Las bandejas de entrada solo tienen cosas

Los hábitos productivos solo producen los resultados esperados cuando se aplican bien. Lo que a menudo ocurre es que se aplican mal. La clave para aplicar un hábito productivo de forma correcta es entender con claridad el principio o principios productivos de los que procede y en los que se apoya.

Por ejemplo, un hábito productivo que a menudo se aplica mal es el de «capturar o recopilar» en GTD.

Cuando David Allen habla de «capturar o recopilar» en GTD, explica claramente que estamos hablando de «cosas» («stuff») y, en concreto, de «cosas que llaman tu atención». Entender bien esto es fundamental, porque puede parece un matiz sin importancia pero en él radica la diferencia entre aplicar bien el hábito, y que sirva, o aplicarlo mal, y que no sirva.  Allen también deja claro que «capturar o recopilar» es un paso distinto – y separado en el tiempo – de «procesar o aclarar», es decir, de «pensar y decidir» sobre las «cosas».

El principal obstáculo a la hora de desarrollar el hábito de «capturar o recopilar» es que, como comenta mi amigo y colega Jesús Serrano en su post «apuntar tareas limita tu efectividad», la mayoría de las personas ya tiene otro hábito, aparentemente parecido pero profundamente distinto: apuntar «tareas».

Cuando el hábito que tienes es el de apuntar «tareas», lo que ocurre es que, cada vez que apuntas algo, te estás poniendo más trabajo, más obligaciones y más compromisos. Moraleja: apunta «lo justo». Es lógico, ya que tu cerebro sabe que cada cosa que apuntas significa más presión y por eso se resiste a «apuntar de más». El resultado lo conoces: un buen número de «cosas» que no son «tareas» se queda sin «capturar o recopilar».

Es muy importante que sacar las «cosas» de la cabeza pase a ser «gratis», sin el menor coste. Si te cuesta sacar «cosas» de la cabeza es que lo estás haciendo mal. De hecho, sacar «cosas» de la cabeza es tremendamente liberador. Por eso, una de las primeras conclusiones a las que se llega una vez se tiene claro qué significa realmente «capturar o recopilar» es que nunca se captura demasiado.

Por otra parte, el propósito de apuntar «tareas» y el de apuntar «cosas» es distinto. El propósito de apuntar «tareas» es que no se olviden decisiones ya tomadas. La gente apunta «tareas» como «recordatorios» de acciones que ya ha decidido realizar en un momento posterior. Esto significa que las «tareas» son el resultado de «cosas» sobre las que ya se ha pensado, se ha tomado una decisión y se ha adquirido un compromiso de hacer algo.

Por el contrario, el propósito de «capturar o recopilar cosas» es, además de asegurar que nada se olvida, el de vaciar la mente para eliminar el estrés, decidir mejor, evitar autointerrupciones y ser capaces de centrarnos al 100% en lo que hacemos en cada momento. Para que esto sea posible, hay que dejar de sacar «tareas» y pasar a sacar «cosas». Una «cosa» es un recordatorio de algo sobre lo que se va pensar y decidir más adelante y, por consiguiente, se tiene que apuntar sin filtrar, sin pensar ni decidir sobre ella ni, por supuesto, adquirir más compromiso que el de procesarla o aclararla.

Apuntar «tareas» es sobrecargarte de compromisos. Apuntar «cosas» es el primer paso para vaciar la mente y poder trabajar sin estrés. Confundir ambos conceptos es un error grave con consecuencias muy serias para tu efectividad.

A mí me llevó mucho tiempo darme cuenta de las implicaciones que tiene sacar «cosas» frente a sacar «tareas» de la cabeza, por lo que, al principio, me dedicaba a apuntar únicamente «tareas», con el agravante de que, cuando la tarea no estaba suficientemente clara o definida, la conservaba en la cabeza, dándole vueltas para aclararla antes de apuntarla. Esto tuvo mucho que ver con mis primeras «caídas del carro» de GTD.

