Cómo evitar que viajar arruine tu GTD

Me comentaba hace unos días David Barreda que los viajes largos son «demoledores» para las rutinas productivas, y que le resultaba muy complicado mantenerlas en esas circunstancias tan poco habituales, en las que puedes estar muchos días fuera de casa, con horarios diferentes y en contextos nuevos y cambiantes.

¿Cuál es la consecuencia de los viajes para un sistema GTD®? En mi caso, durante mucho tiempo, cada viaje daba lugar a una crisis grave, que en ocasiones se traducía incluso en una completa «caída» del sistema. Si tuviera que identificar la principal causa externa de mis caídas de GTD® durante el proceso de aprendizaje, serían sin duda los viajes.

Al natural cansancio y a la acumulación de asuntos atrasados, a los usuarios «jóvenes» de GTD® (jóvenes en cuanto a años de uso de la metodología, no jóvenes de edad) se les suele sumar una desagradable sensación de «pérdida de control», combinada con la tristeza y frustración de haberse «caído» (o casi), y con muchas dudas sobre si el sistema llegará a ser «sostenible» alguna vez bajo ese ritmo de cambio o si, por el contrario, sólo puede mantenerse estable en «circunstancias normales».

Llegados a este punto, tengo dos buenas noticias para ti. La primera es que tu sistema puede llegar a ser perfectamente sostenible bajo las condiciones más extremas y la segunda es que, de hecho, está diseñado a prueba de caídas.

GTD® es una metodología con los pies en el suelo. Esto significa, por una parte, que su planteamiento es realista y, por consiguiente, da por descontado que caerse es lo habitual. Precisamente por este motivo, lo que nos dice es que, en lugar de obsesionarnos con evitar caernos, aprendamos a reconocer con rapidez cuándo nos hemos «caído» para poder «levantarnos» rápidamente de nuevo.

Por otra parte, GTD® es un camino más que un destino. De hecho, GTD® es a la vez un método y una filosofía, lo que significa – entre otras cosas – que nunca se termina de aprender y perfeccionar y que cada caída hay que interpretarla en términos de un nuevo aprendizaje.

Mi mayor aprendizaje personal, después de tropezar múltiples veces en las mismas piedras, fue entender que los hábitos deben adaptarse a la realidad en lugar de a nuestra voluntad. Esto es justo lo contrario de lo que intentan casi todas las personas cuando comienzan a usar la metodología, y yo el primero.

Lo que quiero decir con esta afirmación es que, cuando estoy de viaje, por ejemplo, yo puedo «querer» aplicar los mismo hábitos que cuando no lo estoy. Pero tengo que tener claro que eso es únicamente un deseo mío y que para nada es una necesidad del sistema. El que a mí me pueda resultar más cómodo mantener una única rutina que mantener dos rutinas distintas, una para cuando estoy «en circunstancias normales» y otra para cuando estoy «de viaje», no significa que las cosas tengan que ser necesariamente así.

De hecho, una buena manera de evitar que viajar arruine tu GTD es mantener dos rutinas, una para cuando tu vida transcurre en «circunstancias normales» y otra para cuando estás «de viaje». Eso sí, es muy importante mantener las dos rutinas sin mezclar, ya que los hábitos son en gran medida comportamientos contextuales, es decir, que el entorno actúa como refuerzo y disparador de los mismos, a modo de lo que en PNL se conoce como «anclaje». Esto significa que tan pronto abandonas las «circunstancias normales» debes «activar» los hábitos asociados a «de viaje» y, del mismo modo, tan pronto regresas del viaje, debes «activar» los hábitos asociados a las «circunstancias normales». Y aquí es donde suele residir el principal obstáculo porque, para que esto funcione, la transición entre ambos estados tiene que ser una «transición gestionada».

