Diferencia entre Decidir y Elegir en GTD

Como probablemente ya sepas, a finales del año pasado completaba mi proceso de entrenamiento como Certified Trainer en GTD®. Atrás quedaban un buen puñado de meses de trabajo junto a nuestro Master Trainer, Jerónimo Sánchez, y la puesta en práctica de una de las herramientas más potentes que usamos en OPTIMA LAB para lograr resultados: las MASS.

Con frecuencia casi diaria y ritmo pausado – a menudo algo tan simple como preparar la exposición de una diapositiva de la presentación del curso, o una dinámica – los nodos que estábamos en proceso de certificación hemos ido adquirido con el paso de las semanas y los meses un grado de fluidez y dominio del programa y sus módulos que muy difícilmente habríamos alcanzado con cualquier programa de formación «intensivo».

Por otra parte, y para ser sincero, este proceso de certificación me ha aportado muy pocas cosas que no supiera, lo cual, por cierto, es bastante lógico después de casi 12 años a vueltas con la efectividad personal. Una de esas pocas cosas que sí me ha aportado ha sido tomar conciencia de las diferencias entre los procesos de pensamiento que intervienen en los pasos Aclarar y Ejecutar de la metodología GTD. En realidad, más que un descubrimiento, ha sido un «conectar los puntos» procedentes de múltiples lecturas de los últimos años y, en particular, de un par de soberbios posts del maestro Antonio José Masiá sobre #decisiones.

En una entrevista que le hacía Paz Garde recientemente, Jaime Planells (un usuario veterano de GTD) decía que, para él, el hábito más valioso o útil es «parar a pensar» antes de «hacer a lo loco». Probablemente mi respuesta sería la misma. De hecho, la potencia de este cambio es algo de cuya magnitud no eres plenamente consciente hasta que lo pruebas.

Como bien explica Antonio José en sus posts, «elegir» es algo que hacemos de manera automática, intuitiva y mayoritariamente emocional. Por el contrario, «decidir» es el resultado de un proceso consciente, racional y generalmente asociado a un análisis previo.

Por otra parte, sabemos que la calidad de las decisiones y de las elecciones que tomamos depende, en gran medida, de la calidad de la información que utilizamos para tomarlas.

Aunque, si les preguntáramos, seguramente estarían convencidas de lo contrario, el hecho es que la mayoría de las personas elige qué hacer sin haber pensado ni decidido previamente:

  1. Qué significado tienen realmente las cosas para ellas
  2. Si realmente es necesario hacer algo con ellas o en realidad lo están suponiendo
  3. Cuál es la siguiente acción física y visible que tienen que llevar a cabo para que avancen
  4. Cuál es el resultado final que quieren conseguir con cada una de ellas

Esto significa que la mayoría de las personas elige habitualmente con carencias graves de información relevante, lo que necesariamente se traduce en que un gran porcentaje de sus elecciones sean elecciones de calidad cuestionable. Si algún día has llegado a casa con la sensación de «hoy no he parado de hacer cosas en todo el día, y no he hecho nada» es, sencillamente, porque has estado haciendo este tipo de elecciones gran parte del día.

Para la gran mayoría de las personas que se acercan a GTD, Aclarar supone un «trabajo adicional», cuando no una «carga burocrática». Esta sensación es perfectamente normal, ya que Aclarar es «pensar y decidir», es decir, una actividad nueva que hasta ese momento no han estado haciendo. Jaime lo expresa a la perfección en la entrevista: «Las primeras semanas me daba remordimiento dedicarle tiempo a pensar y no trabajar, y a veces me costaba».

El problema de base de cualquier profesional del conocimiento es creer que pensar no es trabajar porque, en realidad, es todo lo contrario.

El valor añadido del paso Aclarar de GTD es que te obliga a responder a las cuatro preguntas anteriores, es decir, te obliga a saber qué significa para ti cada cosa que aparece en una de tus bandejas de entrada, a analizar si realmente hay que hacer algo con ella y, en caso afirmativo, a concretar qué es lo que habría que hacer y, si con ello no puede darse por finalizado, qué tendría que ocurrir para que así fuera.

