#GTD4Mgrs: El Impacto del Control en la Efectividad Directiva

El control es un requisito indispensable para la efectividad, no solo para la efectividad directiva sino para la efectividad de cualquier persona. ¿Qué quiero decir con esto?

La palabra «control» tiene connotaciones negativas para mucha gente, especialmente cuando se usa en un contexto jerárquico en el que hay jefes y subordinados. «Control» suele asociarse a «microgestión» o «micromanagement», es decir, a esa obsesión absurda por supervisar hasta el más último detalle operativo del trabajo de otros, asfixiando así cualquier intento de creatividad o iniciativa. El micromanager tipo suele ser una persona para la que la culpa de todo la tienen siempre los demás y, según esta falsa premisa, hay que estar encima de ellos permanentemente para evitar problemas. Es cierto que hay personas incompetentes que la lían parda a la mínima que les dejes pero, afortunadamente, se trata de casos aislados. La realidad es que la mayoría de las personas suele hacer bien su trabajo siempre que: a) sean las indicadas para hacerlo, b) se les diga con claridad qué resultado se espera de ellas y c) cuenten con los medios y el tiempo necesarios para conseguirlo.

Pero en el ámbito de la efectividad directiva, la palabra «control» tiene un significado completamente distinto al que acabo de comentar. En un contexto de efectividad personal y organizativa, el «control» no es solo positivo sino también imprescindible. Tener «control» es la sensación opuesta a la inseguridad, la ansiedad y el estrés. Lo contrario de «sé que me va a explotar algo pero no sé exactamente qué va a ser, ni cuándo ni dónde va a explotar» es «lo tengo todo controlado».

Esta sensación de «control» no se produce porque las «bombas» dejen de explotar, sino porque en lugar de ser explosiones imprevistas, que se suceden de forma constante y aleatoria, pasan a ser explosiones puntuales y normalmente previstas, controladas y elegidas por propia la persona, ante la imposibilidad física de «desactivar» todas y cada una de las bombas que constantemente aparecen ante nosotros. Cuando hablamos de una persona directiva, este cambio, mucho más profundo de lo que puede parecer a simple vista, marca la diferencia entre sentirse dueño de la situación o sentir que la situación se ha adueñado de ti.

Para lograr esta sensación de «control», y que además esto sea algo permanente, es necesario desarrollar una serie de hábitos productivos sencillos pero muy potentes:

  1. Sutituir la memoria como gestor de compromisos por un sistema externo de total confianza
  2. Registrar sistemáticamente en contenedores temporales específicos todos los inputs que entran en nuestro «radar», evitando cualquier tipo de análisis, decisión o filtrado al hacerlo
  3. Vaciar esos contenedores completa y regularmente, analizando qué significan para nosotros los inputs que contienen, qué grado de compromiso precisan por nuestra parte y qué es necesario hacer o no al respecto
  4. Organizar los resultados de dichas decisiones de forma que permitan su utilización posterior de la forma más eficaz y eficiente posible
  5. Revisar periódicamente el sistema, siempre antes de decir qué hacer y además regularmente para mantener la estabilidad del mismo
  6. Cumplir diligentemente los compromisos adquiridos durante el paso 3 y seleccionados en el paso 5 o renegociarlos en caso contrario

Una vez hayas conseguido desarrollar e interiorizar los seis hábitos anteriores, pasarás a contar de forma permanente con un «mapa de opciones completo y actualizado» que te permitirá tomar en cada momento la mejor decisión posible en función de las circunstancias reales en las que te encuentres, con la ventaja adicional de ser consciente de qué otras posibles decisiones habrías podido tomar en su lugar y finalmente decidiste no tomar.

