Cómo evitar que viajar arruine tu GTD

Me comentaba hace unos días David Barreda que los viajes largos son «demoledores» para las rutinas productivas, y que le resultaba muy complicado mantenerlas en esas circunstancias tan poco habituales, en las que puedes estar muchos días fuera de casa, con horarios diferentes y en contextos nuevos y cambiantes.

¿Cuál es la consecuencia de los viajes para un sistema GTD®? En mi caso, durante mucho tiempo, cada viaje daba lugar a una crisis grave, que en ocasiones se traducía incluso en una completa «caída» del sistema. Si tuviera que identificar la principal causa externa de mis caídas de GTD® durante el proceso de aprendizaje, serían sin duda los viajes.

Al natural cansancio y a la acumulación de asuntos atrasados, a los usuarios «jóvenes» de GTD® (jóvenes en cuanto a años de uso de la metodología, no jóvenes de edad) se les suele sumar una desagradable sensación de «pérdida de control», combinada con la tristeza y frustración de haberse «caído» (o casi), y con muchas dudas sobre si el sistema llegará a ser «sostenible» alguna vez bajo ese ritmo de cambio o si, por el contrario, sólo puede mantenerse estable en «circunstancias normales».

Llegados a este punto, tengo dos buenas noticias para ti. La primera es que tu sistema puede llegar a ser perfectamente sostenible bajo las condiciones más extremas y la segunda es que, de hecho, está diseñado a prueba de caídas.

GTD® es una metodología con los pies en el suelo. Esto significa, por una parte, que su planteamiento es realista y, por consiguiente, da por descontado que caerse es lo habitual. Precisamente por este motivo, lo que nos dice es que, en lugar de obsesionarnos con evitar caernos, aprendamos a reconocer con rapidez cuándo nos hemos «caído» para poder «levantarnos» rápidamente de nuevo.

Por otra parte, GTD® es un camino más que un destino. De hecho, GTD® es a la vez un método y una filosofía, lo que significa – entre otras cosas – que nunca se termina de aprender y perfeccionar y que cada caída hay que interpretarla en términos de un nuevo aprendizaje.

Mi mayor aprendizaje personal, después de tropezar múltiples veces en las mismas piedras, fue entender que los hábitos deben adaptarse a la realidad en lugar de a nuestra voluntad. Esto es justo lo contrario de lo que intentan casi todas las personas cuando comienzan a usar la metodología, y yo el primero.

Lo que quiero decir con esta afirmación es que, cuando estoy de viaje, por ejemplo, yo puedo «querer» aplicar los mismo hábitos que cuando no lo estoy. Pero tengo que tener claro que eso es únicamente un deseo mío y que para nada es una necesidad del sistema. El que a mí me pueda resultar más cómodo mantener una única rutina que mantener dos rutinas distintas, una para cuando estoy «en circunstancias normales» y otra para cuando estoy «de viaje», no significa que las cosas tengan que ser necesariamente así.

De hecho, una buena manera de evitar que viajar arruine tu GTD es mantener dos rutinas, una para cuando tu vida transcurre en «circunstancias normales» y otra para cuando estás «de viaje». Eso sí, es muy importante mantener las dos rutinas sin mezclar, ya que los hábitos son en gran medida comportamientos contextuales, es decir, que el entorno actúa como refuerzo y disparador de los mismos, a modo de lo que en PNL se conoce como «anclaje». Esto significa que tan pronto abandonas las «circunstancias normales» debes «activar» los hábitos asociados a «de viaje» y, del mismo modo, tan pronto regresas del viaje, debes «activar» los hábitos asociados a las «circunstancias normales». Y aquí es donde suele residir el principal obstáculo porque, para que esto funcione, la transición entre ambos estados tiene que ser una «transición gestionada».

Los hábitos «de viaje» van a ser lógicamente diferentes de los de las «circunstancias normales» y por diferentes me refiero a un «subconjunto básico de supervivencia» de hábitos, es decir, a menos hábitos de los que habría en «circunstancias normales». En buena lógica, esa reducción temporal de determinados hábitos va a ir generando un «déficit de fiabilidad» en el sistema – mayor cuanto mayor sea la duración del viaje – que será necesario saldar antes de poder retomar los hábitos de las «circunstancias normales». Por eso digo que hay que hacer una «transición gestionada», ya que el saldo del «déficit de fiabilidad» no ocurre por sí solo.

Comparto a modo de ejemplo cómo afecta que yo esté de viaje a mis hábitos asociados a los Cinco Pasos de GTD® y cómo lo gestiono.

