Diferencia entre Decidir y Elegir en GTD

Como probablemente ya sepas, a finales del año pasado completaba mi proceso de entrenamiento como Certified Trainer en GTD®. Atrás quedaban un buen puñado de meses de trabajo junto a nuestro Master Trainer, Jerónimo Sánchez, y la puesta en práctica de una de las herramientas más potentes que usamos en OPTIMA LAB para lograr resultados: las MASS.

Con frecuencia casi diaria y ritmo pausado – a menudo algo tan simple como preparar la exposición de una diapositiva de la presentación del curso, o una dinámica – los nodos que estábamos en proceso de certificación hemos ido adquirido con el paso de las semanas y los meses un grado de fluidez y dominio del programa y sus módulos que muy difícilmente habríamos alcanzado con cualquier programa de formación «intensivo».

Por otra parte, y para ser sincero, este proceso de certificación me ha aportado muy pocas cosas que no supiera, lo cual, por cierto, es bastante lógico después de casi 12 años a vueltas con la efectividad personal. Una de esas pocas cosas que sí me ha aportado ha sido tomar conciencia de las diferencias entre los procesos de pensamiento que intervienen en los pasos Aclarar y Ejecutar de la metodología GTD. En realidad, más que un descubrimiento, ha sido un «conectar los puntos» procedentes de múltiples lecturas de los últimos años y, en particular, de un par de soberbios posts del maestro Antonio José Masiá sobre #decisiones.

En una entrevista que le hacía Paz Garde recientemente, Jaime Planells (un usuario veterano de GTD) decía que, para él, el hábito más valioso o útil es «parar a pensar» antes de «hacer a lo loco». Probablemente mi respuesta sería la misma. De hecho, la potencia de este cambio es algo de cuya magnitud no eres plenamente consciente hasta que lo pruebas.

Como bien explica Antonio José en sus posts, «elegir» es algo que hacemos de manera automática, intuitiva y mayoritariamente emocional. Por el contrario, «decidir» es el resultado de un proceso consciente, racional y generalmente asociado a un análisis previo.

Por otra parte, sabemos que la calidad de las decisiones y de las elecciones que tomamos depende, en gran medida, de la calidad de la información que utilizamos para tomarlas.

Aunque, si les preguntáramos, seguramente estarían convencidas de lo contrario, el hecho es que la mayoría de las personas elige qué hacer sin haber pensado ni decidido previamente:

  1. Qué significado tienen realmente las cosas para ellas
  2. Si realmente es necesario hacer algo con ellas o en realidad lo están suponiendo
  3. Cuál es la siguiente acción física y visible que tienen que llevar a cabo para que avancen
  4. Cuál es el resultado final que quieren conseguir con cada una de ellas

Esto significa que la mayoría de las personas elige habitualmente con carencias graves de información relevante, lo que necesariamente se traduce en que un gran porcentaje de sus elecciones sean elecciones de calidad cuestionable. Si algún día has llegado a casa con la sensación de «hoy no he parado de hacer cosas en todo el día, y no he hecho nada» es, sencillamente, porque has estado haciendo este tipo de elecciones gran parte del día.

Para la gran mayoría de las personas que se acercan a GTD, Aclarar supone un «trabajo adicional», cuando no una «carga burocrática». Esta sensación es perfectamente normal, ya que Aclarar es «pensar y decidir», es decir, una actividad nueva que hasta ese momento no han estado haciendo. Jaime lo expresa a la perfección en la entrevista: «Las primeras semanas me daba remordimiento dedicarle tiempo a pensar y no trabajar, y a veces me costaba».

El problema de base de cualquier profesional del conocimiento es creer que pensar no es trabajar porque, en realidad, es todo lo contrario.

El valor añadido del paso Aclarar de GTD es que te obliga a responder a las cuatro preguntas anteriores, es decir, te obliga a saber qué significa para ti cada cosa que aparece en una de tus bandejas de entrada, a analizar si realmente hay que hacer algo con ella y, en caso afirmativo, a concretar qué es lo que habría que hacer y, si con ello no puede darse por finalizado, qué tendría que ocurrir para que así fuera.

Evidentemente, todo lo anterior es trabajo y, además, trabajo intelectual del duro. La ventaja es que el resultado de ese trabajo duro es un buen puñado de información relevante y de calidad que va a hacer que luego, cuando vayas a elegir qué hacer, tus elecciones sean «elecciones bien informadas», lo cual te va a permitir saber que lo que estás haciendo es – precisamente – lo que tienes que estar haciendo en cada momento. Si algún día has llegado a casa con la sensación de «hoy ha sido un día realmente productivo» es, sencillamente, porque has estado haciendo este tipo de elecciones gran parte del día.

