Cómo Desarrollar un Modelo Artesano de Competencias Profesionales

Decía en un post anterior que, aunque las consultoras industriales hayan construido un modelo de negocio a fuerza de añadir complejidad y rigidez a los modelos de competencias, este hecho desafortunado no debería impedir aprovecharlos. Por eso voy a compartir en este post cómo se puede desarrollar de forma sencilla y efectiva un modelo artesano de competencias profesionales, mucho más barato que cualquier «producto enlatado» que puedan vendernos y, sobre todo, mucho más útil.

Una competencia profesional es un «comportamiento observable asociado a la consecución de resultados». Eso significa que los resultados se consiguen mejor cuando se hacen determinadas cosas («qué se hace»), de un modo concreto entre varios posibles («cómo se hace») y en presencia de unas determinadas circunstancias («cuándo se hace»). Un modelo de competencias profesionales es simplemente un conjunto conocido de estos comportamientos observables, que generalmente están relacionados entre sí y con un tipo concreto de actividad. Veamos como desarrollarlo.

El primer paso es identificar cuáles son los comportamientos concretos que queremos modelar. Para ello, es importante llevar a cabo un ejercicio de análisis y reflexión sobre qué comportamientos específicos son relevantes para nuestra actividad y cuáles no. Hay una serie de preguntas que nos pueden ayudar a ello:

  • ¿Qué comportamientos nos diferencian de nuestra competencia? ¿Qué hacemos que la competencia no hace o qué hacemos mejor que nuestra competencia? Es importante evitar el «ombliguismo» y preguntar a los clientes, ya que son ellos quienes definen qué es un trabajo bien hecho.
  • ¿Qué comportamientos inciden más directamente sobre nuestra generación de valor? De todo lo que hacemos, ¿por qué pagan o están dispuestos a pagar nuestros clientes? Hablamos de comportamientos, no de productos.
  • De esos comportamientos, ¿cuáles son específicos nuestros (solo lo hacemos nosotros) y cuáles son comunes (también lo hacen otros pero nosotros lo hacemos distinto o mejor)?.

Hacer bien este ejercicio lleva tiempo. Normalmente es inevitable la aparición de «lugares comunes», es decir, tópicos y frases hechas, sobre todo al principio. Pero se trata de despertar el sentido crítico e intentar llevar a cabo un análisis lo más objetivo posible. No se trata de decirnos lo buenos que somos sino de entender nuestra realidad, nuestras fortalezas y nuestras áreas de mejora. Por eso el rigor es un elemento clave.

El segundo paso es elegir un conjunto limitado de competencias profesionales clave para la organización. Al realizar este proceso de selección es fundamental observar los siguientes principios:

  • Cada competencia del modelo debe ser relevante. Eso significa que hay que entender cómo contribuye la presencia de cada competencia en el modelo y cómo impactaría su ausencia.
  • El modelo debe ser simple, sin ser simplista. Si el modelo conserva su funcionalidad sin añadir una competencia más, no la añadas. Una vez alcanzada la funcionalidad mínima, menos es más. Un modelo con demasiadas competencias es un modelo inútil que nadie usa.
  • En línea con lo anterior, hay que evitar solapamientos entre competencias. Añadir competencias para matizar mejor comportamientos casi siempre es una mala idea. Si varias competencias coinciden en parte, elige la que mejor represente al resto y olvídate de las demás.
  • El modelo debe ser flexible. Eso significa que cada competencia es como una pieza de Lego y que combinando las diferentes piezas debes ser capaz de cubrir de forma efectiva todos los roles existentes. En una organización, no tiene sentido tener competencias distintas por rol ya que se supone que todas las personas deben navegar en una misma dirección. Lo que sí habrá será competencias que sean relevantes para determinados roles en la organización y no para otros.
  • El modelo debe ser lo más sencillo posible de usar, con un lenguaje claro y directo. Si el modelo es complicado, no se usará. Si la lectura de una competencia genera extrañeza en los usuarios o no se entiende, algo se está haciendo mal.
  • El modelo debe ser escalable. A la hora de definir el número de competencias y sus niveles hay que tener en cuenta no solo las necesidades actuales sino un potencial crecimiento de la organización.

