Lo puedes leer en aprox. 3:19 minutos  Red three, cortesía de Stef Lewandowski Mi ex-colega holandés Kees Wouters me comentaba en una conversación reciente que, en su opinión, lo que se conoce como HR Analytics va a ser una de las áreas clave de Recursos Humanos en un futuro próximo. No sé si realmente será así o no pero creo que se trata de una necesidad imperiosa para la supervivencia de esta función, ya que la capacidad analítica es para mí una de las áreas de mejora pendientes en RRHH. Cuando comencé mi trayectoria profesional en este área, una de las cosas que más me llamó la atención fue la falta de rigor que existía, salvo excepciones, en la toma de decisiones. Viniendo de un área como Supply Chain, donde habitualmente todo se mide y cada decisión viene respaldada por datos, desembarcar en un mundo donde las decisiones se suelen tomar a partir de opiniones y creencias, es una experiencia un tanto desconcertante. Una de las primeras cosas que aprendí en “el mundo real”, es decir, antes de trabajar en RRHH, es que sin datos, eres sólo una opinión más ["without data, you are just one more opinion", que decía un jefe mío]. Y si esto es cierto e importante en cualquier aspecto de la vida, en un área donde se toman decisiones que afectan a la vida de otras personas lo es aún más. Por eso es esencial que RRHH como función integre el análisis de datos de forma urgente y completa en su paradigma de toma de decisiones. Para recuperar la credibilidad hay que dejar de hablar de lo que uno cree saber y empezar a hablar de lo que uno realmente sabe. Y esto, sin disponer de datos, y sin saber analizarlos e interpretarlos, es imposible. Por otra parte, en RRHH, y sobre todo en posiciones directivas, hay que superar esa absurda creencia generalizada de que dominar el uso de las hojas de cálculo es incompatible con el pensamiento estratégico. En RRHH sobra PowerPoint y falta Excel; sobra discurso de marketing y faltan datos. No vale únicamente con tener capacidad analítica, hay que saber también utilizar las herramientas de análisis. Un buen profesional de RRHH, del nivel que sea, debe manejar las hojas de cálculo como si fueran extensiones de sus dedos. Manejar una hoja de cálculo es algo más que sumar columnas. Es, entre otras muchas cosas, saber construir y usar tablas dinámicas, concatenar textos, combinar, validar y filtrar datos o utilizar expresiones condicionales o de búsqueda más o menos complejas. Es, en resumen, saber procesar con agilidad información numérica “en bruto” para convertirla en datos relevantes a partir de los cuales tomar decisiones y generar conocimiento. Porque, ¿cuántas funciones de RRHH disponen de un cuadro de mando serio que ofrezca información relevante para la toma de decisiones? Pocas, muy pocas. Medir por medir no sirve de nada. Hay que medir, bien, datos que revelen información significativa a partir de la cual poder tomar decisiones que aporten valor. Un cuadro de mando no es una recopilación de números sin sentido. El número de empleados que asiste a un curso es una curiosidad estadística, no un dato relevante para la toma de decisiones de negocio. Y si la capacidad analítica y el dominio de las hojas de cálculo son dos mejoras pendientes en Recursos Humanos, la tercera y no por ello menos importante, es el conocimiento del idioma inglés. Cada vez que oigo a alguien decir que “el puesto no lo requiere”, refiriéndose al conocimiento del inglés, me pregunto en qué mundo vive. A día de hoy no hay ninguna posición relacionada con el trabajo del conocimiento que no requiera saber inglés. Habrá, si acaso, posiciones en las que sea absolutamente indispensable y otras en las que “sólo” sea necesario. No saber inglés, aunque sólo sea leerlo, implica no tener acceso a gran parte del conocimiento más valioso y reciente que se genera. Lo último, lo más significativo, lo más innovador, está habitualmente disponible sólo en inglés, al menos al principio. Los profesionales de RRHH deben entender que, independientemente del tipo de empresa en la que estén, si no quieren quedarse obsoletos tienen que seguir aprendiendo el resto de su vida; tienen que leer y seguir formándose. Y parte de lo que lean tiene que ser en inglés o irán siempre con retraso. La función de Recursos Humanos tiene ante sí una magnífica oportunidad para aportar verdadero valor a la empresa en estos tiempos de grandes cambios pero será difícil si los profesionales que la integran no llevan a cabo rápidamente estas tres mejoras necesarias. Lo puedes leer en aprox. 4:03 minutos  Waterline on a ship hull, cortesía de Andrew Smith En una entrada reciente veíamos las 5 características esenciales que debe reunir un buen sistema GTD. Hablaba en esa ocasión de unos requisitos básicos que, de no cumplirse, harán muy difícil que la herramienta pueda cumplir su cometido. Sin embargo, esos 5 requisitos son simplemente unos mínimos o, en otras palabras, condiciones necesarias pero no suficientes para asegurar un funcionamiento óptimo de tu sistema. Antes de continuar quiero insistir una vez más en algo que me parece fundamental: la productividad no es la herramienta. Que seas más o menos productivo depende del nivel de adopción y mantenimiento de los hábitos que componen la espina dorsal de GTD. Dicho esto, es innegable que una buena herramienta ayuda y facilita el uso y mantenimiento de tu sistema GTD. Precisamente por eso es por lo que quiero compartir contigo lo que he aprendido en cuanto a algunas características que, sin ser indispensables, si mejoran considerablemente la experiencia de usuario cuando de herramientas GTD de “alta tecnología” se trata. - Entorno visual con soporte para mapas mentales: Un entorno de este tipo te ayudará enormemente a la hora de planificar tus proyectos y también al aplicar el modelo de 6 niveles de perspectiva. Además, hay determinados tipos de dependencia entre las acciones de un proyecto que son difíciles de representar en entornos no visuales, como por ejemplo las acciones llave [uno para todos] o embudo [todos para uno]