  • Por ejemplo, Capturar es un hábito que permanece inalterado. Esto me asegura que todo lo que llama mi atención y tiene un valor potencial para mí sigue yendo a parar a contenedores de confianza sobre los que ya haré lo que tenga que hacer en su momento.
  • Aclarar y Organizar son dos hábitos que sí modifico sustancialmente cuando viajo. En concreto, me limito a hacer un «aclarado de emergencia» de mi bandeja de entrada de email y de las llamadas perdidas del móvil, a la vez que únicamente utilizo las opciones Eliminar, Hacer y, parcialmente, Delegar. Digo «parcialmente» porque delego pero dejando sin organizar lo delegado. Todo lo demás, es decir, lo que corresponde a Archivar, Aplazar o Incubar, así como la organización de lo Delegado, va a parar a una carpeta temporal, «desapareciendo» de la bandeja de entrada por el momento, pero «pendiente de Aclarar en condiciones» más adelante. Este «aclarado de emergencia» me permite saber qué son las cosas que han llegado a mi bandeja de entrada, detectar las que requieren acción inmediata (asumir que casi nada requiere acción inmediata me llevo varios años de duro trabajo con mis creencias), ejecutar esas acciones críticas y mantener en todo momento la sensación de control.
  • Reflexionar también se ve parcialmente afectado. Cuando estoy «de viaje» no hago revisiones «a fondo» del sistema. También es cierto que mis ausencias rara vez llegan a una semana. Si habitualmente fueran de mayor duración, sí que haría una revisión semanal «de mínimos». Por su parte, la revisión diaria prácticamente no se ve afectada. Cuando viajo, la mayor parte del tiempo transcurre en acciones del Calendario, y eso es lo que reviso más a menudo. También reviso las cosas delegadas, en función de lo que puedo y necesito. En cuanto a las siguientes acciones, el tiempo que me queda para ellas suele ser mínimo, por lo que normalmente no tengo opción de revisarlas.
  • Por último, Ejecutar es otro hábito que permanece inalterado, con el único matiz de que la proporción de elementos de Calendario que «ejecuto» cuando estoy «de viaje» es notablemente superior a la que existe en «circunstancias normales».

El paso clave es la «transición gestionada» que tiene lugar al regresar del viaje. El «déficit de fiabilidad» acumulado durante la ausencia exige una compensación, una puesta al día. Por eso, lo primero que hay que hacer tras un viaje es una revisión a fondo de todo el sistema, algo más profundo y concienzudo incluso que una revisión semanal «normal». Esto es mucho más fácil decirlo que hacerlo, porque después de una temporada fuera lo normal es que se acumulen los temas que requieren respuesta urgente y eso nos va a poner en una situación mental y emocional en la que va a resultar muy difícil hacer lo correcto.

En mi caso concreto, a mí me vino muy bien interiorizar que, en realidad, mi viaje se podría haber retrasado algunas horas y que eso no habría cambiado mucho nada las cosas. El hecho de que estuviera allí unas horas antes o después era circunstancial y, por tanto, el mundo no se iba a parar porque yo dedicara un par de horas a poner al día mi sistema. De todos modos, te puedo asegurar que llegar a la oficina después de una semana fuera y, con toda la sangre fría del mundo, ponerte a hacer una revisión a fondo de tu sistema GTD® es algo que me costó horrores en remordimientos y años de intentos hasta conseguir hacerlo de manera habitual.

Eso sí, una vez conseguido, la diferencia con la situación anterior era tan espectacular que nunca más he vuelto a tener dudas sobre qué es lo que tengo que hacer después de un viaje. Espero que tú también lo pruebes, veas que puedes hacerlo y que, además, funciona a la perfección. Descubrirás que tu sistema GTD® puede resistir «lo que le eches», siempre que desarrolles el hábito de volver a ponerlo «a punto» cada vez que se vea afectado por un «déficit de fiabilidad».

Va por ti, David 😉

Formación personalizada: ¿necesidad real o moda inefectiva?

Por formación personalizada me refiero al resultado de adaptar una actividad formativa determinada a la casuística concreta de un cliente, colectivo o situación en particular, más allá de lo necesario para el desarrollo efectivo de dicha actividad formativa o, incluso, en contra de ello.

Aunque la tendencia ha decrecido de forma significativa recientemente, las solicitudes de «adaptación» o «personalización» han venido siendo algo bastante habitual en los últimos años en el mundo de la formación, como en su día lo fueron las «pre-actividades» y las «post-actividades» formativas, es decir, el trabajo previo y posterior a la actividad formativa propiamente dicha.