Evidentemente, todo lo anterior es trabajo y, además, trabajo intelectual del duro. La ventaja es que el resultado de ese trabajo duro es un buen puñado de información relevante y de calidad que va a hacer que luego, cuando vayas a elegir qué hacer, tus elecciones sean «elecciones bien informadas», lo cual te va a permitir saber que lo que estás haciendo es – precisamente – lo que tienes que estar haciendo en cada momento. Si algún día has llegado a casa con la sensación de «hoy ha sido un día realmente productivo» es, sencillamente, porque has estado haciendo este tipo de elecciones gran parte del día.

La clave es entender que el tiempo que dedicas a Aclarar, en lugar de ser un coste, es una inversión de altísimo retorno. Por eso, como dice Jaime, Aclarar solo cuesta «hasta que te das cuenta de lo que te devuelve el tiempo invertido en pensar».

En resumen, el paso Aclarar de GTD es un paso orientado a «pensar y decidir», mientras que el paso Ejecutar es un paso orientado a «elegir y hacer». Por cierto, la forma de asegurar que el valor añadido de Aclarar no se diluya con el paso del tiempo radica en que seamos diligentes con el paso Reflexionar, en su versión diaria y semanal, gracias al cual «refrescamos» regularmente la información obtenida al Aclarar para asegurar su estado óptimo cuando llegue el momento de Ejecutar.

GTD: Diferencia entre acciones, proyectos y objetivos

Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan las personas que se acercan a GTD es el de la terminología que utiliza David Allen, su autor, para referirse a alguno de sus conceptos básicos. De estos obstáculos, si tuviera que elegir uno como máximo representante de todos ellos, sería el concepto de «proyecto». En GTD, un proyecto es todo resultado que requiere más de un paso para alcanzarse y que puede ser completado en un año. Como puedes comprobar, una definición «bastante» distinta de lo que la mayoría de la gente entiende normalmente por proyecto.

En el lenguaje común, un proyecto es algo con un cierto grado de complejidad, algo que además conlleva una carga de trabajo más o menos elevada, se prolonga durante un espacio de tiempo relativamente amplio, cuesta normalmente dinero y suele involucrar a varias personas. Vamos, muy poco parecido a la definición de GTD.

En mi experiencia facilitando talleres para la mejora de la efectividad personal, el lenguaje es crítico en el proceso de aprendizaje, y lo es al menos por dos razones.

Por una parte, el lenguaje es representativo, es decir, que cuando se usa una palabra, las personas la asocian a una imagen de una o más experiencias relacionadas con esa palabra. Esto significa que cuando un facilitador dice «proyecto», las personas que le escuchan evocan la imagen que ellas tienen almacenadas sobre «proyecto». Por mucho que expliques después qué aquí «proyecto» es otra cosa, a nivel subconsciente las personas siguen pensando en su interpretación de «proyecto», no en la que tú les estás explicando.

Por otra parte, el lenguaje es emocional, es decir, que cuando se usa una palabra, en nuestra memoria a largo plazo se activa una imagen asociada a una emoción. La única excepción a esto es cuando se trata de una palabra cuyo significado es desconocido en el contexto en que aparece. Si, por ejemplo, el recuerdo que una persona tiene asociado a «proyecto» es que se trata de algo complejo, esa persona se va a resistir a llamar «proyecto» a un conjunto de actividades sencillas.

Unido a lo anterior, tenemos que el trabajo del conocimiento es más complejo en su naturaleza que el trabajo manual. Como consecuencia, al lenguaje cotidiano le faltan palabras para expresar la complejidad actual. Me explico. Antes, una tarea podía tener una duración muy amplia. Por ejemplo, «cosechar el trigo» era una tarea, aunque pudiera prolongarse varios días. Para el agricultor, además de sus otras rutinas habituales, la única tarea a la que tenía que prestar toda su atención hasta completarla era esa: cosechar el trigo. Si el agricultor hubiera tenido que interrumpir la cosecha cada poco tiempo para ir a una reunión, atender una llamada o procesar su email, «cosechar el trigo» habría dejado de ser una tarea y habría pasado a ser otra cosa distinta, más compleja.