La clave es entender que el tiempo que dedicas a Aclarar, en lugar de ser un coste, es una inversión de altísimo retorno. Por eso, como dice Jaime, Aclarar solo cuesta «hasta que te das cuenta de lo que te devuelve el tiempo invertido en pensar».

En resumen, el paso Aclarar de GTD es un paso orientado a «pensar y decidir», mientras que el paso Ejecutar es un paso orientado a «elegir y hacer». Por cierto, la forma de asegurar que el valor añadido de Aclarar no se diluya con el paso del tiempo radica en que seamos diligentes con el paso Reflexionar, en su versión diaria y semanal, gracias al cual «refrescamos» regularmente la información obtenida al Aclarar para asegurar su estado óptimo cuando llegue el momento de Ejecutar.

GTD: Diferencia entre acciones, proyectos y objetivos

Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan las personas que se acercan a GTD es el de la terminología que utiliza David Allen, su autor, para referirse a alguno de sus conceptos básicos. De estos obstáculos, si tuviera que elegir uno como máximo representante de todos ellos, sería el concepto de «proyecto». En GTD, un proyecto es todo resultado que requiere más de un paso para alcanzarse y que puede ser completado en un año. Como puedes comprobar, una definición «bastante» distinta de lo que la mayoría de la gente entiende normalmente por proyecto.

En el lenguaje común, un proyecto es algo con un cierto grado de complejidad, algo que además conlleva una carga de trabajo más o menos elevada, se prolonga durante un espacio de tiempo relativamente amplio, cuesta normalmente dinero y suele involucrar a varias personas. Vamos, muy poco parecido a la definición de GTD.

En mi experiencia facilitando talleres para la mejora de la efectividad personal, el lenguaje es crítico en el proceso de aprendizaje, y lo es al menos por dos razones.

Por una parte, el lenguaje es representativo, es decir, que cuando se usa una palabra, las personas la asocian a una imagen de una o más experiencias relacionadas con esa palabra. Esto significa que cuando un facilitador dice «proyecto», las personas que le escuchan evocan la imagen que ellas tienen almacenadas sobre «proyecto». Por mucho que expliques después qué aquí «proyecto» es otra cosa, a nivel subconsciente las personas siguen pensando en su interpretación de «proyecto», no en la que tú les estás explicando.

Por otra parte, el lenguaje es emocional, es decir, que cuando se usa una palabra, en nuestra memoria a largo plazo se activa una imagen asociada a una emoción. La única excepción a esto es cuando se trata de una palabra cuyo significado es desconocido en el contexto en que aparece. Si, por ejemplo, el recuerdo que una persona tiene asociado a «proyecto» es que se trata de algo complejo, esa persona se va a resistir a llamar «proyecto» a un conjunto de actividades sencillas.

Unido a lo anterior, tenemos que el trabajo del conocimiento es más complejo en su naturaleza que el trabajo manual. Como consecuencia, al lenguaje cotidiano le faltan palabras para expresar la complejidad actual. Me explico. Antes, una tarea podía tener una duración muy amplia. Por ejemplo, «cosechar el trigo» era una tarea, aunque pudiera prolongarse varios días. Para el agricultor, además de sus otras rutinas habituales, la única tarea a la que tenía que prestar toda su atención hasta completarla era esa: cosechar el trigo. Si el agricultor hubiera tenido que interrumpir la cosecha cada poco tiempo para ir a una reunión, atender una llamada o procesar su email, «cosechar el trigo» habría dejado de ser una tarea y habría pasado a ser otra cosa distinta, más compleja.

La gente hoy sigue hablando de tareas para referirse a cosas que ya no son tareas. Y esta es una de las principales causas de sus problemas de organización. Originariamente, una tarea era algo que se empezaba y en lo que se seguía trabajando hasta que se terminaba, llevara el tiempo que llevara. A día de hoy, trabajar de esta manera es prácticamente imposible. El problema es que, cuando se intenta trabajar de forma simultánea en varias tareas, se cae en la multitarea, que es uno de los hábitos más improductivos y estúpidos que existen, ya que la multitarea es la forma perfecta de tardar más tiempo en hacer peor más cosas.

