MASS: Avanzando firme hacia la efectividad sostenible

MASS significa Micro Acción Sostenida Sostenible. Este acrónimo representa otro de los elementos clave de la metodología de efectividad personal OPTIMA3® y son muchas las personas que a día de hoy ya han podido comprobar la utilidad y la potencia de este concepto. ¿Qué es exactamente una «micro acción sostenida sostenible» y por qué resulta tan potente?

Todo el mundo ha sentido en algún momento la frustración derivada de fracasar en la consecución de un objetivo. Por otra parte, ya hemos visto en posts anteriores que una de las razones principales por las que a menudo fracasamos en la consecución de nuestros objetivos es porque solemos caer en el error de plantearnos objetivos frágiles. También hemos visto que los objetivos están claramente sobrevalorados en la actualidad – lo que no los convierte en inútiles – y que lo importante para lograr resultados en entornos VUCA son las tendencias.

El concepto MASS guarda estrecha relación con lo anterior ya que, por una parte, trabaja con «objetivos elásticos» y, por otra parte, centra la atención en las tendencias, en lugar de hacerlo sobre los objetivos. La idea central del MASS es asegurar que se modifica la tendencia existente en la actualidad, oriéntandola en la dirección que conduce al objetivo deseado.

La clave de una MASS es que la modificación perdure en el tiempo, es decir, asegurar que se trata de una modificación «sostenida», más allá de un simple intento puntual. Y para que la modificación sea «sostenida», es indispensable que la acción que da lugar a dicha modificación sea «sostenible», es decir, que sea una acción tan «micro» que la fricción que genera haga impensable dejar de hacerla.

El concepto MASS tiene sus raíces en los aprendizajes obtenidos a partir de múltiples teorías de carácter ampliamente contrastado. Una de ellas, por ejemplo, es la Tercera Ley de Newton, conocida también como «Principio de acción y reacción». Otras de las diversas fuentes que proporcionan una base teórica al concepto MASS son el Principio de Le Châtelier o el concepto de homeostasis en Teoría General de Sistemas.

En la mayoría de los casos, la consecución de nuestro objetivo conllevará cambiar algo. Las teorías anteriores nos previenen sobre un detalle clave que es imprescindible tener en cuenta si queremos tener éxito en nuestro empeño: cuanto mayor sea la magnitud del cambio que queramos lograr, mayor será la resistencia que encontraremos para ello.

MASS propone reducir la «intensidad» del cambio, dedicando ese esfuerzo a asegurar la «constancia» en el cambio, es decir, reducir al máximo la «fricción» del cambio, haciéndolo «sostenible», de tal forma que dicho cambio pueda ser «sostenido» durante mucho tiempo.

Lejos de quedarse ahí, el concepto MASS incorpora también otros importantes hábitos productivos que aumentan nuestra efectividad, como por ejemplo la descomposición de los proyectos en acciones (GTD), el uso de «acciones tachables» (OPTIMA3) o uno de los hábitos más potentes que hemos incorporado recientemente a OPTIMA3: «enfriar el pensamiento», una brillante aportación del maestro Antonio José Masiá.

Uno de los problemas más habituales a la hora de plantearmos un objetivo es precisamente que no enfriamos el pensamiento lo suficiente. Un objetivo decidido «en caliente» es fácil de reconocer porque suele suponer un cambio ambicioso y radical en relación con la situación de partida actual, lo que frecuentemente significa un objetivo poco realista. Cuando no enfriamos el pensamiento lo suficiente, estamos dejando que sea el «sistema caliente» el que domine la situación, sin dejar que el «sistema frío» intervenga para poner un poco de sensatez. Y tú ya sabes, por experiencia, lo «bien» que resulta eso de «decidir en caliente»…

El «sistema caliente» decide únicamente desde las emociones, los buenos deseos y las mejores intenciones, pero casi siempre de espaldas a la realidad. Cuando creas las condiciones para que el «sistema frío» pueda intervenir, estás asegurando que también se van a poder incorporar informaciones útiles y relevantes para que tus objetivos sean resultado de una decisión equilibrada entre deseos y realidad, es decir, que para que sean objetivos realistas, bien definidos, con sentido y, sobre todo, con alta probabilidad de éxito.

El avance firme hacia la efectividad sostenible necesita un cambio de paradigma. Hay que abandonar los objetivos frágiles, sustituyéndoles por objetivos elásticos, e identificar con claridad cual es la tendencia que, de forma mantenida, nos conducirá a ellos. A partir de ahí, solo nos queda identificar una o más «micro-acciones» que aseguren, por la poca fricción que supone su realización, que vamos a ser capaces de realizarlas de forma «sostenida», es decir, que vamos a ser capaces de convertirlas en «hábito», ya que el hábito es la forma de asegurar que son acciones «sostenibles» a medio y largo plazo.

Cómo empiezas es muy importante pero lo que te llevará a dónde quieres llegar es lo que seas capaz de hacer de forma consistente a lo largo del tiempo.

Objetivos frágiles: Qué son y cómo evitarlos

Dicen que el 25 por ciento de la gente que se hace propósitos para el año nuevo los abandona al cabo de una semana. Yo no sé hasta qué punto esas cifras son ciertas pero lo que sí tengo claro es que el porcentaje de gente que acaba cumpliendo sus propósitos de año nuevo es ridículo. ¿Por qué? ¿Tenemos un problema generalizado de falta de compromiso o es que nos gusta mentirnos compulsivamente? La realidad es mucho más sencilla: nos proponemos objetivos frágiles y las cosas frágiles se rompen «a la mínima».

Si nos fijamos en su naturaleza, los objetivos pueden ser de dos tipos: de valor o de rango.

