces de forma parcial significa que careces del hábito, ya que un hábito es algo que haces siempre; si solo lo haces a menudo, no es hábito sino tendencia.

El valor de este nivel de perspectiva es que promueve la ejecución. El motivo por el que muchas cosas importantes se postergan hasta el último momento es porque parecen acciones pero en realidad son proyectos. De hecho, el 90 por ciento de lo que la gente que no usa GTD llama «tareas» son en realidad proyectos en GTD. Y ya sabemos que los proyectos no se hacen. El problema con las listas de tareas es que, aunque la gente no lo sabe, no se puede trabajar sobre ellas porque lo que contienen no es «accionable» o, como prefiero decirlo yo, no es «ejecutable». Por ejemplo, mucha gente cree que «convocar» una reunión o «preparar» una presentación son acciones cuando la realidad es que son proyectos. El hábito de procesar o aclarar nos permite identificar estos proyectos y, de ellos, extraer sus siguientes acciones. Eso se traduce en que al revisar nuestra lista de siguientes acciones estemos accediendo a una panorámica de acciones reales, es decir, de opciones que, a diferencia de las tareas, sí son «ejecutables».

Para terminar, una serie de matices que me costó bastante tiempo entender y diferenciar porque, para mi gusto, Allen no lo explica suficientemente claro en sus libros. Se trata de saber «qué contiene» este nivel, «para qué sirve» ese contenido, «para qué se revisa», sobre todo en contraste con «para qué se revisa» cada uno de los cinco niveles restantes, y «qué tipo de perspectiva temporal proporciona».

Por eso, como resumen, el nivel «pista de despegue»:

  • Contiene las siguientes acciones físicas que tienes que completar, bien en un momento o fecha determinada, bien lo antes posible cuando te encuentres en el contexto adecuado
  • Sirve para que hagas cosas, es decir, está orientado a la ejecución de acciones que ya has decidido con anterioridad que tienes que hacer
  • Se revisa para «decidir» qué opción elegir de entre todas las posibles. Esto es importante porque es el único de los seis niveles orientado a la toma de decisiones con aplicación inmediata
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva a muy corto plazo, típicamente la del momento actual, la de hoy y, como mucho, la del resto de la semana

Para finalizar, a este tipo de revisión yo le llamo «revisión diaria» y eso no significa solo que haya que revisarlo todos los días, sino mucho más: hay que revisarlo sistematicamente, durante todo el día, antes de decidir qué hacer.

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