El tercer paso es identificar a las personas integrantes del grupo de trabajo que creará una propuesta inicial del modelo. Suele ser conveniente no perder de vista lo siguiente:

  • El grupo de trabajo debe mantener en todo momento su «dimensión humana». Se trata de alcanzar el equilibrio óptimo entre máxima diversidad y representatividad y mínimo tamaño. Aún así, en el momento en que haya más de 8-10 personas, hay también un problema. A la hora de decidir si una persona en concreto debe estar o no el grupo, pregúntate «¿qué es lo peor que puede pasar con el modelo de competencias si esta persona no participa en su diseño inicial?».
  • Es indispensable que participe activamente la alta dirección. Si por ejemplo hablamos de un modelo de competencias para un departamento comercial, tiene que estar presente la persona que es la máxima responsable del departamento. Si se trata de un modelo de competencias para una organización, tiene que estar presente la persona que es la máxima responsable de la organización. Cuando esto falla, el modelo de competencias se convierte en «otra ocurrencia de los de Recursos Humanos» y ya no sirve para nada.
  • También tiene que estar representada el resto de la organización: responsables intermedios y profesionales con alto rendimiento y/o alto potencial, de todos los niveles jerárquicos.
  • Por supuesto, también tiene que estar Recursos Humanos, bien como co-facilitador del proceso, bien como consultor interno. Fundamental no asumir bajo ningún concepto la responsabilidad sobre el éxito o fracaso del proyecto. Recursos Humanos contribuye y facilita pero el propietario del proyecto es el negocio.
  • Finalmente es necesario contar con una persona externa a la organización que facilite el proceso. Este elemento es clave para evitar que el «pensamiento de grupo» acabe arruinándolo todo. Este papel de facilitación es muy próximo al coaching de equipos y la calidad con la que se desempeñe se verá reflejada sin duda en el resultado final.

El cuarto paso es de carácter creativo y consiste en llevar a cabo una lluvia de ideas, idealmente facilitada, para producir el mayor número de comportamientos relacionados con las competencias que queremos desarrollar. Cuantos más comportamientos generemos en esta fase, más fácil nos resultará el resto del proceso y mayor calidad tendrá el producto final.

El quinto paso es la propia definición del modelo de competencias. Ello incluye:

  • Definición del número de bandas por competencia. Este número depende básicamente del tamaño de la organización. Como mínimo debe haber 4 niveles (incompetencia, competencia mínima aceptable, competencia sólida y excelencia) y como máximo 6 (competencia intermedia, entre mínima y sólida, y competencia avanzada, entre sólida y excelencia).
  • Definición del número de competencias que tendrá el modelo. Esta cifra debería oscilar entre 5 y 10 aproximadamente. Por ejemplo, en el modelo que desarrollé para la organización europea de Servicio Técnico en Life Technologies (más de 500 personas, incluyendo managers, comerciales, técnicos y administración) nos fue suficiente con 8 competencias: 5 comunes, 1 específica para administración, 1 específica para ventas y 1 específica para managers.
  • Definición del nombre de cada competencia, descripción de la misma y factores de éxito, es decir, qué factores ayudan al desarrollo de la competencia o suelen acompañarla. Por ejemplo, la «escucha activa», como habilidad de comunicación, suele ayudar a la competencia «orientación al cliente».
  • Lo siguiente es, para cada competencia, definir el nivel de incompetencia (comportamientos que evidencian la ausencia de la competencia en su nivel mínimo exigible), el nivel de excelencia (comportamientos que se observarían alcanzado un máximo ideal de la competencia) y de los comportamientos asociados a los niveles intermedios.
  • Lo último es, dentro de un proceso iterativo de mejora, añadir comportamientos a cada nivel de cada competencia, intentando describir los comportamientos en un sentido amplio y claro. Por ejemplo, en lugar de «comunica sistemáticamente a su superior las incidencias graves en clientes o las introduce en el sistema informático correspondiente» quedaría más claro «gestiona sistemática y proactivamente las incidencias graves en clientes eligiendo la forma idónea para ello en cada caso». En este paso es útil validar con frecuencia el trabajo que se está haciendo preguntando a otras personas de la organización que no han participado en el proceso inicial e integrando al máximo el feedback disponible. Se trata de asegurar que lo que se está haciendo se entiende, tiene sentido y es usable.

