Por qué Planificar es Perder el Tiempo

Planificar es una palabra que encierra diversos significados. Por una parte, planificar significa prever, es decir, «ver con anticipación» para «conocer, conjeturar por algunas señales o indicios lo que ha de suceder» a fin de, entre otras cosas, «disponer o preparar medios contra futuras contingencias». Los tres entrecomillados anteriores son los tres significados que da la RAE para la palabra prever. Por otra parte, también según la RAE, planificar significa hacer plan o proyecto de una acción, es decir, establecer una secuencia ordenada de pasos o hitos que deben cumplirse en una serie de plazos determinados a fin de alcanzar un objetivo concreto en una fecha concreta.

El cerebro humano es una «máquina de planificar». Nuestro cerebro está constantemente procesando la información que llega a él a través de nuestros sentidos y estableciendo hipótesis de actuación a partir de ella. Esto ocurre de forma casi permanente, automática y, la mayoría de las veces, inconsciente. Lo bueno de esta forma de «planificación natural» es que es una «planificación dinámica» o, como yo prefiero decir, una «planificación adaptativa», en el sentido que un plan es válido en la medida que las hipótesis que lo generaron siguen coincidiendo con la realidad que va sucediendo. En el momento en que la realidad contradice alguna de las hipótesis de origen del plan, ese plan se descarta y es sustituido por un nuevo plan, el cual incorpora las nuevas hipótesis generadas a partir de la nueva realidad.

A las personas nos encanta planificar porque planificar nos transmite sensación de control. Cuando tienes un plan, sientes que «está todo controlado» y ello te libera del estrés que va normalmente asociado a los riesgos desconocidos. El problema es que el exceso de control genera descontrol, el descontrol produce estrés y el estrés produce ineficiencia.

Como dice el sociólogo Zygmunt Bauman, vivimos en «tiempos líquidos» o, como se dice últimamente, en «entornos VUCA», es decir, entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. ¿Qué sentido tiene planificar en esta nueva realidad?

Si por planificar entendemos pararnos a pensar antes de hacer, para «prever» posibles escenarios, sabiendo en todo momento que son escenarios volátiles e inciertos, es decir, que podrían cambiar o incluso no existir, y que son complejos y ambiguos, es decir, que desconocemos de ellos mucho más de lo que creemos y, sobre todo, mucho más de lo que nos gustaría aceptar, entonces vamos por buen camino. Prever para anticipar posibles situaciones nos ayuda a estar mejor preparados ante ellas y además ayuda a enfriar el pensamiento.

Prever es una actividad de valor añadido por la sencilla razón de que pararnos a pensar antes de hacer nos va a permitir obtener informaciones que son útiles y relevantes para la consecución del resultado deseado. Cuando prevemos, estamos trasladándonos con nuestra imaginación a una serie de futuros escenarios posibles desde los que recabar información sobre qué nos ha hecho falta para llegar a ellos, qué oportunidades hemos aprovechado, qué riesgos hemos sorteado o qué contratiempos hemos superado, por citar algunos ejemplos.

Sin embargo, si por planificar entendemos ponernos a «trazar un plan» en función de lo que queremos que ocurra o de lo que creemos que va a ocurrir, tomándolo además como una referencia a seguir o, peor aún, como un compromiso a cumplir, entonces no vamos a ninguna parte. Como he dicho en muchas ocasiones por aquí, a la realidad le importa poco lo que nosotros queramos o creamos. Es lo que tiene la realidad, que va por libre. Dedicarnos a decidir de forma caprichosa y aleatoria qué va a tener que ocurrir en determinados momentos del futuro es jugar a las adivinanzas y el valor que aporta es nulo.

Prever es un ejercicio de humildad en el que aceptamos que el futuro es imprevisible y que simplemente estamos trazando unas hipótesis de partida que nos permitirán empezar a avanzar, sabiendo que gran parte de lo que ocurra será distinto de lo previsto. Cuando prevemos, sabemos que estamos manejando «estimaciones» en lugar de «decisiones». Planificar es un acto de soberbia en el que, o bien creemos que podemos adivinar el futuro, o bien creemos que podemos decidir el futuro. Hay una tercera posibilidad, la estupidez, es decir, sabemos que planificar es inútil porque no podemos adivinar ni decidir el futuro pero aún así planificamos porque todos los demás lo hacen…

Prever es un ejercicio de realismo en el que consideramos qué acciones hemos de realizar, y en qué secuencia, para llegar a un resultado concreto. Poner fecha a esas acciones, y decidir que las cosas serán de una determinada manera y no de otra, es predecir el futuro. Por eso hay que tener mucho cuidado con qué entendemos por «planificar» y en qué tipo de «planificación» nos apoyamos para conseguir resultados.

