Descubre el potencial de las COEs Matrioska

Las COEs, o Circunstancias Óptimas de Ejecución, son la respuesta que ofrece la metodología de efectividad personal OPTIMA3® al debate sobre si están realmente obsoletos los contextos de GTD® o no.

Los «contextos» son una de las categorías organizativas en GTD® y están asociados a las acciones prioritarias, es decir, a aquellas acciones que tenemos que hacer lo antes posible y, en ocasiones, antes de una fecha concreta. Los contextos se emplean al Organizar, el tercero de los Cinco Pasos para dominar el flujo de trabajo, y su utilidad está asociada a actuar como «criterios limitantes» a la hora de Ejecutar, el quinto paso, y más concretamente, al elegir qué hacer en cada momento.

Es cierto que los avances tecnológicos más recientes han eliminado, o al menos reducido considerablemente, el número de factores limitantes que podía haber hace unos años, cuando apareció GTD®. Aun así, siguen existiendo factores limitantes objetivos (por ejemplo, no puedes hacer una llamada de teléfono si te has quedado sin batería o no tienes cobertura) y también factores limitantes «recomendables» (hay temas que sigue siendo más rápido y efectivo tratar en persona que por email o videoconferencia).

Por otra parte, uno de los grandes problemas del avance tecnológico es que muchas personas siguen sin entender que el hecho de que algo se pueda hacer gracias a la tecnología es independiente de que:

  1. Haya alguna necesidad de hacerlo.
  2. Aporte algún valor hacerlo.
  3. Sea la forma más efectiva de hacerlo.

Por este motivo, el hecho de contar con factores limitantes a la hora de elegir qué hacer es uno de los elementos más potentes de GTD® y, sin duda, una de las ideas más brillantes de David Allen. Nadie discute que es absurdo plantearse como opción todo lo pendiente en todo momento. Además, en un paradigma en el que, por sistema, va a ser necesario dejar cosas sin hacer, es crítico asegurarse elegir únicamente entre aquellas opciones que van a maximizar la contribución de valor en cada momento.

En consecuencia, la elección de las Circunstancias Óptimas de Ejecución (COE) asociadas a una UPA tiene que ser independiente de dónde sueles o te gustaría ejecutarla, o de dónde crees que la vas a ejecutar. La elección de la COE resulta únicamente de responder a la pregunta: ¿qué necesito para poder ejecutar esta UPA de la forma más efectiva posible?

Otra de las ventajas de las COE es que eliminan una duda/pregunta habitual entre las personas que se acercan por primera vez a GTD®: «¿Puedo asociar una acción a varios contextos?». En GTD® la respuesta sería afirmativa, ya que un contexto es lo que necesitas para poder hacer algo. Sin embargo, en OPTIMA3® la respuesta sería negativa, ya que de entre todas esas opciones que «podrías» elegir, hay una – y solo una – que te ofrece mayor efectividad en la ejecución que el resto. Esa «mejor opción» es, precisamente, la COE.

Por otra parte, asumiendo que ya estemos trabajando con COEs en lugar de con contextos, es posible que en un momento dado puedan concurrir varias de estas COEs. Si esto sucede, tendríamos que revisar todas esas COEs, cuando lo más efectivo sería revisar un conjunto único de opciones entre las que elegir. Con OPTIMA3® esta optimización no solo es posible, sino que además resulta muy sencilla gracias al uso de vistas y, en concreto, gracias al concepto de «COE Matrioska».

Para explicar qué son las «COEs Matrioska» voy a usar un ejemplo real, que es la forma en que las uso yo. Para ello, antes voy a explicar qué significan para mí una serie de COEs, por ejemplo:

  • Teléfono: La asigno a UPAs relacionadas con llamadas telefónicas cuya ejecución efectiva no requiere de ningún tipo de material de soporte. Un ejemplo sería llamar para felicitar un cumpleaños, algo que puedo hacer con el manos libres del coche utilizando la marcación por voz.
  • Online: La asigno a UPAs cuya ejecución efectiva requiere una línea de datos, además de la línea de voz. Esto puede ser porque se trate de una videoconferencia o porque haya que utilizar alguna herramienta de trabajo colaborativo, o información contenida en la nube. Un ejemplo sería leer un artículo guardado en feedly.
  • Ordenador:  La asigno a UPAs cuya ejecución efectiva requiere de acceso al disco duro de mi ordenador, o a alguna aplicación instalada en el mismo a la que no puedo acceder desde el móvil, o puedo acceder pero resulta poco práctico. Añadir fotos a una presentación de PowerPoint podría ser un ejemplo de esto.
  • Oficina: La asigno a UPAs cuya ejecución efectiva requiere de acceso a material de soporte que tengo físicamente en mi lugar habitual de trabajo o bien a que necesito herramientas que están allí, como por ejemplo la impresora o el escáner.