El sexto paso es implantar el modelo en toda la organización y se trata de un proceso típico de gestión del cambio en el que no voy a entrar aquí para no extenderme.

Aunque evidentemente he tenido que simplificar mucho para dar cabida al contenido en un post, creo que el ejercicio sirve para poner de manifiesto que la construcción de un modelo de competencias profesionales es algo sencillo y de sentido común, mucho más de lo que algunas consultoras industriales se empeñan en hacernos creer.

La clave es que las personas al frente de la organización crean en su utilidad, se impliquen personalmente en el proyecto y apuesten por su uso. Todo cambio genera resistencia y hay que estar preparados para ello. En la medida que se involucre a toda la organización en un proceso de mejora continua para que el modelo de competencias profesionales sea una herramienta útil para todos, en lugar de un arma arrojadiza o una excusa para justificar decisiones impopulares, el modelo ganará y, con ello, ganarán también la organización y las personas.

En un próximo post compartiré mi experiencia reciente con la creación de un modelo de competencias productivas para el proyecto Valortia.

GTD: La Arriesgada «Regla de los Dos Minutos»

Dice David Allen que una vez identificado el siguiente paso entran en juego otro tipo de decisiones a la hora de decidir qué hacer con él. En concreto, Allen habla de las tres «D»: «Do, Delegate, Defer», que en castellano se corresponden con los pasos «Hacer, Delegar y Diferir» (este último conocido también como Posponer o Aplazar).

La recomendación de Allen es que intentemos «Hacer» todas las tareas que podamos completar inmediatamente, en menos de dos minutos, y que también hagamos todo lo posible por «Delegar» la realización de tareas en otras personas. De este modo, conseguiremos reducir al máximo las tareas que quedan para ser realizadas por nosotros como resultado de «Aplazar».

Aunque entiendo la intención de David Allen con su propuesta, y comparto plenamente su recomendación de «delegar» todo lo posible, creo que la conocida «regla de los dos minutos» es un completo desatino metodológico que se le «coló» al señor Allen al desarrollar su metodología. ¿Por qué digo esto? Muy sencillo. Procesar las bandejas de entrada es un trabajo intelectual exigente ya que, a diferencia de lo que se hace al «clasificar» – que es «distribuir la incertidumbre» – al «procesar» lo que hacemos es «transformar» las «cosas» que hay en las bandejas de entrada, dotándolas de significado y desproveyéndolas así de su capacidad para generar estrés.

La «regla de los dos minutos» nos incita a interrumpir repetida y aleatoriamente este trabajo intelectual de alto valor añadido para hacer un trabajo operativo de bajo o nulo valor añadido. En otras palabras, «la regla de los dos minutos» nos incita a «romper» la concentración necesaria para «pensar y decidir» de forma efectiva para que, en su lugar, nos pongamos a «ejecutar».

Probablemente haya quién piense que esta forma de plantearlo raye el «fundamentalismo metodológico», así que voy a explicar por qué soy tan tajante en mi afirmación.

Pensar es un trabajo duro para el que, además, no estamos especialmente bien preparados. A lo largo de la historia del trabajo, la mayor parte de nuestra actividad era automática y, por tanto, no exigía pensar. Hasta la aparición del trabajo del conocimiento, hace unas décadas, la inmensa mayoría de la Humanidad trabajaba en actividades que eran esencialmente manuales. ¿Qué significa esto? Que al no estar acostumbrados a hacerlo de forma intensiva, pensar nos da pereza y, por consiguiente, en igualdad de oportunidades nos decantamos sistemáticamente por tareas que requieren poco o nulo esfuerzo intelectual frente a otras que sí lo requieren.

Entender lo anterior es clave porque el objeto de procesar una bandeja de entrada es vaciarla, ya que solo al vaciarla pierde su potencial generador de estrés. Recuerda que lo que te estresa es aquello cuyo significado para ti ignoras. La aplicación de la «regla de los dos minutos» supone una tentación constante de abandonar un trabajo intelectual duro y dedicarte a hacer «chorradas», es decir, actividades de escaso o nulo valor añadido que simplemente exigen actuar, sin necesidad de pensar. La consecuencia habitual es que la bandeja se queda a medio vaciar y por tanto el tiempo que has dedicado a procesarla hasta ese momento se convierte en un tiempo perdido, ya que la bandeja conserva prácticamente intacto todo su potencial estresante.