Los hábitos «de viaje» van a ser lógicamente diferentes de los de las «circunstancias normales» y por diferentes me refiero a un «subconjunto básico de supervivencia» de hábitos, es decir, a menos hábitos de los que habría en «circunstancias normales». En buena lógica, esa reducción temporal de determinados hábitos va a ir generando un «déficit de fiabilidad» en el sistema – mayor cuanto mayor sea la duración del viaje – que será necesario saldar antes de poder retomar los hábitos de las «circunstancias normales». Por eso digo que hay que hacer una «transición gestionada», ya que el saldo del «déficit de fiabilidad» no ocurre por sí solo.

Comparto a modo de ejemplo cómo afecta que yo esté de viaje a mis hábitos asociados a los Cinco Pasos de GTD® y cómo lo gestiono.

  • Por ejemplo, Capturar es un hábito que permanece inalterado. Esto me asegura que todo lo que llama mi atención y tiene un valor potencial para mí sigue yendo a parar a contenedores de confianza sobre los que ya haré lo que tenga que hacer en su momento.
  • Aclarar y Organizar son dos hábitos que sí modifico sustancialmente cuando viajo. En concreto, me limito a hacer un «aclarado de emergencia» de mi bandeja de entrada de email y de las llamadas perdidas del móvil, a la vez que únicamente utilizo las opciones Eliminar, Hacer y, parcialmente, Delegar. Digo «parcialmente» porque delego pero dejando sin organizar lo delegado. Todo lo demás, es decir, lo que corresponde a Archivar, Aplazar o Incubar, así como la organización de lo Delegado, va a parar a una carpeta temporal, «desapareciendo» de la bandeja de entrada por el momento, pero «pendiente de Aclarar en condiciones» más adelante. Este «aclarado de emergencia» me permite saber qué son las cosas que han llegado a mi bandeja de entrada, detectar las que requieren acción inmediata (asumir que casi nada requiere acción inmediata me llevo varios años de duro trabajo con mis creencias), ejecutar esas acciones críticas y mantener en todo momento la sensación de control.
  • Reflexionar también se ve parcialmente afectado. Cuando estoy «de viaje» no hago revisiones «a fondo» del sistema. También es cierto que mis ausencias rara vez llegan a una semana. Si habitualmente fueran de mayor duración, sí que haría una revisión semanal «de mínimos». Por su parte, la revisión diaria prácticamente no se ve afectada. Cuando viajo, la mayor parte del tiempo transcurre en acciones del Calendario, y eso es lo que reviso más a menudo. También reviso las cosas delegadas, en función de lo que puedo y necesito. En cuanto a las siguientes acciones, el tiempo que me queda para ellas suele ser mínimo, por lo que normalmente no tengo opción de revisarlas.
  • Por último, Ejecutar es otro hábito que permanece inalterado, con el único matiz de que la proporción de elementos de Calendario que «ejecuto» cuando estoy «de viaje» es notablemente superior a la que existe en «circunstancias normales».

El paso clave es la «transición gestionada» que tiene lugar al regresar del viaje. El «déficit de fiabilidad» acumulado durante la ausencia exige una compensación, una puesta al día. Por eso, lo primero que hay que hacer tras un viaje es una revisión a fondo de todo el sistema, algo más profundo y concienzudo incluso que una revisión semanal «normal». Esto es mucho más fácil decirlo que hacerlo, porque después de una temporada fuera lo normal es que se acumulen los temas que requieren respuesta urgente y eso nos va a poner en una situación mental y emocional en la que va a resultar muy difícil hacer lo correcto.

En mi caso concreto, a mí me vino muy bien interiorizar que, en realidad, mi viaje se podría haber retrasado algunas horas y que eso no habría cambiado mucho nada las cosas. El hecho de que estuviera allí unas horas antes o después era circunstancial y, por tanto, el mundo no se iba a parar porque yo dedicara un par de horas a poner al día mi sistema. De todos modos, te puedo asegurar que llegar a la oficina después de una semana fuera y, con toda la sangre fría del mundo, ponerte a hacer una revisión a fondo de tu sistema GTD® es algo que me costó horrores en remordimientos y años de intentos hasta conseguir hacerlo de manera habitual.