Los libros de Allen tampoco ayudan mucho a alcanzar la claridad conceptual necesaria, porque en varias ocasiones Allen hace comentarios contradictorios sobre qué es y qué no es una «cosa». Por ejemplo, cuando en «Getting Things Done» (incluyendo la última edición 2015), Allen habla de herramientas de recopilación en papel, dice que «work fine for collecting random ideas, input, things to do, and so on». Aquí se está generando confusión, porque «collecting things to do» alude claramente a «tareas», no a «cosas». En otro momento del libro dice que hay que «capturar o recopilar» lo que denomina «incompletos». Para saber si es o no un incompleto, antes de capturarlo o recopilarlo habrá primero que pensar y, en caso afirmativo, lo que estaríamos capturando o recopilando sería un «incompleto» en lugar de una «cosa».

En OPTIMA3 el concepto «capturar o recopilar» de GTD ha evolucionado para dar lugar a lo que, en la versión actual, llamamos «registrar». La diferencia entre «capturar o recopilar» y «registrar» es que única y exclusivamente se pueden registrar «cosas», es decir, que cualquier tipo de acción – y por consiguiente cualquier frase que contenga un verbo – queda automáticamente excluida de la bandeja de entrada. Este cambio, mucho más profundo de lo que una primera lectura puede dar a entender, permite lo siguiente:

  • Fuerza la ruptura con el hábito de «apuntar tareas». Una tarea es, por definición, algo que tienes que hacer. Lo que tienes que hacer se expresa con un verbo. Si no puedes usar verbos, no puedes expresar tareas.
  • Al no poder pensar qué se va a hacer con esa «cosa», obliga a aumentar la distancia psicológica con el elemento registrado, lo que activa el pensamiento frío. Enfríar el pensamiento es uno de los elementos clave de OPTIMA3, ya que decidir en caliente suele ser sinónimo de decidir mal.
  • Reduce la fricción a la hora de sacar «cosas» de la cabeza, ya que al no definir qué se va a hacer con ellas imposibilita que se perciban como compromisos.

Algunos ejemplos de «cosas» mal y bien «registradas» serían:

MAL: planificar las vacaciones, comprar regalo para Carlitos, cambiar el aceite al coche, terminar el informe de Luis, arreglar la TV rota.

BIEN: vacaciones 2016, regalo Carlitos, aceite coche, informe Luis, TV rota.

«Cosas» y «tareas» son dos elementos completamente distintos. Una «cosa» viene representada por un nombre, mientras que una «tarea» viene definida por un verbo. La idea de eliminar los verbos como forma de reducir la fricción al «capturar o recopilar» se le ocurrió a Paz Garde, que lleva aplicándola muchos años. Desde que me la comentó, empecé a experimentar con ella y, a día de hoy, «registrar cosas», es decir, «capturar sin verbo», no solo es un hábito estándar en OPTIMA LAB, sino que hace tiempo que lo incorporamos a nuestros talleres para la mejora de la efectividad personal con excelentes resultados.

Apuntar tareas es un obstáculo para la mejora de la efectividad. Eliminar los verbos te asegura que vas a poder registrar todo lo que llama tu atención y que vas a hacerlo bien, sin ruido, sin fricción, sin pensar, sin decidir y sin filtrar al hacerlo. A partir de ahora, recuérdalo, porque te va a ser muy útil: las bandejas de entrada solo tienen «cosas».

Comunicación efectiva: aprende a responder preguntas cerradas

La materia prima del trabajo del conocimiento es, precisamente, el conocimiento. Y el conocimiento se expresa en palabras, por eso las palabras son tan importantes en este nuevo tipo de trabajo. Sin embargo, la mayoría de los profesionales del conocimiento desconoce el impacto que el mal uso de las palabras produce en la efectividad.

La eficacia consiste en decidir las cosas correctas, entendiendo como correctas las opciones que aportan más valor y contribuyen de forma más significativa a los resultados en cada momento. También sabemos que la calidad del proceso de toma de decisiones viene condicionada en gran medida por la calidad de la información que manejamos para decidir. Y la información también se expresa en palabras.

A nivel cognitivo, sabemos que las palabras crean realidades. A nivel emocional, las palabras influyen en nuestras emociones. Por tanto, más allá de la efectividad, las implicaciones del lenguaje son también enormes. Debido a todo lo anterior, la comunicación efectiva ha pasado a ser otro de los grandes retos que ha planteado la irrupción masiva del trabajo del conocimiento y metodologías de efectividad personal de segunda generación como OPTIMA3 son muy conscientes de ello.

