Por qué OPTIMA3® si ya existe GTD®

Como probablemente ya sepas, OPTIMA3® es una metodología de segunda generación que comparte principios con GTD® e incorpora los avances más relevantes de los últimos años en efectividad personal. Esto significa varias cosas.

En primer lugar, que OPTIMA3® se basa en los mismos principios productivos universales que GTD®. Dicho de otro modo, «qué» hay que hacer para mejorar la efectividad personal es, a día de hoy, algo poco discutible. Además, esos «qués» son válidos para cualquiera, ya que todas las personas compartimos una misma naturaleza.

En segundo lugar, que OPTIMA3® profundiza en estos principios productivos universales aprovechando los numerosos avances en neurociencia de los últimos años. Este nuevo conocimiento se combina con la experiencia de miles de horas aplicando, experimentando y facilitando el aprendizaje y desarrollo de la efectividad personal y permite ofrecer una propuesta alternativa, que busca obtener el máximo rendimiento de los principios productivos universales.

En otras palabras, OPTIMA3® propone «cómos» que complementan, potencian, mejoran y, en ocasiones, sustituyen a los propuestos por GTD®.

Después de casi dos décadas siendo utilizada a diario por personas de todo el mundo, independientemente de su edad, género o actividad, GTD® se ha convertido, sin lugar a dudas, en el nuevo estándar en productividad personal. La innovación que supone «Getting Things Done» en materia de productividad es disruptiva y el mérito de David Allen es indiscutible.

GTD® marca un antes y un después en lo referente a la efectividad de los profesionales del conocimiento, dejando al descubierto la falsedad e inutilidad de las propuestas de la #productividadbasura, carentes del menor rigor científico.

Frente al negocio de la «gestión del tiempo», ya convertido en «commodity», Allen postula un conjunto de hábitos de eficacia probada, que años después han sido sistemáticamente validados por la neurociencia, lo que significa que GTD® es la primera metodología de efectividad personal basada en evidencias científicas.

Entonces, si todo esto es así, ¿qué sentido tiene una metodología como OPTIMA3®? La respuesta es sencilla y los motivos son diversos.

La neurociencia sigue avanzando

Como dijo Newton, «si he visto más lejos es porque estoy sentado sobre los hombros de gigantes». En otras palabras, el conocimiento es dinámico y acumulativo.

GTD® marca el inicio de una nueva era redefiniendo el término «productividad» para los profesionales del conocimiento. Lo hace, sin embargo, de forma empírica, ya que muchos de los principios productivos en los que se basa la metodología aún no habían podido ser probados científicamente.

Actualmente disponemos de abundante conocimiento científico que era inexistente cuando apareció GTD®Hoy conocemos mejor el funcionamiento de nuestro cerebro, por qué hacemos mucho de lo que hacemos y qué podemos hacer distinto para lograr resultados distintos. Gracias a ello, contamos con múltiples oportunidades para mejorar y ampliar lo que ya sabemos que funciona.

El aprendizaje se puede facilitar

Por otra parte, la experiencia de Allen procede de múltiples fuentes: consultoría, mentoring, coaching, formación… Esta trayectoria profesional queda patente en su obra, en la que los «cómo» se ofrecen con amplios márgenes de libertad, tanto en cuanto a su interpretación como a su aplicación. Este margen de libertad, que es impecable desde el punto de vista del coaching o la consultoría, puede ser un obstáculo desde el punto de vista de la formación y el aprendizaje, ya que favorece los errores de interpretación de la metodología.

La pedagogía de GTD® es, en mi opinión, más compleja de lo necesario, lo que significa que se puede optimizar. El motivo principal de mi afirmación es que la exposición del método suele estar más alineada con su aplicación que con su aprendizaje, y eso hace que para algunas personas GTD® parezca complejo aun sin serlo.