El gran problema de las modas es que son simplemente modas y, por tanto, su correspondencia o no con las necesidades reales existentes – de existir – es pura coincidencia. Es algo que pude experimentar en primera persona durante mi etapa como Director de Formación y Desarrollo en HP Servicios.

Por ejemplo, el trabajo previo a la formación puede ser muy útil en determinados casos y un grave error en otros. Si tomamos el caso concreto de metodologías de productividad y efectividad personal, como GTD® y OPTIMA3®, el trabajo previo – entendido como facilitar información por adelantado sobre la metodología – es un grave error, ya que en lugar de partir de una única ignorancia compartida, la persona que facilita la formación tiene que lidiar con múltiples interpretaciones erróneas, derivadas de las suposiciones que cada persona ha generado por su cuenta a partir de ese trabajo previo.

Lo mismo ocurre con las «post-actividades» tipo «café para todos», que normalmente quedan definidas antes de que tenga siquiera lugar la formación y, por tanto, antes de saber cuáles son las necesidades reales de cada persona una vez ha participado en la misma. Afortunadamente, también empieza a ser habitual que muchas organizaciones ofrezcan servicios de «acompañamiento» posteriores a la formación, de manera que las personas cuenten con el apoyo que necesitan a la hora de interiorizar y aplicar lo aprendido ya que, como todo el mundo sabe, tu vida no va a cambiar en un taller formativo.

Pero volvamos al tema de la formación personalizada. ¿Es una demanda que obedece a una necesidad real o es simplemente una moda absurda? La respuesta es «depende».

Depende de si estamos hablando de una formación centrada en «cómos» o de si estamos hablando de una formación centrada en «qués».

Si se trata de una formación centrada en «cómos», la personalización puede ser importante e, incluso, imprescindible. Si, por ejemplo, quiero que una persona aprenda «cómo» cambiar una pieza específica de un mecanismo complejo, el proceso de aprendizaje será mucho más efectivo si se lleva a cabo sobre ese mecanismo en concreto que si se lleva a cabo sobre un mecanismo genérico parecido y mucho más aún que si me dedico a contarle a la persona «qué» tiene que hacer para cambiar la pieza en lugar de explicarle «cómo» cambiarla.

Sin embargo, si se trata de una formación centrada en «qués», la personalización suele ser un error, en la medida que constituye un obstáculo potencial al proceso de aprendizaje. ¿A qué se debe esto? Muy sencillo. Moverse en el mundo de los «qués» significa moverse en un mundo abstracto, conceptual, que para la gran mayoría de las personas supone un esfuerzo superior – o sea, es menos cómodo – que moverse en el mundo de los «cómos», es decir, de las secuencias concretas de acciones que simplemente hay que seguir para lograr los «qués».

El problema de los «cómos» es que pueden ejecutarse sin necesidad de saber «qué» efecto producen, ni «por qué» ni «para qué» se ejecutan. Por ese motivo, al ser ajenos al resto del contexto, en el momento en que es necesario hacer algún cambio en el «cómo», todo lo aprendido puede volverse inútil.

En el trabajo del conocimiento en particular, como muy bien explica Pablo Arango en este post, centrar el esfuerzo en aprender los «cómos» es una pérdida de tiempo, ya que lo importante es entender y dominar los «qués», sin perder nunca de vista los «por qués» y los «para qués». Cuando se entiende y se sabe «qué» se está haciendo, «por qué» se está haciendo y «para qué» se está haciendo, el «cómo» hacerlo resulta extremadamente sencillo. Lo que ocurre es que a casi todos nos atraen mucho más los «cómos», porque nos exigen mucho menos esfuerzo intelectual.

En el caso de la formación en productividad y efectividad personal, lo importante es que las personas entiendan con claridad «qué» tiene que hacer distinto, «por qué» es necesario ese cambio y «para qué» lo hacen, es decir, que van a obtener de ello. Los «cómo» son la simple consecuencia lógica de lo anterior. Centrar una formación en productividad y efectividad personal en explicar muy bien los «cómos» sin haber asegurado antes la comprensión de los «qués», «por qués» y «para qués» suele ser síntoma inequívoco de mediocridad, tanto en lo que atañe al producto como en lo que atañe a la competencia profesional de quien lo imparte.

El problema de personalizar este tipo de formaciones es que las personas, al ver los ejemplos tan próximos a su día a día, entienden que lo relevante son los «cómos» e intentan memorizarlos, para luego repetirlos, haciendo caso omiso a los «qués», «por qués» y «para qués». La utilidad de emplear ejemplos y casos ajenos a lo cotidiano «fuerza» de algún modo a estas personas a salir de la comodidad de los «cómos» y tener que adentrarse en las incomodidades de los «qués», produciendo un efecto análogo al del «ruido conceptual».

