Mejorar la efectividad para redistribuir el futuro

Premio-Foro-RRHH-2016-Foment-del-TreballMi amigo Santi García comienza su último libro, «El arte de dirigir personas hoy», con una cita imprescindible de William Gibson: «The future has arrived. It’s just not evenly distributed», que podríamos traducir como «El futuro ya está aquí, solo que desigualmente distribuido».

A diario compruebo la validez de la afirmación de Gibson y no deja de sorprenderme. Como psicólogo social, reconozco que esta resistencia al cambio, expresada como constante negación de lo evidente, me llama poderosamente la atención desde hace muchos años. A finales de 2011 escribí un post titulado «Realidad virtual sí, ¿pero cuál?», en el que ya abordaba este tema. Han pasado casi cinco años desde entonces y, aunque algo ha cambiado, la cantidad de gente que sigue estando «a por uvas» continúa siendo impresionante.

La foto que acompaña a este post corresponde a la entrega del Premio del Foro RRHH de Foment a la ponencia mejor valorada de 2015. Se trata de una presentación que llevé a cabo aproximadamente hace un año en las instalaciones de Foment en Barcelona bajo el título «¿Qué es el entorno VUCA?». En la ponencia explicaba cómo la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma sustancial en las últimas décadas y qué impacto suponen estos cambios para las personas y las organizaciones.

Apenas conocido hace un par de años, el acrónimo VUCA ha ganado recientemente protagonismo de forma espectacular y forma ya parte del lenguaje cotidiano… De una parte aún muy minoritaria de la población. En los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito, suelo preguntar a las personas que participan en ellos si han oído hablar alguna vez del entorno VUCA. En el 95% de los casos la respuesta es negativa, independientemente de qué organización se trate o de qué posición ocupen las personas en la misma.

Estamos frente a un hecho muy preocupante en mi opinión: a día de hoy, la mayoría de los profesionales aún no se ha enterado de que el futuro ya está aquí, ni de que la realidad es la que es ni de que, quieras o no, vives en un entorno VUCA. Ignorar la realidad en que vives te complica extraordinariamente la posibilidad de tomar buenas decisiones, ya que la calidad de las decisiones que tomas viene en gran medida condicionada por la calidad de la información que manejas. Y si sistemáticamente tomas malas decisiones, difícilmente podrás ser feliz.

El primer paso hacia la resolución de un problema es identificar cuál es el verdadero problema. La gente sigue pensando que el problema es la información, la carga de trabajo, la tecnología, la situación económica, los jefes, la globalización, la falta de recursos… Factores externos, en definitiva. Centran su atención en lo que Stephen Covey denominó «zona de preocupación», es decir, en todo aquello que no tienen capacidad alguna de cambiar. Eso, además de inútil, es frustrante.

El verdadero problema es otro y, afortunadamente, tiene solución. Lo que ocurre es que esta solución se encuentra en la «zona de influencia», es decir, en aquello que sí está bajo nuestra mano cambiar. Desgraciadamente cambiar las cosas cuesta y quejarse resulta más cómodo.

Nuevos problemas requieren nuevas soluciones y el trabajo del conocimiento requiere una nueva forma de trabajar y, en concreto, exige desarrollar una nueva competencia: la efectividad personal. No estamos hablando de algo recomendable. Estamos hablando de algo imprescindible.

Hay quiénes creen que la efectividad personal tiene que ver con hacer muchas cosas o con que dé tiempo a hacerlo todo. Están muy equivocados. La efectividad personal tiene que ver – sobre todo – con aprender una nueva forma de interaccionar con la realidad VUCA en que vivimos, de tal modo que podamos hacer un uso óptimo de nuestra atención para hacer lo que hayamos decidido hacer – sea en el ámbito personal o en el profesional – con tranquilidad y sin estrés.

Si estás haciendo deporte, poder hacer deporte disfrutando del momento, sin estar acordándote a cada instante de cosas del trabajo. Si estás trabajando, poder centrarte en la tarea que estás llevando a cabo, sin preocuparte por todo lo demás que tienes que hacer. Si estás con tus amigos, o con tus hijos, poder disfrutar de esos instantes al máximo, sin tener la cabeza en otras cosas. Vivir el momento presente con enfoque y equilibrio es muy fácil, cuando aprendes cómo hacerlo.

El futuro ya está aquí, pero son muchas las organizaciones y las personas a las que todavía no ha llegado. Se sigue intentando gestionar el tiempo y planificando, cuando planificar en un entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo es una estupidez y una pérdida de tiempo, además de una fuente de frustración y estrés. Sin embargo, se prevé poco y se piensa aún menos, sumidos en una vorágine en la que «hacer por hacer» está a la orden del día, ignorando que la clave es «decidir mejor para hacer mejor».