Al exponerse según la secuencia de los diversos procesos que lo componen, la explicación de los hábitos sencillos se mezcla con la de otros que lo son menos y esta mezcla supone un reto extra para el aprendizaje. OPTIMA3® adopta un planteamiento distinto al de GTD®, y comienza explicando los hábitos más sencillos, independientemente del lugar que ocupan en los procesos, para luego, a partir de ahí, explicar los hábitos más avanzados y, finalmente, cómo se integran todos los hábitos en los distintos procesos del método.

Queda espacio para la mejora

En línea con lo anterior, las distintas formas («cómos») de aplicar un mismo principio productivo («qué») influyen de manera significativa tanto en el nivel de efectividad que se puede obtener de su aplicación como en la facilidad del proceso de generación de hábitos necesarios para ello.

Cuanto más concreto es un hábito, más fácil es entenderlo y mantenerlo. Paradójicamente, también cuesta más desarrollarlo, ya que suele conllevar un cambio más profundo. A pesar de que un mayor grado de libertad a la hora de practicar el hábito pueda parecer inicialmente preferible, en la práctica esta libertad se convierte un problema, ya que dificulta y retrasa el proceso de automatización del comportamiento, a la vez que limita el potencial impacto del hábito.

La forma en que se plantean diversos hábitos en GTD® admite nuevas alternativas, aparentemente más rígidas o estrictas, pero que arrojan mejores resultados a medio y largo plazo en términos de efectividad, a la vez que facilitan la consolidación y mantenimiento de comportamientos clave.

Por otra parte, GTD® es una metodología esencialmente centrada en la mejora de la productividad personal, es decir, de la eficiencia personal. OPTIMA3® pone su énfasis en la eficacia personal y, en concreto, en mejorar la calidad de los procesos de toma de decisiones, entendiendo que en este campo queda todavía mucho trabajo por hacer.

Otra diferencia importante entre ambas metodologías es la atención especial que presta OPTIMA3® a la relación que existe entre felicidad y efectividad.

Hay quien quiere más

El planteamiento de GTD® llevado a la práctica es más que suficiente para la gran mayoría de las personas. De hecho, son muchas las personas que se acercan a GTD® e implantan únicamente algunas de sus mejores prácticas. Del mismo modo, de entre las que implantan el método completo, tan solo una parte lo hace de forma lo suficientemente coherente y sistemática como para sacar el máximo partido de la metodología.

Para la mayoría de las personas, GTD® ofrece todo lo que necesitan, y más. Sin embargo, también existe un grupo menos numeroso de personas a las que les gustaría poder llegar todavía más lejos en la mejora de su efectividad personal.

A diferencia de GTD®, que sirve para cualquier persona, OPTIMA3® está indicado para personas con una trayectoria previa trabajando en su desarrollo personal y profesional. Me refiero a personas con un desarrollo ya consolidado que desean ir «un paso más allá» en cuanto a aprovechar al máximo su potencial.

Conclusión

Los retos a los que se enfrentan los profesionales del conocimiento son cada vez mayores. La efectividad personal, como competencia transversal, se ha convertido en un recurso imprescindible a la hora de vivir y trabajar con tranquilidad y confianza en un mundo en constante cambio.

Después de casi dos décadas demostrando que funciona, GTD® se ha convertido por méritos propios en el nuevo estándar en productividad personal. La vida y la ciencia, sin embargo, siguen avanzando y cada día disponemos de más y mejor conocimiento científico aplicable a la mejora del rendimiento y la felicidad humanas.

A los principios productivos universales sobre los que se apoya GTD® les queda todavía mucho potencial sin explotar, y hay personas que esperan la oportunidad dispuestas a intentarlo. Ahora, gracias al nuevo conocimiento disponible, es posible aprovechar todavía más el valor de estos principios universales, a la vez que facilitar simultáneamente su comprensión, aprendizaje y aplicación en forma de hábitos. Ese es el reto y la razón de ser de OPTIMA3®, la efectividad personal más allá de GTD®.

