Cerrando el círculo de la efectividad personal

El maestro David Torné decía sabiamente en su blog que «no basta con recopilar», un «pequeño» detalle que a menudo pasan por alto las personas que se acercan a métodos de productividad personal como GTD o de efectividad personal como OPTIMA3.

Cuando solo capturas, el «alivio» es momentáneo. Si te limitas solo a registrarla, esa «cosa» volverá a tu mente al cabo de un tiempo. Lo que necesitas hacer con esa «cosa» para mejorar tu efectividad es «moverla» fuera de tu cabeza y, si solo la capturas o la registras, lo más que lograrás es «copiarla» fuera de ella.

Es importante entender el propósito de lo que hacemos. ¿Para qué necesitas «mover» las cosas fuera de tu cabeza? ¿Qué ganas con ello? ¿Qué pierdes cuando fallas y no lo consigues? Hay mucha gente que cree que tiene que sacar las «cosas» de la cabeza para que no se le olviden. Es posible que esto sea cierto para algunas de esas «cosas» pero puede no serlo para otras. Si crees que tienes que hay que registrar las «cosas» para que no se te olviden, lo normal es que solo registres las «cosas» que no quieres olvidar, lo cual es un problema, ya que habrá otras muchas «cosas» que dejarás sin registrar, es decir, que se quedarán dentro de tu cabeza.

El propósito de «mover» las cosas fuera de tu cabeza es «vaciar la mente». Vaciar la mente guarda una relación directa con tu eficiencia, hasta tal punto que una cabeza siempre llena de «cosas» es típica de una persona ineficiente, ya que esa persona será incapaz de «estar a lo que está», es decir, de hacer su trabajo dedicándole el 100% de su atención.

A día de hoy sabemos, porque la ciencia lo ha demostrado, que la calidad de la atención que se presta a la realización de una tarea influye en la calidad del resultado obtenido. De hecho, tú también sabes qué pasa cuando intentas hacer algo mientras estás pensando en algo distinto…

Además, una cabeza «llena» es una cabeza en la que las autointerrupciones son constantes. Esto se debe a que el cerebro es muy ineficiente como gestor de recordatorios y por tanto se dedica a recordarnos «cosas» de forma aleatoria, sin tener en cuenta si es el momento, o el lugar adecuado, para que podamos hacer algo al respecto. Uno de los problemas derivados de recordar constantemente «cosas» sobre las que no podemos hacer nada en ese preciso momento, es que solo sirve para causarnos una desagradable sensación de impotencia, frustración y, en definitiva, de estrés.

La diferencia entre lograr «mover» las «cosas» fuera de nuestra cabeza, o simplemente «copiarlas», depende de algo muy sencillo: contar o no con un sistema externo de confianza. Como la mente es un mal gestor de recordatorios, necesitamos ayuda para hacer esta gestión de forma efectiva. La forma de conseguirlo es mediante la construcción y el mantenimiento de una mente extendida.

Una mente extendida no es más que una memoria externa fiable, esto es, un lugar fuera de tu cabeza del que te fías al 100%. ¿Qué significa que te fías al 100%? Pues significa sencillamente que tienes la certeza de allí está todo lo que tiene que estar y de que, además, todo lo que va a parar a esa memoria externa es gestionado por ti de la forma adecuada y en el momento adecuado.

Por tanto, tenemos que la palabra clave para lograr una mente extendida se llama «fiabilidad». Si tu memoria externa no es fiable, su utilidad será tremendamente limitada y nunca llegará a convertirse en la mente extendida que necesitas, lo que significa que seguirás teniendo tu cabeza llena de «cosas».

Para que la memoria externa sea fiable, y pueda convertirse en esa mente extendida tan necesaria, tan solo hace falta desarrollar 4 simples hábitos:

  1. Registrar todas las «cosas» que, en un momento dado, llaman tu atención, y hacerlo en el preciso momento en el que aparecen por primera vez en tu radar.
  2. Pensar regularmente sobre esas «cosas» que has ido registrando, sobre qué significado tienen para ti y sobre qué necesitas, quieres o tienes que hacer con ellas para, finalmente, tomar una decisión sobre ellas.
  3. Ponerte los recordatorios adecuados, en los lugares adecuados y con la forma y la estructura adecuadas para asegurarte de que te los vas a encontrar siempre que tenga sentido encontrártelos y únicamente cuando tenga sentido encontrártelos.
  4. Revisar con la frecuencia necesaria para mantener intacta tu confianza en el sistema y en su contribución a tu efectividad.

A estos cuatro hábitos yo les llamo el «círculo de la efectividad personal». Son sencillos, funcionan y además funcionan a la perfección. A todo el mundo. Si los aplicas bien, claro, porque si no, no funcionan.