Una de las grandes aportaciones del maestro David Allen son los conceptos de «acción» y «siguiente acción». En GTD, una «acción» es «una actividad física y visible que necesita ser realizada para avanzar hacia la consecución de algo». Por otra parte, para conseguir cualquier cosa, normalmente habrá acciones que se puedan ejecutar de inmediato y otras que requieran completar algún paso previo. En GTD, las «acciones» sobre las que se puede actuar ya, sin necesidad de esperar a completar ninguna otra «acción» previa, se llaman «siguientes acciones». Lógicamente, en el camino hacia la consecución de cualquier cosa, todas las «acciones» se irán convirtiendo en «siguientes acciones» en algún momento, según se vayan completando pasos.

Un ejemplo. Si quiero hacer la revisión al coche, la «siguiente acción» sería «llamar al taller para pedir cita». Como aún no he llamado, eso es todo lo que puedo hacer por ahora. Actividades como «llevar el coche al taller» o «recoger el coche del taller» son por tanto, a día de hoy, simplemente «acciones». Cuando llame al taller para pedir cita, la «acción» de «llevar el coche al taller» pasará a ser la «siguiente acción» y así, sucesivamente.

Mucha gente cree que «hacer la revisión al coche» es una tarea. Y esto es un problema grave. Da igual lo que tú creas, porque «hacer la revisión al coche» es lo que en GTD se llama «proyecto», ya que es necesario completar varios pasos – o «acciones» – para conseguirlo. Digo que es un problema grave porque llamar «tarea» a un «proyecto» tiene un montón de consecuencias altamente nocivas para tu efectividad. Por ejemplo, una tarea como «hacer la revisión al coche» es «cero tachable», lo que significa que te va a incitar fuertemente a la procrastinación.

Entiendo que usar la palabra «proyecto» para algo tan simple como «hacer la revisión al coche» pueda generar rechazo, pero ten en cuenta que llamar tarea a cosas que no lo son tiene consecuencias desastrosas.

Por otra parte, y en línea con lo anterior, a lo que en el mundo corporativo se le llama «proyecto», en GTD se le llama «objetivo».

La diferencia entre un «proyecto» y un «objetivo» radica en dos aspectos. Por una parte, el aspecto temporal. Un «proyecto» en GTD es algo que debe completarse en un plazo máximo de un año. Un «objetivo» es algo que normalmente abarcará más de un año, pudiendo abarcar dos, tres o incluso cinco años. Por otra parte, la necesidad de revisión. Los «proyectos» activos en GTD tienen que estar «inventariados» en la «lista de proyectos» y deben revisarse a fondo semanalmente durante el proceso de «revisión semanal». Por el contrario, los «objetivos» se gestionan fuera del sistema de control del flujo de trabajo y se revisan únicamente cuando es necesario.

Por lo tanto, algo como «implantar SAP» nunca sería un proyecto en GTD, sino un «objetivo», que incluiría decenas, por no decir centenas, de «proyectos». Uno de estos «proyectos» podría ser «contar con documento para comenzar un proceso de petición de ofertas a proveedores (RFQ)».

Como ves, se trata de un problema de escala. En un mundo simple, como es el del trabajo manual, con «tarea» y «proyecto» es suficiente. En el trabajo del conocimiento, por el contrario, necesitamos añadir un nivel de detalle superior al de la «tarea». Ahí es donde aparece la «acción».

Así que, resumiendo:

  • Acción: Actividad física que empiezas y terminas de una vez, sin interrupciones. De todas las «acciones» que tienes que completar para alcanzar un resultado, aquellas que puedes hacer sin completar pasos previos se llaman «siguientes acciones».
  • Proyecto: Resultado simple que consigues cuando completas todas las acciones que lo forman. Todos los «proyectos» tienen que estar reflejados en una «lista de proyectos» y hay que revisar semanalmente su evolución durante la revisión semanal del sistema.
  • Objetivo: Resultado complejo que consigues cuando completas todos los proyectos que lo forman. Los «objetivos» están fuera del «workflow» de GTD y únicamente hay que revisarlos cuando es necesario.

Para terminar, algunas pistas. Para una persona normal dedicada al trabajo del conocimiento, su volumen de «siguientes acciones» puede oscilar entre unas 40-50 y unas 180-250. Si tienes menos, algo estás haciendo mal y si tienes más, te estás sobrecomprometiendo. En cuanto a proyectos, el volumen normal puede ser entre 30-40 y 150-180. Si tienes menos, se te está «escapando» seguro algún «proyecto» que has confundido con una «siguiente acción». Si tienes más, que te sea leve. Por último, en cuanto a objetivos, cualquier cifra entre 1 y 10 puede ser normal, según la complejidad de los mismos y su alcance temporal. Si tienes más, casi seguro que también te estás sobrecomprometiendo y eso es peligroso, ya que el compromiso potencia tu efectividad, pero el sobrecompromiso la debilita.