Acciones y resultados en GTD® y OPTIMA3®

En un post anterior veíamos la importancia de organizar por separado qué quieres conseguir y qué puedes hacer. En este post vamos a ver las semejanzas y diferencias en la forma de gestionar acciones y resultados en GTD® y OPTIMA3®.

Acciones en GTD®

En GTD®, una «acción» es cualquier actividad física y visible que supone un avance hacia la consecución de un resultado. La diferencia entre una «acción» y una «siguiente acción» es que una «siguiente acción» se puede ejecutar sin necesidad de completar ningún paso previo mientras que una «acción» necesita esperar a que se ejecute previamente uno o más pasos antes de convertirse en una «siguiente acción».

Veamos un ejemplo. Tienes que preparar un informe para presentarlo en una reunión sobre un nuevo servicio que estáis pensando lanzar. Para poder hacer ese informe, necesitas que la gente de Financiero te pase un análisis de riesgos. Por tanto, antes de poder dar el informe por completado, además de pedir el análisis de riesgos a Financiero, tendrás que leerlo, puede que aclarar con ellos alguna duda que te surja, redactar un borrador de tu informe, revisarlo con tu jefa, probablemente hacer algunos cambios y, finalmente, enviárselo por email a las personas que van a asistir a la reunión.

Todo lo anterior que tendrás que hacer para lograr tu resultado son «acciones». Sin embargo, de todas ellas, solo hay una cosa que puedes hacer ahora: enviar un email a Financiero pidiéndoles un análisis de riesgos para el servicio X. Esta es la «siguiente acción».

Por otra parte, GTD® recomienda como mejor práctica que las acciones sean específicas, concretas y, fundamental, siempre físicas y observables. Esto significa que «ver con Financiero lo del análisis de riesgos» NO es una «siguiente acción» mientras que «enviar un email a Financiero pidiéndoles un análisis de riesgos para el servicio X» es una «siguiente acción».

Acciones en OPTIMA3®

En OPTIMA3® no existen los conceptos de «acción» ni de «siguiente acción». En su lugar, se utiliza el concepto de «Unidad Personal de Acción» (UPA). Veamos sus características.

Una UPA es, ante todo, una «unidad» de ejecución, es decir, algo completamente «tachable», lo que significa que nuestro cerebro la percibe como algo fácil, rápido, explícito, evidente e incluso atractivo de hacer. Por otra parte, una UPA es siempre una unidad «personal», es decir, que integra y equilibra capacidades, preferencias y motivaciones de la persona en concreto.

Otra característica clave es que una UPA es siempre «realista», en el sentido que su duración es el resultado de combinar de forma idónea cómo de fácil o difícil le resulta a esa persona hacer la actividad, cuánto gusta o disgusta hacerla, qué nivel de motivación tiene para hacerla y la expectativa realista de poder trabajar una sola vez y de manera ininterrumpida en ella hasta completarla. Consecuencia de lo anterior, si se trata de una actividad conocida, que gusta o se nos da bien, las UPAs relacionadas durarán más que las UPAs relacionadas con actividades nuevas, o que no gustan o no se nos dan bien.

En el ejemplo anterior, una UPA bien definida sería «enviar un email a María Pozo, de Financiero, con el Excel de precios del nuevo servicio de almacenamiento gestionado, para que haga y me envíe esta semana un análisis comparado de riesgos de los dos modelos de pago que estamos considerando, junto con sus recomendaciones y/o alternativas».

Por último, si algo todavía no puede hacerse, entonces todavía no puede «tacharse», y por lo tanto aún no es una UPA. Las actividades que consideramos candidatas a convertirse en UPAs en un futuro se llaman PUF («Posibles UPAs Futuras») o PFP en su versión en inglés («Potential Future PAUs»).

Resultados en GTD®

En GTD® existen diversos tipos de resultados, bajo nombres distintos y distribuidos en distintas «partes» de la metodología.