Planificar entendido como prever significa que el plan está siempre supeditado a la realidad y por tanto es la realidad la que va definiendo el plan. Planificar entendido como establecer hitos con fechas inventadas significa que la realidad está supeditada al plan y por tanto es el plan el que va definiendo la realidad. Como todo el mundo sabe, lo primero suele ser útil casi siempre y lo segundo casi nunca lo es. Por eso prever es invertir en efectividad y planificar es perder el tiempo.

Cómo escribir un libro aplicando GTD

Como ya adelanté en el balance de mis primeros tres años de consultoría artesana, próximamente verá la luz mi primer libro. Escribirlo ha sido, además de una experiencia vital, una enriquecedora experiencia productiva. El motivo por el que la comparto aquí es porque, gracias a ella, he podido comprobar una vez más la enorme potencia que ofrece la metodología GTD cuando se utiliza bien y he pensado que a ti podría resultarte también interesante ver un ejemplo concreto de su aplicación.

Escribir un libro es un proyecto en GTD. Por eso, según el método de planificación natural en cinco pasos, antes de nada necesitas definir con claridad el resultado que deseas alcanzar. Este paso previo es muy importante ya que, a diferencia de lo que la gente suele llamar «proyecto», en GTD «resultado» y «proyecto» significan exactamente lo mismo: un «resultado» es un «proyecto» y viceversa. Eso significa que si defines mal el «resultado» estás definiendo mal el «proyecto» y, por consiguiente, difícilmente podrás lograr lo que quieres. En mi caso, el «proyecto» o «resultado» era «manuscrito del libro entregado a Carlos Martínez antes del 30/12/2014», ya que esa era la fecha que habíamos acordado en el contrato.

Una vez aclarado el resultado, el primer paso de los cinco que componen el método era definir el propósito, es decir, definir de la forma más clara posible «para qué quieres conseguir ese resultado». Este paso es fundamental ya que el propósito es lo que dota de sentido al resultado y, por tanto, es la fuente de la motivación para conseguirlo. En mi caso, el propósito era «para consolidar y aumentar mi marca personal compartiendo mi experiencia y conocimientos en un libro ameno y fácil de leer que ayude a los lectores a entender y aplicar con éxito la metodología GTD».

Una vez definido el propósito, el paso siguiente es la «visión». La «visión» consiste en identificar qué aspecto tiene ese resultado una vez conseguido. Se trata de un ejercicio de clarificación del resultado, es decir, de indagar qué pasa a tu alrededor, qué sientes, qué te dicen y te dices, qué cambia en relación a lo que había antes de conseguirlo… Cuando visualizas, te predispones mental y anímicamente para hacer algo. Además, visualizar el resultado te ayuda a descubrir informaciones útiles y relevantes para tu proyecto, a «caer» en cosas en las que de otro modo tal vez no «caerías».

El tercer paso es la «tormenta de ideas». El objetivo de este paso es identificar todas las posibles formas de alcanzar el resultado – qué podemos hacer para conseguirlo. Este es un ejercicio puramente creativo, de exploración sin prejuicios, cuya única finalidad es identificar posibles vías, alternativas y escenarios en los que se podría alcanzar el resultado. La «tormenta de ideas» es un paso clave en cualquier planificación ya que la probabilidad de que la primera idea que te viene a la cabeza sobre cómo hacer algo sea la mejor de todas las ideas posibles es mínima. Yo aquí formulé múltiples posibilidades sobre qué contenidos incluir, cómo tratarlos, cómo estructurarlos y relacionarlos…

El cuarto paso, llamado «organizar», consiste en revisar nuestra tormenta de ideas y elegir qué vamos a hacer en concreto de entre todas esas ideas que hemos generado sobre cómo podríamos conseguir el resultado. Qué vamos a hacer para conseguirlo y en qué orden, expresado con un lenguaje claro e inequívoco que incite a la acción.