Eso sí, una vez conseguido, la diferencia con la situación anterior era tan espectacular que nunca más he vuelto a tener dudas sobre qué es lo que tengo que hacer después de un viaje. Espero que tú también lo pruebes, veas que puedes hacerlo y que, además, funciona a la perfección. Descubrirás que tu sistema GTD® puede resistir «lo que le eches», siempre que desarrolles el hábito de volver a ponerlo «a punto» cada vez que se vea afectado por un «déficit de fiabilidad».

Va por ti, David 😉

Diferencia entre Decidir y Elegir en GTD

Como probablemente ya sepas, a finales del año pasado completaba mi proceso de entrenamiento como Certified Trainer en GTD®. Atrás quedaban un buen puñado de meses de trabajo junto a nuestro Master Trainer, Jerónimo Sánchez, y la puesta en práctica de una de las herramientas más potentes que usamos en OPTIMA LAB para lograr resultados: las MASS.

Con frecuencia casi diaria y ritmo pausado – a menudo algo tan simple como preparar la exposición de una diapositiva de la presentación del curso, o una dinámica – los nodos que estábamos en proceso de certificación hemos ido adquirido con el paso de las semanas y los meses un grado de fluidez y dominio del programa y sus módulos que muy difícilmente habríamos alcanzado con cualquier programa de formación «intensivo».

Por otra parte, y para ser sincero, este proceso de certificación me ha aportado muy pocas cosas que no supiera, lo cual, por cierto, es bastante lógico después de casi 12 años a vueltas con la efectividad personal. Una de esas pocas cosas que sí me ha aportado ha sido tomar conciencia de las diferencias entre los procesos de pensamiento que intervienen en los pasos Aclarar y Ejecutar de la metodología GTD. En realidad, más que un descubrimiento, ha sido un «conectar los puntos» procedentes de múltiples lecturas de los últimos años y, en particular, de un par de soberbios posts del maestro Antonio José Masiá sobre #decisiones.

En una entrevista que le hacía Paz Garde recientemente, Jaime Planells (un usuario veterano de GTD) decía que, para él, el hábito más valioso o útil es «parar a pensar» antes de «hacer a lo loco». Probablemente mi respuesta sería la misma. De hecho, la potencia de este cambio es algo de cuya magnitud no eres plenamente consciente hasta que lo pruebas.

Como bien explica Antonio José en sus posts, «elegir» es algo que hacemos de manera automática, intuitiva y mayoritariamente emocional. Por el contrario, «decidir» es el resultado de un proceso consciente, racional y generalmente asociado a un análisis previo.

Por otra parte, sabemos que la calidad de las decisiones y de las elecciones que tomamos depende, en gran medida, de la calidad de la información que utilizamos para tomarlas.

Aunque, si les preguntáramos, seguramente estarían convencidas de lo contrario, el hecho es que la mayoría de las personas elige qué hacer sin haber pensado ni decidido previamente:

  1. Qué significado tienen realmente las cosas para ellas
  2. Si realmente es necesario hacer algo con ellas o en realidad lo están suponiendo
  3. Cuál es la siguiente acción física y visible que tienen que llevar a cabo para que avancen
  4. Cuál es el resultado final que quieren conseguir con cada una de ellas

Esto significa que la mayoría de las personas elige habitualmente con carencias graves de información relevante, lo que necesariamente se traduce en que un gran porcentaje de sus elecciones sean elecciones de calidad cuestionable. Si algún día has llegado a casa con la sensación de «hoy no he parado de hacer cosas en todo el día, y no he hecho nada» es, sencillamente, porque has estado haciendo este tipo de elecciones gran parte del día.

