Liderazgo | Óptima Infinito | Innovación y Productividad (GTD) para un Mundo 2.0

La Innovación Empieza en la Gestión de Personas

Lo puedes leer en aprox. 1:30 minutos

El pasado día 19 de octubre estuve en Vitoria-Gasteiz, donde tuve el placer de participar como ponente en el taller “La Innovación Empieza en la Gestión de Personas“, organizado por CEIA/Innovanet. Aprovecho desde aquí para dar las gracias a Aitor San Sebastián por brindarme esta oportunidad y también por su hospitalidad.

Mucho interés y excelente actitud por parte de los asistentes, que se tradujo en una sesión muy interesante e interactiva en la que, durante casi cinco horas, reflexionamos sobre cómo la competitividad empresarial pasa por aprovechar al máximo el potencial de las personas, convirtiéndose en organizaciones en las que innovar es cosa de todos.

Comenzamos analizando el modelo burocrático de gestión tradicional, que tan buenos resultados produjo en su día, para seguir con los cambios económicos y sociales que han tenido lugar en las últimas décadas. A partir de ahí, pudimos ver cómo este modelo está agotado y se manifiesta incapaz de dar respuestas a las grandes preguntas actuales, además de suponer un obstáculo para la tan necesaria transformación.

A pesar de la gran diversidad de experiencias y realidades de los participantes en el taller, y con los necesarios matices en cuanto a forma y tempo, hubo un alto grado de consenso sobre la necesidad de un cambio radical ante unas formas de hacer que no dan más de sí.

La última parte del taller, algo apurados de tiempo debido al gran número de intervenciones durante toda la jornada, lo dedicamos a practicar el modelo de trabajo que propone Gary Hamel en su libro “El Futuro del Management” sobre cómo identificar las bases, o punto de partida, para iniciar y apoyar el proceso de cambio hacia una organización realmente innovadora.

En resumen, una jornada apasionante que me devolvió la confianza en que otra forma mejor de hacer las cosas es posible si somos muchos los que creemos en ello.

Te dejo con la presentación que utilicé durante la sesión. Espero que te guste.

[Nota de última hora: Como quedó gente en lista de espera y el taller gustó, celebramos una nueva sesión del mismo el día 29 de noviembre]

El Cómo como Punto de Encuentro

Lo puedes leer en aprox. 2:51 minutos

Meeting point, cortesía de Xosé Arsenio Coto

Hace poco más de un año escribía una entrada titulada “El Cómo como Zona Creativa” en la que hablaba del uso del “cómo” como herramienta que facilita la transición hacia nuevas formas de gestión, mucho más participativas y también más próximas al verdadero liderazgo que a la tradicional dirección.

La palabra “cómo”, aparentemente tan simple, es una de mis favoritas como coach. Responder a la pregunta “cómo” te ayuda a rellenar el espacio en blanco entre donde estás y donde quieres estar; entre lo que tienes o eres y lo que quieres ser o tener. Pero sobre esto escribiré en otra ocasión porque hoy me gustaría ceñirme al uso del “cómo” en el campo de las negociaciones.

En mi experiencia profesional de la última década me he visto involucrado con cierta frecuencia en variados y complejos procesos de negociación en los que los puntos de partida de las partes implicadas estaban realmente distantes entre sí, por no decir directamente en las antípodas unos de otros.

En la mayoría de estos casos el acuerdo final no fue posible hasta que la conversación no abandonó el terreno de los “qué” y los “por qué” y descendió hasta la arena de los “cómo”.

Cuando negocias, te sueles centrar en el “qué” o, en su defecto, en el “para qué” o en el “por qué”. El problema es que, muchas veces, das por sentado que ese “qué”, o sus variantes, implican una serie de respuestas concretas, que no te gustan, a los “cómo”.

Por eso es tan importante, antes de tomar una posición en un proceso de negociación, entender bien cual es el terreno común, es decir, el terreno en el que sí es posible llegar a un acuerdo con la otra parte.

En la mayoría de las negociaciones existe este área común, esa zona en la que lo que tú quieres coincide con lo que la otra parte quiere. Lo que ocurre es que ese área no suele ser evidente. Pero existe una forma de delimitar ese área y llegar al punto de encuentro, que es desviar la conversación hacia los posibles “cómo”.

Un ejemplo sencillo. Un amigo te pide que le dejes tu furgoneta para hacer la mudanza de su casa. Tu reacción instintiva es negarte. Y no porque seas un egoísta, sino porque la experiencia que tienes hasta ahora con este tipo de situaciones es que la furgoneta te la devuelven tarde, sucia y con algo roto o estropeado. Así que tu respuesta es no.

A partir de ahí tu amigo puede empezar a preguntarte “por qué” no le dejas la furgoneta, lo cual no ayuda, ya que no tienes ninguna obligación de darle explicaciones.

Imagina que en lugar de eso tu amigo te dice: ” te devuelvo la furgoneta el lunes a las 8:00, lavada y con el depósito lleno. Además, si se daña algo durante la mudanza, no sólo me encargo de los gastos sino que te la llevo yo a reparar”. ¿Seguirías negándote a dejarle la furgoneta?