La fiabilidad es un concepto binario, o te fías o no te fías. Si hay «cosas» que se quedan sin capturar, ni piensas lo suficiente o no decides sobre ellas, si no utilizas los recordatorios adecuados o no revisas tu memoria externa con la frecuencia necesaria, tu sistema difícilmente será fiable y por tanto nunca será tu memoria extendida. La buena noticia es que todo el mundo sabe registrar cosas, pensar y decidir, ponerse recordatorios y revisar, así que es realmente fácil. Tan solo necesitas compromiso.

La efectividad se demuestra al primer toque

Escribía recientemente mi socio Francisco Sáez, fundador y CEO de FacileThings – en mi opinión la mejor herramienta GTD® a día de hoy – que «cerrar puertas es clave para tu productividad». Yo estoy totalmente de acuerdo con él.

A lo largo de mi vida profesional, y especialmente desde que decidí especializarme en la mejora de la efectividad personal y organizativa, he podido observar en numerosas ocasiones la existencia de un patrón que aparece sistemáticamente en el caso de las personas y las organizaciones que son realmente efectivas: tienen el hábito de cerrar las puertas que abren.

Mis colegas de OPTIMA LAB sonreirán al leer esto – espero que sea eso lo que hagan 😉 – porque están cansados de oírme decir una y otra vez la expresión «hay que cerrar cajas» (no conocía la expresión «cerrar puertas» así que llevo años usando «cerrar cajas»).

La efectividad de una persona o de una organización viene en gran medida determinada por lo que yo llamo el «completion rate», es decir, el «ratio de finalización». El «completion rate» es la relación entre el número de cajas que se cierra y el número de caja que se abre, multiplicado por cien. Lógicamente, lo ideal es tener un «completion rate» del 100%, ya que eso significa que se cierran el 100% de las cajas que se abren. Mi impresión es que las cifras reales de la mayoría de las personas y organizaciones son sensiblemente inferiores.

La realidad que yo conozco es que la distribución del «completion rate» se asemeja mucho a la de la participación en Internet, es decir, hay un 1% de personas que cierra sistemáticamente casi todo lo que abre (completion rate > 90%), un 9% que cierra más cajas de las que abre (completion rate entre el 50% y el 90%) y un 90% que deja sistemáticamente abiertas más cajas de las que cierra (completion rate <= 50%).

Desde que hace años tomé conciencia de la importancia de «cerrar cajas» para la mejora de mi efectividad, he trabajado incansablemente – casi diría que de manera obsesiva – por desarrollar este hábito y a día de hoy, aunque en ocasiones sigo dejando alguna caja abierta por ahí, sí que me considero en ese 1% que cierra más del 90% de las cajas que abre.

Voy a ser claro: «cerrar cajas» cuesta mucho. Por eso se nos da tan mal. El cerebro «tacha» las cosas cuando las empieza, es decir, cuando «abre» la caja. A partir de ahí, todo se pone cuesta arriba, porque el trabajo sigue sin hacer pero la gratificación ya ha pasado. Por si esto fuera poco, constantemente aparecen en nuestro radar nuevas tentaciones, que nos brindan la oportunidad de «abrir» otras cajas sin necesidad de «cerrar» las que ya están abiertas.

Además, terminar lo que se empieza requiere de un esfuerzo progresivo exponencial, es decir, cuanto más se ha avanzado y más cerca se está de «cerrar la caja», más cuesta seguir avanzando. Por eso hay tanta gente que deja las cajas prácticamente cerradas pero sin cerrarlas del todo.

Los ejemplos de «cajas abiertas» son interminables. Te llega un email, lo abres para ojear de que va y lo dejas para decidir luego qué hacer con él. Esto es una «caja» que acabas de dejar «abierta». Para haber dejado la caja cerrada necesitarías haber identificado qué significado tiene para ti ese email, haber tomado una decisión al respecto y haber organizado tanto el email como tu decisión sobre él en un lugar de confianza para volver a ellos cuando fuera necesario o tuviera sentido.

En general, casi todos los «luego» van asociados a «cajas abiertas»: luego te digo, luego lo miro, luego lo acabo, luego lo pienso… ¿Qué significa luego? ¿De qué tipo de compromiso estamos hablando? ¿Luego si me acuerdo? ¿Luego si me apetece? ¿Qué hago con ese compromiso? ¿Cómo me aseguro de cumplirlo? Si estas preguntas no se responden, la caja sigue abierta. ¿A quién no le ha pasado lo de ir a apagar el ordenador y encontrarse varios borradores de emails a medio escribir?

Las «cajas abiertas» son una fuente adicional de estrés, lo que David Allen llama «incompletos», es decir, cabos sueltos que andan por ahí consumiendo recursos en nuestro cerebro, aunque a menudo no seamos conscientes de ello. Lo que ocurre cuando la «caja» se «cierra», es que el cabo suelto desaparece – y con ello su contribución al estrés – y en su lugar aparece una gratificante sensación de logro.