En resumen, seguir las modas suele ser una mala praxis cuando se trata de formación para profesionales del conocimiento. Formar en «cómos» ha sido lo habitual en el «trabajo manual», pero el trabajo del conocimiento es excesivamente volátil, incierto, cambiante y ambiguo, por lo que nada basado en «cómos» es mínimamente duradero, de ahí la gran importancia del aprendizaje basado en «qués», «por qués» y «para qués» y de dejar a un lado la inefectiva moda de la personalización.

Por qué es preferible Enfriar a Incubar

El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. […] la dificultad es establecer «posterioridades» – Peter Drucker

Incubar es uno de los hábitos característicos de GTD® y, desgraciadamente, uno de los peor entendidos y menos aprovechados. La explicación que se hace de este hábito en los libros de GTD® tampoco ayuda demasiado a que las cosas sean de otra forma. De hecho, mi mala comprensión del mismo durante mucho tiempo fue la culpable indirecta de muchas de mis «caídas del carro» en el proceso de aprendizaje e interiorización de GTD®.

En Getting Things Done, Allen expone con claridad los significados del concepto Incubar, pero omite el detalle de que se incuban elementos de dos naturalezas distintas.

Allen menciona por primera vez el concepto Incubar al explicar cómo Aclarar los elementos que no requieren acción. En concreto, dice que una de las tres posibilidades que se plantean con los elementos de la bandeja de entrada que no requieren acción es incubarlos: «No action is needed now, but something might need to be done later (incubate)», es decir, «Ahora no es necesaria ninguna acción pero podría ser necesario hacer algo más adelante (incubar)». Observa que, en todo momento, la palabra que utiliza es «need», es decir, «necesitar».

Sin embargo, al igual que hace al poner ejemplos de los contextos, Allen genera confusión cuando, en las referencias posteriores a Incubar, sustituye la noción de «necesidad» por las de «utilidad, inspiración o deseo», en lugar de añadirlas. Digo confusión porque, a partir de aquí, Incubar deja de tener que ver con «necesitar» y pasa a tener que ver únicamente con «querer/desear». El ejemplo concreto: «Someday/Maybe: It can be useful and inspiring to maintain an ongoing list of things you might want to do at some point but not now», es decir, «Algún día/Tal vez: podría ser útil e inspirador mantener una lista permanente de cosas que podrías querer/desear hacer en algún momento pero no ahora». Esta afirmación se refuerza con los ejemplos que la acompañan: «CDs I might want, Videos to rent, Books to read, Wine to taste, Weekend trips to take, Things to do with the kids, Seminars to take». Si lo observas, ni una sola mención a cosas que puedes «necesitar» hacer.

Lo correcto habría sido especificar que Incubar tiene que ver con:

  1. Cosas que podrías «necesitar» hacer más adelante
  2. Cosas que podrías «querer/desear» hacer más adelante

Al no hacerlo, tiende a prevalecer la segunda explicación, por ser la última que aparece, la más detallada y la que lleva ejemplos.

Más allá de la confusión que pueda derivarse de la omisión de este importante detalle en los libros de GTD®, la causa principal por la que la gente usa mal las listas Algún día/Tal vez es que, en la forma en la que están planteadas en GTD®, incumplen el principio fundamental de la organización, ya que mezclan en un mismo sitio elementos con significados distintos.

Siendo riguroso, Allen habla siempre en plural al referirse a las listas Algún día/Tal vez, lo que en teoría permitiría organizar los distintos elementos incubados sin mezclarlos, pero como no explica en ningún momento que las cosas que se incuban pueden tener dos naturalezas distintas – y que por tanto tienen necesariamente que organizarse por separado – la confusión queda servida.

La falta de claridad a la hora de explicar esta herramienta de organización se traduce en que la mayoría de las personas opta por no usar las listas Algún día/Tal vez o las usa mal, es decir, únicamente para cosas «que podrían querer/desear hacer», con lo que Incubar pasa a convertirse en una especie de «cajón de sastre» para sueños imposibles y cosas que – muy probablemente – nunca se harán.

Evitar este desperdicio habría sido tan sencillo como proponer el uso de dos listas distintas y separadas para Incubar, conclusión a la que, por otra parte, hemos llegado con el tiempo muchos usuarios veteranos del método. Como ya he explicado en varias ocasiones, este es uno de los ejemplos evidentes de que, aunque a la mayoría de los usuarios novatos les parezca justo lo contrario, GTD roza en ocasiones la sobresimplificación.

