OPTIMA3: Tipos de enfoque para mejorar la efectividad

La mejora de la efectividad, tanto personal como organizativa, puede abordarse desde dos tipos de enfoque distintos y complementarios. Yo llamo a estos enfoques «micro-efectividad» y «macro-efectividad». Por otra parte, al hablar de «hábitos productivos», también podemos agruparlos en dos grandes grupos, en línea con los dos enfoques anteriores. Me refiero a los «macro-hábitos» y a los «micro-hábitos».

El primero de los enfoques, la «micro-efectividad», es el más sencillo y habitual, y tiene que ver con los aspectos más tácticos y operativos de la efectividad, es decir, tiene que ver con los «micro-hábitos» o, lo que es lo mismo, con los «cómos».

A este enfoque pertenecen lógicamente todos aquellos «micro-hábitos» cuya aplicabilidad y validez ha sido científicamente probada, pero también muchos «consejos de la abuela» que no sirven para nada y gran parte del falsamente llamado «sentido común». Dentro de este grupo se encuentran igualmente los «trucos productivos», que tanto gustan a los «expertos de salón», y toda la colección de recomendaciones simplistas y sin fundamento características de los «cursos de gestión del tiempo».

¡Ah! Y no podían faltar las «herramientas de productividad», tanto las pocas que son realmente útiles como esa gran mayoría de herramientas inútiles que hacen las delicias de los «friki-tontos». Para que se entienda, una «herramienta de productividad» es inútil cuando solo sirve para hacer las cosas de manera menos eficaz y menos eficiente de como ya las haces y un «friki-tonto» es el que disfruta tanto jugando con herramientas que no se da cuenta de lo anterior.

El segundo de los enfoques, la «macro-efectividad», es mucho más potente y mucho menos habitual que el anterior, y tiene que ver con los aspectos más estratégicos y conceptuales de la efectividad, es decir, tiene que ver con los «macro-hábitos» o, lo que es lo mismo, con los «qués».

A este enfoque pertenecen los «macro-hábitos» contrastados sistemáticamente por los últimos avances en neurociencia y sobre los que se han desarrollado las metodologías más solventes e innovadoras en efectividad personal y organizativa de este siglo. Este nivel suele ser, por lo general, «terreno inexplorado» para la «gestión del tiempo», los «expertos de salón» y los «friki-tontos».

Vamos a ver estos dos enfoques con un ejemplo que probablemente conozcas: la «regla de los dos minutos» de GTD®.

Un principio productivo es «entre varias alternativas de igual eficacia, la más eficiente es la más efectiva». O, dicho de otro modo, «de las distintas formas de alcanzar un mismo resultado, la mejor es la que menos recursos necesita». El «macro-hábito» general asociado a este principio productivo sería «de entre varias alternativas de igual eficacia, elige siempre la más eficiente». Otro principio productivo es «la multitarea solo sirve para hacer mal más cosas a la vez». El «macro-hábito» asociado sería «trabaja siempre en monotarea».

Si «aclarar» el contenido de tus bandejas de entrada es un trabajo eminentemente intelectual, para el que se activa el pensamiento lento, analítico, reflexivo y orientado a decisiones, y «ejecutar» consiste en elegir de forma intuitiva entre decisiones tomadas previamente y llevarlas a cabo, un trabajo que activa el pensamiento rápido, dinámico, ejecutivo, orientado a la acción y al resultado, podríamos pensar que la «regla de los dos minutos» es una mala idea, ya que nos está incitando a trabajar en modo multitarea, al estar alternando entre dos actividades sustancialmente distintas. ¿Qué pasa aquí?

Si vas a tardar más en ejecutar ahora una decisión que en organizarla en tu sistema, y revisarla posteriormente, lo correcto es aplazar su ejecución, ya que la pérdida de efectividad asociada a la multitarea es mucho mayor que cualquier ganancia de efectividad derivada de ejecutarla de inmediato. Sin embargo, si vas a tardar más en organizar en tu sistema lo que acabas de decidir, y en revisarlo posteriormente, de lo que tardarías en ejecutarlo ahora, lo correcto es ejecutarlo de inmediato. Esto es así porque el impacto a nivel multitarea de ejecutar algo que requiere tan solo unos segundos es mínimo y, si asumimos que el valor de lo que vas a hacer es idéntico lo hagas ahora o más adelante, el coste de organizar esa decisión en tu sistema, y de tener que revisarla hasta su ejecución, está claramente injustificado.

