La Innovación Empieza en la Gestión de Personas

El pasado día 19 de octubre estuve en Vitoria-Gasteiz, donde tuve el placer de participar como ponente en el taller “La Innovación Empieza en la Gestión de Personas“, organizado por CEIA/Innovanet. Aprovecho desde aquí para dar las gracias a Aitor San Sebastián por brindarme esta oportunidad y también por su hospitalidad.

Mucho interés y excelente actitud por parte de los asistentes, que se tradujo en una sesión muy interesante e interactiva en la que, durante casi cinco horas, reflexionamos sobre cómo la competitividad empresarial pasa por aprovechar al máximo el potencial de las personas, convirtiéndose en organizaciones en las que innovar es cosa de todos.

Comenzamos analizando el modelo burocrático de gestión tradicional, que tan buenos resultados produjo en su día, para seguir con los cambios económicos y sociales que han tenido lugar en las últimas décadas. A partir de ahí, pudimos ver cómo este modelo está agotado y se manifiesta incapaz de dar respuestas a las grandes preguntas actuales, además de suponer un obstáculo para la tan necesaria transformación.

A pesar de la gran diversidad de experiencias y realidades de los participantes en el taller, y con los necesarios matices en cuanto a forma y tempo, hubo un alto grado de consenso sobre la necesidad de un cambio radical ante unas formas de hacer que no dan más de sí.

La última parte del taller, algo apurados de tiempo debido al gran número de intervenciones durante toda la jornada, lo dedicamos a practicar el modelo de trabajo que propone Gary Hamel en su libro “El Futuro del Management” sobre cómo identificar las bases, o punto de partida, para iniciar y apoyar el proceso de cambio hacia una organización realmente innovadora.

En resumen, una jornada apasionante que me devolvió la confianza en que otra forma mejor de hacer las cosas es posible si somos muchos los que creemos en ello.

Te dejo con la presentación que utilicé durante la sesión. Espero que te guste.

[Nota de última hora: Como quedó gente en lista de espera y el taller gustó, celebramos una nueva sesión del mismo el día 29 de noviembre]

Si Quieres Volar, Aprende a Caer

aprendiendo a volar Si Quieres Volar, Aprende a Caer

Sarangkot Flight, cortesía de Dhilung Kirat

En determinadas culturas, por ejemplo en la española, tenemos una relación insana con el error, la cual no sólo te limita enormemente en el día a día sino que también te genera culpa y frustración.

No voy a hacer aquí una apología absurda sobre el enorme valor del fracaso. Simplemente voy a compartir contigo algunas reflexiones sobre el tema con la intención de entender el error desde una perspectiva más amplia.

Errar no es fracasar. El error, al igual que el acierto, es uno de los dos resultados posibles cuando te decides por una de las opciones existentes y, además, la llevas a cabo. Esto es importante, porque si no haces, no te equivocas. Por eso, los únicos que nunca comenten errores son los que jamás hacen nada.

Por otra parte, probabilísticamente hablando, el error no es “mejor” ni “peor” que el acierto. Es sólo uno más de los resultados posibles. Esto significa que todas las creencias, generalmente negativas, que existen alrededor del error son sólo emocionales y no obedecen a razones objetivas.

La asociación de fracaso y error tiene mucho que ver con la falta de autoestima. Porque acertar no es fácil. Por lo general, es prácticamente imposible prever, y aún menos controlar, todos y cada uno de los elementos que pueden condicionar el resultado de una acción. Habitualmente decidimos en función de información muy parcial y, además, fuertemente condicionados por nuestras creencias y valores. Por eso es prácticamente imposible no errar nunca.

Por si fuera poco, sobreestimamos las probabilidades de error y también sus consecuencias. Tu mente te hace creer que tus probabilidades de equivocarte son mayores de lo que tu propia historia demuestra y, como si esto no fuera suficiente, te hace pensar que las consecuencias de errar serán mucho mayores de lo que son en realidad. De ahí que el estrés sea, fundamentalmente, fruto de un error de cálculo.

Este mismo tipo de fallos en nuestros procesos cognitivos son los que nos hacen que nos cueste tanto reconocer un error, cambiar de opinión o probar opciones diferentes.

La reacción inteligente ante un error no es por tanto la frustración, ni la rabia, ni ninguna otra reacción similar. Y por supuesto tampoco es ponerte a dar saltos de alegría porque gracias a ese error has aprendido muchas cosas que en caso contrario seguirías ignorando.

Ante un error lo inteligente es la deportividad, que es el apodo familiar de la resiliencia.

Debes entender que lo realmente importante no es lo que te sucede, sino qué sentido le das a lo que te sucede. Sí, es cierto, preferirías haber acertado pero no ha sido así. Y puesto que lo hecho, hecho está, lo que toca ahora es aprovechar al máximo la situación, aprender de lo ocurrido, probar de nuevo o, si has hecho bien las cosas, pasar al plan B.

La mejor herramienta de aprendizaje es la pregunta: ¿Qué podías haber hecho distinto? ¿Qué riesgos no consideraste o subestimaste? ¿Qué información necesaria desconocías? ¿Qué podrías hacer en el futuro para mitigar la probabilidad de error?