El «control» es indispensable para dejar de trabajar de forma «reactiva e incontrolada» y poder pasar a hacerlo de forma «reactiva pero controlada», algo que supone un salto cualitativo en cuanto a efectividad y que es un paso previo a poder trabajar de forma proactiva. Además de eliminar la sensación de estrés, el «control» permite decidir mejor y hacer mejor. Decidir mejor en la medida que nos da información completa, útil, relevante y actualizada sobre las opciones disponibles en cada instante, lo que redunda en la calidad de la decisión sobre qué hacer y qué no hacer en un momento dado. Hacer mejor porque nos permite trabajar plenamente enfocados en la tarea, con la certeza de que eso es lo mejor que podemos estar haciendo en ese lugar y momento concretos, «estando a lo que hay que estar», sin autointerrupciones ni despistes.

En el trabajo del conocimiento, hay muchas responsabilidades que no pueden cumplirse de forma correcta y satisfactoria trabajando en ellas a intervalos de diez minutos, con el estrés a flor de piel y la cabeza puesta en otras mil cosas. Si además de profesional del conocimiento eres también una persona directiva, tengo una pregunta para ti: ¿Cuánto has reflexionado últimamente sobre qué genera más valor a tu trabajo? Si hace tiempo que no lo haces, te invito a que dediques unos minutos a hacerlo ahora y a que, cuando hayas terminado, respondas sinceramente a lo siguiente: ¿Cuándo fue la última vez que trabajaste una hora entera centrando toda tu atención en un único tema, sin pensar en otras cosas y sin interrupciones? Si la respuesta es menos satisfactoria de lo que te gustaría, la buena noticia es que el cambio es posible y está en tus manos.

¿Imaginas cómo sería trabajar con control y sin estrés?

Cómo Desarrollar un Modelo Artesano de Competencias Profesionales

Decía en un post anterior que, aunque las consultoras industriales hayan construido un modelo de negocio a fuerza de añadir complejidad y rigidez a los modelos de competencias, este hecho desafortunado no debería impedir aprovecharlos. Por eso voy a compartir en este post cómo se puede desarrollar de forma sencilla y efectiva un modelo artesano de competencias profesionales, mucho más barato que cualquier «producto enlatado» que puedan vendernos y, sobre todo, mucho más útil.

Una competencia profesional es un «comportamiento observable asociado a la consecución de resultados». Eso significa que los resultados se consiguen mejor cuando se hacen determinadas cosas («qué se hace»), de un modo concreto entre varios posibles («cómo se hace») y en presencia de unas determinadas circunstancias («cuándo se hace»). Un modelo de competencias profesionales es simplemente un conjunto conocido de estos comportamientos observables, que generalmente están relacionados entre sí y con un tipo concreto de actividad. Veamos como desarrollarlo.

El primer paso es identificar cuáles son los comportamientos concretos que queremos modelar. Para ello, es importante llevar a cabo un ejercicio de análisis y reflexión sobre qué comportamientos específicos son relevantes para nuestra actividad y cuáles no. Hay una serie de preguntas que nos pueden ayudar a ello:

  • ¿Qué comportamientos nos diferencian de nuestra competencia? ¿Qué hacemos que la competencia no hace o qué hacemos mejor que nuestra competencia? Es importante evitar el «ombliguismo» y preguntar a los clientes, ya que son ellos quienes definen qué es un trabajo bien hecho.
  • ¿Qué comportamientos inciden más directamente sobre nuestra generación de valor? De todo lo que hacemos, ¿por qué pagan o están dispuestos a pagar nuestros clientes? Hablamos de comportamientos, no de productos.
  • De esos comportamientos, ¿cuáles son específicos nuestros (solo lo hacemos nosotros) y cuáles son comunes (también lo hacen otros pero nosotros lo hacemos distinto o mejor)?.

Hacer bien este ejercicio lleva tiempo. Normalmente es inevitable la aparición de «lugares comunes», es decir, tópicos y frases hechas, sobre todo al principio. Pero se trata de despertar el sentido crítico e intentar llevar a cabo un análisis lo más objetivo posible. No se trata de decirnos lo buenos que somos sino de entender nuestra realidad, nuestras fortalezas y nuestras áreas de mejora. Por eso el rigor es un elemento clave.