Por eso, y a pesar de las apariencias, la «regla de los dos minutos» es un «micro-hábito» correcto y coherente con los dos principios productivos anteriores. De hecho, este «micro-hábito» es en realidad una metáfora y podría haberse llamado igualmente la «regla de los 99 segundos» o el «principio del minuto y medio» sin perder validez desde el punto de vista de la «macro-efectividad».

Aunque lo que produce resultados es conocer, entender y aplicar los principios productivos que componen la «macro-efectividad», es decir, los «qués», entender y trabajar bien al nivel de la «micro-efectividad» es muy importante. Las propuestas relativas a los principios productivos, o sea, las propuestas concretas sobre «cómo» aplicarlos, afectan directamente a la comprensión y aplicación de dichos principios y, con ello, a los resultados. Por ejemplo, uno de los riesgos de la «regla de los dos minutos» es que muchas personas la interpretan como «regla de si vas a tardar poco», lo cual tiene a menudo consecuencias desastrosas desde el punto de vista de la efectividad. En mi experiencia, otras expresiones alternativas del mismo principio como, por ejemplo, «regla de los 10 segundos», habrían sido igualmente válidas desde el punto de vista de la «macro-efectividad» y menos fáciles de malinterpretar.

En línea con todo lo anterior, y consciente del papel clave que juegan tanto la «macro-efectividad» como la «micro-efectividad», el desarrollo de la metodología OPTIMA3® se ha bifurcado en sus últimos tiempos en dos líneas de trabajo paralelas y complementarias:

  • OPTIMA3® Framework ➜ «macro-efectividad»
  • OPTIMA3® System ➜ «micro-efectividad»

La primera, OPTIMA3 Framework, es un trabajo de largo alcance que intenta recopilar todos los principios productivos existentes, y sus correspondientes «macro-hábitos» («qués»), aplicables a la mejora de la efectividad personal y cuya validez ha sido contrastada. En OPTIMA3 Framework, los nombres de los «qués» son irrelevantes, ya que lo realmente importante es entender su esencia. La idea con la que estoy desarrollando este framework es que sea algo bastante estable a lo largo del tiempo, en línea con la propia naturaleza de los principios productivos. En consecuencia, los únicos cambios esperados en el Framework son los derivados de nuevos descubrimientos científicos que puedan surgir en el campo de las neurociencias aplicadas al rendimiento humano.

La segunda, OPTIMA3 System, es la propuesta concreta actual de «micro-hábitos» («cómos») que permiten sacar el máximo partido a los «macro-hábitos» («qués»). Digo «actual» porque irá cambiando con el tiempo. A diferencia de lo que ocurre con el Framework, el System nació con vocación de «beta intermitente», que diría mi amigo y maestro Amalio Rey, y por eso es, y va a seguir siendo, enormemente experimental. Por ejemplo, los conceptos de OPTIMA3® que he ido explicando en el blog tienen nombres «raros» intencionalmente – algún día explicaré por qué – y muy probablemente irán cambiando con el tiempo. Del mismo modo, las propuestas que voy compartiendo por aquí son las actuales en el momento de escribir sobre ellas, es decir, son instantáneas en un proceso evolutivo que va a continuar.

El desarrollo de OPTIMA3 es un proyecto continuo a largo plazo, sin fechas objetivo, en el que solo importa la calidad del resultado. Afortunadamente estoy acompañado en este camino por los mejores beta-testers que podría imaginar: mis amigos y colegas artesanos de OPTIMA LAB, todos ellos usuarios avanzados, consultores expertos y facilitadores profesionales especializados en efectividad personal, que constantemente me proponen ideas, descubren conceptos, ofrecen alternativas, cuestionan planteamientos y, sobre todo, proporcionan feedback desde la aplicación práctica y diaria de la metodología. Más de 500.000 horas de experiencia al servicio de la innovación en efectividad. ¿Se puede pedir más?

UPA: Definiendo el flujo óptimo de efectividad

Del mismo modo que la eficacia máxima tiene su momento óptimo, es decir, existe un momento óptimo en el que empezar a hacer las cosas, la efectividad guarda una estrecha relación con saber parar a tiempo, es decir, con no parar ni demasiado pronto (chapuza), ni demasiado tarde (perfeccionismo). Una vez visto «cuándo» empezar a hacer «qué» y durante «cuánto» tiempo, solo nos queda ver «cómo» hacerlo. De eso va este post.