  • Por una parte tenemos los «proyectos». Un «proyecto» es cualquier resultado deseado que requiere más de un paso y puedes alcanzar en el plazo de un año. Se agrupan en la «lista de proyectos».
  • También se menciona los «subproyectos», como posibles resultados parciales en los que puede descomponerse un resultado más complejo. A la hora de decidir qué poner en la «lista de proyectos», si los subproyectos ya activos o el proyecto de orden superior que los engloba, GTD® deja libertad de elección al respecto, aunque Allen recomienda poner los proyectos finales en lugar de los subproyectos, y dejar estos últimos como «material de apoyo».
  • Por otra parte tenemos las metas y objetivos que asignamos a las diversas áreas de responsabilidad. Estas metas y objetivos son opcionales, es decir, que habrá áreas de responsabilidad en las que habrá metas y objetivos y otras en las que no.
  • También existen las metas y objetivos generales, que se encuentran en un nivel de perspectiva superior al de las metas y objetivos específicos de las áreas de responsabilidad. Estas metas y objetivos generales vendrían a ser como proyectos más amplios y a más largo plazo, de entre uno y dos años.
  • Finalmente, en un nivel aún superior de perspectiva, tenemos la visión a medio-largo plazo, de entre tres y cinco años, que está compuesta por una serie de resultados deseados en una o más de nuestras áreas de responsabilidad.

Resultados en OPTIMA3®

En OPTIMA3® no existen ni proyectos, ni subproyectos, ni metas, ni objetivos (ni específicos de un área ni generales), ni tampoco visión. Tan solo existen resultados. Estos resultados pueden agruparse de 3 formas distintas, según 3 criterios distintos:

  • Amplitud temporal:
    • Resultados a Corto Plazo (RCP): se completan en días o semanas.
    • Resultados a Medio Plazo (RMP): se completan en meses.
    • Resultados a Largo Plazo (RLP): se completan en años.
  • Estado del resultado:
    • Resultados Activos Propios (RAP): son resultados que de forma habitual tienen UPAs asociadas y sobre los que trabajamos regularmente.
    • Resultados Activos Delegados (RAD): son resultados que hemos delegado a otras personas y de los que tenemos que hacer seguimiento usando la vista LHO (Lo Hacen Otros).
    • Resultados Temporalmente Inactivos (RTI): son resultados que permanecen en la vista de RATs pero que, por cualquier motivo, han dejado de tener UPAs asociadas, pero para los que sigue existiendo un compromiso. En OPTIMA3®, los resultados sobre los que aún no existe un compromiso no se consideran resultados, sino posibilidades, y se encuentran «enfriándose» en las vistas ESN (Esta Semana No) o ETD (El Tiempo Dirá).
  • Tipo de resultado:
    • Resultados Alcanzables Tachables (RAT): son los resultados que podemos conseguir completando UPAs, sin necesidad de conseguir ningún resultado previo. Tienes una explicación detallada de qué es un RAT en este post.
    • Resultados Intermedios Tachables (RIT): son resultados que habrá que conseguir hasta alcanzar el resultado final, pero sobre los que todavía no puede completarse ninguna UPA. Su uso es opcional. En el momento en que aparece una UPA para un RIT, este deja de ser RIT y se convierte en RAT.
    • Resultados Finales Tachables (RFT): son los resultados finales, es decir, los que se alcanzan después de completar la última UPA del último RAT.

Los RATs son un elemento clave de la metodología OPTIMA3®, con un par de diferencias bastante acusadas en relación con los «proyectos» de GTD®.

  • La primera de estas diferencias es que un RAT tiene que ser necesariamente el primer resultado al que nos llevará la UPA actual y siguientes.
  • La segunda diferencia es que un RAT tiene que estar necesariamente redactado como un resultado tachable ya conseguido.