Procesar un centenar de emails «variados» puede suponer entre veinte y treinta minutos a una persona usuaria de GTD habituada a hacerlo. Sin embargo, dedicar dos minutos a cada uno de esos emails supondría un total de tres horas y veinte minutos. La probabilidad de vaciar por completo y sin interrupciones la bandeja de entrada en veinte o treinta minutos es bastante alta. La probabilidad de que no te interrumpan en un período de tres horas y veinte minutos es prácticamente cero.

En mi experiencia, la «regla de los dos minutos» es, con diferencia, la causa número uno de fracaso en la adopción del método GTD. Sí, es cierto que resulta muy gratificante «tachar» un montón de cosas de tu bandeja de entrada y, desde luego, es mucho más gratificante que pensar en ellas y transformarlas. Es indudable que «tachar» genera sensación de logro y que «tachar chorradas» te crea la ilusión de estar trabajando. El problema es que «tachar chorradas» de tus bandejas de entrada no suele exigir pensar y a ti, que eres profesional del conocimiento, te pagan precisamente por pensar.

Competencias Profesionales: Un Enfoque Artesano

Que la codicia que guía a un sector importante de la consultoría industrial haya convertido los modelos de competencias profesionales en algo innecesariamente complejo, burocrático, denso, difícil de entender y poco práctico de aplicar no significa que estos modelos no sean herramientas útiles para las organizaciones. Por otra parte, que esto haya sido posible se explica porque un porcentaje significativo de la clase directiva de este país tiene todavía una mentalidad en exceso ingenieril combinada con una notable ignorancia emocional, lo cual es un problema serio en los tiempos que corren.

Esta preocupante escasez de sensibilidad humanista suele ir acompañada por una severa aversión a cualquier tipo de decisión subjetiva, a la que acompaña una obsesión por cosificar a las personas y un empeño por «gestionarlas» mediante herramientas y modelos de toma de decisiones supuestamente científicos y rigurosos, pero ante todo asépticos, cuyo último fin es evitar, por todos los medios, cualquier ejercicio de responsabilidad individual en relación con las decisiones que afectan a personas.

Que una herramienta no se sepa usar, o se use mal, es culpa de la persona, no de la herramienta. En este sentido, los modelos de competencias profesionales son herramientas muy potentes, en la medida que, cuando están bien hechos y son bien utilizados, proporcionan información sobre aspectos cruciales de la organización que es útil y relevante para la toma de decisiones relacionadas con la misma.

Fundamentos de los Modelos de Competencias Profesionales

Si analizamos el rendimiento asociado a cualquier tipo de actividad en una organización, podremos comprobar que, por lo general y salvo contadas excepciones, hay personas que muestran mejor desempeño que otras. El supuesto del que parten los modelos de competencias profesionales es que existe una correlación entre «qué» se hace y «cómo» se hace con «qué» resultados se consiguen y «cómo» se consiguen. A partir de este supuesto base, si somos capaces de identificar cuáles son los comportamientos que mejor correlación tienen con los resultados que queremos conseguir, podremos utilizar dichos comportamientos como modelo de referencia.

Es importante entender que hablamos exclusivamente de correlación, es decir, de probabilidad estadística, no de relaciones causa efecto. Entender qué comportamientos están más estrechamente relacionados con la consecución de ciertos objetivos, es útil en la medida que proporciona información a las personas sobre qué funciona mejor y peor a la hora de conseguirlos pero no garantiza en modo alguno que se vayan a conseguir.

Por otra parte, los modelos de competencias profesionales son algo dinámico y en constante evolución, en la medida que el entorno cambia incesantemente y, en consecuencia, también cambian los comportamientos asociados a la consecución de objetivos. Ello hace que el desarrollo y utilización de los modelos de competencias profesionales conlleve por tanto una parte importante de aprendizaje continuo, transformado en conocimiento tácito, sobre qué es relevante y qué no para la consecución de resultados.