El flujo óptimo de efectividad define un estado en el que los recursos se distribuyen de forma idónea entre todos los compromisos, de tal modo que todos ellos avancen adecuadamente, sin primar unos en detrimento de otros. Este principio, que parece bastante lógico y con el que la mayoría de las personas estaría de acuerdo, se corresponde sin embargo bastante poco con la realidad que conozco.

Aplicar este principio significa varias cosas. Por una parte, tener muy claro qué compromisos hemos adquirido y, de ellos, cuántos y cuáles son compromisos con una fecha objetiva y cuántos y cuáles son compromisos que hay que cumplir lo antes posible. Por otra parte, también necesitamos tener muy claro qué compromisos conllevan una única acción para completarse y cuáles de ellos van a requerir más de una acción para ser completados, es decir, cuántos de ellos son un «resultado».

El flujo óptimo de efectividad es un concepto que únicamente se aplica en el caso de Resultados Alcanzables Tachables (RATs).

Ante este tipo de situaciones, hay tres opciones posibles:

  • El flujo «apresurao» de efectividad
  • El flujo «cansino» de efectividad
  • El flujo «óptimo» de efectividad

El flujo «apresurao» es característico del perfil «gaseoso», es decir, personas que empiezan con mucho ímpetu, con ganas de completar el RAT lo antes posible (son precrastinadoras en potencia), para luego descubrir que son incapaces de mantener ese ritmo y tener que «levantar el pie», de tal forma que mantienen un flujo de efectividad decreciente durante el tiempo de consecución del resultado.

En el extremo contrario tenemos el flujo «cansino», que es característico del perfil «huevón», es decir, personas que empiezan a un ritmo excesivamente lento (son procrastinadoras en potencia), para luego descubrir que a ese ritmo no van a alcanzar el resultado y tener que «acelerar», de tal forma que mantienen un flujo de efectividad creciente durante el tiempo de consecución del resultado.

Estos dos perfiles cometen errores de cálculo muy parecidos. El «gaseoso» sobreestima su capacidad de trabajo, mientras que el «huevón» infraestima la carga de trabajo. Además, ambos comenten el error de incluir el tiempo en sus estimaciones. El «gaseoso» quiere alcanzar el resultado «en el menor tiempo posible», mientras que el «huevón» avanza a ritmo lento porque «tiene tiempo de sobra».

Llegamos así al flujo «óptimo» de efectividad, característico del perfil «efectivo», es decir, personas que empiezan con un ritmo sostenible, el cual les permite mantener un flujo de efectividad constante durante el tiempo de consecución del resultado, evitando de este modo las precipitaciones y las prisas de último momento. Su forma de trabajo es muy parecida a la que se emplea en los MASS.

Veamos cómo aprender a trabajar en resultados logrando un flujo «óptimo» de efectividad.

Lo primero es entender que la unidad de trabajo que vamos a utilizar es la Unidad Personal de Acción (UPA). La UPA es la unidad de «tachabilidad» por excelencia, una unidad de trabajo que equilibra capacidades, preferencias personales y realismo, dejando a un lado cualquier estimación de tiempos. Una UPA es una unidad de trabajo óptima, en el sentido de que su duración es el resultado de combinar varios elementos de forma idónea:

  • Cómo de fácil o difícil me resulta hacer esa actividad
  • Cuánto me gusta o me disgusta hacerla
  • Qué nivel de motivación tengo para hacerla
  • Expectativas realistas de poder trabajar de manera ininterrumpida en ella

Así, habrá UPAs que durarán hora y pico y habrá UPAs que serán de tan solo unos minutos. El número de UPAs para completar un RAT es por completo irrelevante, ya que la carga total de trabajo permanece invariable, al ser independiente de que la fragmentes mucho o poco. De hecho, ante la duda, lo correcto es fragmentar. Los problemas siempre vienen por fragmentar de menos, nunca por fragmentar de más.

Lo segundo es entender la frecuencia con la que deberemos completar las UPAs pertenecientes a un mismo RAT. Esta es la parte más compleja y, como siempre, es más importante entender y aplicar los principios básicos que intentar seguir siempre una misma receta.