La gente hoy sigue hablando de tareas para referirse a cosas que ya no son tareas. Y esta es una de las principales causas de sus problemas de organización. Originariamente, una tarea era algo que se empezaba y en lo que se seguía trabajando hasta que se terminaba, llevara el tiempo que llevara. A día de hoy, trabajar de esta manera es prácticamente imposible. El problema es que, cuando se intenta trabajar de forma simultánea en varias tareas, se cae en la multitarea, que es uno de los hábitos más improductivos y estúpidos que existen, ya que la multitarea es la forma perfecta de tardar más tiempo en hacer peor más cosas.

Una de las grandes aportaciones del maestro David Allen son los conceptos de «acción» y «siguiente acción». En GTD, una «acción» es «una actividad física y visible que necesita ser realizada para avanzar hacia la consecución de algo». Por otra parte, para conseguir cualquier cosa, normalmente habrá acciones que se puedan ejecutar de inmediato y otras que requieran completar algún paso previo. En GTD, las «acciones» sobre las que se puede actuar ya, sin necesidad de esperar a completar ninguna otra «acción» previa, se llaman «siguientes acciones». Lógicamente, en el camino hacia la consecución de cualquier cosa, todas las «acciones» se irán convirtiendo en «siguientes acciones» en algún momento, según se vayan completando pasos.

Un ejemplo. Si quiero hacer la revisión al coche, la «siguiente acción» sería «llamar al taller para pedir cita». Como aún no he llamado, eso es todo lo que puedo hacer por ahora. Actividades como «llevar el coche al taller» o «recoger el coche del taller» son por tanto, a día de hoy, simplemente «acciones». Cuando llame al taller para pedir cita, la «acción» de «llevar el coche al taller» pasará a ser la «siguiente acción» y así, sucesivamente.

Mucha gente cree que «hacer la revisión al coche» es una tarea. Y esto es un problema grave. Da igual lo que tú creas, porque «hacer la revisión al coche» es lo que en GTD se llama «proyecto», ya que es necesario completar varios pasos – o «acciones» – para conseguirlo. Digo que es un problema grave porque llamar «tarea» a un «proyecto» tiene un montón de consecuencias altamente nocivas para tu efectividad. Por ejemplo, una tarea como «hacer la revisión al coche» es «cero tachable», lo que significa que te va a incitar fuertemente a la procrastinación.

Entiendo que usar la palabra «proyecto» para algo tan simple como «hacer la revisión al coche» pueda generar rechazo, pero ten en cuenta que llamar tarea a cosas que no lo son tiene consecuencias desastrosas.

Por otra parte, y en línea con lo anterior, a lo que en el mundo corporativo se le llama «proyecto», en GTD se le llama «objetivo».

La diferencia entre un «proyecto» y un «objetivo» radica en dos aspectos. Por una parte, el aspecto temporal. Un «proyecto» en GTD es algo que debe completarse en un plazo máximo de un año. Un «objetivo» es algo que normalmente abarcará más de un año, pudiendo abarcar dos, tres o incluso cinco años. Por otra parte, la necesidad de revisión. Los «proyectos» activos en GTD tienen que estar «inventariados» en la «lista de proyectos» y deben revisarse a fondo semanalmente durante el proceso de «revisión semanal». Por el contrario, los «objetivos» se gestionan fuera del sistema de control del flujo de trabajo y se revisan únicamente cuando es necesario.

Por lo tanto, algo como «implantar SAP» nunca sería un proyecto en GTD, sino un «objetivo», que incluiría decenas, por no decir centenas, de «proyectos». Uno de estos «proyectos» podría ser «contar con documento para comenzar un proceso de petición de ofertas a proveedores (RFQ)».

Como ves, se trata de un problema de escala. En un mundo simple, como es el del trabajo manual, con «tarea» y «proyecto» es suficiente. En el trabajo del conocimiento, por el contrario, necesitamos añadir un nivel de detalle superior al de la «tarea». Ahí es donde aparece la «acción».