El segundo paso es elegir un conjunto limitado de competencias profesionales clave para la organización. Al realizar este proceso de selección es fundamental observar los siguientes principios:

  • Cada competencia del modelo debe ser relevante. Eso significa que hay que entender cómo contribuye la presencia de cada competencia en el modelo y cómo impactaría su ausencia.
  • El modelo debe ser simple, sin ser simplista. Si el modelo conserva su funcionalidad sin añadir una competencia más, no la añadas. Una vez alcanzada la funcionalidad mínima, menos es más. Un modelo con demasiadas competencias es un modelo inútil que nadie usa.
  • En línea con lo anterior, hay que evitar solapamientos entre competencias. Añadir competencias para matizar mejor comportamientos casi siempre es una mala idea. Si varias competencias coinciden en parte, elige la que mejor represente al resto y olvídate de las demás.
  • El modelo debe ser flexible. Eso significa que cada competencia es como una pieza de Lego y que combinando las diferentes piezas debes ser capaz de cubrir de forma efectiva todos los roles existentes. En una organización, no tiene sentido tener competencias distintas por rol ya que se supone que todas las personas deben navegar en una misma dirección. Lo que sí habrá será competencias que sean relevantes para determinados roles en la organización y no para otros.
  • El modelo debe ser lo más sencillo posible de usar, con un lenguaje claro y directo. Si el modelo es complicado, no se usará. Si la lectura de una competencia genera extrañeza en los usuarios o no se entiende, algo se está haciendo mal.
  • El modelo debe ser escalable. A la hora de definir el número de competencias y sus niveles hay que tener en cuenta no solo las necesidades actuales sino un potencial crecimiento de la organización.

El tercer paso es identificar a las personas integrantes del grupo de trabajo que creará una propuesta inicial del modelo. Suele ser conveniente no perder de vista lo siguiente:

  • El grupo de trabajo debe mantener en todo momento su «dimensión humana». Se trata de alcanzar el equilibrio óptimo entre máxima diversidad y representatividad y mínimo tamaño. Aún así, en el momento en que haya más de 8-10 personas, hay también un problema. A la hora de decidir si una persona en concreto debe estar o no el grupo, pregúntate «¿qué es lo peor que puede pasar con el modelo de competencias si esta persona no participa en su diseño inicial?».
  • Es indispensable que participe activamente la alta dirección. Si por ejemplo hablamos de un modelo de competencias para un departamento comercial, tiene que estar presente la persona que es la máxima responsable del departamento. Si se trata de un modelo de competencias para una organización, tiene que estar presente la persona que es la máxima responsable de la organización. Cuando esto falla, el modelo de competencias se convierte en «otra ocurrencia de los de Recursos Humanos» y ya no sirve para nada.
  • También tiene que estar representada el resto de la organización: responsables intermedios y profesionales con alto rendimiento y/o alto potencial, de todos los niveles jerárquicos.
  • Por supuesto, también tiene que estar Recursos Humanos, bien como co-facilitador del proceso, bien como consultor interno. Fundamental no asumir bajo ningún concepto la responsabilidad sobre el éxito o fracaso del proyecto. Recursos Humanos contribuye y facilita pero el propietario del proyecto es el negocio.
  • Finalmente es necesario contar con una persona externa a la organización que facilite el proceso. Este elemento es clave para evitar que el «pensamiento de grupo» acabe arruinándolo todo. Este papel de facilitación es muy próximo al coaching de equipos y la calidad con la que se desempeñe se verá reflejada sin duda en el resultado final.

El cuarto paso es de carácter creativo y consiste en llevar a cabo una lluvia de ideas, idealmente facilitada, para producir el mayor número de comportamientos relacionados con las competencias que queremos desarrollar. Cuantos más comportamientos generemos en esta fase, más fácil nos resultará el resto del proceso y mayor calidad tendrá el producto final.