La frecuencia con la que completar UPAs depende de dos factores:

Si el RAT tiene una fecha objetiva, lo ideal sería completar una UPA al día, cuando nos encontremos en las COE que corresponda. Para ello, una vez completada la UPA, capturaremos que es necesario añadir más, de tal forma que la tengamos disponible al día siguiente. Evidentemente, si al ritmo de una UPA al día es imposible completar el RAT en la fecha objetiva, habrá que aumentar esta frecuencia. En la práctica, si empiezas las cosas con fecha objetiva tan pronto te llegan, lo normal es que este problema se te plantee únicamente en rarísimas ocasiones.

Si el RAT no tiene una fecha objetiva, hay que completar como mínimo una UPA a la semana, cuando nos encontremos en las COE que corresponda.

El volumen total de UPAs en unas COE determinadas influirá en los dos principios anteriores. Si el volumen total es relativamente bajo, podremos completar más de una UPA a la semana para los RATs sin fecha objetiva. Por el contrario, si el volumen es muy alto, es probable que algún día no podamos completar la UPA correspondiente a los RAT con fecha objetiva.

Lo fundamental es entender que:

  • Cualquier UPA de cualquier RAT con fecha objetiva tiene siempre prioridad sobre cualquier UPA de cualquier RAT sin fecha objetiva. Lógicamente, hablamos de UPA agrupadas bajo unas mismas COE. La aplicación férrea de este principio marca un antes y un después en la mejora de la efectividad personal. Garantizado!
  • Nunca más de una UPA de un mismo RAT al día, salvo que a) una UPA al día sea insuficiente para completar el RAT en la fecha objetiva o que b) nos hayamos quedado sin ninguna UPA por hacer al haber completado todas las UPA de todos los COE a nuestro alcance.
  • Siempre es preferible avanzar en amplitud que en intensidad, es decir, siempre es mejor «avanzar un poco de muchos RATs» que «un mucho de pocos RATs». Otro principio que marca un antes y un después en efectividad personal. También garantizado!

En un próximo post veremos la aplicación conjunta de estos principios en uno de los elementos centrales de la metodología OPTIMA3®: la «ventana óptima de efectividad». Cuento contigo!

La eficacia máxima tiene su momento óptimo

El factor tiempo es una variable muy importante para la efectividad, pero no como la variable cuantitativa que la «gestión del tiempo» ha querido hacernos creer, sino de otra forma distinta que sí sirve para algo. El día tiene 24 horas y, por muy bien que las queramos gestionar, siempre serán 24 horas, así que gestionar el tiempo escapa a nuestro control. Pero el tiempo sí resulta útil cuando lo utilizamos como variable cualitativa, es decir, cuando entendemos que hay un momento óptimo para hacer cada cosa y sabemos identificarlo y elegirlo, ya que elegir el momento sí está bajo nuestro control.

Los profesionales del conocimiento tenemos que desarrollar la competencia de elegir bien el momento óptimo porque la naturaleza de nuestro trabajo es profundamente distinta de del trabajo manual tradicional. De entre todas estas diferencias, hay dos con un impacto enorme en nuestra efectividad.

Por una parte, siempre hay más trabajo que tiempo. Esta realidad, nos guste o no, se traduce en que siempre quedan cosas sin hacer.

Por otra parte, la contribución de valor de cada cosa que hacemos puede ser enormemente desigual, lo que se traduce en que el valor generado es independiente de la cantidad de cosas que se hacen. Por eso, el trabajo del conocimiento es el único en el que son posibles pensamientos como «hoy no he parado de hacer cosas y sin embargo no he hecho nada» o «hoy he cerrado solo un par de temas pero ha sido un día realmente productivo».

Si se van a quedar cosas sin hacer y cada cosa que se hace contribuye con un valor distinto, queda claro cómo se puede mejorar la efectividad: eligiendo mejor qué hacer y qué no hacer en cada momento. Esto es fácil decirlo pero hacerlo es todo un reto, entre otras cosas, porque cuando el día a día transcurre en un entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo, es decir, cuando vives en un entorno VUCA, hay muchas variables que quedan fuera de tu control. ¿Qué opciones hay entonces?

La buena noticia es que existen alternativas útiles a la «gestión del tiempo» que sí se pueden aplicar y que sí funcionan.

Las metodologías de productividad y efectividad personal GTD® y OPTIMA3® abordan con rigor el reto de mejorar la eficacia personal, competencia que consiste precisamente en «decidir mejor» qué hacer y qué no hacer en cada momento, y proponen soluciones concretas y probadas para conseguirlo. Al igual que GTD® se centra sobre todo en la mejora de la eficiencia personal (gestión de la atención), OPTIMA3® se centra sobre todo en la mejora de la eficacia personal (toma de decisiones), profundizando en todos los aspectos que pueden contribuir a maximizarla.