Por otra parte, «cerrar cajas» no solo tiene que ver con la eficiencia, también tiene que ver con la eficacia, ya que está íntimamente relacionado con la calidad. Esa costumbre tan española del «ya vale» es un ejemplo claro de la falta de hábito de «rematar» las cosas, y también de nuestra afición a la chapuza 🙂

Desarrollar el hábito de «cerrar cajas» marca un antes y un después. Esto lo saben los expertos en efectividad. «Cerrar cajas» tiene que ver con el sublime arte de «empezar y terminar», uno de los hábitos «core» de OPTIMA3®, ya que pocos comportamientos son tan ineficientes e ineficaces como empezar y dejar a medias una y otra vez la misma cosa.

Una persona efectiva trabaja siempre al primer toque, es decir, una vez que empieza algo, trabaja en ello hasta que lo finaliza. Da igual que sea un pensamiento, una decisión o una tarea. Si lo empieza, lo termina. Y hasta que no está terminado, no se pone con otra cosa. Evidentemente esto requiere, en ciertos casos, un trabajo previo, ya que hay cosas que, por su naturaleza, son difíciles de empezar y terminar si no se hace antes algo al respecto. En cualquier caso, este trabajo previo es siempre una inversión rentable, ya que va a permitir trabajar con la máxima efectividad.

El hábito de empezar, es decir, de «abrir cajas», ya marca una diferencia importante en términos de efectividad frente a quienes ni siquiera las abren. Ahora bien, entre los que simplemente «abren cajas» y los que sistemáticamente «cierran cajas» hay una diferencia todavía mayor.

Si de verdad te consideras una persona efectiva, hazte esta pregunta y respóndete con sinceridad: ¿cuál es mi «completion rate», es decir, qué relación existe entre las cajas que cierro y las cajas que abro? La respuesta te dirá si realmente eres una persona efectiva o si simplemente lo crees

Delegación efectiva como competencia directiva clave

La eficacia entendida como la define Drucker, es decir, cómo «hacer las cosas correctas», es una competencia indispensable para cualquier profesional del conocimiento y, todavía más, si ocupa una posición directiva en una organización. «Hacer las cosas correctas» significa decidir bien qué hacer y qué dejar sin hacer. Esto es necesario porque, en el trabajo del conocimiento, el volumen de cosas por hacer excede sistemáticamente al tiempo disponible para hacerlas.

Por otra parte, y para que quede claro, la labor de una persona en una posición directiva no es hacer, entendido como «hacer físicamente», sino pensar y decidir. Quien crea lo contrario, corre un serio peligro de caer fácilmente en el micromanagement, si es que no ha caído ya.

La labor de toda persona directiva es hacer que las cosas se hagan o, como dice mi amigo Miguel Albizu, «hacer hacer haciendo». Me gusta la expresión de Miguel – «hacer hacer haciendo» – porque define a la perfección el tema objeto de este post: la delegación. Hay quién todavía confunde «delegar» con «pasar el marrón», pero eso evidentemente no es «delegar» sino «enmarronar».

Delegar significa involucrar a una tercera persona en la consecución de un resultado pero – y esto es lo importante – conservando siempre la responsabilidad sobre lo delegado. Dicho de otra forma, la persona que delega sigue siendo la responsable de que el resultado se consiga.

Para ser mínimamente efectiva en una posición directiva, cualquier persona necesita delegar de forma masiva y sistemática. De lo contrario, está haciendo mal su trabajo, es decir, va a ser un directivo o una directiva mediocre. Hay que tener presente que, cuanto mayor es la responsabilidad de una persona directiva, menos la pagan por hacer y más la pagan por pensar y decidir, es decir, por analizar, explorar, prever, anticipar, innovar, descubrir oportunidades, evaluar alternativas, minimizar riesgos y resolver problemas.

El reto al que nos enfrentamos es que cuanto más haces menos piensas. Y el problema es que hay cosas que es necesario hacer, sí o sí. Estas dos realidades nos llevan a una conclusión evidente: la única forma de liberar tiempo para pensar es delegar, es decir, que lo que necesariamente se tiene que hacer lo hagan otros.

Hay personas que, exhibiendo unos niveles de «berza mental» sorprendentes para las posiciones que ocupan, confunden «delegar» con «escaquearse». Esto es un error muy serio. Creer que lo correcto es hacer tú cosas que en realidad podrías delegar, pero no delegas para no sobrecargar a tu equipo, demuestra no tener ni idea de cuál es tu trabajo ni de para qué te están pagando. O, peor aún, es una excusa para no hacer lo que realmente tendrías que hacer, que también se da.