El quinto paso es la propia definición del modelo de competencias. Ello incluye:

  • Definición del número de bandas por competencia. Este número depende básicamente del tamaño de la organización. Como mínimo debe haber 4 niveles (incompetencia, competencia mínima aceptable, competencia sólida y excelencia) y como máximo 6 (competencia intermedia, entre mínima y sólida, y competencia avanzada, entre sólida y excelencia).
  • Definición del número de competencias que tendrá el modelo. Esta cifra debería oscilar entre 5 y 10 aproximadamente. Por ejemplo, en el modelo que desarrollé para la organización europea de Servicio Técnico en Life Technologies (más de 500 personas, incluyendo managers, comerciales, técnicos y administración) nos fue suficiente con 8 competencias: 5 comunes, 1 específica para administración, 1 específica para ventas y 1 específica para managers.
  • Definición del nombre de cada competencia, descripción de la misma y factores de éxito, es decir, qué factores ayudan al desarrollo de la competencia o suelen acompañarla. Por ejemplo, la «escucha activa», como habilidad de comunicación, suele ayudar a la competencia «orientación al cliente».
  • Lo siguiente es, para cada competencia, definir el nivel de incompetencia (comportamientos que evidencian la ausencia de la competencia en su nivel mínimo exigible), el nivel de excelencia (comportamientos que se observarían alcanzado un máximo ideal de la competencia) y de los comportamientos asociados a los niveles intermedios.
  • Lo último es, dentro de un proceso iterativo de mejora, añadir comportamientos a cada nivel de cada competencia, intentando describir los comportamientos en un sentido amplio y claro. Por ejemplo, en lugar de «comunica sistemáticamente a su superior las incidencias graves en clientes o las introduce en el sistema informático correspondiente» quedaría más claro «gestiona sistemática y proactivamente las incidencias graves en clientes eligiendo la forma idónea para ello en cada caso». En este paso es útil validar con frecuencia el trabajo que se está haciendo preguntando a otras personas de la organización que no han participado en el proceso inicial e integrando al máximo el feedback disponible. Se trata de asegurar que lo que se está haciendo se entiende, tiene sentido y es usable.

El sexto paso es implantar el modelo en toda la organización y se trata de un proceso típico de gestión del cambio en el que no voy a entrar aquí para no extenderme.

Aunque evidentemente he tenido que simplificar mucho para dar cabida al contenido en un post, creo que el ejercicio sirve para poner de manifiesto que la construcción de un modelo de competencias profesionales es algo sencillo y de sentido común, mucho más de lo que algunas consultoras industriales se empeñan en hacernos creer.

La clave es que las personas al frente de la organización crean en su utilidad, se impliquen personalmente en el proyecto y apuesten por su uso. Todo cambio genera resistencia y hay que estar preparados para ello. En la medida que se involucre a toda la organización en un proceso de mejora continua para que el modelo de competencias profesionales sea una herramienta útil para todos, en lugar de un arma arrojadiza o una excusa para justificar decisiones impopulares, el modelo ganará y, con ello, ganarán también la organización y las personas.

En un próximo post compartiré mi experiencia reciente con la creación de un modelo de competencias productivas para el proyecto Valortia.

GTD: La Arriesgada «Regla de los Dos Minutos»

Dice David Allen que una vez identificado el siguiente paso entran en juego otro tipo de decisiones a la hora de decidir qué hacer con él. En concreto, Allen habla de las tres «D»: «Do, Delegate, Defer», que en castellano se corresponden con los pasos «Hacer, Delegar y Diferir» (este último conocido también como Posponer o Aplazar).