Para la gran mayoría de las personas que se acercan a GTD, Aclarar supone un «trabajo adicional», cuando no una «carga burocrática». Esta sensación es perfectamente normal, ya que Aclarar es «pensar y decidir», es decir, una actividad nueva que hasta ese momento no han estado haciendo. Jaime lo expresa a la perfección en la entrevista: «Las primeras semanas me daba remordimiento dedicarle tiempo a pensar y no trabajar, y a veces me costaba».

El problema de base de cualquier profesional del conocimiento es creer que pensar no es trabajar porque, en realidad, es todo lo contrario.

El valor añadido del paso Aclarar de GTD es que te obliga a responder a las cuatro preguntas anteriores, es decir, te obliga a saber qué significa para ti cada cosa que aparece en una de tus bandejas de entrada, a analizar si realmente hay que hacer algo con ella y, en caso afirmativo, a concretar qué es lo que habría que hacer y, si con ello no puede darse por finalizado, qué tendría que ocurrir para que así fuera.

Evidentemente, todo lo anterior es trabajo y, además, trabajo intelectual del duro. La ventaja es que el resultado de ese trabajo duro es un buen puñado de información relevante y de calidad que va a hacer que luego, cuando vayas a elegir qué hacer, tus elecciones sean «elecciones bien informadas», lo cual te va a permitir saber que lo que estás haciendo es – precisamente – lo que tienes que estar haciendo en cada momento. Si algún día has llegado a casa con la sensación de «hoy ha sido un día realmente productivo» es, sencillamente, porque has estado haciendo este tipo de elecciones gran parte del día.

La clave es entender que el tiempo que dedicas a Aclarar, en lugar de ser un coste, es una inversión de altísimo retorno. Por eso, como dice Jaime, Aclarar solo cuesta «hasta que te das cuenta de lo que te devuelve el tiempo invertido en pensar».

En resumen, el paso Aclarar de GTD es un paso orientado a «pensar y decidir», mientras que el paso Ejecutar es un paso orientado a «elegir y hacer». Por cierto, la forma de asegurar que el valor añadido de Aclarar no se diluya con el paso del tiempo radica en que seamos diligentes con el paso Reflexionar, en su versión diaria y semanal, gracias al cual «refrescamos» regularmente la información obtenida al Aclarar para asegurar su estado óptimo cuando llegue el momento de Ejecutar.

Los Problemas de la Revisión en GTD

Hace ya algún tiempo que la metodología GTD, de David Allen, se ha convertido en el nuevo estándar en productividad personal. Eso está claro y las organizaciones más innovadoras lo saben bien porque hace tiempo que comenzaron a implantarla. ¿Significa eso que es perfecta? Lo cierto es que no.

GTD aborda de manera actual, sistemática y realista la problemática asociada a lo que Peter Drucker denominó «trabajadores del conocimiento», ofreciendo un método de productividad personal, basado en hábitos, que lleva demostrando su eficacia desde hace más de quince años.

Sin embargo, y a pesar de su indiscutible éxito a nivel mundial, GTD no está exento de críticas. Y aunque es cierto que muchas de esas críticas no son más que simples excusas para intentar justificar – sin éxito – la falta de compromiso con el cambio y la mejora personales, algunas de ellas sí que obedecen a elementos objetivos.

Personalmente, si tuviera que elegir cuál es el elemento de GTD con más espacio para la mejora, en cuanto a su tratamiento en general, diría sin duda que la revisión. Este hábito, que en realidad engloba una variedad de hábitos parecidos, aunque distintos, es una de las piedras angulares para que el sistema funcione y sea sostenible en el tiempo. Eso hace que la revisión, al no estar tratada con la suficiente claridad, se haya convertido en uno de los principales motivos de fracaso y abandono en la implantación del método.

En GTD, se habla de revisar en diversas partes de la metodología pero no se explica con suficiente claridad qué se debe revisar, ni para qué, ni cómo, ni cuándo ni cada cuanto tiempo. Leyendo los libros de Allen, da la impresión de que solo hay un único «revisar», cuando en realidad hay una gran variedad de «revisiones» que forman parte del sistema. No es mi intención en este post hacer un análisis pormenorizado de cada una de ellas pero sí explicar a grandes rasgos cuáles son las áreas en las que sería útil y conveniente aportar mayor claridad.