En OPTIMA LAB nos encanta nuestro trabajo y disfrutamos con él. Y creo que eso se traduce, entre otras cosas, en que somos muy buenos en lo nuestro. Al menos eso es lo que nos dicen nuestros clientes. Utilizamos el Net Promoter Score y, desde hace años, más del 95% de las personas que participan en nuestros talleres nos asigna al menos 9 puntos sobre 10. ¿Cuál es el secreto?

En primer lugar, que trabajamos con autonomía. Somos consultores artesanos en efectividad centrada en las personas. Como artesanos, cada taller que realizamos es una pieza única e irrepetible, que construimos sobre la marcha a partir de unos contenidos definidos. Además, decimos «no» siempre que un cliente nos pide algo que, en nuestra experiencia, es una pérdida de tiempo y dinero, ya que hacer cosas que no sirven para nada va contra nuestros valores. Y aunque la sinceridad a veces nos cuesta dinero – porque perdemos ventas – trabajar desde la coherencia tiene para nosotros un valor imposible de pagar. Hacemos lo que creemos que tenemos que hacer y como creemos que tenemos que hacerlo. Esto es altamente motivador.

En segundo lugar, que nuestro trabajo nos permite aplicar y acrecentar nuestra maestría. Trabajamos solo en lo que somos mejores y hacerlo nos hace cada vez mejores en lo que trabajamos. Aprender de cada taller, y compartir ese aprendizaje con el resto de la red, nos ayuda a mejorar día a día. La presentación que usamos como hilo conductor para nuestros talleres está próxima a su versión 40 después de menos de año y medio de uso, y esto se debe a que constantemente integramos mejoras derivadas del feedback de las personas con las que trabajamos y de nuestras propias experiencias. Innovar de forma constante nos ayuda a asegurar la calidad de nuestro trabajo y la satisfacción que produce un trabajo bien hecho es otro elemento altamente motivador.

En tercer lugar, que tenemos un propósito compartido que da sentido y significado a lo que hacemos. Evidentemente vivimos de la efectividad personal y organizativa pero lo que realmente nos inspira es ayudar a las personas a ser más felices. Cuando finalizan nuestros talleres, muchas personas nos dan las gracias. Nos dicen que les ha sido muy útil, que por fin han descubierto qué hacían mal y han entendido por qué les pasa lo que les pasa. Muchas personas nos dicen que han visto por primera vez la luz al final del túnel y que su existencia les supone un reto y una ilusión. La mayoría acaban de descubrir que son profesionales del conocimiento, han asumido que siempre queda trabajo por hacer y han entendido que lo que importa es la contribución neta de valor más que el número de cosas que hacen. Han aprendido también que su herramienta de trabajo no es el móvil ni el ordenador, sino su cerebro. Que les pagan por pensar y decidir y que, como solo tenemos un cerebro, la separación entre personal y profesional es mentira.

La mayoría de estas personas vuelve a su vida cotidiana como si acabara de regresar de un viaje en el tiempo. Eso es precisamente lo que han hecho. Ellas creen que simplemente han mejorado su efectividad, pero nosotros sabemos que han conseguido mucho más. Han recorrido décadas de tiempo en tan solo unas horas y han pasado a formar parte del futuro en el que viven y que desconocían. Esa es precisamente nuestra misión, lo que más nos motiva en OPTIMA LAB: mejorar la efectividad para redistribuir el futuro.

Lo que tus Olvidos Dicen de Ti

Olvidarse de algo en alguna ocasión puntual parece una situación casi inevitable. Sin embargo, olvidarse con frecuencia de casi todo, es mucho menos inevitable de lo que algunas personas creen y, aún peor, de lo que quieren hacer creer a los demás.

A día de hoy sabemos que la memoria humana puede dividirse, conceptualmente hablando, en dos partes: la memoria a largo plazo y la memoria a corto plazo.

La memoria a largo plazo es donde se almacenan los recuerdos, que son situaciones asociadas a una emoción concreta. La memoria a corto plazo, también llamada memoria operativa o memoria de trabajo, es donde se almacena la información relativa a lo que estamos haciendo en ese momento.

La gran ventaja de la memoria a largo plazo es su gran capacidad, que se supone ilimitada. El problema de la memoria a largo plazo es su carácter restrictivo, ya que para poder «almacenar» algo en ella, ese algo tiene que ir vinculado a una emoción, de tal forma que, si no hay emoción, no puede almacenarse en esta memoria.

En términos prácticos, esto significa que el uso de la memoria a largo plazo nos está vedado para la mayor parte de nuestras actividades cotidianas, ya que, salvo excepciones muy puntuales, se trata de actividades desprovistas de emociones intensas.