Además de su correspondiente COE, todas las UPAs incorporan un nivel de tiempo de ejecución necesario (mucho/poco) y de nivel de energía mental necesario (mucha/poca).

¿Qué son entonces las «COEs Matrioska»? Muy sencillo. Las COEs Matrioska son simplemente COEs «anidadas», al igual que las famosas muñecas, algo muy fácil de conseguir cuando se trabaja con vistas.

Cuando yo organizo un recordatorio de una UPA, le asigno únicamente una COE, la que tiene más sentido en cada caso. Sin embargo, cuando voy a elegir qué hacer, utilizo una «vista» que consolida todas las COEs que incluye. Así, si estoy en la calle esperando para entrar a un sitio, consultaré mi «vista Teléfono» y únicamente veré UPAs asociadas a la «COE Teléfono». Pero si estoy en un lugar con WiFi o buena cobertura de datos, es más probable que consulte mi «vista Online», que incluye no solo las UPAs asociadas a la «COE Online», sino también las UPAs asociadas a la «COE Teléfono».

Del mismo modo, si estoy de viaje, cuando llegue al hotel consultaré mi «vista Ordenador», que incluye las UPAs asociadas a la «COE Ordenador», pero también las asociadas a la «COE Online» y a la «COE Teléfono». Por último, cuando trabajo en casa, únicamente utilizo la «vista Oficina», que incluye la «COEs Oficina», la «COE Ordenador», la «COE Online» y la «COE Teléfono». Esto significa que, cuando trabajo en mi oficina, veo un único conjunto de opciones («vista Oficina») en lugar de cuatro.

Si utilizáramos el símbolo «⊂», que significa «está incluido en », podríamos representar esta situación como: «vista Teléfono» ⊂ «vista Online» ⊂ «vista Ordenador» ⊂ «vista Oficina»

En general, las COEs solo se utilizan como criterios de selección para generar la «vista Matrioska» o conjunto único de opciones. Por ejemplo, para generar la «vista Oficina» la consulta selecciona las UPAs que tienen como COE Teléfono, Online, Ordenador u Oficina. A partir de ahí, el resultado de la «consulta» se muestra dividido únicamente en cuatro bloques, teniendo en cuenta el tiempo y la energía necesarios (mucho/mucha, mucho/poca, poco/mucha, poco/poca), pero sin tener en cuenta si las UPAs proceden de una COE u otra.

Como puedes comprobar, se trata de una mejora sencilla, y muy fácil de implementar mediante «vistas» (aunque menos fácil de implementar con listas), que permite contar con un sistema de organización personal más lean y, sobre todo, más efectivo.

¿Qué te parece? ¿Te animas a probar las COEs Matrioska?

Cómo evitar que viajar arruine tu GTD

Me comentaba hace unos días David Barreda que los viajes largos son «demoledores» para las rutinas productivas, y que le resultaba muy complicado mantenerlas en esas circunstancias tan poco habituales, en las que puedes estar muchos días fuera de casa, con horarios diferentes y en contextos nuevos y cambiantes.

¿Cuál es la consecuencia de los viajes para un sistema GTD®? En mi caso, durante mucho tiempo, cada viaje daba lugar a una crisis grave, que en ocasiones se traducía incluso en una completa «caída» del sistema. Si tuviera que identificar la principal causa externa de mis caídas de GTD® durante el proceso de aprendizaje, serían sin duda los viajes.

Al natural cansancio y a la acumulación de asuntos atrasados, a los usuarios «jóvenes» de GTD® (jóvenes en cuanto a años de uso de la metodología, no jóvenes de edad) se les suele sumar una desagradable sensación de «pérdida de control», combinada con la tristeza y frustración de haberse «caído» (o casi), y con muchas dudas sobre si el sistema llegará a ser «sostenible» alguna vez bajo ese ritmo de cambio o si, por el contrario, sólo puede mantenerse estable en «circunstancias normales».

