Liderazgo | Óptima Infinito | Innovación y Productividad (GTD) para un Mundo 2.0

Discapacidad Emocional y Liderazgo

Lo puedes leer en aprox. 2:07 minutos

Hace ya algunos años, cuando aún no se oía hablar de conciliación, tuve una conversación con un directivo de HP, empresa en la que trabajaba en aquella época, que me marcó profundamente y cuyo contenido sigue siendo vigente a día de hoy.

Era una conversación sobre desarrollo profesional. Esta persona era toda una referencia en la compañía. Trabajador e inteligente, había convertido el departamento que dirigía en una organización ejemplar, dinámica, innovadora y rebosante de talento [del de verdad].

Por aquél entonces yo estaba considerando concluir mi etapa profesional en HP y comenzar una nueva aventura en un sector diferente, así que aproveché para aprender de la experiencia y sabiduría de este gran mentor.

Hablamos sobre temas muy diversos: tendencias económicas, ciclos de crecimiento, negocios de margen o de volumen, sectores, estrategias profesionales… Y por supuesto hablamos también de planificación de carrera y éxito profesional.

Fue precisamente al tratar este último aspecto cuando tuvo lugar la conversación a la que me refería al principio de la entrada. No recuerdo los detalles con exactitud, pero el contenido venía a ser más o menos así:

“Bajo la apariencia de éxito y satisfacción personal, el mundo directivo esconde un gran número de discapacitados emocionales. Gente que ha triunfado profesionalmente a costa de dejar por el camino familia, amigos, aficiones, sueños, ilusiones e incluso salud. El éxito conseguido así no te sirve de nada. Yo les llamo discapacitados emocionales porque son personas con carencias emocionales y vitales graves que les impide realizarse como seres humanos completos”.

Mi posterior experiencia profesional me ha demostrado la validez de esta afirmación. Una realidad que tiene mucho que ver con la escasez de liderazgo en las organizaciones, con que al frente de los equipos haya tanto jefe y tan poco líder. Porque, ¿cómo puede liderar un equipo alguien que no es capaz de liderarse a sí mismo como ser humano equilibrado? ¿cómo puede alguien sin una vida más allá de lo profesional entender que otras personas vivan para algo más que para trabajar?

El drama de la adicción al trabajo, los famosos workaholics, es también un cáncer organizativo. Además del daño que este comportamiento produce en la persona que lo padece, tiene una enorme repercusión negativa en su equipo en términos de pérdida de motivación y productividad de las personas, cuando no de burnout.

El primer requisito para liderar a otros es ser capaz de liderarse a uno mismo como ser humano pleno; antes de poder ser líder necesitas ser persona. Sin esto, da igual los títulos que tengas, los MBAs que hayas cursado o los libros de management que hayas leído.

Y es que, como decía en un excelente post Uxío Malvido, “el liderazgo en los negocios no puede ser aislado del liderazgo en otras áreas vitales. Eso implica verse a uno mismo y a los demás como personas completas y complejas y no sólo prestar atención a la dimensión profesional”.

Organizaciones 2.0: El Valor de Crear Espacios

Lo puedes leer en aprox. 3:06 minutos

En las organizaciones de corte taylorista podía tener sentido hablar de obreros, de empleados y, en general, de recursos.

Eran organizaciones formadas casi enteramente por “marcas blancas“, individuos anónimos, fáciles y baratos de reemplazar, en las que el valor de cada “recurso humano” residía en parámetros de orden cuantitativo relacionados con su capacidad para hacer, para producir: cantidad, velocidad, tasa de errores…

Pero en las organizaciones cuyos resultados se generan a partir del trabajo del conocimiento la situación debería ser radicalmente distinta.

Aquí lo que tiene sentido es hablar de personas, de “marcas personales” individuales, cada una de ellas poseedora de sus propias características. El valor de cada persona reside en esas características combinadas de forma única. Es un valor cualitativo relacionado no sólo con la forma de hacer sino también con la capacidad para pensar.