Un ejemplo sencillo de comunicación inefectiva son los malos hábitos asociados a la respuesta ante preguntas cerradas. Una pregunta cerrada es aquella para la que sólo existe un número limitado de alternativas. Uno de los casos más sencillos de pregunta cerrada es aquel en el que solo se puede responder sí o no.

Las preguntas cerradas presentan ventajas e inconvenientes. En lo positivo, resulta fácil agregarlas y tabularlas, por ejemplo. También permiten analizarlas y compararlas de forma sencilla. En lo negativo, es fácil que se pierdan matices e información útil y relevante. Por ello, es importante saber cuándo tiene sentido utilizar preguntas cerradas y cuándo tiene sentido utilizar otro tipo de preguntas, como por ejemplo preguntas abiertas.

Desde el punto de vista de la efectividad, las preguntas cerradas pueden ser extremadamente útiles para la toma de decisiones. El problema es que responder bien a una pregunta cerrada suele requerir pensar, decidir y concretar, por lo que muchas personas se resisten inicialmente a responderlas de forma correcta. Es importante entender que cuando se hace una pregunta cerrada, normalmente es porque se espera una respuesta cerrada, es decir, se asume de antemano que se va a perder parte de la información, ya que no se considera relevante para el propósito que se persigue.

Un buen hábito productivo es responder siempre a una pregunta cerrada con una respuesta válida. Las preguntas orientadas a obtener información sobre el conocimiento que otra persona tiene sobre algo suelen admitir, por lo general, solo tres respuestas válidas: sí, no y no sé. Algunos ejemplos de preguntas que solo admitirían una de estas tres respuestas serían: ¿va a venir mañana? ¿Ha llegado el pedido del cliente X? ¿Alguno de los clientes es vegetariano? ¿Le gusta el chocolate con leche?

Aunque las únicas respuestas válidas a las preguntas anteriores sean sí, no y no sé, un porcentaje muy significativo de personas las respondería mal, es decir, respondería algo distinto de esas opciones válidas, dificultando con ello la comunicación y afectando negativamente al proceso de toma de decisiones de la persona que pregunta y, por consiguiente, perjudicando su efectividad. Respuestas como «creo/imagino/supongo/me parece/entiendo/yo diría/pienso que sí/no» aportan nula información de valor a quien hace la pregunta, en la medida que son únicamente pensamiento supositorio. Si la otra persona tuviera el menor interés en conocer nuestra opinión o punto de vista sobre el tema, la pregunta habría sido distinta. Por ejemplo, ¿tú crees que va venir mañana? ¿Te suena que haya llegado el pedido del cliente X? ¿Dirías que alguno de los clientes es vegetariano? ¿Te parece que le gusta el chocolate con leche?

Los motivos por los que se responde mal a las preguntas cerradas son múltiples. Por una parte, mucha gente se siente incómoda reconociendo su ignorancia sobre algo, aunque se trate de una ignorancia perfectamente normal, esperable y justificada. A este tipo de personas les cuesta decir «no sé». Otras personas, generalmente aquellas con un alto grado de aversión al riesgo, temen dar cualquier respuesta que pueda comprometerlas en cualquier sentido, por lo que prefieren moverse siempre en «zona de grises». A estas personas les cuesta decantarse por «sí» o por «no».

Las preguntas cerradas son muy potentes para tomar decisiones porque permiten avanzar muy rápidamente al principio del proceso. Cuando se responden con respuestas incorrectas, bloquean dicho proceso, impidiendo decidir. Personalmente, intento hacer un uso intencionado de preguntas abiertas y cerradas. Por ejemplo, cuando hago coaching prácticamente nunca utilizo preguntas cerradas. Tampoco las encontrarás en las preguntas que dan título a algunos de mis posts. Sin embargo, cuando necesito información para decidir, sí utilizo intencionadamente preguntas cerradas muy concretas y, al hacerlo, espero recibir un sí/no/no sé como única respuesta. Reconozco que me irrita bastante cuando lo que obtengo es algo distinto y, por desgracia, ocurre con bastante frecuencia.