En cualquier caso, la obligación de cualquier profesional del conocimiento es delegar el 100% de las cosas que se pueden delegar, a fin de asegurar que está dedicando el 100% de sus recursos a las cosas que no se pueden delegar.

Una vez aclarada la necesidad imperiosa de delegar en el trabajo del conocimiento, nos encontramos con que, en general, se delega muy mal. La práctica más habitual es la siguiente:

  1. Se hace una estimación de para cuándo se necesita tener el resultado de lo que se va a delegar.
  2. Se delega estableciendo esa fecha subjetiva de referencia como fecha límite.
  3. Se pone una alarma para reclamar lo delegado si no se ha recibido en la fecha límite.

¿Cómo reacciona en la práctica la otra persona ante esta absurda forma de delegar?

  1. Hace a su vez una estimación de cuánto va a necesitar para hacerlo.
  2. En función del tiempo estimado para realizar la tarea delegada, se establece una fecha X días antes del plazo de entrega que le han marcado.
  3. Se pone una alarma para hacer lo delegado en la fecha X establecida.

A partir de aquí, lo que ocurre ya lo conocemos. Por lo general, cuando llega la fecha X establecida, aparece algún imprevisto que dificulta o impide la realización de la tarea delegada. Esto es completamente normal, ya que el trabajo del conocimiento es impredecible y, por tanto, los imprevistos son normales. Por otra parte, aún en el caso de no aparecer imprevistos, la realización de la tarea delegada lleva bastante más tiempo del inicialmente previsto. Esto también es normal y se debe al sesgo cognitivo conocido como la falacia de la planificación. Por último, la persona que ha delegado empieza a exigir con urgencia que se le envíe el resultado que está esperando, con lo que todo el mundo acaba histérico.

La consecuencia de hacer las cosas mal es que lo delegado se entrega tarde o al límite del plazo, normalmente con una calidad inferior a la que habría podido tener y con un coste en estrés altísimo e innecesario, tanto para la persona que ha ejecutado la tarea delegada como para la persona que la delegó.

En OPTIMA3®, el hábito de delegar juega un papel central en la mejora de la eficacia y, por tanto, de la efectividad. Por eso se propone un método concreto de delegación efectiva:

  1. Delega tan pronto sea posible y de forma totalmente independiente a para cuándo necesitas el resultado.
  2. Explica con la mayor claridad y concreción posible qué resultado esperas y, siempre que sea factible, para qué lo necesitas, de tal forma que la otra persona comprenda las implicaciones de su trabajo (un trabajo con sentido es más motivador).
  3. Pide explícitamente confirmación de que se ha entendido lo que se pide y se cuenta con todo lo necesario para hacerlo. Invita a pedirte ayuda en caso contrario. Recuerda que «delegar» es distinto de «pasar el marrón».
  4. Pide siempre las cosas para «lo antes posible» y nunca para una fecha concreta que te has inventado. Si algo tiene que hacerse necesariamente, cuanto antes se haga, mejor y menos estrés os generará a ti y a la otra persona.
  5. Mantén un inventario actualizado de todos los asuntos delegados con la siguiente estructura: a) a quién se lo has delegado, b) qué, en concreto, estás esperando de esa persona y c) cuándo lo delegaste.
  6. Suprime todo tipo de alarmas y revisa regularmente todo lo delegado. Las alarmas son una evasiva a tu responsabilidad de revisión y, además, es imposible contar con un sistema de confianza libre de estrés basado en «alarmas».
  7. Reclama las cosas en función del tiempo que requiere hacerlas, nunca de para cuándo las necesitas. Por ejemplo, si algo requiere media hora para hacerse, empieza a reclamarlo sistemáticamente pasadas las primeras 24 horas, aunque no lo necesites hasta el mes que viene.
  8. Pide las cosas con educación y sé agradecido. «Por favor» y «gracias» son dos palabras gratuitas y a menudo infrautilizadas.

Lo normal es que una persona en una posición directiva tenga decenas de asuntos delegados, posiblemente más de un centenar. Buena parte de su trabajo consiste en revisar con regularidad todo lo delegado, a fin de asegurarse que todo avanza al ritmo adecuado y tomar acción en caso necesario. Solo con una delegación sistemática efectiva se puede liberar tiempo para pensar y decidir, es decir, para aportar valor desde una posición directiva, asegurando a la vez que las cosas que se tienen que hacer se hagan.

Delegar bien es un hábito que mejora sustancialmente la efectividad de cualquier profesional del conocimiento. En posiciones directivas, se convierte además en una necesidad crítica. Por eso es imprescindible desarrollar las habilidades de delegación efectiva como una competencia directiva clave.

Logo redca
sigue este blog en feedly
FacileThings

Categorías

Versión móvil

Código QR