- Soporte para áreas de responsabilidad: Además de los contextos [y contactos], y sobre todo de cara a las revisiones semanales, poder agrupar o filtrar por área de responsabilidad (amigos, familia, salud, deporte, cultura, aficiones, trabajo…) resulta muy útil, sobre todo cuando el volumen total de acciones y proyectos, incluyendo los que están en tus listas Algún día/Tal vez, es muy grande
- Soporte para contextos [y contactos] múltiples: En ocasiones hay acciones que puedes realizar en más de un contexto o con diferentes contactos, por lo que es conveniente que la herramienta que uses no te limite a usar únicamente uno de ellos
- Filtrado por tiempo y energía disponible: Si sueles mantener un gran número de acciones en tus listas, es posible que filtrar por contexto [o contacto] no sea suficiente para reducir convenientemente el número de opciones entre las que elegir en un momento dado. En esas circunstancias, poder filtrar adicionalmente por el tiempo de que dispones, o tu nivel de energía, puede hacerte mucho más fácil y evidente la decisión
- Soporte para listas de control: Las listas de control te permiten ahorrar mucho tiempo al recopilar, procesar y organizar, por lo que es más que deseable que tu herramienta te permita gestionarlas de forma fácil y eficaz. Esta es una de las carencias habituales del software comercial para GTD
- Soporte para tareas repetitivas [100% personalizable]: Muchas herramientas comerciales ofrecen soporte para tareas repetitivas, pero es un soporte tan parcial e incompleto que [a mí me] sirve para muy poco. En estas herramientas comerciales, las tareas se pueden repetir únicamente a intervalos predefinidos (diario, semanal, mensual…) y no permiten diferenciar entre repeticiones fijas o dinámicas, es decir, las que hay que repetir en una fecha determinada, independientemente de cuando se completaron la vez anterior, de las que hay que repetir en un plazo determinado a contar a partir de la vez que se completaron la vez anterior
- Soporte para plantillas de proyecto: Esta característica es en cierto modo parecida a las listas de control pero no igual. Las listas de control no cambian; siempre son las mismas acciones. En las plantillas de proyecto la secuencia de acciones se mantiene pero los contactos [y algunos contextos] cambian en cada proyecto
- Histórico y estadísticas de acciones y proyectos completados: Como decía Peter Drucker, “lo que no se mide, no se puede mejorar“. Esta característica te permite medir cómo usas GTD y, por tanto, mejorar tu forma de usarlo
- Arquitectura cliente/servidor con actualización/generación de listas en tiempo real: Lo ideal es poder disponer de un cliente móvil ligero que te permita consultar y actualizar tus listas rápidamente. Si el volumen de acciones que utilizas es grande, la única forma de lograrlo es haciendo que el “trabajo duro” de generar las listas se haga en el servidor y que tu cliente te ofrezca simplemente el resultado final
- Modos online/offline fácilmente sincronizables: Característica estrechamente vinculada a la anterior. Si trabajas mucho con un terminal móvil, es esencial que puedas sincronizar y refrescar tus listas con facilidad
- Multiplataforma: A día de hoy lo normal es que utilices más de una plataforma cuando usas GTD: móvil, portátil… La herramienta ideal debería ser capaz de ofrecer un cliente relativamente homogéneo independientemente del dispositivo usado (y no exclusivamente vía web a fin de que pueda trabajar bien en offline)
- Intérprete de lenguaje: Esta característica, que de entrada puede parecer una “frikada”, es una de las que más tiempo me ahorra día a día. En mi herramienta GTD puedo teclear algo como “Llamar a Juan para confirmar fecha reunión a partir del lunes antes del viernes! te1 nemedio” y automáticamente me genera una acción “Llamar a Juan para confirmar fecha reunión” con contexto @telefono, contacto Juan, fecha de inicio el próximo lunes, fecha límite el próximo viernes [! indica que no es fecha objetivo sino límite], tiempo estimado menos de 15′ [te1] y nivel de energía necesario medio [nemedio]. El siguiente paso que me falta es que funcione por reconocimiento de voz, pero todo se andará
Mi herramienta actual aún no cumple los puntos 9, 10 y 11 pero sí todos los demás. Si alguien se anima a que desarrollemos algo juntos que cumpla los 12, que me lo diga  Lo puedes leer en aprox. 2:33 minutos  Conceptos como “calidad”, “mejora” o “proceso” no gozan de buena reputación en el mundo de la empresa. Quiero decir en la práctica, claro, porque es raro el discurso oficial en el que no se menciona, positivamente, alguno de ellos.