La gran ventaja de la memoria a corto plazo es su falta de restricciones. En esta memoria puedes «almacenar» cualquier idea, dato o pensamiento que quieras. El problema de la memoria a corto plazo es su capacidad, enormemente limitada (oscila entre 7±2 elementos para la mayoría de la población), lo cual reduce considerablemente su utilidad.

Lo anterior nos lleva a algo evidente pero que a menudo olvidamos: lo normal es olvidarte de las cosas. A no ser que se trate de elementos puntuales que generen en ti algún tipo de emoción especial, lo normal es que ese elemento se te olvide en un plazo de tiempo muy breve. Se te va a olvidar a ti, se me va a olvidar a mí y se le va a olvidar a cualquiera.

Lo que sucede es que la forma en que el olvido tiene lugar es gradual y discontinua. Esto significa que las cosas no se olvidan de una vez y ya está, o al menos no todas ellas. Hay algunas cosas que sí despiertan algún tipo de emoción pero no la cantidad suficiente como para poder incorporarlas a la memoria a largo plazo. Sin embargo, sí que es cantidad suficiente como para que la memoria a corto plazo se resista a deshacerse de ellas por completo. Lo que sucede con estas cosas es que las olvidamos pero nuestro cerebro nos las recuerda posteriormente de forma puntual y aleatoria, generalmente cuando no podemos hacer nada al respecto. ¿A quién no le ha pasado ir a decir algo y olvidarse para recordarlo más tarde, cuando la conversación ya ha terminado?

El hecho de que nos acordemos con posterioridad de cosas que hemos olvidado contribuye a generar la falsa sensación de que nos acordamos de más cosas de las que realmente nos acordamos. Pero nos encontramos ante un hecho difícilmente discutible y muy fácilmente demostrable: nuestra memoria a corto plazo es limitada y escasa.

Visto todo lo anterior, parece fácil llegar a la conclusión de que, para gestionar el ingente volumen de recordatorios que exige nuestro día a día, necesitamos ayuda externa. Esto significa que necesitamos algún tipo de soporte, fuera de nuestra mente, que sea capaz de mantener y ayudarnos a gestionar todos esos recordatorios que superan la capacidad de nuestra memoria operativa.

Cuando alguien se olvida de algo que es importante para otra persona y dice que lo siente, miente. Puede que crea que lo siente, pero si lo sintiera de verdad haría algo al respecto.

Olvidarse de las cosas de manera recurrente es el resultado de una decisión personal que nada tiene que ver con lo inevitable. Dicho de forma clara: si te olvidas es porque quieres.

Eliminar los olvidos de tu vida, o al menos reducirlos a algo anecdótico, es simplemente cuestión de comprometerte a hacerlo. Un compromiso sencillo, que solo exige dos cosas: que captures las cosas en el preciso momento que surgen y que revises eso que has capturado con cierta regularidad. Hablamos de dos hábitos más simples que el mecanismo de un lápiz y por tanto al alcance de cualquier persona normal.

La diferencia entre quienes olvidan cosas habitualmente y quienes no es que unos se han comprometido a no olvidarlas – y han hecho lo necesario para ello – y otros han decidido seguir olvidándolas.

El problema es que tus olvidos dicen mucho sobre ti, sobre tu responsabilidad, sobre tu capacidad de compromiso y sobre el respeto que te merecen y con el que tratas a las personas de tu entorno. Tus olvidos son un torpedo en la línea de flotación de tu marca personal porque arruinan tu credibilidad. Cuando tus olvidos son algo frecuente y habitual, lo que tus olvidos dicen de ti es que eres una persona poco digna de confianza y que trata con poco respeto a los demás. Por si fuera poco, a día de hoy existen multitud de dispositivos que pueden ayudarte a eliminar los olvidos si tú pones un mínimo de interés por tu parte, así que se te han acabado las pocas excusas que pudieras tener.

La solución a ese fallo tan humano que son los olvidos está en tu mano y es tremendamente sencilla. O no te comprometes a hacer algo o, si te comprometes a hacer algo, empieza por anotarlo en alguna parte y continúa revisando eso que has anotado con la frecuencia necesaria para asegurarte de recordarlo. Y si no, prepárate para asumir las consecuencias, porque ya sabes lo que tus olvidos dicen de ti.

El Futuro del Trabajo y la Nueva Productividad

Jordi Serrano publicaba hace unos días un excelente post titulado «¿Un futuro del trabajo apto para todos?». En él, Jordi apuntaba algunas tendencias que, a pesar de lo evidentes, parecen seguir pasando desapercibidas para la gran mayoría de la gente. Esta reflexión sobre el futuro del trabajo – un futuro no tan lejano, por cierto – viene acompañada de diversa información relevante que confirma las tendencias y muestra cómo nos dirigimos a gran velocidad hacia una situación bastante preocupante, al menos para buena parte de la población.