Por ejemplo, hemos visto recientemente que tanto la chapuza como el perfeccionismo son grandes enemigos de la eficacia óptima. Esto nos ha permitido aprender a decidir mejor sobre el punto de equilibrio óptimo entre la calidad del resultado que queremos conseguir y el uso de recursos que vamos a necesitar para ello. Otro de los elementos a tener en cuenta a la hora de maximizar nuestra eficacia es aprender a elegir el momento óptimo para hacer las cosas.

La precrastinación y la procrastinación son dos fenómenos negativos relacionados con elegir mal el momento para hacer las cosas. La precrastinación consiste en hacerlas antes de tiempo y la procrastinación en todo lo contrario, es decir, en dejaras para el último momento. Aunque socialmente la procrastinación esté peor considerada que la precrastinación, lo cierto es que ambas son hábitos con un impacto muy negativo. Hacer las cosas a destiempo siempre es ineficaz, porque se traduce o en un consumo de recursos excesivo o en una calidad del resultado insuficiente.

Precrastinar, es decir, hacer las cosas antes de tiempo, suele ser resultado de no enfríar el pensamiento, usar recordatorios poco «tachables» de lo que hay que hacer o de una falta de confianza en el propio sistema de organización, que se intenta compensar reduciendo el volumen de elementos de dicho sistema. Alguna de las consecuencias típicas de la precrastinación es hacer cosas que se podrían haber dejado sin hacer, tener que rehacer las cosas porque se han hecho sin contar con todo lo necesario para hacerlas bien y el perfeccionismo.

Por su parte, procrastinar, es decir, dejar todo para el último momento, es un hábito irracional complejo que obedece a una combinación de factores relacionados con motivación, capacidad de demora, impulsividad y expectativas. Entre las consecuencias de la procrastinación están el estrés, los errores debidos a las prisas del último momento y las chapuzas.

¿Cómo saber elegir el momento óptimo? OPTIMA3® nos da algunas pistas. Por ejemplo, si algo que llega a nuestra bandeja de entrada tiene una fecha objetiva, es decir, una fecha impuesta externamente y no negociable, el momento óptimo para hacer algo con ello es «lo antes posible». Sin embargo, la mayoría de las personas tiende a dejar para más adelante las cosas que tienen una fecha objetiva lejana. Este es un hábito muy ineficaz que lleva además asociado un alto coste en estrés. Por poner un ejemplo claro y sencillo: además de estrés, ¿qué ganas no haciendo la declaración de la renta el primer día de plazo?

En el extremo opuesto, si algo que llega a nuestra bandeja de entrada no tiene ninguna fecha objetiva, si no hacer nada con ello a corto plazo no va a tener ninguna consecuencia indeseable y sí, además, no nos queremos comprometer en firme a hacer algo con ello ahora, el momento óptimo para hacerlo es «lo más tarde posible», ya que, entre otras cosas, va a posibilitar que desaparezca la necesidad de hacerlo. Hasta entonces, ese elemento habría que dejarlo en uno de los contenedores de organización característicos de OPTIMA3®: la lista «esta semana no». Sin embargo, la mayoría de las personas tiende a hacer muchas cosas de este tipo según les llegan, simplemente porque son rápidas y fáciles de hacer, aunque el valor que aportan sea escaso o nulo.

Entre medias, un tercer elemento característico de OPTIMA3®: las «circunstancias óptimas de ejecución» o «COE», que nos proporcionan criterios objetivos claros para elegir mejor qué hacer en cada momento. Una «COE» es una lista de cosas agrupadas porque comparten un momento y circunstancias óptimas para hacerlas. Por ejemplo, «con alta energía, mucho tiempo disponible y un ordenador». Para ser útiles, todas las «COEs» tienen que estar asociadas a un hábito de revisión, es decir, siempre que voy a hacer algo, evalúo el momento y las circunstancias en las que me encuentro y, a partir de ahí, reviso la lista correspondiente para decidir qué hacer de lo que aparece en ella. Nada mejor que pensar antes de hacer para maximizar la efectividad.

Como ves, existe un camino bien definido que permite dejar de «hacer por hacer» y empezar a «hacer con sentido». Un camino que pasa por «hacer lo que hay que hacer cuando hay que hacerlo», ya que la eficacia máxima tiene su momento óptimo, y los buenos momentos hay que aprovecharlos.

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