Llegados a este punto, tengo dos buenas noticias para ti. La primera es que tu sistema puede llegar a ser perfectamente sostenible bajo las condiciones más extremas y la segunda es que, de hecho, está diseñado a prueba de caídas.

GTD® es una metodología con los pies en el suelo. Esto significa, por una parte, que su planteamiento es realista y, por consiguiente, da por descontado que caerse es lo habitual. Precisamente por este motivo, lo que nos dice es que, en lugar de obsesionarnos con evitar caernos, aprendamos a reconocer con rapidez cuándo nos hemos «caído» para poder «levantarnos» rápidamente de nuevo.

Por otra parte, GTD® es un camino más que un destino. De hecho, GTD® es a la vez un método y una filosofía, lo que significa – entre otras cosas – que nunca se termina de aprender y perfeccionar y que cada caída hay que interpretarla en términos de un nuevo aprendizaje.

Mi mayor aprendizaje personal, después de tropezar múltiples veces en las mismas piedras, fue entender que los hábitos deben adaptarse a la realidad en lugar de a nuestra voluntad. Esto es justo lo contrario de lo que intentan casi todas las personas cuando comienzan a usar la metodología, y yo el primero.

Lo que quiero decir con esta afirmación es que, cuando estoy de viaje, por ejemplo, yo puedo «querer» aplicar los mismo hábitos que cuando no lo estoy. Pero tengo que tener claro que eso es únicamente un deseo mío y que para nada es una necesidad del sistema. El que a mí me pueda resultar más cómodo mantener una única rutina que mantener dos rutinas distintas, una para cuando estoy «en circunstancias normales» y otra para cuando estoy «de viaje», no significa que las cosas tengan que ser necesariamente así.

De hecho, una buena manera de evitar que viajar arruine tu GTD es mantener dos rutinas, una para cuando tu vida transcurre en «circunstancias normales» y otra para cuando estás «de viaje». Eso sí, es muy importante mantener las dos rutinas sin mezclar, ya que los hábitos son en gran medida comportamientos contextuales, es decir, que el entorno actúa como refuerzo y disparador de los mismos, a modo de lo que en PNL se conoce como «anclaje». Esto significa que tan pronto abandonas las «circunstancias normales» debes «activar» los hábitos asociados a «de viaje» y, del mismo modo, tan pronto regresas del viaje, debes «activar» los hábitos asociados a las «circunstancias normales». Y aquí es donde suele residir el principal obstáculo porque, para que esto funcione, la transición entre ambos estados tiene que ser una «transición gestionada».

Los hábitos «de viaje» van a ser lógicamente diferentes de los de las «circunstancias normales» y por diferentes me refiero a un «subconjunto básico de supervivencia» de hábitos, es decir, a menos hábitos de los que habría en «circunstancias normales». En buena lógica, esa reducción temporal de determinados hábitos va a ir generando un «déficit de fiabilidad» en el sistema – mayor cuanto mayor sea la duración del viaje – que será necesario saldar antes de poder retomar los hábitos de las «circunstancias normales». Por eso digo que hay que hacer una «transición gestionada», ya que el saldo del «déficit de fiabilidad» no ocurre por sí solo.

Comparto a modo de ejemplo cómo afecta que yo esté de viaje a mis hábitos asociados a los Cinco Pasos de GTD® y cómo lo gestiono.