Y, por último, el quinto paso, que es identificar las «próximas acciones», es decir, las acciones que se pueden llevar a cabo de forma inmediata, sin necesidad de completar ningún paso previo. Se trata de responder sucesivamente a la pregunta ¿cómo vas a hacerlo?, de forma secuencial. En mi caso, la próxima acción era «escribiendo las primeras cinco páginas del libro». Identificar las próximas acciones te ayuda a empezar y «empezar» es clave para la productividad.

El proceso anterior es sencillo y se puede completar fácilmente en menos de una hora de forma individual. Dicho esto, suele producir aún mejores resultados cuando es facilitado por alguien. En mi caso, tuve la fortuna de poder contar con mi coach personal, Paz Garde. El resultado tangible de la reunión de coaching, además de la definición del propósito y la construcción de la visión, fue la elaboración del índice de contenidos que daba estructura al libro y también la decisión sobre el título del primer capítulo. Ya solo me faltaba empezar a escribir.

Como muy bien dice Antonio José Masiá, en GTD los proyectos no tienen fecha. Lo único que tiene fecha es la última acción del proyecto, en este caso «enviar por email el manuscrito revisado a Carlos Martínez antes del 30/12/2014». Entender esto bien es una de las principales diferencias entre las personas que usan GTD y las que no usan GTD o lo usan mal.

En general, el uso de fechas está sobrevalorado y, en especial, el uso de fechas límite. En mi experiencia, las fechas intermedias solo sirven para generar estrés y para potenciar comportamientos improductivos como la procrastinación. La mayoría de las personas – yo mismo antes de usar GTD – habría «planificado» la escritura del manuscrito haciendo un cálculo aproximado de cuántas páginas por mes, semana o día tenía que escribir para haberlo completado en la fecha acordada o incluso unos días antes. Esa forma de «planificar» es ineficiente e improductiva y casi siempre deriva en «atracones de última hora» o, peor aún, inclumplimiento de compromisos. Si tienes un compromiso con una fecha, lo único que tienes que hacer es demostrar tu compromiso avanzando de forma realista hacia la consecución del resultado con la mayor frecuencia y regularidad posibles.

En mi caso, estimé que cinco páginas al día era una cifra razonable y realista. Cinco páginas son unas mil palabras, es decir, el equivalente a un post de unos cuatro minutos de tiempo de lectura. Sabía por experiencia que ese era un reto alcanzable para mí y, sobre todo, que era un ritmo sostenible y que no me iba a «quemar». Este es un aspecto esencial porque, cuando se trabaja a largo plazo, lo importante no es el ritmo con el que empiezas, sino el ritmo con el que acabas. Esto lo aprendí de joven, cuando montaba en bici de carretera. Mi disciplina favorita era la contrarreloj y me encantaba porque solía ganar a compañeros que habitualmente «andaban» mucho más que yo, gracias a que había aprendido a «dosificar» mejor mis fuerzas para aprovecharlas al máximo.

Otro aspecto clave es evitar por todos los medios los objetivos rígidos, ya que suelen resultar enormemente frustrantes y desmotivadores. Si tu objetivo es «escribir cinco páginas todos los días» y lo entiendes de forma literal, si un día lo incumples, el efecto desmotivador puede ser demoledor. Por eso es preferible utilizar objetivos flexibles, en los que la esencia importa más que en el número. En mi caso, «cinco páginas» significaba «ponerme a escribir un rato». En realidad, podían ser dos páginas o cuatro o siete, porque lo importante era escribir algo todos los días. Esto es lo que yo llamo una «loncha de ancho variable», cuyo origen, uso y utilidad explica magistralmente mi amigo y colega Jerónimo Sánchez en esta entrada.

Cuando tu compromiso con el resultado se expresa en un hábito, la fecha límite se vuelve irrelevante, ya que generalmente lograrás el resultado mucho antes. En mi caso, el manuscrito estaba escrito el 10 de agosto, es decir, cincuenta y dos días después de empezarlo, lo que da una media de 5,1 páginas por día. En tiempo de escritura, una media de una hora al día, cuarto de hora arriba o abajo. Hubo días que me costó mucho esfuerzo escribir dos páginas, mientras que otros días, más inspirado, llegué a escribir ocho o nueve. La clave productiva que me permitió escribir el libro disfrutándolo y en mucho menos tiempo del que había imaginado, es que me senté y escribí algo todos los días, sin excepción.