Lo que importa es el modo en que cada persona es capaz de captar información, identificar datos relevantes, evaluar situaciones, ponderar riesgos, idear soluciones, crear alternativas, encontrar nuevas vías…

El primer tipo de organizaciones opera en el paradigma del control. Todo está diseñado para controlar. Se controla, o al menos se intenta controlar, lo que se puede y no se puede hacer, lo que se debe y cómo se debe aprender, las [pocas] decisiones que se pueden o no se pueden tomar…

El liderazgo, la estructura organizativa, las políticas, la función de Recursos Humanos, el aprendizaje y la comunicación interna se enfocan desde y para el control.

Pero en el segundo tipo de organizaciones, a las que me refiero en esta entrada como organizaciones 2.0, no hay cabida para el paradigma del control. No tiene sentido. El trabajo del conocimiento exige otras reglas del juego.

Las organizaciones 2.0 operan en el paradigma de la colaboración, de la confianza, de la responsabilidad individual y colectiva.

Transformar una organización de corte taylorista en una organización 2.0 no es en absoluto tarea fácil. Las organizaciones de corte taylorista están desarrolladas sobre la base del reparto arbitrario del poder, no sobre una meritocracia, que es la base de la redarquía.

Este reparto de poder es lo que genera la mayor parte de sus males: resistencia al cambio y a la innovación, aislamiento no sólo del exterior sino también interno [silos], dificultad para evolucionar y adaptarse… Hay muchos intereses individuales en juego, sobre todo en lo que atañe a la estructura directiva, que es precisamente quién debería promover y facilitar el cambio.

Sin embargo, en la organización 2.0 el control jerárquico es sustituido por el autocontrol y el control de la comunidad. No se trata de organizaciones anárquicas, sino de organizaciones adaptables y adaptadas a las necesidades de una realidad cada vez más cambiante. Indispensable la lectura de la entrada de @ignacionacho al respecto: Plurarquía, democracia y dictadores benevolentes en la empresa abierta.

Por eso el valor en las organizaciones 2.0 no reside en controlar sino en facilitar. Si el control ha sido el valor que ha regido las organizaciones más tradicionales, lo que debe regir las organizaciones 2.0 es el valor de crear espacios, físicos o virtuales, para la co-creación y la conversación.

Un líder en una organización 2.0 es la persona capaz de generar espacios para que las personas de su equipo puedan desarrollar al máximo sus capacidades y potencial. En lugar de restringir, acotar o limitar debe incentivar, estimular, facilitar. Los líderes de las organizaciones 2.0 son catalizadores del cambio, la mejora y la innovación. Proponen retos, facilitan recursos, conectan personas, sugieren alternativas, combinan capacidades y eliminan barreras.

De modo análogo, los departamentos de Recursos Humanos se encuentran aquí ante una oportunidad de oro, quién sabe si la última, para recuperar el protagonismo que nunca han llegado a tener.

Recursos Humanos está en una posición privilegiada para liderar el cambio. Su valor añadido debe venir de su capacidad para facilitar la conversación y la colaboración entre las distintas funciones, que no departamentos, de la organización. Debe pasar a ser el experto en identificar sinergias, facilitar canales para que la comunicación fluya, conectar talentos complementarios y, en resumen, crear espacios colaborativos.

En realidad los departamentos de Recursos Humanos como tales no tienen cabida en las organizaciones 2.0 porque en ellas no hay recursos, sino personas. Si queremos que haya una función que lidere el proceso de cambio y facilitación en las organizaciones 2.0 a lo mejor deberíamos ir empezando a hablar de la función de Creación de Espacios Colaborativos.

Pactos de Incompetencia

Lo puedes leer en aprox. 3:33 minutos

La primera vez que oí la expresión “pacto de incompetencia” fue en la Universidad y aludía al acuerdo tácito que en algunas ocasiones se daba entre los malos profesores y sus alumnos.

Los términos de dicho acuerdo eran sencillos: el profesor mediocre ofrecía facilidad para aprobar y obtener buenas calificaciones y a cambio los alumnos no criticaban su incompetencia como profesor y le dejaban en paz.

Lo más curioso de este tipo de situaciones, que al menos en mi experiencia universitaria nunca dejaron de ser algo anecdótico, es que en el mundo de la empresa son algo relativamente habitual y, en determinadas organizaciones, frecuente.

Reconocerlas es sencillo, no sólo porque cuando aparecen afectan a departamentos enteros, sino porque las pautas de comportamiento suelen ser siempre las mismas.

Para entendernos, un directivo, responsable de equipo o, simplemente, jefe, es un incompetente cuando es incapaz de hacer que el equipo dé lo mejor de sí y se conforma, consciente e intencionadamente, con que rinda a un nivel muy por debajo del que podría llegar a rendir.

¿Conoces algún departamento en el que, según el jefe, todos los empleados son excelentes, trabajan un montón y están comprometidos al máximo? Lo normal es que si preguntas a los empleados de ese departamento acerca de su jefe, casi todos ellos hablen también bastante bien de él o, al menos, no le critiquen abiertamente. Ahí tienes un caso de pacto de incompetencia en el que el jefe exige poco para que el equipo también le exija poco.

Desde Recursos Humanos, detectar estas situaciones resulta muy fácil [cuando hay voluntad de hacerlo]. La máxima prioridad de los jefes que establecen estos pactos es perpetuarse en el puesto y, además, hacerlo con el menor esfuerzo posible. Rehuyen por tanto cualquier situación que suponga riesgo de conflicto y, en concreto, cualquier tipo de discriminación entre los miembros de su equipo.

El “café para todos” es su lema preferido, ya que no quieren hacer diferencias que puedan perturbar la calma en su departamento. Pero esta actitud es, a la vez, lo que más fácilmente les delata, porque en los equipos que dirigen este tipo de jefes mediocres se ven cosas que atentan contra la estadística y el sentido común hasta tal punto que llaman poderosamente la atención.

Me explico. En un equipo de tres o cuatro personas podría darse el caso [aunque yo nunca lo he visto] de que todas las personas rindan al mismo nivel y con el mismo grado de compromiso. Pero que se dé en un equipo de ocho o diez personas es, estadísticamente hablando, imposible.

Del mismo modo, que todas las personas de un departamento, a pesar de tener distintos perfiles, edad, experiencia y antigüedad en la empresa, tengan salarios casi idénticos es algo altamente improbable.

Lo mismo ocurre con las políticas de reconocimiento, cuya aplicación manipulan y distorsionan de tal forma que anulan su efectividad. Cuando veas un responsable de equipo que siempre premia a la totalidad del equipo o, de no poder hacerlo, va premiando a los miembros individualmente hasta haberlo hecho con todos, estás sin duda ante uno de estos perfiles de directivo incompetente, ya que el principio básico del reconocimiento es la diferenciación positiva.

Como detalle adicional para completar el perfil del jefe incompetente, tampoco quiere tener personas que despunten en el departamento, ni con ambición por desarrollarse profesionalmente, ni con carácter o que cuestionen el statu quo. Todo eso son situaciones que generan ruido y ponen en peligro el pacto de incompetencia.

¿Qué hacer ante una situación de estas? Creo que lo primero es hablar con este responsable y ver en qué medida es consciente de lo que está haciendo y de sus consecuencias. A lo mejor no es tan malo y simplemente necesita desarrollar mejor algunas competencias de liderazgo.

Pero con frecuencia la incompetencia no será inocente. Por eso, lo mejor es prevenir, algo que además es relativamente sencillo en este caso. La herramienta a utilizar son las distribuciones forzadas o, lo que es lo mismo, hacer que la realidad se imponga.

La distribución forzada parte del principio de que en poblaciones suficientemente grandes los casos se reparten siguiendo una distribución normal. Aplicada a los ejemplos anteriores significaría, por ejemplo, que en un equipo grande habrá una mayoría de profesionales con un desempeño medio, unos pocos por encima de esa media y unos pocos por debajo; o que la mayoría de los salarios estarían alrededor de un valor medio, con algún caso aislado por encima y alguno por debajo de ese valor.

Las distribuciones forzadas son un paliativo, no una solución y por eso no suelen gustar a nadie, ni siquiera a los profesionales de Recursos Humanos. Pero los pactos de incompetencia son un cáncer organizativo que hay que atajar de inmediato. Por eso, aunque imperfectas, creo que las distribuciones forzadas son simplemente un mal menor que no sólo corrige en buena medida los problemas y situaciones irreales que se han originado por los pactos de incompetencia, sino que, además, hace extraordinariamente difícil la supervivencia de los mismos.