El mundo de la comunicación y el lenguaje es algo en lo que veremos avances espectaculares en los próximos años. En el plano concreto de la efectividad, tanto personal como organizativa, creo que hay un largo camino por recorrer. Un primer paso puede ser aprender a responder correctamente a las preguntas cerradas que nos hacen. Al hacerlo, contribuiremos a mejorar la efectividad de las personas que nos preguntan y, además, evitaremos riesgos como los que sufren los protagonistas de «Mirindas Asesinas», un genial corto de Álex de la Iglesia que no podía faltar en este blog un día como hoy. ¡Ah! Por cierto, feliz día del orgullo friki!  😛

¿Están realmente obsoletos los contextos de GTD?

Afirmaba Jeroen Sangers, en un post reciente, que «el primer criterio de contexto ha quedado obsoleto». Entiendo los argumentos de Jeroen y coincido parcialmente con él. Es cierto que muchos de los ejemplos concretos de contextos que David Allen propuso en su día han perdido parte de su utilidad original. Sin embargo, tanto el concepto general de «contexto» como, sobre todo, los principios productivos en los que se basa dicho concepto, siguen estando de plena actualidad y son además indispensables para la mejora de la efectividad.

Para empezar, la afirmación de Jeroen encierra un error conceptual, que en el caso de Jeroen – que es un experto en GTD – entiendo que se debe más a un error de expresión que de contenido. El error al que me refiero es que hay un único criterio de contexto en GTD: ¿qué necesitas para poder llevar a cabo la siguiente acción? El resto de los «criterios de contexto» a los que se refiere Jeroen son en realidad los otros tres criterios para escoger acciones.

El concepto de contexto tiene un potencial inmenso para la mejora de la efectividad. Sin embargo, se ha convertido en uno de los conceptos peor entendidos y menos usados de toda la metodología GTD, lo que es una verdadera lástima porque, si eliminas los contextos, GTD pierde la mayor parte de su utilidad.

Los motivos de tan lamentable situación son diversos. Uno de los motivos es que la gente está acostumbrada a organizarse por categorías temáticas, cuyos contenidos estan normalmente distribuidos en múltiples contextos. Por ejemplo, la gente suele usar categorías como «personal» o «profesional». Estas categorías pueden ser útiles a la hora de almacenar información pero son inútiles a la hora de mejorar nuestra efectividad, ya que ni permiten aprovechar sinergias (eficiencia) ni ayudan a decidir mejor qué hacer en cada momento (eficacia).

La razón es sencilla. Tanto en «personal» como en «profesional» habrá siguientes acciones para las que necesites una herramienta concreta, como por ejemplo un teléfono, o estar en lugar concreto, como por ejemplo haciendo gestiones «en la calle». Desde el punto de vista de los contextos de GTD, lo correcto es que todas las acciones para las que necesitas un teléfono estén en el contexto «@teléfono» y que todas para las que necesitas estar en la calle estén en el contexto «@en la calle», al margen de que en uno u otro caso puedan ser acciones «personales» o «profesionales».

Otro de los motivos es el modo en que el propio Allen explica los contextos que, en mi opinión, no podría ser peor, la verdad. Como comentaba en este post, Allen, en «Organízate con eficacia», su primer libro, dice – literalmente – que «un contexto es el lugar, herramienta o persona necesarios para poder completar una acción determinada». El problema es que, inmediatamente después de la afirmación anterior, en lugar de aclarar bien el significado y aplicación práctica del concepto «contexto», lo que hace es generar una confusión inmensa poniendo como ejemplos de contextos «llamadas» y «leer/revisar» que, evidentemente, son categorías en lugar de contextos. Siendo coherentes con la definición de contexto dada por el propio Allen, los contextos respectivos serían en realidad «teléfono» – para hacer «llamadas» – y «ordenador»/«tranquilidad»/«silencio», o lo que sea que necesites, para poder «leer/revisar».