A pesar de que las cosas no son buenas ni malas por sí mismas, nos encontramos aquí con otro caso más en el que la implantación incorrecta de iniciativas acaba perjudicando a las propias iniciativas en lugar de perjudicar a quienes fracasaron al implantarlas. Lo primero que hay que tener en cuenta es que calidad, mejora o proceso son conceptos aparentemente simples pero con un trasfondo muy profundo, casi filosófico, cuando se piensa detenidamente en ellos. Son tres conceptos de marcado carácter cualitativo. Reflexionar sobre ellos implica plantearnos preguntas de alcance más allá del ¿qué resultado quiero conseguir? Implica evaluar formas de hacer, valorar cómo nuestras acciones pueden impactar en el cliente final o incluso [re]descubrir el sentido de lo que hacemos. El problema es que su implantación en el mundo empresarial se ha hecho únicamente a partir de su significado más sencillo y superficial, ignorándose el más importante y profundo. Dicen que cuando tienes un martillo, todo te parecen clavos. Al mundo empresarial tradicional le ocurre algo parecido y es que, debido al paradigma del control en el que opera, tiende a convertir cada nueva herramienta de gestión en una nueva herramienta de control. Por eso, la mayoría de las personas en las empresas asocia a día de hoy calidad, mejora o proceso con burocracia, papeleo, aburrimiento, auditores cansinos, pérdida de tiempo e hipocresía. Y lo peor es que, por lo general, tienen razón. No se ha entendido, o no se ha querido entender, el verdadero significado de expresiones como “orientación a la calidad”, “mejora continua” o “reingeniería de procesos”. Y al no entenderse, se han cosificado, ignorando su componente más humano y en el que reside su verdadera fuerza: la satisfacción individual producida por un trabajo bien hecho. Se ha planteado [mal] la conversación porque se ha hecho únicamente en términos de control, es decir, de coste/beneficio, métricas, indicadores, formularios y procedimientos. La consecuencia es que, en lugar de mejorar, nos hemos encontrado con una burocracia absurda plagada de manuales, certificaciones y auditorías carentes de contenido y valor real. Las empresas aún no se han dado cuenta de que su supervivencia exige urgentemente un cambio radical de muchos de sus paradigmas. La competitividad no consiste [únicamente] en reducir costes sino, sobre todo, en producir cada vez más y mejor por unidad de coste. La mejora continua, la orientación a la calidad o la reingeniería de procesos es mucho más que la palabrería vana que en su día les vendió alguna gran consultora. No tiene nada que ver con aumentar el número de horas perdidas en tareas improductivas obligando a la gente a crear y mantener documentos que quedan obsoletos en unos meses, ni a hacer sobreesfuerzos sin sentido para superar auditorías o lograr certificaciones. Mejorar no es cumplir de vez en cuando unos ritos de paso para conseguir un sello determinado. Tampoco cabe en un manual de procedimientos que nadie consulta y nadie conoce. Mejorar es devolver a la gente el interés por lo que hace para que vuelva a sentirse responsable de su trabajo; es empoderar a las personas para que decidan e implementen pequeños o grandes cambios cotidianos beneficiosos para los resultados de su tarea. Mejorar no es una estación donde para el tren de los auditores de cuando en cuando sino un camino creativo que se recorre día a día individual y colectivamente. | | |
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