En el ámbito empresarial, imagina una negociación con un proveedor. Tú quieres pagar menos y tu proveedor quiere asegurar su margen. Si ambos os centráis únicamente en el precio, es difícil que encontréis un punto de encuentro. Sin embargo, si habláis de los “cómo” es muy probable que lo encontréis. Un cómo puede ser comprar un volumen mayor que justifique un mayor descuento. O pagar por adelantado o al contado. O recibir un producto o servicio más sencillo, con algunas características menos que el habitual pero conservando las que sí son importantes para ti.

Precisamente por el carácter creativo del “cómo”, cuando dejas de negociar centrado en el “qué” quieres conseguir para centrarte en los distintos “cómo” que te valdrían para conseguirlo, amplías enormemente tus opciones de éxito, ya que te estás dirigiendo desde el primer momento hacia el punto de encuentro.

10 Motivos Para Desmilitarizar la Empresa

Lo puedes leer en aprox. 3:26 minutos

Peace Keeper Rangers, cortesía de Joriel Jiménez

La estructura organizativa de la mayoría de las empresas no difiere gran cosa de la de cualquier otra gran organización, como podría ser un hospital, un colegio, un ministerio o un ejército. Todas ellas tienen en común ser organizaciones burocráticas, es decir, se caracterizan, entre otros aspectos, por la existencia de procedimientos, una división de responsabilidades, la especialización del trabajo y la existencia de una jerarquía.

Las burocracias son estructuras que, al menos teóricamente, buscan maximizar la eficiencia organizativa, intentando optimizar el proceso de transmisión y ejecución de órdenes o instrucciones. Son estructuras que pueden funcionar relativamente bien en entornos en los que la naturaleza del trabajo es evidente, es decir, dónde el trabajo está previamente definido, o es definido por la cúpula de la jerarquía, y simplemente hay que hacerlo de acuerdo a unos procedimientos preestablecidos.

En el caso específico de la empresa, las burocracias corporativas son las que han permitido el desarrollo económico y social que ha tenido lugar desde la Revolución Industrial hasta nuestros días.

Pero el escenario ha cambiado. En las sociedades occidentales, la mayor parte del trabajo evidente ha sido automatizado o externalizado a otros países donde la mano de obra es más barata. La naturaleza del trabajo ha cambiado y ahora el valor no procede tanto del hacer como del pensar.

Porque en el trabajo del conocimiento buena parte de la generación de valor procede, precisamente, de pensar, de decidir qué hacer. El valor se genera tomando decisiones ante alternativas existentes o inspirando o creando esas alternativas; se genera igualmente innovando en productos o servicios o en sus modelos de negocio o en sus procesos… Y también innovando en la forma de gestionar todo lo anterior.

Decidir, inspirar, crear, innovar… El modelo de organización burocrático no sólo es incapaz de crear los espacios necesarios para que estas acciones tengan lugar con fluidez, sino que los destruye.

Como acertadamente dice Alfons Cornellá, el principal reto al que se enfrentan las organizaciones actuales es pasar a ser organizaciones que innovan con individuos productivos. Esto implica que la responsabilidad sobre la productividad y la innovación debe trasladarse de la organización al individuo, algo que resulta imposible en un contexto burocrático en el que la libertad y responsabilidad individuales están tan limitadas.

Motivos por los que dejar atrás el modelo militar de empresa y sustituirlo por otro modelo adaptado a la empresa que necesitamos en el mundo actual hay muchos, pero algunos de los más evidentes para mí son los siguientes:

Hay que cambiar el foco de la ejecución a la innovación. Hacer lo que hay que hacer es importante pero lo es aún más generar constantemente nuevas ideas, servicios, productos y formas de hacer
Hay que dejar de tratar a las personas como recursos para tratarlas como individuos con características únicas e irrepetibles. Esto requiere un nuevo paradigma para la Gestión de Personas, radicalmente distinto del actual
Hay que dejar de gestionar a las personas como un coste y gestionarlas como un activo. El trabajador del conocimiento, además de una persona, es mucho más que mano de obra
Hay que superar los conceptos tradicionales de perfil profesional y carrera profesional y comenzar a pensar en knowmads. Los perfiles planos y la experiencia son valores a la baja
Hay que sustituir la conformidad por la colaboración. Las personas deben ser capaces de experimentar y equivocarse, ya que no existe la innovación libre de errores. Mejor pedir perdón que pedir permiso
Hay que rediseñar los espacios de trabajo para formentar el intercambio de ideas entre personas con distintas habilidades y experiencias. Esto no es posible en centros donde trabajan centenares de personas
Hay que invertir la actual estructura de salarios bajos y altos costes de gestión. El rol tradicional del directivo intermedio es superfluo en un entorno en el que las personas son responsables y tienen la autonomía necesaria para ejercer dicha responsabilidad
Hay que devolver a las personas el orgullo por un trabajo bien hecho. La excesiva división del trabajo hace que las personas dejen de sentirse responsables del resultado final de lo que hacen. Así es imposible el compromiso
Hay que gestionar los compromisos. Dar libertad y devolver la responsabilidad a las personas implica que estas se comprometan a producir resultados. Hay que abandonar el “café para todos” y gestionar individualmente, con coherencia y rigor, el ejercicio de esa libertad y responsabilidad y el cumplimiento de los compromisos
Hay que reencontrar el propósito de las organizaciones. Satisfacer a los accionistas puede ser importante pero una organización sin propósito está condenada al fracaso. Como dice George Santayana, “el fanatismo consiste en redoblar los esfuerzos cuando se ha olvidado el objetivo“