Por culpa de lo anterior, la mayoría de las personas que se acercan a GTD malinterpreta el concepto de contexto. Sin embargo, y aunque Allen no lo explica en su libro, la utilidad del contexto es múltiple. Por una parte, permitir sinergias (más eficiencia), al agrupar acciones según requisitos objetivos comunes; por otra, aumentar el enfoque (más eficiencia), al evitar perder tiempo revisando cosas que no tiene sentido revisar y, por otra, mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones (más eficacia), al «excluir» del proceso de decisión todas las opciones que en un momento dado no se pueden hacer. Para conseguir los tres efectos positivos anteriores, el contexto tiene que estar basado necesariamente en los factores limitantes asociados a una siguiente acción.

Esto significa que, cuando digo que una siguiente acción está en mi contexto «@casa», no me estoy refiriendo a que se trate de algo «personal» ni a algo que suelo hacer cuando estoy en mi casa. Lo que realmente quiere decir que algo esté en mi contexto «@casa» es que, me ponga como me ponga, si no estoy en mi «@casa» esa acción no se puede hacer. Un ejemplo de acción que estaría en mi contexto «@casa» sería «cambiar la programación del riego automático y ampliarlo en una hora».

Es decir, los contextos son siempre y únicamente respuestas a la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?», de tal forma que, si no se da el contexto, la acción no se puede hacer. Usar el contexto «@casa» me asegura dos cosas: 1) que cuando no esté en mi casa no voy a perder el tiempo viendo o revisando una lista de cosas que solo puedo hacer cuando esté en casa y, 2) que cuando esté en mi casa dispondré de una lista que me indicará todo lo que necesariamente tengo que hacer en casa y únicamente las cosas que tengo que hacer en casa, asociada además al hábito de revisarla siempre que estoy en mi casa, otro «detalle» en el que Allen tampoco profundiza y sin el cual el contexto pierde gran parte de su utilidad.

Retomando la afirmación de Jeroen, decir que el contexto está obsoleto es lo mismo que decir que la pregunta «¿qué necesito para poder hacer esto?» está obsoleta, lo que es absurdo. Pero es cierto que el poder discriminatorio que antes suponían los ejemplos originales de contexto que proponía Allen ha disminuido. Antes, si no tenías un teléfono, no podías hacer llamadas. Ahora, con los smartphones, prácticamente siempre tienes a mano un teléfono. Del mismo modo, cuando los ordenadores eran mayoritariamente de sobremesa, no tener un ordenador a mano era una limitación. Ahora, gracias nuevamente a los smartphones, tienes un ordenador a mano casi todo el día. Lo mismo pasa con muchos contextos lugar o persona. La popularización de las compras por Internet, o el poder mantener una videoconferencia con cualquier persona prácticamente en cualquier momento y lugar, hacen que contextos como «@recados» o «@en la calle», o los contextos tipo «contacto», hayan perdido gran parte de su condición de factor limitante.

¿Significa todo lo anterior que los contextos están obsoletos y hay que dejar de utilizarlos, como propone Jeroen? En absoluto. Aunque los contextos originales de Allen hayan perdido parte de su utilidad, siguen siendo útiles. En otras palabras, usar contextos, con todas sus limitaciones, sigue siendo mucho más efectivo que no usar contextos y, desde luego, está a años luz en cuanto a efectividad de usar categorías. Usar los criterios tiempo y energía que propone Jeroen puede ser muy útil, pero claramente insuficiente si se usan como único criterio. La utilidad del tiempo y la energía disponibles está supeditada a ser considerados como elementos adicionales y complementarios al contexto, no como elementos sustitutivos del mismo.

Al margen de todo lo anterior, en OPTIMA3 no existe el concepto contexto, ya que, aunque es útil, lo considero insuficiente. En su lugar, he evolucionado el concepto original de «contexto», incorporando en él nuevos elementos que lo potencian y adecuan a las necesidades actuales. El resultado es un nuevo concepto de segunda generación: las «Circunstancias Óptimas de Ejecución» o «COE», que van mucho más allá del simple «qué necesitas para poder hacer algo», transformándose en «qué necesitas para poder hacer algo de la forma más efectiva posible».

Además de la desaparición del «contexto», las COE suponen un cambio profundo en relación con los pasos «Procesar» y «Organizar» de GTD, ya que afecta tanto a los pasos «Hacer» y «Aplazar» como a muchos de los contenedores de organización que proponía GTD. Por este motivo, escribiré sobre las COE con más detalle en futuros posts.

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