La recomendación de Allen es que intentemos «Hacer» todas las tareas que podamos completar inmediatamente, en menos de dos minutos, y que también hagamos todo lo posible por «Delegar» la realización de tareas en otras personas. De este modo, conseguiremos reducir al máximo las tareas que quedan para ser realizadas por nosotros como resultado de «Aplazar».

Aunque entiendo la intención de David Allen con su propuesta, y comparto plenamente su recomendación de «delegar» todo lo posible, creo que la conocida «regla de los dos minutos» es un completo desatino metodológico que se le «coló» al señor Allen al desarrollar su metodología. ¿Por qué digo esto? Muy sencillo. Procesar las bandejas de entrada es un trabajo intelectual exigente ya que, a diferencia de lo que se hace al «clasificar» – que es «distribuir la incertidumbre» – al «procesar» lo que hacemos es «transformar» las «cosas» que hay en las bandejas de entrada, dotándolas de significado y desproveyéndolas así de su capacidad para generar estrés.

La «regla de los dos minutos» nos incita a interrumpir repetida y aleatoriamente este trabajo intelectual de alto valor añadido para hacer un trabajo operativo de bajo o nulo valor añadido. En otras palabras, «la regla de los dos minutos» nos incita a «romper» la concentración necesaria para «pensar y decidir» de forma efectiva para que, en su lugar, nos pongamos a «ejecutar».

Probablemente haya quién piense que esta forma de plantearlo raye el «fundamentalismo metodológico», así que voy a explicar por qué soy tan tajante en mi afirmación.

Pensar es un trabajo duro para el que, además, no estamos especialmente bien preparados. A lo largo de la historia del trabajo, la mayor parte de nuestra actividad era automática y, por tanto, no exigía pensar. Hasta la aparición del trabajo del conocimiento, hace unas décadas, la inmensa mayoría de la Humanidad trabajaba en actividades que eran esencialmente manuales. ¿Qué significa esto? Que al no estar acostumbrados a hacerlo de forma intensiva, pensar nos da pereza y, por consiguiente, en igualdad de oportunidades nos decantamos sistemáticamente por tareas que requieren poco o nulo esfuerzo intelectual frente a otras que sí lo requieren.

Entender lo anterior es clave porque el objeto de procesar una bandeja de entrada es vaciarla, ya que solo al vaciarla pierde su potencial generador de estrés. Recuerda que lo que te estresa es aquello cuyo significado para ti ignoras. La aplicación de la «regla de los dos minutos» supone una tentación constante de abandonar un trabajo intelectual duro y dedicarte a hacer «chorradas», es decir, actividades de escaso o nulo valor añadido que simplemente exigen actuar, sin necesidad de pensar. La consecuencia habitual es que la bandeja se queda a medio vaciar y por tanto el tiempo que has dedicado a procesarla hasta ese momento se convierte en un tiempo perdido, ya que la bandeja conserva prácticamente intacto todo su potencial estresante.

Procesar un centenar de emails «variados» puede suponer entre veinte y treinta minutos a una persona usuaria de GTD habituada a hacerlo. Sin embargo, dedicar dos minutos a cada uno de esos emails supondría un total de tres horas y veinte minutos. La probabilidad de vaciar por completo y sin interrupciones la bandeja de entrada en veinte o treinta minutos es bastante alta. La probabilidad de que no te interrumpan en un período de tres horas y veinte minutos es prácticamente cero.

En mi experiencia, la «regla de los dos minutos» es, con diferencia, la causa número uno de fracaso en la adopción del método GTD. Sí, es cierto que resulta muy gratificante «tachar» un montón de cosas de tu bandeja de entrada y, desde luego, es mucho más gratificante que pensar en ellas y transformarlas. Es indudable que «tachar» genera sensación de logro y que «tachar chorradas» te crea la ilusión de estar trabajando. El problema es que «tachar chorradas» de tus bandejas de entrada no suele exigir pensar y a ti, que eres profesional del conocimiento, te pagan precisamente por pensar.

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