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Las 4 Claves del Talento

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Talento es una de esas palabras aditivo que, al igual que ha ocurrido con otras muchas, como Formación o Flexibilidad, ha perdido buena parte de su sentido a fuerza de mal uso.

Muchas personas creen tenerlo. Las empresas presumen del que [supuestamente] existe entre sus muros. Los departamentos de Recursos Humanos se consideran especialistas en atraerlo, motivarlo, desarrollarlo y retenerlo… ¿Qué de verdad hay detrás de todo esto?

Una búsqueda en la RAE nos dirá que talento tiene que ver con inteligencia, entendida como capacidad para entender, y aptitud, entendida como capacidad para hacer. Pero, ¿es esto suficiente para definir qué es talento en realidad?

Personalmente creo que no. Al menos no suficiente para definir talento en el ámbito de las organizaciones. Se puede ser inteligente y apto y sin embargo no ser talento. Es necesario algo más. Para mí la definición de talento debe ir estrechamente asociada a la generación de valor.

Por eso, si entendemos el talento como cualidad convertible en valor para la organización, podemos identificar al menos estas 4 claves:

Habilidad: El talento debe aludir al menos a una habilidad tangible; idealmente más. Una habilidad que ya se posee, no que se podría llegar a poseer. Eso no es talento, es potencial. Ser talento implica hacer algo, ya, aquí y ahora, mejor que la media. Puede ser relacionar variables, analizar riesgos, identificar oportunidades, sintetizar información, establecer relaciones comerciales… Lo que sea, pero debe ser algo claramente identificable. Cuando se afirma que una persona tiene talento, habría que ser capaz de especificar para qué y de demostrarlo con ejemplos
Capacidad: No es suficiente con poseer una habilidad. Hay que ser capaz de convertirla en valor. ¿A cuánta gente inteligente y con aptitud conoces que no rinde a la altura de las expectativas ante un cliente? ¿O que falla estrepitosamente en inteligencia emocional? Se puede ser muy listo para el polinomio y muy tonto para los recados. No es suficiente ser hábil haciendo algo mejor que el resto. Hay que saber sacarle partido a esa habilidad en los contextos adecuados
Actitud: Entendida como resultado de voluntad y motivación. Se puede poseer una habilidad y la capacidad para convertirla en valor y, sin embargo, no hacerlo. Además de saber sacar partido a las habilidades, hay que demostrarlo. Si el talento no se expresa, entonces no es talento. Por eso la actitud es el factor más crítico. En situaciones en las que las habilidades y capacidades son muy parecidas, lo que marca la diferencia en cuanto a talento es siempre la actitud
Circunstancias: Aquí es donde suelen fallar la mayoría de las organizaciones. El talento, para expresarse, necesita que se cumplan unas condiciones externas determinadas. Cuando muchas empresas alardean de talento, creen que hablan del presente pero en realidad hablan del pasado. Ese talento al que se refieren seguramente lo fue algún día, pero en su mayor parte ya no lo es. Aunque las habilidades y capacidades perduren, la actitud y la motivación ya no son las propias del talento. El talento necesita un tipo de espacios para desarrollarse que no tienen cabida en el paradigma del control. En ese sentido, las grandes corporaciones son, en general, grandes cementerios de talento

Una consecuencia de lo anterior es que talento es un concepto íntimamente ligado a trabajo del conocimiento. En los entornos tipo cadena de montaje el talento es irrelevante.

Hacer algo bien, a tiempo y con calidad, no es talento, es eficiencia. El talento sólo tiene sentido cuando hay un margen de incertidumbre; cuando la tarea no está predefinida. En una cadena de montaje hay poco espacio para la aportación diferencial de valor, de hecho, lo ideal es la uniformidad ya que las desviaciones juegan en contra del sistema.

Es importante no confundir buen trabajador con talento [error clásico en muchas empresas]. Un buen trabajador es el que desempeña su tarea, de acuerdo a unas instrucciones y unos estándares de calidad, en un plazo determinado. Talento es quién aporta valor al resultado de lo que hace aplicando una especial combinación de habilidades, capacidades y actitudes que sólo es posible en determinadas condiciones.

Las empresas en general, y la función de Recursos Humanos en particular, deberían empezar a entender la diferencia.

Discapacidad Emocional y Liderazgo

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Hace ya algunos años, cuando aún no se oía hablar de conciliación, tuve una conversación con un directivo de HP, empresa en la que trabajaba en aquella época, que me marcó profundamente y cuyo contenido sigue siendo vigente a día de hoy.

Era una conversación sobre desarrollo profesional. Esta persona era toda una referencia en la compañía. Trabajador e inteligente, había convertido el departamento que dirigía en una organización ejemplar, dinámica, innovadora y rebosante de talento [del de verdad].

Por aquél entonces yo estaba considerando concluir mi etapa profesional en HP y comenzar una nueva aventura en un sector diferente, así que aproveché para aprender de la experiencia y sabiduría de este gran mentor.

Hablamos sobre temas muy diversos: tendencias económicas, ciclos de crecimiento, negocios de margen o de volumen, sectores, estrategias profesionales… Y por supuesto hablamos también de planificación de carrera y éxito profesional.

Fue precisamente al tratar este último aspecto cuando tuvo lugar la conversación a la que me refería al principio de la entrada. No recuerdo los detalles con exactitud, pero el contenido venía a ser más o menos así:

“Bajo la apariencia de éxito y satisfacción personal, el mundo directivo esconde un gran número de discapacitados emocionales. Gente que ha triunfado profesionalmente a costa de dejar por el camino familia, amigos, aficiones, sueños, ilusiones e incluso salud. El éxito conseguido así no te sirve de nada. Yo les llamo discapacitados emocionales porque son personas con carencias emocionales y vitales graves que les impide realizarse como seres humanos completos”.

Mi posterior experiencia profesional me ha demostrado la validez de esta afirmación. Una realidad que tiene mucho que ver con la escasez de liderazgo en las organizaciones, con que al frente de los equipos haya tanto jefe y tan poco líder. Porque, ¿cómo puede liderar un equipo alguien que no es capaz de liderarse a sí mismo como ser humano equilibrado? ¿cómo puede alguien sin una vida más allá de lo profesional entender que otras personas vivan para algo más que para trabajar?

El drama de la adicción al trabajo, los famosos workaholics, es también un cáncer organizativo. Además del daño que este comportamiento produce en la persona que lo padece, tiene una enorme repercusión negativa en su equipo en términos de pérdida de motivación y productividad de las personas, cuando no de burnout.

El primer requisito para liderar a otros es ser capaz de liderarse a uno mismo como ser humano pleno; antes de poder ser líder necesitas ser persona. Sin esto, da igual los títulos que tengas, los MBAs que hayas cursado o los libros de management que hayas leído.

Y es que, como decía en un excelente post Uxío Malvido, “el liderazgo en los negocios no puede ser aislado del liderazgo en otras áreas vitales. Eso implica verse a uno mismo y a los demás como personas completas y complejas y no sólo prestar atención a la dimensión profesional”.

Organizaciones 2.0: El Valor de Crear Espacios

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En las organizaciones de corte taylorista podía tener sentido hablar de obreros, de empleados y, en general, de recursos.

Eran organizaciones formadas casi enteramente por “marcas blancas“, individuos anónimos, fáciles y baratos de reemplazar, en las que el valor de cada “recurso humano” residía en parámetros de orden cuantitativo relacionados con su capacidad para hacer, para producir: cantidad, velocidad, tasa de errores…

Pero en las organizaciones cuyos resultados se generan a partir del trabajo del conocimiento la situación debería ser radicalmente distinta.

Aquí lo que tiene sentido es hablar de personas, de “marcas personales” individuales, cada una de ellas poseedora de sus propias características. El valor de cada persona reside en esas características combinadas de forma única. Es un valor cualitativo relacionado no sólo con la forma de hacer sino también con la capacidad para pensar.

Lo que importa es el modo en que cada persona es capaz de captar información, identificar datos relevantes, evaluar situaciones, ponderar riesgos, idear soluciones, crear alternativas, encontrar nuevas vías…

El primer tipo de organizaciones opera en el paradigma del control. Todo está diseñado para controlar. Se controla, o al menos se intenta controlar, lo que se puede y no se puede hacer, lo que se debe y cómo se debe aprender, las [pocas] decisiones que se pueden o no se pueden tomar…

El liderazgo, la estructura organizativa, las políticas, la función de Recursos Humanos, el aprendizaje y la comunicación interna se enfocan desde y para el control.

Pero en el segundo tipo de organizaciones, a las que me refiero en esta entrada como organizaciones 2.0, no hay cabida para el paradigma del control. No tiene sentido. El trabajo del conocimiento exige otras reglas del juego.

Las organizaciones 2.0 operan en el paradigma de la colaboración, de la confianza, de la responsabilidad individual y colectiva.

Transformar una organización de corte taylorista en una organización 2.0 no es en absoluto tarea fácil. Las organizaciones de corte taylorista están desarrolladas sobre la base del reparto arbitrario del poder, no sobre una meritocracia, que es la base de la redarquía.

Este reparto de poder es lo que genera la mayor parte de sus males: resistencia al cambio y a la innovación, aislamiento no sólo del exterior sino también interno [silos], dificultad para evolucionar y adaptarse… Hay muchos intereses individuales en juego, sobre todo en lo que atañe a la estructura directiva, que es precisamente quién debería promover y facilitar el cambio.

Sin embargo, en la organización 2.0 el control jerárquico es sustituido por el autocontrol y el control de la comunidad. No se trata de organizaciones anárquicas, sino de organizaciones adaptables y adaptadas a las necesidades de una realidad cada vez más cambiante. Indispensable la lectura de la entrada de @ignacionacho al respecto: Plurarquía, democracia y dictadores benevolentes en la empresa abierta.

Por eso el valor en las organizaciones 2.0 no reside en controlar sino en facilitar. Si el control ha sido el valor que ha regido las organizaciones más tradicionales, lo que debe regir las organizaciones 2.0 es el valor de crear espacios, físicos o virtuales, para la co-creación y la conversación.

Un líder en una organización 2.0 es la persona capaz de generar espacios para que las personas de su equipo puedan desarrollar al máximo sus capacidades y potencial. En lugar de restringir, acotar o limitar debe incentivar, estimular, facilitar. Los líderes de las organizaciones 2.0 son catalizadores del cambio, la mejora y la innovación. Proponen retos, facilitan recursos, conectan personas, sugieren alternativas, combinan capacidades y eliminan barreras.

De modo análogo, los departamentos de Recursos Humanos se encuentran aquí ante una oportunidad de oro, quién sabe si la última, para recuperar el protagonismo que nunca han llegado a tener.

Recursos Humanos está en una posición privilegiada para liderar el cambio. Su valor añadido debe venir de su capacidad para facilitar la conversación y la colaboración entre las distintas funciones, que no departamentos, de la organización. Debe pasar a ser el experto en identificar sinergias, facilitar canales para que la comunicación fluya, conectar talentos complementarios y, en resumen, crear espacios colaborativos.

En realidad los departamentos de Recursos Humanos como tales no tienen cabida en las organizaciones 2.0 porque en ellas no hay recursos, sino personas. Si queremos que haya una función que lidere el proceso de cambio y facilitación en las organizaciones 2.0 a lo mejor deberíamos ir empezando a hablar de la función de Creación de Espacios Colaborativos.