¿Cómo sería un GTD sin Revisión Semanal? (II)

En la primera parte de este post veíamos una posible alternativa a la revisión semanal, el hábito de GTD que más difícil resulta de desarrollar para la gran mayoría de las personas que se acercan a esta metodología.

En esta segunda parte vamos a ir un paso más allá, con una propuesta mucho más radical que la anterior. En este caso, se trata todavía de un proyecto en su fase inicial y al que aún le falta mucho en cuanto a desarrollo y experimentación. De todos modos, como es un proyecto real y forma parte del trabajo de investigación que desde hace años estamos realizando en OPTIMA LAB de cara al desarrollo de la metodología OPTIMA3, he creído que podría resultar de interés compartirlo aquí.

Como explicaba en el post anterior, el principio productivo universal sobre el que se apoya la revisión semanal de GTD es «lo que no se revisa lo suficiente, no es suficientemente fiable». Partiendo de esta base, se trata de ver si la única forma de que un sistema como GTD esté «suficientemente revisado» es haciendo una «revisión semanal completa» del mismo.

Buena parte de la primera mitad de mi carrera profesional transcurrió en el área de logística. Durante esta etapa, una de mis responsabilidades fue – directa o indirectamente – el control de inventarios. Las diversas unidades de negocio de Soporte Técnico de HP dependían de la fiabilidad de dichos inventarios para poder llevar a cabo su trabajo, hasta el punto de que poder garantizar a los clientes que los materiales necesarios estarían disponibles en todo momento era parte de la propuesta de valor. Por si desconoces el mundo de la logística, que la información que aparece en los sistemas informáticos coincida con el contenido físico real de los almacenes es, además de indispensable, mucho más difícil de lo que pueda parecer.

El equivalente en logística a «revisar completamente un sistema GTD» se llama «hacer inventario». Ambos procesos persiguen lo mismo: asegurar la fiabilidad del sistema para que puedas hacer lo que tienes que hacer con tranquilidad y confianza.

Sin embargo, mientras que en GTD se propone una única forma de conseguir esta tranquilidad y confianza, mediante el hábito de la revisión semanal, en logística existen diversas alternativas. Este hecho fue el punto de partida de esta propuesta que hoy comparto contigo ya que, pensando un día sobre ello, me planteé la pregunta: «si en logística hay otras alternativas válidas, ¿podría haberlas también en GTD?».

En control de inventarios, el equivalente a la revisión semanal de GTD se llama «wall to wall inventory», es decir, un inventario físico del contenido de los almacenes «de pared a pared». Como puedes imaginar, este tipo de inventarios, además de suponer una verdadera «paliza» física, tienen un impacto muy importante en la operativa diaria, ya que hay que interrumpir la actividad mientras se cuentan las referencias. Por este motivo, y aunque hay variantes que suponen hacer dos, tres e incluso cuatro inventarios físicos al año, lo más habitual es que los conteos físicos se hagan solamente una vez al año. Esto plantea un problema adicional y es que, como la fiabilidad de la información se va degradando progresivamente desde el instante mismo en que se finaliza el inventario, al cabo de unas semanas dicha fiabilidad queda ya lejos de la inicial.

Los inventarios completos suelen hacerse en entornos en los que la fiabilidad de la información es importante solo hasta cierto punto, bien porque la naturaleza del inventario hace que las consecuencias de la falta de fiabilidad sean menores, bien porque la operativa diaria hace fácil detectar discrepancias y corregirlas sobre la marcha. En estas circunstancias, el motivo por el que realmente se hace un inventario completo suele ser por razones de auditoria y financieras.

Sin embargo, en otros entornos, la fiabilidad sí que juega un papel esencial y aquí hay que poner en marcha otro tipo de iniciativas que permitan, simultáneamente, mantener un alto grado de fiabilidad de forma permanente y reducir al máximo el impacto en la operativa. En estos casos se recurre a lo que se denomina conteo cíclico.

Hay diversas formas de plantear un conteo cíclico. Sin embargo, la mayoría de ellas son fórmulas que tienen en cuenta factores como la demanda, el uso o el coste. Lógicamente, cuanto mayor es la demanda de una referencia, más fácil es que se produzcan errores que la afecten. Por otra parte, cuanto mayor es el valor de una referencia, mayor es el impacto relativo que causa en el valor total del inventario. De todas estas posibles formas de plantear un conteo cíclico, las más habituales son las basadas en análisis ABC, bien por uso/demanda, bien por valor, bien por una combinación de ambos factores. En todos estos casos, el principio productivo universal es el mismo: «hay que revisar más a menudo lo que más afecta a la fiabilidad».