Así que, resumiendo:

  • Acción: Actividad física que empiezas y terminas de una vez, sin interrupciones. De todas las «acciones» que tienes que completar para alcanzar un resultado, aquellas que puedes hacer sin completar pasos previos se llaman «siguientes acciones».
  • Proyecto: Resultado simple que consigues cuando completas todas las acciones que lo forman. Todos los «proyectos» tienen que estar reflejados en una «lista de proyectos» y hay que revisar semanalmente su evolución durante la revisión semanal del sistema.
  • Objetivo: Resultado complejo que consigues cuando completas todos los proyectos que lo forman. Los «objetivos» están fuera del «workflow» de GTD y únicamente hay que revisarlos cuando es necesario.

Para terminar, algunas pistas. Para una persona normal dedicada al trabajo del conocimiento, su volumen de «siguientes acciones» puede oscilar entre unas 40-50 y unas 180-250. Si tienes menos, algo estás haciendo mal y si tienes más, te estás sobrecomprometiendo. En cuanto a proyectos, el volumen normal puede ser entre 30-40 y 150-180. Si tienes menos, se te está «escapando» seguro algún «proyecto» que has confundido con una «siguiente acción». Si tienes más, que te sea leve. Por último, en cuanto a objetivos, cualquier cifra entre 1 y 10 puede ser normal, según la complejidad de los mismos y su alcance temporal. Si tienes más, casi seguro que también te estás sobrecomprometiendo y eso es peligroso, ya que el compromiso potencia tu efectividad, pero el sobrecompromiso la debilita.

Cómo Usar y Mantener Bien tu Sistema GTD

El único sentido de contar con un sistema GTD es usarlo. Si no, ¿para qué lo quieres? En ocasiones, la propia construcción y arranque del sistema puede acabar convirtiéndose en una excusa para la procrastinación. Esto se debe a que «usar» el sistema requiere un cierto esfuerzo, sobre todo al principio, ya que aún no se han desarrollado los hábitos. Por eso es muy importante tener claro, desde el primer momento, que el sistema está a tu servicio y no al revés. Si de repente te descubres «trabajando para el sistema» sin que «tu sistema trabaje para ti», algo estás haciendo mal.

Uno de los errores más comunes entre las personas que se acercan a GTD es usarlo como usaban su sistema previo a GTD que, en general, es la tradicional lista de tareas. Si alguna vez la has usado, sabrás que la lista de tareas es, más que nada, una especie de «red de seguridad» que te da algo de confianza a la hora de evitar que se te pasen por alto cosas importantes. Pero, salvo contadas excepciones, el uso de la lista de tareas deja mucho que desear. Un uso correcto de esta lista supondría incorporar en ella todo lo que va apareciendo, ir eliminando lo ya completado o lo que ya no hay que hacer y, sobre todo, revisarla antes de hacer, a fin de asegurarnos de que hemos elegido bien a qué dedicarnos. ¿A cuánta gente conoces que use así su lista de tareas?

Lo diré claro. Para que GTD funcione hay que revisar el sistema con frecuencia. Si no, olvídate. Luego no vengas diciendo que GTD no es para ti, o que es muy rígido o que no se adapta a tus necesidades, porque te estarás engañando. GTD te ayuda a construir y mantener una «mente extendida» fuera de tu cabeza. Mientras esa «mente extendida» es fiable, funciona. En el momento que deja de ser fiable, deja de funcionar. Y su fiabilidad depende de la frecuencia con que la revises y de lo bien o mal que lo hagas.