Si al responderte a lo anterior descubres que habías hecho la opción más adecuada, de nuevo deportividad. Inténtalo otra vez. La buena suerte depende de tu preparación pero la suerte, a secas, es puro azar y también existe. ¿Imaginas a un niño aprendiendo a andar que decide dejar de intentarlo porque ya se ha caído tres veces y aún no anda? Una de las mejores formas de superar el error, cuando el camino es el adecuado, es la constancia. Y la forma de encontrar el camino adecuado es pensar antes de hacer.

Precisamente en este sentido, una de las razones por las que las técnicas de coaching se están imponiendo en todo el mundo es porque te ayudan a pensar y, al hacerlo, aumentan tu grado de conciencia tanto sobre los riesgos que conllevan tus acciones como de los recursos de los que dispones para mitigarlos e incluso de las oportunidades que esos riesgos podrían llevar asociadas.

Aún así, incluso pensando, identificando riesgos, recursos y oportunidades y aprendiendo de tus errores, tendrás que reconciliarte con el error y hacer, con deportividad, que éste pase a formar parte de tu vida.

Porque, te guste o no te guste, si algún día quieres volar, antes tendrás que aprender a caer.

Trabajar es Algo Más que Producir

sacapuntas Trabajar es Algo Más que ProducirHace un par de semanas que comencé a impartir un módulo de Gestión del Conocimiento en el Máster de Recursos Humanos del Centro de Estudios Garrigues. Mi objetivo para esta parte del programa es que los alumnos tomen conciencia y se familiaricen con las tendencias más recientes que están surgiendo en el campo del aprendizaje organizacional favorecidas por el auge de Internet y la tecnología en general, así como de las redes sociales en particular.

En una de las primeras sesiones, al pedir feedback a los alumnos sobre nuevas formas de aprender y compartir conocimiento, como por ejemplo los Entornos Personales de Aprendizaje (PLEs) o las Comunidades de Práctica (CoPs), surgió un punto de debate sobre la posibilidad real de implantar este tipo de prácticas en las organizaciones. El sentir generalizado de los alumnos era que, si bien estas herramientas les parecen muy útiles a la hora de adquirir, compartir y generar conocimiento, los empleados “no disponen de tiempo” para dedicarlo a estas actividades “porque tienen que trabajar y ser productivos…”.

No es la primera vez que me encuentro ante este paradigma, claramente establecido en la sociedad actual, y yo me atrevería a decir que especialmente arraigado en la española, según el cual, todo lo que no sea producir [bienes o servicios] no es trabajar.

Esta creencia se complementa y refuerza aquella otra, negada en público pero reconocida en privado, según la cual la Formación tiene sobre todo la misión de recompensar, motivar o mejorar el clima laboral. En realidad los empleados, por no hablar de los directivos, no necesitan aprender nada porque ya lo saben todo, que para algo son talento.

Pero no es únicamente un problema organizativo. Los empleados, las personas individuales, también han caído en esta trampa. Paradójicamente, perder centenares de horas anuales, literalmente, frente al correo electrónico, sí lo consideran trabajar pero no creen que dedicar una fracción de ese tiempo absurdamente malgastado a adquirir, compartir y generar conocimiento lo sea.

Por eso la gente entra a los cursos de formación con el móvil o la BlackBerry encendidos y, cuando sale de ellos, no dedica tiempo a poner en práctica lo aprendido. Y luego nos sorprendemos de seguir teniendo organizaciones prehistóricas batiendo récords de improductividad y presentismo…

Sin embargo, este comportamiento no deja de ser lógico. En un entorno en el que pensar, aprender o innovar son considerados elementos ajenos al trabajo, lo normal es que no se piense demasiado, se aprenda poco y se innove menos.

Lo peor es que los efectos perniciosos de la excusa “no tengo tiempo para [...] porque tengo que trabajar” afectan no sólo al ámbito laboral sino a otros aspectos de nuestra vida, desde la consecución de objetivos personales a la búsqueda de empleo, pasando por la productividad personal.

Por ejemplo, los que usamos GTD sabemos por experiencia que, de las 3 formas de trabajar posibles, la menos productiva es trabajar en las cosas a medida que surgen, que es precisamente en la que trabajan habitualmente la mayoría de las personas. ¿Por qué siendo esto evidente no hay más personas que trabajen en la forma más productiva, que es trabajar en un trabajo ya definido? Muy sencillo. Porque para poder trabajar en un trabajo ya definido primero hay que dedicar tiempo a definirlo.

Y es que ese es el principal problema de este autoengaño, ya que si nunca tienes tiempo para afilar el hacha, es cuestión también de tiempo que cada vez cortes menos árboles por día, como explica estupendamente Alfonso Alcántara (@Yoriento) en esta metáfora aplicada a la búsqueda de empleo.

Para un trabajador del conocimiento, el definir su trabajo, innovar o aprender constantemente no sólo son componentes esenciales de su propio trabajo, sino que su importancia es tanta, o incluso mayor, que la de producir.

Y hasta que esto no se entienda, seguiremos teniendo un problema serio.

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