Qué significa «revisar»

La palabra «revisar» pertenece a lo que yo llamo «lenguaje nebuloso», es decir, ese lenguaje que nos permite comunicarnos sin concretar nada con suficiente claridad. En GTD se habla de «revisar» en muchas partes de la metodología pero sin especificar qué significa concretamente en cada una de esas partes en concreto.

Y ese es el problema. «Revisar», sin más, significa muy poco, apenas nada. Para que «revisar» signifique realmente algo, hay que ponerle «apellido» y ese «apellido» es el «para qué» hay que revisar. El propósito lo define todo. Si no tenemos suficientemente claro «para qué» sirve revisar en cada caso, difícilmente vamos a poder contar con el criterio necesario para decidir con rigor «qué» tenemos que revisar o «cómo», «cuándo» y «cada cuánto» hacerlo. Por eso digo problema, porque cuando tomas decisiones sin criterio y sin rigor, casi siempre decides mal.

Para qué «revisar»

Como decía antes, el propósito lo define todo. Si no sé para qué hago las cosas, me estoy perdiendo en un absurdo «hacer por hacer». La efectividad personal consiste precisamente en lo contrario, en «hacer con sentido». En GTD, los propósitos de las distintas formas de revisión son diversos, aunque casi nunca se mencionan de forma explícita.

Por ejemplo, existe una revisión orientada únicamente a «obtener información». Cuando se consulta la agenda o el calendario, suele ser para averiguar qué aspecto va a tener nuestro día o nuestra semana. ¿Tengo muchas o pocas reuniones? ¿Algún viaje? ¿Algún evento personal o familiar? Saber qué compromisos con fecha objetiva nos esperan en el corto o no tan corto plazo nos puede ayudar a tomar mejores decisiones en distintas partes de la metodología. Por ejemplo, si al consultar mi agenda o calendario para hoy veo que tengo muchas reuniones, probablemente tenga que revisar todos mis contextos a fin de seleccionar con cuidado las pocas acciones que voy a completar hoy. Por el contrario, si el día aparece «despejado», probablemente tenga sentido elegir un contexto cualquiera y elegir una de las acciones en función de la energía y el tiempo disponibles.

Hay otro tipo de revisión que tiene como finalidad «decidir qué hacer». En este caso, lo que hago es seleccionar una parte de mi sistema, típicamente un contexto, ver qué hay en él, filtrar en función del tiempo y la energía disponibles y elegir la opción más prioritaria de las resultantes.

También hay una revisión que sirve para «mantener la fiabilidad del sistema». Ya he comentado por aquí que lo que no se revisa con la suficiente frecuencia, no es suficientemente fiable. Por eso hay que revisar el sistema para que siga manteniendo su fiabilidad a lo largo del tiempo. Dentro de esta revisión para mantener la fiabilidad del sistema hay a su vez dos tipos de revisión. Uno de los tipos de revisión es típicamente operativo y se hace «para asegurar que todo esté en el sistema y que todo lo que aparece en el sistema coincida con la realidad». El otro tipo de revisión es mucho más estratégico y se hace, entre otras cosas, «para asegurar que todos los proyectos tengan acciones activas en el sistema, revaluar los temas que se están incubando o hacer el debido seguimiento de las acciones delegadas».

También hay una serie de revisiones encaminadas a obtener diversos tipos de información útil y relevante para la toma de decisiones a corto, medio y largo plazo. Es lo que se conoce como «perspectiva». Aquí nos encontramos de nuevo con el mismo problema: parece que hay una «perspectiva» y en realidad hay varias, en general asociadas a distintos «para qué».  Así, cuando revisamos las «áreas de responsabilidad» lo hacemos «para obtener información que permita reequilibrar nuestra atención de forma proactiva». Sin embargo, cuando revisamos el «propósito», podemos hacerlo por diversos motivos: «para inspirarnos», «para ayudarnos a tomar una decisión compleja», «para motivarnos»… Y la misma variedad de «para qué» existe en el resto de niveles.