Por ejemplo, si quiero publicar un libro sobre OPTIMA3®, una forma perfectamente posible de gestionarlo como un «proyecto» en GTD® sería escribir en nuestra lista de proyectos «publicar un libro sobre OPTIMA3®».  Por el contrario, en OPTIMA3®, lo primero que habría que hacer es cambiar la redacción del resultado. «Libro de OPTIMA3® publicado» sí sería una forma correcta de redactarlo. Incluso así, nunca sería un RAT, sino un RFT. Vamos a ver por qué.

En OPTIMA3®, la UPA sería «llamar a Carlos (el editor de Productividad Personal, aprende a liberarte del estrés con GTD®) y preguntarle si estaría interesado en publicar un libro sobre OPTIMA3®». Esta UPA me va a llevar a alcanzar un primer resultado (un RAT), que es «ya tengo editor para el libro de OPTIMA3®». Hasta que no haya alcanzado ese RAT, otros resultados como «borrador del manuscrito del libro sobre OPTIMA3® terminado» serán RITs, ya que se trata de resultados intermedios para los que todavía no existe ninguna UPA. El RFT que veíamos antes, «Libro de OPTIMA3® publicado», se alcanza cuando se completa la última UPA de todas.

Los RAT aparecen como solución a un problema común con el que se encuentran muchas personas que usan GTD®, y que yo mismo me encontré cuando empecé a usar la metodología. Este problema suele aparecer cuando un «proyecto» tiene muchas acciones y se elige como «proyecto» para incluir en la «lista de proyectos» el resultado final.

Esta opción, a pesar de ser la recomendada por Allen, suele ayudar poco a la hora de identificar la «siguiente acción», por estar ambas cosas – la «siguiente acción» y el «proyecto» – excesivamente desconectadas en el tiempo. Esta misma desconexión es también culpable de que se «sobreplanifique», en un intento por llenar el espacio en blanco existente. Por último, la opción de usar el resultado final del proyecto como referencia en la lista de proyectos tampoco ayuda a avanzar con ese resultado, ya que suele percibirse como algo muy lejano o complejo y, por consiguiente, poco motivador.

Por el contrario, trabajar con RATs – dejando los RITs y el RFT temporalmente en segundo plano – supone una mejora espectacular en términos de incremento de claridad y enfoque sobre qué quieres conseguir y qué puedes hacer ahora para conseguirlo. Las RAT funcionan mejor que los proyectos porque son más coherentes con el principio productivo que – inexplicablemente – GTD® aplica a las acciones pero no a los resultados: descomponer un todo complejo en partes más sencillas facilita su gestión.

Sabemos por GTD® que descomponer un resultado en sus acciones y, de estas, centrarse únicamente en la «siguiente acción», facilita su consecución. OPTIMA3® aplica este mismo principio a los resultados, y parte de la premisa de que descomponer un resultado final (RFT) en sus resultados parciales (RIT) y, de estos, centrarse únicamente en aquéllos sobre los que se puede avanzar (RAT), facilita aún más su consecución. Como puedes comprobar, los RATs son a los RFTs como las «siguientes acciones» a los «proyectos». Anímate a probarlo y disfruta en primera persona la diferencia.

Cómo evitar que viajar arruine tu GTD

Me comentaba hace unos días David Barreda que los viajes largos son «demoledores» para las rutinas productivas, y que le resultaba muy complicado mantenerlas en esas circunstancias tan poco habituales, en las que puedes estar muchos días fuera de casa, con horarios diferentes y en contextos nuevos y cambiantes.

¿Cuál es la consecuencia de los viajes para un sistema GTD®? En mi caso, durante mucho tiempo, cada viaje daba lugar a una crisis grave, que en ocasiones se traducía incluso en una completa «caída» del sistema. Si tuviera que identificar la principal causa externa de mis caídas de GTD® durante el proceso de aprendizaje, serían sin duda los viajes.