Cuando a principios de septiembre le envié el borrador revisado y corregido a Carlos, mi editor, le pregunté si el libro podría publicarse para Navidad. Me dijo que no, que era imposible, porque los preparativos estaban hechos para marzo. Me extrañó, porque en junio le había dicho que esperaba tener el manuscrito terminado en septiembre como tarde, así que indagué en los motivos. Me respondió honestamente que no me había creído. “Muy rara vez me entregan un manuscrito en la fecha acordada y, desde luego, nunca nadie me ha entregado un manuscrito cuatro meses antes de la fecha, así que, ¿por qué iba a creerte?”. Rotunda respuesta ante la que me tuve que callar.

La planificación natural de GTD funciona donde el resto de metodologías de planificación fracasa. Sus elementos son sencillos y al alcance de cualquiera. Hábito, ritmo sostenible, constancia y revisión frecuente son los elementos que te llevan a alcanzar sin estrés los resultados por los que trabajas. Pero es imprescindible cambiar antes de mentalidad y, en concreto, abandonar el pésimo hábito de dejar las cosas para más tarde. Un primer paso, que puede ayudarte, es responder con honestidad a esta pregunta: si algo que se va a tener que hacer con seguridad se puede hacer ya, ¿qué ganas esperando hasta el último momento?

GTD: Planificación de Proyectos para el Mundo Real

3d Cubic Blocks, cortesía de FutUndBeidl

Escribía Juanjo Caba (@juanjocaba) hace unos días en su blog que “GTD no es un sistema de planificación de proyectos” y argumentaba una serie de razones en las que basaba su afirmación. Te recomiendo que leas su post si quieres profundizar en los detalles.

No es mi intención aquí polemizar con Juanjo, usuario senior de GTD al que sigo desde hace tiempo y con el que aprendo continuamente. Sin embargo, sí que he detectado, por lo que dice en su post, algunas razones por las que la metodología de planificación natural de proyectos de GTD podría no resultarle tan útil como debería.

En mi experiencia, para poder aplicar correctamente y aprovechar al máximo el método de planificación de proyectos que propone GTD hay que:

  1. Primero, desaprender todo lo que sabemos sobre otras metodologías de planificación de proyectos
  2. Segundo, entender profundamente lo que nos dice, y lo que no nos dice, la metodología GTD
  3. Tercero, aplicar la metodología GTD escrupulosamente, sin versionar

Veamos qué significa todo esto.

Cualquier proyecto, corto o largo, sencillo o complejo, caro o barato, cuenta con una serie de elementos que lo definen. Tenemos, por una parte, elementos de naturaleza objetiva y, por otra parte, elementos de naturaleza subjetiva. Los de naturaleza objetiva son aquellos realmente necesarios para obtener el resultado y los de naturaleza subjetiva son deseos o condicionantes que añadimos y sin los cuales se podría conseguir igualmente el resultado.

El problema surge cuando mezclamos elementos de ambas naturalezas en una misma metodología.

Si entendemos que en GTD los proyectos no se hacen, sino que un proyecto es el resultado de una serie de acciones, los elementos de naturaleza objetiva de un proyecto son:

  • El resultado del proyecto, es decir, qué queremos conseguir
  • El propósito del proyecto, es decir, para qué lo queremos conseguir
  • La visión del proyecto, es decir, cómo imaginamos o visualizamos ese resultado una vez conseguido. Este es el criterio que permite identificar si el proyecto está concluido con éxito o no
  • Las posibles formas de alcanzar el resultado que queremos conseguir
  • La forma concreta, de entre todas las posibles, que identificamos como óptima para conseguir tanto el resultado como el propósito buscados en función del presupuesto y recursos disponibles, las especificaciones que debemos cumplir, los plazos, etc.
  • Las acciones o pasos concretos que se deben completar para alcanzar el resultado y la secuencia en que deben completarse dichos pasos
  • Ocasionalmente, la fecha límite en que debe haberse alcanzado el resultado por razones objetivas

En cuanto a los elementos de naturaleza subjetiva, estarían:

  • Los plazos intermedios establecidos
  • El presupuesto del proyecto
  • El equipo que se asigna al proyecto
  • Los recursos técnicos asignados al proyecto
  • Las especificaciones del proyecto
  • Las fechas límite que no obedecen a criterios objetivos

En los talleres sobre mejora de la productividad personal que imparto habitualmente en empresas, practicamos con casos reales la metodología de planificación natural de proyectos de GTD.