  • Por ejemplo, Capturar es un hábito que permanece inalterado. Esto me asegura que todo lo que llama mi atención y tiene un valor potencial para mí sigue yendo a parar a contenedores de confianza sobre los que ya haré lo que tenga que hacer en su momento.
  • Aclarar y Organizar son dos hábitos que sí modifico sustancialmente cuando viajo. En concreto, me limito a hacer un «aclarado de emergencia» de mi bandeja de entrada de email y de las llamadas perdidas del móvil, a la vez que únicamente utilizo las opciones Eliminar, Hacer y, parcialmente, Delegar. Digo «parcialmente» porque delego pero dejando sin organizar lo delegado. Todo lo demás, es decir, lo que corresponde a Archivar, Aplazar o Incubar, así como la organización de lo Delegado, va a parar a una carpeta temporal, «desapareciendo» de la bandeja de entrada por el momento, pero «pendiente de Aclarar en condiciones» más adelante. Este «aclarado de emergencia» me permite saber qué son las cosas que han llegado a mi bandeja de entrada, detectar las que requieren acción inmediata (asumir que casi nada requiere acción inmediata me llevo varios años de duro trabajo con mis creencias), ejecutar esas acciones críticas y mantener en todo momento la sensación de control.
  • Reflexionar también se ve parcialmente afectado. Cuando estoy «de viaje» no hago revisiones «a fondo» del sistema. También es cierto que mis ausencias rara vez llegan a una semana. Si habitualmente fueran de mayor duración, sí que haría una revisión semanal «de mínimos». Por su parte, la revisión diaria prácticamente no se ve afectada. Cuando viajo, la mayor parte del tiempo transcurre en acciones del Calendario, y eso es lo que reviso más a menudo. También reviso las cosas delegadas, en función de lo que puedo y necesito. En cuanto a las siguientes acciones, el tiempo que me queda para ellas suele ser mínimo, por lo que normalmente no tengo opción de revisarlas.
  • Por último, Ejecutar es otro hábito que permanece inalterado, con el único matiz de que la proporción de elementos de Calendario que «ejecuto» cuando estoy «de viaje» es notablemente superior a la que existe en «circunstancias normales».

El paso clave es la «transición gestionada» que tiene lugar al regresar del viaje. El «déficit de fiabilidad» acumulado durante la ausencia exige una compensación, una puesta al día. Por eso, lo primero que hay que hacer tras un viaje es una revisión a fondo de todo el sistema, algo más profundo y concienzudo incluso que una revisión semanal «normal». Esto es mucho más fácil decirlo que hacerlo, porque después de una temporada fuera lo normal es que se acumulen los temas que requieren respuesta urgente y eso nos va a poner en una situación mental y emocional en la que va a resultar muy difícil hacer lo correcto.

En mi caso concreto, a mí me vino muy bien interiorizar que, en realidad, mi viaje se podría haber retrasado algunas horas y que eso no habría cambiado mucho nada las cosas. El hecho de que estuviera allí unas horas antes o después era circunstancial y, por tanto, el mundo no se iba a parar porque yo dedicara un par de horas a poner al día mi sistema. De todos modos, te puedo asegurar que llegar a la oficina después de una semana fuera y, con toda la sangre fría del mundo, ponerte a hacer una revisión a fondo de tu sistema GTD® es algo que me costó horrores en remordimientos y años de intentos hasta conseguir hacerlo de manera habitual.

Eso sí, una vez conseguido, la diferencia con la situación anterior era tan espectacular que nunca más he vuelto a tener dudas sobre qué es lo que tengo que hacer después de un viaje. Espero que tú también lo pruebes, veas que puedes hacerlo y que, además, funciona a la perfección. Descubrirás que tu sistema GTD® puede resistir «lo que le eches», siempre que desarrolles el hábito de volver a ponerlo «a punto» cada vez que se vea afectado por un «déficit de fiabilidad».

Va por ti, David 😉

Formación personalizada: ¿necesidad real o moda inefectiva?

Por formación personalizada me refiero al resultado de adaptar una actividad formativa determinada a la casuística concreta de un cliente, colectivo o situación en particular, más allá de lo necesario para el desarrollo efectivo de dicha actividad formativa o, incluso, en contra de ello.

Aunque la tendencia ha decrecido de forma significativa recientemente, las solicitudes de «adaptación» o «personalización» han venido siendo algo bastante habitual en los últimos años en el mundo de la formación, como en su día lo fueron las «pre-actividades» y las «post-actividades» formativas, es decir, el trabajo previo y posterior a la actividad formativa propiamente dicha.

El gran problema de las modas es que son simplemente modas y, por tanto, su correspondencia o no con las necesidades reales existentes – de existir – es pura coincidencia. Es algo que pude experimentar en primera persona durante mi etapa como Director de Formación y Desarrollo en HP Servicios.

Por ejemplo, el trabajo previo a la formación puede ser muy útil en determinados casos y un grave error en otros. Si tomamos el caso concreto de metodologías de productividad y efectividad personal, como GTD® y OPTIMA3®, el trabajo previo – entendido como facilitar información por adelantado sobre la metodología – es un grave error, ya que en lugar de partir de una única ignorancia compartida, la persona que facilita la formación tiene que lidiar con múltiples interpretaciones erróneas, derivadas de las suposiciones que cada persona ha generado por su cuenta a partir de ese trabajo previo.