Al natural cansancio y a la acumulación de asuntos atrasados, a los usuarios «jóvenes» de GTD® (jóvenes en cuanto a años de uso de la metodología, no jóvenes de edad) se les suele sumar una desagradable sensación de «pérdida de control», combinada con la tristeza y frustración de haberse «caído» (o casi), y con muchas dudas sobre si el sistema llegará a ser «sostenible» alguna vez bajo ese ritmo de cambio o si, por el contrario, sólo puede mantenerse estable en «circunstancias normales».

Llegados a este punto, tengo dos buenas noticias para ti. La primera es que tu sistema puede llegar a ser perfectamente sostenible bajo las condiciones más extremas y la segunda es que, de hecho, está diseñado a prueba de caídas.

GTD® es una metodología con los pies en el suelo. Esto significa, por una parte, que su planteamiento es realista y, por consiguiente, da por descontado que caerse es lo habitual. Precisamente por este motivo, lo que nos dice es que, en lugar de obsesionarnos con evitar caernos, aprendamos a reconocer con rapidez cuándo nos hemos «caído» para poder «levantarnos» rápidamente de nuevo.

Por otra parte, GTD® es un camino más que un destino. De hecho, GTD® es a la vez un método y una filosofía, lo que significa – entre otras cosas – que nunca se termina de aprender y perfeccionar y que cada caída hay que interpretarla en términos de un nuevo aprendizaje.

Mi mayor aprendizaje personal, después de tropezar múltiples veces en las mismas piedras, fue entender que los hábitos deben adaptarse a la realidad en lugar de a nuestra voluntad. Esto es justo lo contrario de lo que intentan casi todas las personas cuando comienzan a usar la metodología, y yo el primero.

Lo que quiero decir con esta afirmación es que, cuando estoy de viaje, por ejemplo, yo puedo «querer» aplicar los mismo hábitos que cuando no lo estoy. Pero tengo que tener claro que eso es únicamente un deseo mío y que para nada es una necesidad del sistema. El que a mí me pueda resultar más cómodo mantener una única rutina que mantener dos rutinas distintas, una para cuando estoy «en circunstancias normales» y otra para cuando estoy «de viaje», no significa que las cosas tengan que ser necesariamente así.

De hecho, una buena manera de evitar que viajar arruine tu GTD es mantener dos rutinas, una para cuando tu vida transcurre en «circunstancias normales» y otra para cuando estás «de viaje». Eso sí, es muy importante mantener las dos rutinas sin mezclar, ya que los hábitos son en gran medida comportamientos contextuales, es decir, que el entorno actúa como refuerzo y disparador de los mismos, a modo de lo que en PNL se conoce como «anclaje». Esto significa que tan pronto abandonas las «circunstancias normales» debes «activar» los hábitos asociados a «de viaje» y, del mismo modo, tan pronto regresas del viaje, debes «activar» los hábitos asociados a las «circunstancias normales». Y aquí es donde suele residir el principal obstáculo porque, para que esto funcione, la transición entre ambos estados tiene que ser una «transición gestionada».

Los hábitos «de viaje» van a ser lógicamente diferentes de los de las «circunstancias normales» y por diferentes me refiero a un «subconjunto básico de supervivencia» de hábitos, es decir, a menos hábitos de los que habría en «circunstancias normales». En buena lógica, esa reducción temporal de determinados hábitos va a ir generando un «déficit de fiabilidad» en el sistema – mayor cuanto mayor sea la duración del viaje – que será necesario saldar antes de poder retomar los hábitos de las «circunstancias normales». Por eso digo que hay que hacer una «transición gestionada», ya que el saldo del «déficit de fiabilidad» no ocurre por sí solo.

Comparto a modo de ejemplo cómo afecta que yo esté de viaje a mis hábitos asociados a los Cinco Pasos de GTD® y cómo lo gestiono.

