GTD: Hacer que Todo Funcione en el Mundo Real

Con este post entramos ya en la recta final de la revisión que estamos haciendo del libro «Haz que funcione», de David Allen. En el penúltimo capítulo, Allen nos dice – acertadamente – que el gran problema que plantean los modelos es que son muy pulcros y ordenados en la teoría pero que luego llega la realidad y lo cambia todo. ¿Significa eso que los modelos son inútiles? En absoluto. La validez de los modelos no radica en ser guías paso a paso sino puntos de referencia estables.

La complejidad y ambigüedad de tu entorno es la que es y probablemente seguirá creciendo. La gran noticia es que difícilmente puedes ir a peor recogiendo, aclarando y organizando lo que haya captado tu atención, como tampoco vas a equivocarte si revisas tus compromisos en los distintos niveles o si emprendes las acciones que se evidencian como la mejor opción en cada momento.

Es cierto que hablamos de un asunto complicado. Como dice mi amigo y colega Antonio José Masiá, todo tiende al desorden. Nos empeñamos en planificar porque hacerlo nos produce una agradable – aunque efímera y ficticia – sensación de control. Pero lo cierto es que puedes empezar el día perfectamente planificado y en poco tiempo la realidad se encargará de ponerte nuevamente en tu sitio.

Si sigues creyendo que esto va de planificar, organizar y priorizar, es que no te estás enterando de nada. Lo verdaderamente importante es desarrollar y mejorar tu adaptabilidad, porque es mucho más efectivo adaptarse a los cambios que resistirse a ellos. En realidad, nuestro cerebro trabaja así, incorporando constantemente nueva información, reevaluándola y adaptando nuestro comportamiento de forma acorde con la nueva situación. Mejor que empeñarte en organizar y priorizar, aprende cómo recuperar el control y la perspectiva.

Cuando tienes control, sabes qué compromisos has adquirido y qué significa para ti cada uno de ellos. Por su parte, la perspectiva te ayuda a tener claro por dónde empezar, qué va antes y qué va después. Por eso, solo con control y perspectiva puedes dejar cosas sin hacer sintiéndote bien con ello, sabiendo que lo que estás haciendo es precisamente lo que tienes que estar haciendo.

Las personas tomamos decisiones todo el día. Algunas acertadas y otras menos. Hay un truco para tomar decisiones inteligentes y consiste en haber pensado en ello antes de tener que tomar la decisión. Decidir «en caliente» suele ser una mala idea en general.

Para complicar más la situación, nuestra capacidad fluctúa a lo largo del tiempo y lo hace, por lo general, de forma ajena a las circunstancias externas. En ocasiones nos sentimos repletos de energía y con altas dosis de creatividad, mientras que en otros momentos tenemos la sensación de habernos quedado «sin pilas». A veces tenemos un bloque de tiempo razonablemente amplio ante nosotros y a veces son solo unos minutos. El problema es que las circunstancias que nos rodean no siempre se adecuan a nuestro estado.

Una buena forma de atacar este problema es aprovechar los momentos buenos para paliar los momentos malos. Muchas de las propuestas de GTD van encaminadas precisamente a esto. Por ejemplo, procesar es algo que probablemente tendrá sentido hacer cuando nuestra energía sea aún suficientemente alta y dispongamos de un bloque de tiempo moderadamente amplio, al igual que ocurrirá con algunas de las siguientes acciones de nuestros contextos. Sin embargo, habrá otras muchas siguientes acciones que podamos hacer cuando nuestra energía esté baja o dispongamos de poco tiempo.

Hay quienes creen que metodologías como GTD están pensadas para gente más o menos «cuadriculada» y sienten rechazo ante ellas porque piensan que van a perder su espontaneidad y su libertad. Nada más lejos de la realidad. Por lo general, estas personas son mucho menos espontáneas y libres de lo que les gusta creer, ya que son esclavas de su falta de control y perspectiva. Para que una persona pueda ser realmente libre y espontánea, antes de nada necesita tener opciones reales entre las que elegir. Y si no se usa una metodología como GTD, lo normal es que casi siempre se nos escape alguna de las opciones posibles, es decir, que seamos menos libres de lo que podríamos.

La libertad y la espontáneidad son posibles cuando capturas lo que llama tu atención sin comprometerte a hacer nada con ello; cuándo piensas tranquilamente sobre esas cosas y de forma relajada decides si quieres hacer algo con ellas o no o cuándo hacerlo; cuándo evalúas todas las opciones disponibles en un momento dado y eliges la mejor para ti o decides no elegir ninguna.