Los problemas más comunes con los que se suelen encuentran los participantes, normalmente acostumbrados a las metodologías tradicionales de planificación de proyectos, son:

  • Les cuesta expresar el resultado como algo concreto que ya se ha alcanzado. Por ejemplo, tomando prestado un ejemplo de Juanjo Caba, “Renovar carnet de conducir” no está expresado correctamente como proyecto y su redacción lleva a confundirlo engañosamente con una acción. Desde el punto de vista de GTD, lo correcto sería expresarlo como un resultado conseguido: “Carnet de conducir renovado” o “He renovado el carnet de conducir”
  • Les cuesta aún más identificar el propósito. En el caso del carnet de conducir, identificar el propósito es sencillo (“que no me retiren el carnet” o “que no me pongan una multa” o “no tener que pagar una penalización” o…) pero en muchos proyectos no es tan evidente. Entender el propósito es absolutamente crítico porque condiciona las opciones que consideramos y las decisiones que tomamos. Si un proyecto es “Me he comprado un coche nuevo”, el resultado no será el mismo si el propósito es “ligar los fines de semana” que si es “poder ir al pueblo cómodamente con los 3 chavales y el perro” o “reducir al máximo el gasto en gasolina”
  • También les cuesta mucho visualizar el resultado. ¿Cómo es ese coche nuevo? ¿Qué sientes al sentarte en él? ¿Cómo es la experiencia de conducción? Si no eres capaz de visualizar lo que quieres conseguir, ¿cómo pretendes conseguirlo?
  • Identificar las opciones posibles es todo un triunfo. Pensar está mal visto. El impulso es ir a por lo primero que se nos pasa por la cabeza. Si pensáramos antes de hacer, esa costumbre tan nuestra de abrir zanjas en calles al día siguiente de asfaltarlas no existiría. Pensar en todas las formas posibles de alcanzar un resultado antes de decantarse por una en concreto no es perder el tiempo ni el dinero sino todo lo contrario. Hacer “lo de siempre” o lo primero que se nos ocurre, sí suele serlo
  • Identificar los pasos concretos y su secuencia rara vez se consigue. Cuesta horrores “bajar” a las acciones concretas. Tenemos mucha pereza mental. Redactamos acciones que en realidad siguen siendo sub-proyectos. Si no identificas todos los pasos cuando planificas, ¿cuándo vas a hacerlo? Los plazos intermedios que se emplean en las metodologías tradicionales de planificación de proyectos funcionan no porque sean necesarios sino porque te obligan a pensar qué tienes que hacer en concreto. Aunque en la práctica no lo es, esto debería ser muy sencillo de entender porque, si no sabes exactamente qué tienes que hacer, ¿cómo vas a hacerlo?
  • Se confunden las fechas límite objetivas con las subjetivas. El uso de fechas límite subjetivas es, en mi opinión, una de las formas más absurdas de voluntarismo que existen. Tu cerebro no es idiota. Qué tú te pongas como fecha límite mañana para algo cuya fecha límite real es dentro de una semana solo sirve para estresarte. Qué lo hagas o no “antes de mañana” dependerá de que ob-je-ti-va-men-te no surja nada más prioritario, ya que no puedes engañar a tu mente

En resumen y por no extenderme, el principal reto para aprender y poner en práctica correctamente el método de planificación natural de proyectos de GTD es descontaminar tu mente de cualquier vestigio de metodología de planificación de proyectos convencional. Estas metodologías pueden tener su utilidad en macro-proyectos que involucran a muchas personas, largos plazos y miles de acciones pero, desde luego, no sirven para gestionar tus proyectos de carácter personal o tu participación en proyectos profesionales.

La ventaja de GTD, es que ofrece una metodología de planificación de proyectos para el mundo real.

Te aseguro que, si aplicas bien el método de planificación natural de proyectos de GTD, te impresionarán su sencillez, su potencia y, sobre todo, sus resultados.

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