Qué, cómo, cuándo y cada cuánto revisar

«Qué» revisar depende de qué quiero, es decir, de «para qué» voy a revisar. Si lo que quiero es ponerme a completar acciones aprovechando que estoy en un determinado contexto, el «para qué» será «para decidir qué hacer» y el «qué» revisar será el contexto en el que me encuentre. Si lo que quiero es saber cómo están mis acciones delegadas, el «para qué» será «para hacer el debido seguimiento de las acciones delegadas» y el «qué» será la «lista a la espera».

O sea, que no se trata de «revisar porque hay que revisar» sino de pensar antes de revisar qué quiero o qué necesito conseguir, ya que eso me va a responder al «para qué» voy a revisar, que a su vez me dará de forma automática «qué» tengo que revisar.

En cuanto al «cómo», si estoy revisando «para asegurar que todos los proyectos tengan acciones activas en el sistema» lo haré proyecto por proyecto, sin tener en cuenta en ese momento los demás. Me centraré en qué acciones se han completado ya, cuáles faltan por completar y cuáles de ellas se pueden hacer ya (lo que Allen llama «perspectiva vertical»). Por el contrario, si estoy revisando «para decidir qué hacer» en un contexto, necesito tener la «foto» global de todas las opciones disponibles en ese contexto para poder «contrastarlas» y elegir la que sea más prioritaria (lo que Allen llama «perspectiva horizontal»). Por otra parte, si estoy revisando «para hacer el debido seguimiento de las acciones delegadas», lo haré también una a una, ignorando el resto, considerando cuándo la delegué, para cuándo la necesito y en qué fecha estamos. En función de lo que resulte, pasaré a revisar la siguiente o tendré que reclamarla.

Como puedes observar en los ejemplos anteriores, cada «para qué» nos define un «cómo» distinto.

Con relación a «cuándo» revisar, pasa algo parecido. Hay algunos tipos de revisión que se pueden llevar a cabo casi en cualquier momento y otros que precisan de un mínimo de tiempo y energía para que sirva de algo. Si vas a revisar «para asegurar que todos los proyectos tengan acciones activas en el sistema» y tu nivel de energía mental está por los suelos en esos momentos, la calidad de esa revisión dejará mucho que desear. Sin embargo, sí podría tener sentido en ese momento revisar «para obtener información» sobre el aspecto que va a tener tu día mañana. Por tanto, antes de revisar, asegúrate de que se cumplan unas mínimas condiciones para poder llevar a cabo la revisión de la forma adecuada.

Por último, «cada cuánto» revisar. Nuevamente, el «para qué» lo define todo. Las revisiones orientadas a «decidir qué hacer» van a ser mucho más numerosas y frecuentes que, por ejemplo, aquéllas destinadas a «revaluar los temas que se están incubando». Y, por otra parte, según tu tipo de trabajo, necesitarás revisar las diversas partes del sistema con mayor o menor frecuencia. Es tu realidad, más que tus deseos, lo que condiciona la frecuencia con la que tienes que revisar cada parte de tu sistema.

Conclusiones

Revisar es un hábito fundamental para que GTD funcione. Si no revisas de forma habitual, tu sistema dejará de ser fiable y, antes o después, perderá su utilidad. Pero además de revisar de forma habitual, hay que revisar bien, con sentido. Revisar con sentido requiere pensar y hacerse la pregunta: ¿para qué quiero o necesito revisar? Si lo haces bien, además de ganar motivación para revisar, ganarás también claridad sobre qué revisar y cómo, cuándo y cada cuánto hacerlo. Y revisar así, es mucho más fácil y, sobre todo, mucho más útil y efectivo.

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