Lo que ocurre es que es más cómodo echar la culpa al resto del mundo en lugar de aceptar que la solución está en nuestra mano, aunque requiera trabajo por nuestra parte. En realidad, hacer que todo funcione en el mundo real es muy sencillo. La clave es reflexionar antes de hacer, aunque cueste.

#GTD4Mgrs: Favoreciendo el «Buen Juicio Directivo» en 4 Pasos

La mayor parte del valor añadido asociado a los roles directivos procede de la toma de decisiones. Por eso, contar con un «buen juicio directivo» es clave para las personas en este tipo de posiciones, ya que se ven obligadas a tomar decisiones de forma constante, a menudo sin poder disponer de todo el tiempo y la información que desearían. En realidad, esto no debería suponer una sorpresa, porque el «trabajo según surge» es una de las tres formas de trabajar características del trabajo del conocimiento. Sin embargo, tendría que ser solo una más de las tres, evitando convertirse en «la única forma de trabajar».

Por otra parte, la mayoría de las personas han experimentado las consecuencias negativas que suelen derivarse de «decidir en caliente». Como bien explica el maestro Antonio José Masiá en este excelente post, decidir en caliente significa utilizar solo una parte de nuestro cerebro: el sistema límbico. Este sistema siempre interviene en nuestras decisiones pero es deseable que lo haga en conjunción con el córtex prefrontal, con el cuál está estrechamente conectado. Esto es así porque el sistema límbico, como explica Antonio José, es un sistema primitivo, simple y automático, orientado sobre todo a la supervivencia y el corto plazo. La ventaja de usarlo conjuntamente con el córtex prefrontal es que este último es un sistema mucho más evolucionado y reflexivo, capaz de incorporar la perspectiva a largo plazo en la toma de decisiones.

Reconozco que la conexión que establece Antonio José entre «enfríar el pensamiento» y «mejorar la efectividad» había pasado desapercibida para mí hasta ahora. Y parece que también pasó desapercibida para David Allen, quién no habla de este concepto de «enfríar el pensamiento» en ninguna de sus obras. Personalmente, me parece una contribución realmente destacada, además de crucial, a la hora de entender en profundidad qué elementos inciden en la efectividad personal para poder seguir mejorando y desarrollando nuevas metodologías al respecto.

GTD incorpora, de facto, mecanismos para «enfríar el pensamiento» en varios pasos. En OPTIMA3 hemos desarrollado esos mecanismos y añadido otros. En ambas metodologías, lo importante es proporcionar herramientas para «enfríar el pensamiento» al maximo. Lo llamativo es que la inclusión de estos mecanismos ha ocurrido, hasta ahora, de forma inconsciente, como resultado de aplicar el «conocimiento tácito» y sin tener plena claridad sobre los motivos subyacentes. Veamos cuáles son estos mecanismos o pasos:

  1. Recopilar o Capturar: Generalmente decidimos sobre las cosas según aparecen. El hábito de recopilar o capturar consiste en romper este automatismo, separando la aparición de «una cosa» de la toma de decisiones sobre ella. En este completo post de Jesús Serrano tienes información más detallada al respecto. Cuando capturas algo en lugar de decidir de inmediato sobre ello, estás «enfriando tu pensamiento».
  2. Procesar o Aclarar: Siempre que nos sea posible, nuestra tendencia es ejecutar las decisiones tan pronto las tomamos. Dicho de otra forma, decisión y acción suelen ir de la mano. El hábito de procesar o aclarar consiste en romper también este automatismo, separando la toma de las decisiones de la ejecución de las mismas. En este post explico con más detalle qué es procesar con un ejemplo práctico. Si se procesa o aclara bien, solo se ejecutará una mínima parte de las decisiones que se tomen y la gran mayoría se dejará para otro momento. Es más, si se procesa o aclara realmente bien, muchas decisiones ni siquiera se tomarán, quedando diferidas para más adelante. Cuando separas la toma de la decisión de su ejecución, también estás «enfriando tu pensamiento».
  3. Organizar: A la hora de tomar decisiones sobre las cosas, un hábito altamente efectivo es evitar tomar decisiones antes de tiempo. Esto minimiza el riesgo de tomar decisiones precipitadas. Cuando diferir la toma de la decisión carece de riesgos, lo indicado es incubar esa «cosa» para decidir sobre ella más adelante. Eso conlleva poner un recordatorio en algún lugar de confianza, que vas a revisar, para decidir en otro momento. Cruz Guijarro explica claramente en este post las posibles formas de incubar y cuándo hacerlo. Por el contrario, cuando diferir la toma de la decisión supone, o puede suponer, riesgos, lo indicado es tomar la decisión lo antes posible y aplazar la ejecución de la misma hasta haber terminado de procesar o aclarar. En este contexto, «aplazar» significa únicamente esperar a que se den las circunstancias óptimas para «hacer» lo que has decidido. Aquí también es necesario poner un recordatorio en el lugar adecuado, y revisarlo, para ejecutar la acción en el momento idóneo. Cuando «incubas» la toma de una decisión o «aplazas» la ejecución de una decisión hasta que se den las circunstancias óptimas, estás «enfriando tu pensamiento» una vez más.
  4. Revisar: La revisión es probablemente el hábito que más positivamente incide en ampliar la perspectiva antes de tomar la decisión. Revisar antes de hacer está asociado a las decisiones cuya ejecución hemos «aplazado» en el paso anterior y nos proporciona «contraste» sobre las opciones disponibles que tendría sentido «hacer» en un momento dado, lo cual nos da la seguridad de estar haciendo precisamente lo que hay que hacer. Revisar periódicamente  lo «incubado» nos da tranquilidad para seguir incubando, sabiendo que si algo debe salir de la incubadora, saldrá en el momento adecuado. Revisar para prever y anticipar, nos hace tener confianza en el futuro y estar preparados, en la medida de lo posible, para hacer frente a los imprevistos. Si te interesa, en este post explico con más detalle la triple función de la revisión. Cuando revisas antes de hacer o antes de reevaluar una situación y decidir sobre ella, estás «enfriando tu pensamiento» de nuevo.

