En las organizaciones de corte taylorista podía tener sentido hablar de obreros, de empleados y, en general, de recursos.
Eran organizaciones formadas casi enteramente por “marcas blancas“, individuos anónimos, fáciles y baratos de reemplazar, en las que el valor de cada “recurso humano” residía en parámetros de orden cuantitativo relacionados con su capacidad para hacer, para producir: cantidad, velocidad, tasa de errores…
Pero en las organizaciones cuyos resultados se generan a partir del trabajo del conocimiento la situación debería ser radicalmente distinta.
Aquí lo que tiene sentido es hablar de personas, de “marcas personales” individuales, cada una de ellas poseedora de sus propias características. El valor de cada persona reside en esas características combinadas de forma única. Es un valor cualitativo relacionado no sólo con la forma de hacer sino también con la capacidad para pensar.
Lo que importa es el modo en que cada persona es capaz de captar información, identificar datos relevantes, evaluar situaciones, ponderar riesgos, idear soluciones, crear alternativas, encontrar nuevas vías…
El primer tipo de organizaciones opera en el paradigma del control. Todo está diseñado para controlar. Se controla, o al menos se intenta controlar, lo que se puede y no se puede hacer, lo que se debe y cómo se debe aprender, las [pocas] decisiones que se pueden o no se pueden tomar…
El liderazgo, la estructura organizativa, las políticas, la función de Recursos Humanos, el aprendizaje y la comunicación interna se enfocan desde y para el control.
Pero en el segundo tipo de organizaciones, a las que me refiero en esta entrada como organizaciones 2.0, no hay cabida para el paradigma del control. No tiene sentido. El trabajo del conocimiento exige otras reglas del juego.
Las organizaciones 2.0 operan en el paradigma de la colaboración, de la confianza, de la responsabilidad individual y colectiva.
Transformar una organización de corte taylorista en una organización 2.0 no es en absoluto tarea fácil. Las organizaciones de corte taylorista están desarrolladas sobre la base del reparto arbitrario del poder, no sobre una meritocracia, que es la base de la redarquía.
Este reparto de poder es lo que genera la mayor parte de sus males: resistencia al cambio y a la innovación, aislamiento no sólo del exterior sino también interno [silos], dificultad para evolucionar y adaptarse… Hay muchos intereses individuales en juego, sobre todo en lo que atañe a la estructura directiva, que es precisamente quién debería promover y facilitar el cambio.
Sin embargo, en la organización 2.0 el control jerárquico es sustituido por el autocontrol y el control de la comunidad. No se trata de organizaciones anárquicas, sino de organizaciones adaptables y adaptadas a las necesidades de una realidad cada vez más cambiante. Indispensable la lectura de la entrada de @ignacionacho al respecto: Plurarquía, democracia y dictadores benevolentes en la empresa abierta.
Por eso el valor en las organizaciones 2.0 no reside en controlar sino en facilitar. Si el control ha sido el valor que ha regido las organizaciones más tradicionales, lo que debe regir las organizaciones 2.0 es el valor de crear espacios, físicos o virtuales, para la co-creación y la conversación.
Un líder en una organización 2.0 es la persona capaz de generar espacios para que las personas de su equipo puedan desarrollar al máximo sus capacidades y potencial. En lugar de restringir, acotar o limitar debe incentivar, estimular, facilitar. Los líderes de las organizaciones 2.0 son catalizadores del cambio, la mejora y la innovación. Proponen retos, facilitan recursos, conectan personas, sugieren alternativas, combinan capacidades y eliminan barreras.
De modo análogo, los departamentos de Recursos Humanos se encuentran aquí ante una oportunidad de oro, quién sabe si la última, para recuperar el protagonismo que nunca han llegado a tener.
Recursos Humanos está en una posición privilegiada para liderar el cambio. Su valor añadido debe venir de su capacidad para facilitar la conversación y la colaboración entre las distintas funciones, que no departamentos, de la organización. Debe pasar a ser el experto en identificar sinergias, facilitar canales para que la comunicación fluya, conectar talentos complementarios y, en resumen, crear espacios colaborativos.
En realidad los departamentos de Recursos Humanos como tales no tienen cabida en las organizaciones 2.0 porque en ellas no hay recursos, sino personas. Si queremos que haya una función que lidere el proceso de cambio y facilitación en las organizaciones 2.0 a lo mejor deberíamos ir empezando a hablar de la función de Creación de Espacios Colaborativos.
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