¿Cómo podríamos aplicar el conteo cíclico y el análisis ABC a la revisión semanal que propone GTD?

El análisis ABC es relativamente sencillo. Por ejemplo, podemos asignar un valor relativo a la revisión de cada una de las categorías organizativas de GTD, en función de su impacto en el sistema. Así, parece que la agenda o calendario o las acciones prioritarias son las que mayor impacto van a tener. En una segunda categoría, tendríamos los resultados, las acciones futuras y las acciones delegadas. Y, por último, nos quedarían las posibilidades. En cuanto a frecuencia de uso, en un primer bloque tendríamos las acciones prioritarias y las acciones delegadas, en un segundo bloque la agenda o calendario, los resultados y las acciones futuras y, en el tercer bloque quedarían nuevamente las posibilidades. Esto es solo una propuesta de las muchas posibles.

La propuesta concreta que yo voy a empezar a probar a partir de enero, como alternativa a la revisión semanal «de pared a pared» que plantea GTD, será como la siguiente o muy parecida:

  • Revisión constante:
    • Todos los contextos, continuamente para decidir qué hacer y al menos una vez al día para ver qué hay en ellos.
    • Agenda o calendario, días anteriores, día actual y próximos días.
    • Acciones futuras en los próximos días.
  • Revisión de alta frecuencia, según volumen y ritmo de cambio:
    • Acciones delegadas.
    • Resultados.
  • Revisión de baja frecuencia:
    • Agenda o calendario, próximas semanas.
    • Acciones futuras, próximas semanas.
    • Posibilidades.

La revisión constante está estrechamente relacionada con el uso diario del sistema «para decidir qué hacer», por lo que esta propuesta, en términos prácticos, solo supone añadir la revisión de las acciones futuras, lo que puede suponer cinco minutos más al día como mucho.

En cuanto a las revisiones de alta frecuencia, a día de hoy ya reviso una parte de las acciones delegadas y de los resultados cada pocos días, por lo que, en realidad, estamos hablando de dedicar unos diez a quince minutos más dos o tres veces a la semana.

Por último, la revisión de baja frecuencia de la agenda o calendario y de las acciones futuras a largo plazo, junto con la revisión de las posibilidades, ya la hago y supone de treinta a cuarenta y cinco minutos, aproximadamente una vez a la semana.

Las cifras acumuladas para la semana quedarían así: unos treinta minutos más en la revisión constante, de treinta a cuarenta y cinco minutos más en las revisiones de alta frecuencia y de treinta a cuarenta y cinco minutos en las revisiones de baja frecuencia. Esto viene a suponer entre hora y media y dos horas por semana, lo mismo que supone actualmente una revisión semanal «de pared a pared», pero con la enorme ventaja de que la fragmentamos, convirtiéndola en una serie de acciones altamente «tachables», de entre cinco y cuarenta y cinco minutos máximo de duración cada una, en lugar de las dos horas aproximadas que suele suponer la propuesta de GTD.

Otra ventaja es que el carácter «semanal» de la revisión desaparece. Por comodidad puede mantenerse esa frecuencia pero en realidad las revisiones de baja frecuencia pueden hacerse cada siete días, o cada cinco o cada diez. Lo que de verdad importa es hacerlas de forma habitual.

Una ventaja adicional es que «rompe» el dilema entre «revisión diaria» o «revisión semanal» que plantea GTD y qué no acaba de encajar con la realidad que conocemos de las acciones delegadas y los resultados. Por lo general, estos dos grandes bloques no necesitan revisarse a diario pero semanalmente es, a menudo, demasiado poco.

Como ya habrás notado, estamos hablando de un modelo adaptable a la realidad de cada persona. Conversando sobre este proyecto con mi buen amigo y colega Antonio José Masiá, comentábamos que un alto directivo, por ejemplo, probablemente necesite revisar sus acciones delegadas de forma «constante», es decir, a diario; las posibilidades con «alta frecuencia», probablemente cada dos o tres días; y los resultados con «baja frecuencia», tal vez cada cinco o seis días.

Lo verdaderamente importante es tener siempre presente el principio productivo según el cual tenemos que «revisar más a menudo lo que más afecta a la fiabilidad» porque, mientras los principios se apliquen, cómo implantarlos es secundario.

Así que, aunque vamos a probar a fondo todo esto antes de confirmar la teoría, presiento que estoy muy próximo a decir adiós para siempre a la revisión semanal de GTD tal y como la conocemos. Y eso me llena de satisfacción 😀

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