En la caza de mamuts o en la lucha contra las tribus invasoras, «enfriar el pensamiento» habría tenido – probablemente – consecuencias desastrosas para nuestros antepasados. Del mismo modo, si ocupas una posición directiva y tomas por sistema decisiones «en caliente», puedes tener la seguridad de que vas a cometer un error grave antes o después, probablemente también con consecuencias desastrosas. Afortunadamente, esas consecuencias son evitables desarrollando y aplicando un «buen juicio directivo», algo que es muy fácil favorecer y potenciar convirtiendo en hábito los cuatro pasos anteriores.

Perspectiva GTD: Propósito y Principios

Y así, después de haber ido «desgranando» a lo largo de las últimas semanas los cinco niveles anteriores, es decir, las siguientes acciones,  los proyectos, las áreas de enfoque y responsabilidad, las metas y objetivos y la visión, llegamos finalmente al sexto y último de los «horizontes de enfoque» que define David Allen en su modelo de 6 niveles de perspectiva: el propósito y los principios. Según la analogía que Allen ha venido utilizando para expresar metafóricamente estos niveles, la visión correspondería a los 15.000 metros de altura en el vuelo de un avión. Por otra parte, las preguntas que caracterizan este nivel son «¿por qué soy?» y «¿Cómo soy?».

Según Allen, el propósito proporciona la intencionalidad última de la existencia y de la dirección, mientras que los principios representan los valores esenciales que se deben conservar durante el camino.

«Propósito» es una palabra que encierra connotaciones diversas en español. Una de las acepciones es «objeto, mira, cosa que se pretende conseguir», es decir, tiene que ver con algo que conlleva una «finalidad». Otra de estas acepciones es «animo o intención de hacer o de no hacer algo», es decir, tiene que ver con algo asociado a una «intencionalidad». En inglés, también tiene la acepción de «sentido» (purposeful = con sentido).

Cuando Allen habla del propósito, se refiere a la primera de estas tres acepciones, es decir, a la que significa «finalidad». En concreto, plantea el uso de la pregunta «¿por qué?» para ayudarnos a definir el propósito y dice que el propósito se puede referir a la meta final de un proyecto, una acción o un esfuerzo y, cuando es así, ofrece la peculiaridad de que es un propósito que puede ser alcanzado o completado. La utilidad que Allen ve a definir este tipo de propósitos «alcanzables» es principalmente motivacional.

Por otra parte, Allen explica que el propósito puede referirse también a la esencia o razón de ser de algo. En este caso, más que referirnos a una tarea que se debe completar, nos referimos a una especie de referencia, a algo que nos ayuda a alinear nuestra actividad con nuestra esencia.

El propósito es el criterio definitivo para decidir qué es lo más importante que se debe hacer y también para definir el éxito. Contar con una definición de propósito ayuda por tanto a tomar mejores decisiones y a identificar las metas y objetivos, alineándolas con él.

Al adentrarse en el apartado de formatos típicos, Allen recurre al conocido ejemplo de la misión, visión, valores y metas empresariales, proponiendo establecer una equivalencia con estos elementos a nivel individual. Sin embargo, y como es habitual en gran parte de su obra, Allen no concreta «cómo» llevar a cabo esta propuesta, por lo que resulta extremadamente difícil de aplicar en la práctica, a no ser que se cuente con la ayuda de un coach o con conocimientos de coaching.