Lo mismo ocurre con las «post-actividades» tipo «café para todos», que normalmente quedan definidas antes de que tenga siquiera lugar la formación y, por tanto, antes de saber cuáles son las necesidades reales de cada persona una vez ha participado en la misma. Afortunadamente, también empieza a ser habitual que muchas organizaciones ofrezcan servicios de «acompañamiento» posteriores a la formación, de manera que las personas cuenten con el apoyo que necesitan a la hora de interiorizar y aplicar lo aprendido ya que, como todo el mundo sabe, tu vida no va a cambiar en un taller formativo.

Pero volvamos al tema de la formación personalizada. ¿Es una demanda que obedece a una necesidad real o es simplemente una moda absurda? La respuesta es «depende».

Depende de si estamos hablando de una formación centrada en «cómos» o de si estamos hablando de una formación centrada en «qués».

Si se trata de una formación centrada en «cómos», la personalización puede ser importante e, incluso, imprescindible. Si, por ejemplo, quiero que una persona aprenda «cómo» cambiar una pieza específica de un mecanismo complejo, el proceso de aprendizaje será mucho más efectivo si se lleva a cabo sobre ese mecanismo en concreto que si se lleva a cabo sobre un mecanismo genérico parecido y mucho más aún que si me dedico a contarle a la persona «qué» tiene que hacer para cambiar la pieza en lugar de explicarle «cómo» cambiarla.

Sin embargo, si se trata de una formación centrada en «qués», la personalización suele ser un error, en la medida que constituye un obstáculo potencial al proceso de aprendizaje. ¿A qué se debe esto? Muy sencillo. Moverse en el mundo de los «qués» significa moverse en un mundo abstracto, conceptual, que para la gran mayoría de las personas supone un esfuerzo superior – o sea, es menos cómodo – que moverse en el mundo de los «cómos», es decir, de las secuencias concretas de acciones que simplemente hay que seguir para lograr los «qués».

El problema de los «cómos» es que pueden ejecutarse sin necesidad de saber «qué» efecto producen, ni «por qué» ni «para qué» se ejecutan. Por ese motivo, al ser ajenos al resto del contexto, en el momento en que es necesario hacer algún cambio en el «cómo», todo lo aprendido puede volverse inútil.

En el trabajo del conocimiento en particular, como muy bien explica Pablo Arango en este post, centrar el esfuerzo en aprender los «cómos» es una pérdida de tiempo, ya que lo importante es entender y dominar los «qués», sin perder nunca de vista los «por qués» y los «para qués». Cuando se entiende y se sabe «qué» se está haciendo, «por qué» se está haciendo y «para qué» se está haciendo, el «cómo» hacerlo resulta extremadamente sencillo. Lo que ocurre es que a casi todos nos atraen mucho más los «cómos», porque nos exigen mucho menos esfuerzo intelectual.

En el caso de la formación en productividad y efectividad personal, lo importante es que las personas entiendan con claridad «qué» tiene que hacer distinto, «por qué» es necesario ese cambio y «para qué» lo hacen, es decir, que van a obtener de ello. Los «cómo» son la simple consecuencia lógica de lo anterior. Centrar una formación en productividad y efectividad personal en explicar muy bien los «cómos» sin haber asegurado antes la comprensión de los «qués», «por qués» y «para qués» suele ser síntoma inequívoco de mediocridad, tanto en lo que atañe al producto como en lo que atañe a la competencia profesional de quien lo imparte.

El problema de personalizar este tipo de formaciones es que las personas, al ver los ejemplos tan próximos a su día a día, entienden que lo relevante son los «cómos» e intentan memorizarlos, para luego repetirlos, haciendo caso omiso a los «qués», «por qués» y «para qués». La utilidad de emplear ejemplos y casos ajenos a lo cotidiano «fuerza» de algún modo a estas personas a salir de la comodidad de los «cómos» y tener que adentrarse en las incomodidades de los «qués», produciendo un efecto análogo al del «ruido conceptual».

En resumen, seguir las modas suele ser una mala praxis cuando se trata de formación para profesionales del conocimiento. Formar en «cómos» ha sido lo habitual en el «trabajo manual», pero el trabajo del conocimiento es excesivamente volátil, incierto, cambiante y ambiguo, por lo que nada basado en «cómos» es mínimamente duradero, de ahí la gran importancia del aprendizaje basado en «qués», «por qués» y «para qués» y de dejar a un lado la inefectiva moda de la personalización.

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