Una de las ideas centrales que apunta Jordi es la tendencia al alza de la desigualdad, fruto en buena parte de la evolución del mercado de trabajo y de los salarios hacia lo que se ha llamado una «economía del reloj de arena». Más que de «economía», yo me atrevería a hablar de una nueva «estratificación social», caracterizada por contar con una amplia capa de privilegiados, una muy estrecha clase media y una también amplia capa de personas en las clases bajas. Lo más grave es que este desplazamiento de la clase media hacia las otras dos clases no está siendo simétrico, sino que se produce a razón de uno a cuatro, es decir, por cada persona de clase media que «asciende» a las clases privilegiadas, hay cuatro personas que abandonan la clase media para «caer» en las clases bajas.

Las causas que están dando lugar a esta polarización económica y social son variadas y complejas. Por una parte, muchos empleos «tradicionales» están desapareciendo como resultado de la automatización o de la deslocalización. Por otra, las empresas están intentando hacer frente a la complicada situación económica «adelgazando» sus plantillas. Sin entrar a analizar ahora el papel que están jugando las empresas en todo este proceso de cambio, lo que sí parece claro es que hay un número cada vez mayor de personas que se encuentran ante un reto para el que no han sido preparadas.

Hablamos de personas que han sido «programadas», como dice Jordi, por la cultura y por el sistema educativo, para «un trabajo para toda la vida» y que carecen de las competencias básicas para sobrevivir en esta nueva realidad: autonomía, adaptabilidad, resiliencia, iniciativa, aprendizaje continuo, automotivación, perfil en «T», fluidez digital… Además, hay que tener en cuenta que las condiciones para «ascender» de clase son cada vez más exigentes. Ya no vale con tener una excelente preparación académica o saber idiomas para aspirar con ciertas garantías a un buen nivel de vida. Ahora es necesario también contar con un buen número de habilidades interpersonales, trabajar la marca personal, cultivar el networking y, cada vez más, saber trabajar en red.

En realidad, nada de esto debería sorprendernos. La desigualdad social ha sido una constante a lo largo de la historia de la humanidad y la «clase media» ha sido posible únicamente como resultado de una serie sostenida e intencionada de acciones encaminadas a contrarrestar la tendencia natural. También me parece digno de reflexión el hecho de que la clase media y la empresa tal y como la conocemos hayan coexistido en un momento histórico muy concreto y característico: el de la transición de un mundo en el que predominaba el trabajo manual a otro en el que va a predominar el trabajo del conocimiento. Por último, habría también que plantearse una pregunta que a mi entender es clave: cómo de sostenible sigue siendo todo esto y que papel juega aquí, o podría jugar, la nueva productividad.

Digo «nueva productividad» porque, por primera vez en la historia, podemos observar cómo el trabajo del conocimiento comienza a manifestarse en toda su plenitud. Después de varias décadas en las que gran parte de los puestos de trabajo eran de naturaleza híbrida, es decir, puestos que integraban tanto trabajo manual como trabajo del conocimiento, ahora estamos viendo como surgen con fuerza nuevas actividades que conllevan en su totalidad trabajo del conocimiento. Hablamos de un tipo completamente nuevo de trabajo que, precisamente por ser nuevo, lleva asociado también un nuevo concepto de productividad. Esto es un hecho innegable, tal y como queda patente con solo echar un vistazo a las cifras de eficiencia económica que comparte Jordi en su post o las diferencias de eficiencia que comentaba yo recientemente al escribir sobre repensar la compensación en el trabajo del conocimiento.

Hablamos de un nuevo concepto de productividad que trasciende lo meramente cuantitativo para integrar también lo cualitativo. Esta redefinición del concepto incluye un cambio completo de paradigma que supone no solo redefinir qué es productividad en el trabajo del conocimiento sino entender de qué depende, qué factores la afectan, cómo puede mejorarse, etc.

Aunque lamentablemente parece que poca gente se lo tomó en serio, Peter Drucker lo dijo muy claro hace ya unos años, concretamente en 1.999: «La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia. De ninguna otra forma pueden los países desarrollados esperar mantenerse y mucho menos mantener su liderazgo y sus estándares de vida». Drucker también añadía poco después: «Con respecto a los análisis reales sobre la productividad de los trabajadores del conocimiento, en el año 2000 estamos aproximadamente igual que estábamos en el año 1900 con respecto a los análisis sobre la productividad de los trabajadores manual». Han pasado quince años desde esta afirmación y ¿qué ha cambiado?. Con excepción de unos pocos «¿chiflados?», parece que esto sigue sin despertar el interés que debería.

Lo que está en juego es mucho más que el futuro del trabajo. Nos estamos jugando el futuro de la forma de vida que ha caracterizado la segunda mitad del siglo XX en los países desarrollados. ¿A qué esperamos para tomarnos en serio esta nueva productividad?

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