En lo que respecta a los principios, a lo que Allen se refiere fundamentalmente es a los valores, es decir, a qué valora cada persona. Los principios o valores vienen a ser un complemento del propósito a la hora de tomar decisiones o establecer objetivos y sirven, en definitiva, para guiar nuestra conducta de forma coherente. Si algo va contra tus principios, probablemente evitarás hacerlo e intentarás buscar otras alternativas.

De todos los niveles que plantea Allen en su modelo, este último es, probablemente, el que menos claro y aplicable de todos me pareció al leerlo. Me resultaba casi imposible entender a qué se refería exactamente y, sobre todo, qué había que hacer, en concreto, para que me resultara útil. No fue hasta muchos años después, al formarme como coach profesional, cuando comprendí qué era exactamente el propósito y para qué servía.

Y fue precisamente al comprender el verdadero significado del propósito cuando me di cuenta de lo limitado que es el planteamiento que hace Allen de este nivel en sus libros. Por diversas razones. La primera de ellas es que un buen coach muy rara vez pregunta «¿por qué?», por dos buenos motivos. Por una parte, porque la pregunta «¿por qué?» despierta inmediatamente en la persona una necesidad de autojustificarse, de dar explicaciones. Por otra parte, porque dirige el enfoque hacia el pasado, hacia las causas, en lugar de dirigir el enfoque hacia el futuro, hacia las consecuencias. La pregunta que un buen coach te haría en su lugar es «¿para qué?».

Hacer con sentido es la esencia de la efectividad. Cuándo te preguntas para qué haces algo, te centras tanto en el resultado como en la «intencionalidad» de ese resultado. La relevancia del resultado («qué») viene definida por su contribución a un propósito («para qué»). Cuando sabes «para qué» haces algo, lo que haces «tiene sentido». Por el contrario, cuando te centras en las causas, los motivos y la «finalidad» de lo que haces, sin tener claro para qué lo haces, te estás centrando en lo accesorio en lugar de centrarte en lo relevante. Esto significa que estás convirtiendo el medio en el fin y suele conducir, a menudo, a «hacer por hacer», es decir, a hacer cosas carentes de sentido.

Por otra parte, la inclusión de los principios en este nivel me parece redundante. Un buen ejercicio de definición de propósito haría que dichos principios estuvieran ya contenidos, de forma explícita o implícita, en la propia definición de propósito. Creo que añadirlos de forma separada, para cubrir la carencia de un propósito poco definido, solo aporta complejidad.

Tener un propósito claro y bien definido, además de ser muy útil, nos permite a su vez definir bien la visión y, a partir de ella, las metas y objetivos. Por eso, contar con una definición de propósito bien construida supone disponer de una potentísima herramienta para mejorar tu efectividad y, gracias a ello, mejorar como persona y como profesional. Considero una verdadera lástima que en GTD toda esta parte de perspectiva se haya aprovechado tan poco.

En resumen, el nivel «15.000 metros»:

  • Contiene los principios y valores clave que te describen como persona, así como una definición de aquello que te ayuda a identificar qué es más importante para ti.
  • Sirve para tomar decisiones de alcance de una forma coherente y alineada con tu forma de entender la vida.
  • Se revisa para definir tu visión, metas y objetivos, tomar decisiones clave, motivarte y ganar confianza en que estás haciendo lo que te acerca a quién eres y a quién quieres ser.
  • La perspectiva que nos ofrece es una perspectiva global sobre nosotros mismos y lo que conecta con nosotros y nos mueve.

Para finalizar, comentarte que, en mi opinión, el modelo de 6 niveles de perspectiva sigue siendo, a pesar de todos sus fallos, carencias, incoherencias y falta de claridad, una herramienta muy potente y aprovechable para ganar perspectiva, además de ser un complemento imprescindible de la parte de control. La presión del día a día a menudo nos «atrapa» en el corto plazo, llevándonos a olvidar en ocasiones las cosas que realmente son importantes y tienen sentido para nosotros. La forma de contrarrestar esta tendencia es mantener la perspectiva.

El futuro es muy importante, porque es allí donde vas a pasar el resto de tu vida. Incorporar hábitos destinados a ganar perspectiva, recuperar el equilibrio y dar sentido a lo que hacemos nos ayuda a estar mejor preparados para ese futuro y se convierte, por tanto, en una prioridad fundamental para mejorar nuestra efectividad.

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías