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GTD: ¿Qué Pasaría si Usaras Todas las Listas Necesarias?

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listas gtd GTD: ¿Qué Pasaría si Usaras Todas las Listas Necesarias? Incumplir los compromisos que te haces te genera presión. Para aliviar esta presión, debes:

Captar, aclarar y organizar todos tus compromisos y
Asegurarte de que te implicarás en ellos tantas veces como necesites

Las personas, en general, no suelen distraerse por culpa de lo que han anotado en su agenda. Normalmente no suele preocupar demasiado dónde debes estar un día determinado a una hora determinada, por ejemplo, dónde debes estar el jueves a las 10:00 de la mañana.

¿Por qué no? Por que te fías de tu sistema, es decir, sabes que has puesto un recordatorio en tu agenda y que revisas ésta con la suficiente frecuencia como para asegurarte de que ves lo necesario, en el momento preciso.

A lo mejor no vas a poder asistir a una reunión que tienes en la agenda, o tienes apuntado un evento al que no te apetece nada ir, pero ninguno de estos compromisos futuros distrae tu atención sobre lo que estás haciendo ahora. Dicho de otro modo, no tienes por qué haber completado ninguno de ellos, ni siquiera encontrarlos atractivos, para quitártelos de la cabeza.

¿Qué pasaría si de repente perdieras tu agenda? Cuando tu psique tomara conciencia de que el trabajo de recordarte esas cosas es ahora suyo, en lugar de ser de tu sistema, empezarías a sentir la presión generada por todos esos compromisos (“que no se me olvide…”).

Cuando usas un sistema fiable, sientes libertad en tu mente. Pero, para fiarte de tu sistema, es preciso que todos tus compromisos, sin excepción, estén en él y, además, asegurarte de que vas a prestarles atención en el momento debido.

¿Por qué casi todo el mundo tiene una agenda pero casi nadie ha movido el resto de compromisos de su vida – personales o profesionales – a un sistema similar? ¿Por qué anotan compromisos en su agenda, y la consultan de forma habitual, pero no capturan y revisan el resto de sus compromisos en algún otro sitio igualmente fiable?

Según David Allen, existen tres motivos para ello:

Los datos que anotas en tu agenda ya se han procesado previamente, es decir, se han traducido a acciones físicas, visibles, que tienes que hacer en momento concreto. Si anotas en tu agenda que tienes que llamar a Juan el martes a las 17:00, cuando llegue ese momento no necesitarás pensar cuál es la acción adecuada ni dónde ni cuándo la vas a llevar a cabo
Sabes dónde debes aparcar ese tipo de acciones (agenda) y ese dónde es una herramienta conocida y disponible
Si pierdes la pista de las acciones y compromisos que has anotado en tu agenda, te encontrarás con críticas por parte de la gente que te importa y te sentirás mal

Sin embargo, en la mayoría de los compromisos de la gente faltan generalmente varios de estos factores. Por ejemplo, las acciones que tenemos que realizar no están del todo claras, no solemos contar con un sistema que usemos de forma sistemática o las críticas sobre lo que se nos olvida no son evidentes o no son preocupantes de inmediato…

Si todas las cosas que atraen tu atención vinieran en montones bien ordenados, con sus consecuencias y acciones bien claras (sin que hiciera falta que pensaras más en ellas), si hubieras establecido y usaras habitualmente una herramienta fácil de usar para localizarlas y revisarlas y cada vez que se te “colara” algo por una fisura del sistema se te “llevaran los diablos”, entonces la mente como el agua sería para ti la norma en lugar de ser la excepción.

La mayoría de las personas, cuando toman primer contacto con GTD y ven “todas” las listas que se utilizan en la metodología, suelen reaccionar con rechazo, expresándolo en forma de comentarios negativos sobre la “complejidad” o “dificultad” del sistema.

Curiosamente, si a esas mismas personas les pides que tiren su agenda a la basura, ¿cómo crees que reaccionan? La inmensa mayoría no está dispuesta a hacerlo.

En opinión de David Allen – opinión que comparto al 100% – este tipo de reación es un fraude intelectual porque, si una lista – tu agenda – te funciona de cara a gestionar parte de tus compromisos con productividad y sin estrés, ¿por qué no tener tantas listas como necesites para gestionarlo todo del mismo modo?

Piénsalo un momento: ¿qué pasaría si usaras todas las listas necesarias?

GTD: Tu mente es un problema para tu productividad

Lo puedes leer en aprox. 2:22 minutos

Organized Chaos, cortesía de Let Ideas Compete

La lógica de la productividad personal con GTD te dice que mejorarla depende de gestionar mejor tus compromisos. ¿Por qué? Porque, sin ayuda, tu mente tiene una capacidad muy limitada a la hora de organizar estos compromisos y eso la convierte en un problema para tu productividad.

¿Qué significa esto en la práctica? Es sencillo. Tu mente esta diseñada para pensar, no para gestionar tus compromisos. En este sentido, lo único que tu mente es capaz de discernir es si un compromiso está a) gestionado o b) sin gestionar. Y si está sin gestionar, lo que tu mente entiende que debe hacer con él es recordártelo cada cierto tiempo.

Muchas personas sobrevaloran la inteligencia de la mente. Pero los hechos son abrumadores y demuestran que, por desgracia, a la hora de ayudarnos con nuestra productividad, nuestra mente no es tan “lista”.

De hecho, si no fuera porque la mente no tiene personalidad propia, a menudo cabría pensar que es un tanto puñetera. Porque a ver, ¿cuándo te acuerdas tú de que tienes que comprar pilas para esa linterna que lleva meses por casa con las pilas gastadas, cuando vas por el pasillo de pilas del supermercado o cuando se va la luz en tu casa?

Si tu mente fuera medianamente espabilada para estos temas, lo suyo es que te recordara comprar pilas siempre que pasaras cerca de un sitio en el que venden pilas y tuvieras tiempo y dinero para hacerlo. Pero no. Tu mente te recuerda una y otra vez que tienes que comprar pilas cuando no puedes comprarlas.

Si te paras a pensarlo un momento, observarás que con frecuencia te acuerdas de cosas que tienes que hacer y rara vez sucede en unas circunstancias en las que puedes hacer algo al respecto. ¿Te das cuenta de lo tremendamente frustrante que puede llegar a ser esto? Porque reconocerás que acordarte de cosas sobre las que no puedes hacer nada solo sirve para perder el tiempo y agotar tu energía.

Confiar en la capacidad de la mente para recordarnos lo que tenemos que hacer es una mala estrategia, ya que hay estudios que demuestran que tu memoria a corto plazo no puede encargarse de recordar siquiera una docena de elementos sin perder el contexto y olvidarlos todos. Por muy buena memoria que creas tener.

Porque además, la mente es una herramienta realmente incompetente tomando decisiones sobre la marcha, ya que está sujeta a múltiples sesgos. Por ejemplo, lo último que te ha llegado o lo que más carga emocional implica, como por ejemplo algo que te pide tu jefe, tu pareja o un cliente crítico, siempre le parecen más prioritarios que otros asuntos menos ruidosos, más neutros emocionalmente o que llegaron hace más tiempo..

Por otra parte, la fracción de la mente que usas para localizar y gestionar compromisos no tiene una noción clara del tiempo, de qué es pasado o futuro, así que simplemente se dedica a recordarte periódicamente que ese compromiso sigue pendiente.

Por tanto, gestionar mejor tus compromisos es algo que no vas a poder hacer con tu mente. ¿Qué opciones te quedan entonces para mejorar tu productividad personal? Parece que lo más efectivo es ofrecerle alternativas a tu mente que le resulten lo suficientemente fiables como para que deje de recordarte constantemente cosas que no puedes hacer… Y ahí GTD tiene mucho que ofrecer

El Incierto Futuro de IT en las Organizaciones

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Jan 27 12 ipad Carson 27/366, cortesía de Henriksent

Es justo reconocer el papel que las áreas de IT, es decir, los tradicionales departamentos de “Informática”, “Tecnología” o “Sistemas (de Información)”, han jugado en la adopción de las nuevas tecnologías por parte de las organizaciones.

Sin embargo, el mundo, la empresa y, sobre todo, la tecnología, han cambiado bastante en los últimos años y eso afecta indudablemente al papel que juega, o debería jugar, IT a día de hoy y, sobre todo, a cuál será su papel – si es que lo tiene – en el futuro.

Si nos remontamos unas décadas, veremos que los departamentos de IT surgen para dar respuesta a una necesidad concreta: la adopción, por parte de las organizaciones, de una serie de avances tecnológicos estrechamente vinculados al aumento de la productividad y la mejora de las comunicaciones.

Se trata de una necesidad nueva y desconocida hasta entonces, ya que la mayor parte de las actividades en aquellas primeras organizaciones del trabajo del conocimiento era de carácter manual, al ser las alternativas tecnológicas, generalmente de carácter mecánico, aún muy escasas y rudimentarias.

Por eso, la llegada de Internet y el email en la década de los 70, la aparición de Windows en los 80 y la rápida expansión de la telefonía móvil en los 90, suponen no solo la victoria de la electrónica frente a la mecánica, sino que marcan un antes y un después en la forma de trabajar en las organizaciones del conocimiento.

Por otra parte, las primeras versiones de los dispositivos y programas informáticos guardaban escaso parecido en cuanto a usabilidad con los que hoy conocemos. Eran, por lo general, aparatosos, limitados en funcionalidades y complicados de utilizar, sobre todo para usuarios que no tenían hábito alguno en el manejo de tecnologías electrónicas, ya que se trataba de su primera toma de contacto con ellas.

Puedo asegurarte que aprender a usar el “HP DeskManager” (un precursor del email), usando un terminal 700/92, era “algo” más complicado que aprender a usar GMail

En este contexto, parece imprescindible la existencia de un departamento especializado en la adquisición, instalación y mantenimiento de estas tecnologías, así como del soporte a los usuarios de las mismas.

Estas primeras necesidades se vieron aún más incrementadas con la adopción masiva del ordenador personal y las aplicaciones ofimáticas, a las que acompañaron sofisticadas herramientas de gestión de información como por ejemplo SAP y Oracle.

Lo condensado en el tiempo de estos acontecimientos hizo que los departamentos de IT pasarán, prácticamente de la noche a la mañana, de no existir a ser un elemento clave en la estrategia de muchas organizaciones.

Pero la evolución tecnológica siguió su curso y, pocos años más tarde, aquellos aparatosos y complejos dispositivos y programas fueron siendo reemplazados por dispositivos mucho más ligeros, incluso portátiles, y aplicaciones mucho más potentes y sencillas de utilizar.

Aparecen los “clónicos”, más baratos, y surgen formidables competidores a los sistemas propietarios, como es el caso de Linux, que comienza a adoptarse por grandes corporaciones alrededor del año 2000. En paralelo, algunas grandes compañías tecnológicas, como HP o IBM, empiezan a ofrecer servicios de “outsourcing” de IT. Ha llegado la “commoditización” de la tecnología.

Siguiendo esa tendencia, hoy día la situación es radicalmente diferente a la existente cuando apareció IT.

La usabilidad de las aplicaciones informáticas es inmensamente superior a la de aquellos tiempos; el coste de los dispositivos, y su facilidad de uso, hace que prácticamente cualquiera pueda utilizarlos y no es extraño que los usuarios cuenten con mejor y más reciente tecnología en sus hogares que en sus puestos de trabajo. Eso por no hablar de la creciente independencia del usuario, que cada vez usa más sus propios dispositivos móviles en detrimento de las herramientas tecnológicas facilitadas por la organización, y de la progresiva incorporación de nativos digitales al entorno laboral.

Tendencias imparables como el SaaS y las variantes Cloud en general, así como el BYOD, plantean grandes interrogantes sobre el futuro de IT. Algunos profesionales de este área son conscientes de ello y, lógicamente, intentan hacer algo al respecto.

Lamentablemente el camino elegido en la mayoría de los casos es, en mi opinión, no solo erróneo sino el contrario al que deberían tomar. Sobre todo, porque se trata de un “modelo de negocio” condenado a desaparecer en cuanto lo hagan los “directivosaurios” en los que se apoya, algo que ocurrirá más pronto que tarde.

La gran mayoría de los departamentos de IT se han convertido hoy día en la Inquisición Tecnológica de las organizaciones, en un intento absurdo por defender el statu quo, mantener la ilusión de “control” y, lo más grave, impedir, consciente o inconscientemente, la entrada de nuevas ideas.

Aprovechándose del analfabetismo digital de esos “directivosaurios”, vocean a los cuatro vientos su mensaje apocalíptico sobre las desgracias que asolarían la organización de no existir ellos. Cada ordenador, un vivero de virus; la propiedad intelectual, publicada en wikipedia; la gente todo el día en las redes sociales o, aún peor, bajando contenidos piratas… Menos mal que está IT para poner las cosas en su sitio, es decir, para convertirse en el permanente grano en el c… de los usuarios limitando el uso de las herramientas, bloqueando accesos y, en resumen, “aportando valor a su manera”.

Insisto que la culpa no es suya. Ellos simplemente intentan defender una forma [caduca] de ganarse vida. Los verdaderos culpables son esos “directivosaurios”, analfabetos digitales, que siguen creyendo que la web 2.0 se reduce a la parte más lúdica de Facebook o YouTube y que están hipotecando con su ignorancia buena parte del futuro de sus organizaciones.

Creo que hay una alternativa para IT. Una alternativa relacionada con verdadera aportación de valor. Con convertirse en ese “socio estratégico de negocio” experto en tecnología. Pero el contenido de ese rol está en las antípodas de la praxis actual de la función.

Algunos adelantados intuyen que los tiros van por ahí y están apostando fuerte por apoyar la adopción de tecnologías relacionadas con la web 2.0. Pero también lo están haciendo mal, porque su sesgo tecnológico les impide entender que la web 2.0 va de personas, no de tecnología.

Aún así, no todo está perdido. Hay un papel clave que jugar y la función de IT está en una posición inmejorable para hacerlo. Pero necesita aliados. Necesita identificar y establecer relaciones ganar-ganar. Debe mirar hacia un futuro más allá del “directivosaurio” de turno.

Escribiré más sobre el tema pero hay algo que tengo claro: el futuro de IT en las organizaciones no puede ser limitar ni bloquear. El futuro de IT será como explorador, facilitador y creador de espacios, o no será.