Consecuencia directa de lo anterior es que, para que funcione, cualquier modelo de competencias profesionales debe ser desarrollado por y desde la organización, no por una consultora, cuyo único rol en el proceso debe ser el de facilitarlo.

Definición de Competencia Profesional

Hay diversas definiciones de «competencia profesional» y muchas de ellas son seguramente válidas. Sin embargo, y en aras de la máxima simplicidad, para mí una «competencia profesional» es un «comportamiento observable asociado a la consecución de resultados». Cada uno de estos «comportamientos» incluye varios elementos:

  • «Qué» se hace.
  • «Cómo» se hace, que incluye el «dónde», «cuándo», «con qué» y demás modificadores del «cómo».
  • «Para qué» se hace. Puede ser explícito o estar implícito.
  • «Para quién» se hace. Puede ser explícito o estar implícito.

Por ejemplo, «visita regularmente a sus clientes para averiguar su grado de satisfacción con el servicio, detectar problemas y oportunidades y emprender las acciones necesarias para asegurar la presencia en la cuenta y el máximo aprovechamiento de las oportunidades de negocio en la misma» es un comportamiento que cumple estos requisitos:

  • «Qué» hace: visitar a sus clientes
  • «Cómo» lo hace: de forma regular y proactiva, con interés en obtener la máxima información útil y aplicable posible
  • «Para qué»: por una parte, para asegurar la satisfacción del cliente y, con ello, la presencia en la cuenta y, por otra parte, para aprovechar al máximo las oportunidades en la misma
  • «Para quién»: para sí mismo/misma (satisfacción personal, consecución de objetivos profesionales), para el cliente y para la propia organización

Aplicación de las Competencias Profesionales

Una vez tenemos un mapa de competencias para los diversos roles de la organización, es decir, una vez tenemos claridad sobre qué comportamientos observables son los más adecuados para la consecución de nuestros resultados, el siguiente paso es aprovechar al máximo esa información.

Los modelos de competencias profesionales tienen múltiples aplicaciones. Por ejemplo, yo los he utilizado para:

  • Selección: En una entrevista de incidentes críticos se puede averiguar si los comportamientos del candidato ante situaciones típicas de la posición para la que es evaluado son los que se buscan o no. Es mucho más fácil, barato, rápido y de menos riesgo seleccionar a alguien que ya reacciona de la forma adecuada ante determinadas situaciones que formar a esa persona para que aprenda a hacerlo.
  • Gestión del desempeño: «Lo has hecho bien» o «lo has hecho mal» son frases que definen a un mal manager. Contar con un modelo de referencia ayuda a evitar este tipo de situaciones: «has visitado menos de una vez por trimestre al 87,3 por ciento de tus clientes asignados» es un hecho mientras que «gestionas mal a tus clientes» es una opinión.
  • Mapas de talento: «Fulanita vale para la venta» o «Fulanito sabe cómo gestionar clientes» son opiniones mientras que «visita mensualmente al 98,2 por ciento de sus clientes» es un hecho. Contar con un modelo de referencia ayuda a identificar quién se comporta habitualmente de forma más cercana a los comportamientos buscados en la organización y reduce el riesgo de sesgos y preferencias personales, permitiendo una mejor comparación, análisis y actuación.
  • Planes de desarrollo: Contar con un mapa de competencias profesionales ayuda a explicar de forma concreta qué comportamientos actuales son los esperados, cuales son aceptables aunque mejorables y cuáles precisan mejora inmediata. Cuando a la gente se le explica de forma objetiva cuál es su comportamiento habitual actual y cuál es el esperado, en la inmensa mayoría de los casos lo entiende y actúa en consecuencia o, al menos, lo intenta.

Conclusión

Los modelos de competencias profesionales son herramientas potentes, útiles y fáciles de usar que proporcionan información valiosa para la organización y los profesionales que la integran. Que las consultoras industriales hayan construido un modelo de negocio a fuerza de añadir complejidad y rigidez es un hecho desafortunado que no debería impedir aprovecharlos. En posts posteriores explicaré cómo desarrollar e implantar un modelo artesano de competencias profesionales, así como el modelo de competencias productivas que desarrolle recientemente para el proyecto Valortia.

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