Las consecuencias de todo lo anterior son más serias de lo que a primera vista puede parecer. Al no contar con un contenedor de organización específico para las cosas que «podrías necesitar hacer», esas cosas suelen terminar convirtiéndose en siguientes acciones, contribuyendo así a que el volumen de compromisos se vuelva inmanejable, con el consiguiente riesgo permanente de frustración y abandono del método. Evidentemente, en los cursos de formación GTD® oficial, todo esto lo explicamos en detalle para asegurar su correcta comprensión.

Como afirma Drucker, en un mundo en el que – por definición – hay más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, dejar cosas sin hacer es una necesidad imperativa. Por eso, OPTIMA3® propone estrategias y herramientas concretas para poderlo hacer de forma adecuada, manteniendo en todo momento la confianza y la sensación de control.

Por otra parte, el lenguaje crea realidades y, por este motivo, considero que la palabra «Incubar» es inadecuada para el hábito que queremos desarrollar, que no es otro que el hábito de «posteriorizar» de Drucker o el «enfriar el pensamiento» de Antonio José Masiá.

Incubar transmite la idea de un proceso en el que algo pasa necesariamente al final: nace un pollito, tienes la gripe, etc. Sin embargo, la idea que hay que transmitir es otra: que dejar para más adelante las cosas que no requieren acción puede ser la forma ideal de que nunca requieran acción. De hecho, muchas de las cosas innecesarias que se hacen en las organizaciones son resultado de esa manía absurda de hacerlo todo al momento de forma precipitada. Si se enfriaran las cosas un poco más, se dejarían de hacer un buen montón de cosas absolutamente inútiles.

Como se trata de reforzar la necesidad de pensar sobre hacer y de reducir la hiperactividad, en OPTIMA3® el hábito de Incubar no existe, como tampoco existen las listas Algún día/Tal vez. Lo que plantea OPTIMA3® es Enfriar, y lo hace de dos formas distintas. Por una parte, se enfrían cosas que no requieren acción ahora, pero podrían «necesitar» hacer algo al respecto más adelante y, por otra, se enfrían cosas que no requieren acción ahora, pero con las que podrías «querer/desear» hacer algo más adelante.

Las cosas que no requieren acción ahora, pero podrían «necesitar» que hicieras algo con ellas más adelante forman parte de la «vista» Esta Semana No, probablemente el elemento más conocido de la metodología OPTIMA3®. Las cosas de esta vista tienen que revisarse con la frecuencia adecuada. Esta vista forma parte de las «vistas básicas» que recomiendo y, por tanto, tiene que estar integrada en el sistema junto al resto de las vistas. En OPTIMA LAB, a la vista Esta Semana No la llamamos coloquialmente «la nevera».

Las cosas que no requieren acción ahora, pero podrías «querer/desear» hacer algo con ellas más adelante forman parte de El Tiempo Dirá, que puede incluir múltiples vistas o listas parciales. Las cosas de El Tiempo Dirá solo necesitan revisarse cuando tiene sentido. Por ejemplo, yo tengo una lista con «ideas para el blog» que únicamente reviso cuando quiero elegir un tema para escribir sobre él. El Tiempo Dirá forma parte de las «vistas opcionales» de OPTIMA3® y, por tanto, puede estar integrada en el sistema o puede mantenerse de forma independiente. Precisamente por eso, puede ser una vista o una lista (o listas), si se prefiere. En mi caso concreto, uso listas en Evernote para gestionar El Tiempo Dirá. Allí tengo varias libretas, cada una con varias notas, y cada nota es una lista con varios elementos.  En OPTIMA LAB, a la vista El Tiempo Dirá la llamamos coloquialmente «el congelador».

En resumen, enfriar los pensamientos es un hábito fundamental para cualquier profesional del conocimiento y OPTIMA3® proporciona la forma óptima de hacerlo. Porque lo cierto es que, además de todas esas cosas que podrías «querer/desear» hacer en un futuro, hay otras muchas cosas que podrías «necesitar» hacer más adelante y que no tienes por qué hacer ahora. Por eso, lo efectivo es mantener las cosas que podrían «necesitar» acción más adelante en un contenedor específico sobre el que poder reevaluar la situación con la frecuencia adecuada, sabiendo además que habrá un porcentaje de ellas que te librarás de hacer.

Te estoy hablando de un hábito tan sencillo como desconocido y potente. En mi caso, marcó la diferencia entre «caerme del carro» cada dos por tres a conseguir estabilizar el sistema y dejar de «caerme» de una vez. Así que, en serio, si de verdad quieres mejorar tu efectividad, empieza ya a Enfriar.

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