  • Por ejemplo, Capturar es un hábito que permanece inalterado. Esto me asegura que todo lo que llama mi atención y tiene un valor potencial para mí sigue yendo a parar a contenedores de confianza sobre los que ya haré lo que tenga que hacer en su momento.
  • Aclarar y Organizar son dos hábitos que sí modifico sustancialmente cuando viajo. En concreto, me limito a hacer un «aclarado de emergencia» de mi bandeja de entrada de email y de las llamadas perdidas del móvil, a la vez que únicamente utilizo las opciones Eliminar, Hacer y, parcialmente, Delegar. Digo «parcialmente» porque delego pero dejando sin organizar lo delegado. Todo lo demás, es decir, lo que corresponde a Archivar, Aplazar o Incubar, así como la organización de lo Delegado, va a parar a una carpeta temporal, «desapareciendo» de la bandeja de entrada por el momento, pero «pendiente de Aclarar en condiciones» más adelante. Este «aclarado de emergencia» me permite saber qué son las cosas que han llegado a mi bandeja de entrada, detectar las que requieren acción inmediata (asumir que casi nada requiere acción inmediata me llevo varios años de duro trabajo con mis creencias), ejecutar esas acciones críticas y mantener en todo momento la sensación de control.
  • Reflexionar también se ve parcialmente afectado. Cuando estoy «de viaje» no hago revisiones «a fondo» del sistema. También es cierto que mis ausencias rara vez llegan a una semana. Si habitualmente fueran de mayor duración, sí que haría una revisión semanal «de mínimos». Por su parte, la revisión diaria prácticamente no se ve afectada. Cuando viajo, la mayor parte del tiempo transcurre en acciones del Calendario, y eso es lo que reviso más a menudo. También reviso las cosas delegadas, en función de lo que puedo y necesito. En cuanto a las siguientes acciones, el tiempo que me queda para ellas suele ser mínimo, por lo que normalmente no tengo opción de revisarlas.
  • Por último, Ejecutar es otro hábito que permanece inalterado, con el único matiz de que la proporción de elementos de Calendario que «ejecuto» cuando estoy «de viaje» es notablemente superior a la que existe en «circunstancias normales».

El paso clave es la «transición gestionada» que tiene lugar al regresar del viaje. El «déficit de fiabilidad» acumulado durante la ausencia exige una compensación, una puesta al día. Por eso, lo primero que hay que hacer tras un viaje es una revisión a fondo de todo el sistema, algo más profundo y concienzudo incluso que una revisión semanal «normal». Esto es mucho más fácil decirlo que hacerlo, porque después de una temporada fuera lo normal es que se acumulen los temas que requieren respuesta urgente y eso nos va a poner en una situación mental y emocional en la que va a resultar muy difícil hacer lo correcto.

En mi caso concreto, a mí me vino muy bien interiorizar que, en realidad, mi viaje se podría haber retrasado algunas horas y que eso no habría cambiado mucho nada las cosas. El hecho de que estuviera allí unas horas antes o después era circunstancial y, por tanto, el mundo no se iba a parar porque yo dedicara un par de horas a poner al día mi sistema. De todos modos, te puedo asegurar que llegar a la oficina después de una semana fuera y, con toda la sangre fría del mundo, ponerte a hacer una revisión a fondo de tu sistema GTD® es algo que me costó horrores en remordimientos y años de intentos hasta conseguir hacerlo de manera habitual.

Eso sí, una vez conseguido, la diferencia con la situación anterior era tan espectacular que nunca más he vuelto a tener dudas sobre qué es lo que tengo que hacer después de un viaje. Espero que tú también lo pruebes, veas que puedes hacerlo y que, además, funciona a la perfección. Descubrirás que tu sistema GTD® puede resistir «lo que le eches», siempre que desarrolles el hábito de volver a ponerlo «a punto» cada vez que se vea afectado por un «déficit de fiabilidad».

Va por ti, David 😉

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