Usar bien tu sistema GTD

Cuando hablamos de usar bien tu sistema GTD, nos referimos a:

  • Capturar todo lo que llame tu atención en alguna de tus bandejas de entrada.
  • Procesar, es decir, vacíar, pensando y tomando decisiones sobre su contenido, todas las bandejas de entrada con regularidad. En la práctica, esto significa que algunas bandejas las procesarás una vez a la semana y otras varias veces al día. Las bandejas hay que procesarlas cuando comienzan a generarse sensación de «falta de control» sobre su contenido.
  • Organizar lo procesado siguiendo las indicaciones del método. Deja de clasificar, uno de los hábitos más improductivos que existen. Clasificar solo sirve para el archivo. Para todo lo demás, organiza. Se clasifica por categorías y se organiza por significado. Cuando metes todo lo de tu jefe en una carpeta «jefe», solo estás clasificando, ya que entre lo que te envía tu jefe habrá cosas con significados distintos. Clasificar es distribuir incertidumbre. Organizar es poner juntas – sin mezclar – cosas que comparten un significado: basura, información, cosas que tienen que hacer otros, posibilidades, resultados que tengo que lograr yo, acciones que tengo que realizar yo… Un ejemplo: Si tienes que llamar a un cliente y a la guardería de tu hijo, clasificar sería poner la llamada del cliente en «oficina» y la de la guardería en «casa». Esto es un error. Como ambas son acciones que tienes que realizar tú con un teléfono, ambas deberían ir a parar a tu contexto @teléfono al organizarlas. Y si no, las estás organizando mal.
  • Revisar antes de hacer. El motivo por el que existen los contextos es para que los uses. A diferencia de las categorías, que no sirven para nada, los contextos – bien usados – sirven para que que solo te plantees como opciones aquellas que tiene sentido hacer en un momento dado. Antes de hacer nada, revisa tus contextos y elige qué vas a hacer de lo que hay en ellos. Si sigues eligiendo «de cabeza» o «lo último que ha llegado», estás usando mal GTD.

Mantener bien tu sistema GTD

Cuando hablamos de mantener bien tu sistema GTD, nos referimos a hacer una revisión completa de todo tu sistema una vez a la semana, entendiendo por «una vez a la semana» que lo hagas con regularidad, sea cada siete, cada ocho o cada seis días. Hazlo como quieras pero que sea algo regular.

«Hacer una revisión completa» es distinto de «echar un vistazo» y va mucho más allá. Se trata de que, con regularidad, proceses al menos una vez a la semana todas tus bandejas de entrada, revises y actualices el contenido de todas tus listas, añadiendo, tachando o cambiando lo que proceda. La revisión semanal es también el momento en que debes replantearte tus compromisos. Por una parte, si algo lleva tiempo en un contexto y sigues sin hacerlo, probablemente se trate de un «proyecto» que se te «coló» como acción o de algo que en realidad es menos importante de lo que quieres creer y que, por consiguiente, deberías estar incubando, seguramente en la lista «esta semana no».

La revisión semanal es el momento clave en la gestión de tus proyectos que – recuerda – son todos los resultados que quieres alcanzar y que requieren más de una única acción. Es durante la revisión semanal cuando te aseguras de que todos tus proyectos tengan al menos una siguiente acción en algún sitio (agenda o calendario, lista a la espera o algún contexto).

Conclusión

Son muchas las personas que, una vez procesadas y organizadas sus bandejas, creen que ya «tienen montado GTD». Esto es una verdad a medias. Lo cierto es que la aventura comienza ahora. Si tus listas están de adorno, tu GTD está de adorno. La utilidad de tu sistema GTD vendrá definida por cuánto cambies tu vieja forma de trabajar. Si sigues todo el día en «modo bombero», en lugar de capturar los «supuestos incendios» y seguir trabajando en tus contextos, GTD te servirá de poco o nada.

«Usar» tu sistema GTD consiste en dejar de trabajar de manera descontrolada, es decir, a medida que surgen los temas, y pasar a trabajar de manera controlada, es decir, pensando antes de hacer y eligiendo en cada momento la mejor opción en función del contexto.

«Mantener» tu sistema GTD consiste en hacer una revisión a fondo del mismo con regularidad para asegurarte de que sigue «completo» y está «actualizado». Recuerda que lo que no se revisa, no es fiable.

Y «usar» bien y «mantener» bien tu sistema GTD es lo que te permite estar en condiciones óptimas para lograr los resultados que deseas y poder hacerlo con la máxima efectividad y sin estrés.

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