Los objetivos de valor son objetivos binarios, es decir, solo admiten dos valores para decidir si se han conseguido: sí o no, sin dejar opción a subjetividades. Por ejemplo, si tu objetivo es cambiar de empresa, entonces se trata de un objetivo de valor ya que, o has cambiado, o no has cambiado. El objetivo de cambiar de empresa es binario porque solo admite esos dos valores únicos: «me he cambiado de empresa» y «no me he cambiado de empresa», de modo que la opción «casi me he cambiado de empresa» no sirve como una aproximación válida a «me he cambiado de empresa».

Los objetivos de rango admiten mútiples valores para decidir si se han conseguido o no, lo que deja amplio espacio para las subjetividades. Por ejemplo, si tu objetivo es hacer deporte, existe un amplio abanico de combinaciones que podrían corresponder a la consecución del objetivo, del mismo modo que existe un amplio abanico de opciones que podrían corresponder a la no consecución del objetivo.

El problema aparece cuando nos empeñamos en cambiar la realidad a nuestro antojo. En concreto, cuando intentamos convertir un objetivo de rango en un objetivo de valor lo que obtenemos es un objetivo frágil.

Los objetivos de valor no están sujetos a subjetividades. Son como son, al margen de nuestra interpretación o de nuestros deseos. Por eso son útiles, porque son reales. Sin embargo, los objetivos de rango están por entero sujetos a subjetividades, por lo que lo inteligente es aprovechar esta característica para definirlos de la manera que ayude a conseguirlos de la manera más efectiva posible.

El error habitual es hacer precisamente lo contrario: ignorar que se trata de objetivos «subjetivos» e intentar convertirlos en «objetivos». Al hacerlo, no solo estamos engañándonos, sino que estamos poniéndonos más difícil su consecución. Los objetivos que intentamos «objetivizar» son poco útiles porque esa supuesta «objetivización» es en realidad falsa.

Una de las principales funciones de los objetivos es servir como elemento de motivación y guía. Cuando nuestro cerebro no tiene claro dónde está la línea de llegada, por lo general se siente poco animado a comenzar la marcha. Contar con un objetivo bien definido ayuda a empezar y también ayuda a mantener la intensidad y el enfoque.

Ahora bien, si el objetivo es frágil, su utilidad será breve. Por eso, cuando hablamos de objetivos de rango, lo inteligente es trabajar con objetivos elásticos. Los objetivos elásticos incorporan ciertas «holguras» que les permiten ser mucho más duraderos – y por tanto mucho más útiles – que los objetivos frágiles.

Retomemos por ejemplo el objetivo de hacer deporte. La mayoría de las personas se plantearía un objetivo de valor, por ejemplo, ir «X» días al gimnasio o salir a correr «Y» días a la semana. Ahora bien, ¿qué pasa la primera semana que dejas de ir «X» días al gimnasio o de salir a correr «Y» días? ¡Exacto! Que el objetivo se ha roto. Ya no mola. Aunque la semana siguiente vuelvas a ir «X» días al gimnasio o salgas a correr «Y» días, ya no es igual. Por eso los buenos propósitos duran lo que duran.

Veamos ahora cómo sería la opción inteligente a la hora de fijar este tipo de objetivos. Como «hacer deporte» es un objetivo de rango, deja espacio a la subjetividad, ya que «hacer deporte» puede tener un significado distinto para cada persona. La forma de plantearnos un «objetivo elástico» sería la siguiente:

  1. Establecer un valor subjetivo de inicio que refleje la situación actual. Por ejemplo, en una escala de 1 a 10, ¿dónde estarías hoy en cuanto a «hacer deporte»? Imaginemos que dices «en un 2». Ya tienes el punto de partida.
  2. Establecer un periodo aproximado dentro del cual te gustaría haber alcanzado tu objetivo. Es preferible que sea también un periodo elástico, como por ejemplo, «en 3 o 4 meses».
  3. Establecer un valor subjetivo de referencia que te gustaría alcanzar al final del periodo que acabas de establecer. Por ejemplo, en esa misma escala, ¿dónde te gustaría estar en cuanto a «hacer deporte» dentro de esos 3 o 4 meses?. Imaginemos que dices «en un 5». Pues ya tienes el punto de llegada.

Gracias al ejercicio que acabamos de hacer, ahora tienes un objetivo elástico que es «pasar en 3 o 4 meses de un 2 a un 5 en cuanto a «hacer deporte»». La ventaja es que este objetivo no se va a romper porque una semana estés de viaje o con gripe y no puedas hacer deporte. Así que, como es elástico, si realmente existe compromiso por tu parte, lo conseguirás.

Yo hace muchos años que sustituí los objetivos frágiles por objetivos elásticos y, al menos en mi caso, los resultados que he podido ir consiguiendo han sido incomparablemente mejores a los que conseguía antes. Además, los objetivos elásticos son uno de los elementos característicos de la metodología OPTIMA3®. ¿Te animas tú a probar este nuevo tipo de objetivos?

Los Problemas de la Revisión en GTD

Hace ya algún tiempo que la metodología GTD, de David Allen, se ha convertido en el nuevo estándar en productividad personal. Eso está claro y las organizaciones más innovadoras lo saben bien porque hace tiempo que comenzaron a implantarla. ¿Significa eso que es perfecta? Lo cierto es que no.

GTD aborda de manera actual, sistemática y realista la problemática asociada a lo que Peter Drucker denominó «trabajadores del conocimiento», ofreciendo un método de productividad personal, basado en hábitos, que lleva demostrando su eficacia desde hace más de quince años.

Sin embargo, y a pesar de su indiscutible éxito a nivel mundial, GTD no está exento de críticas. Y aunque es cierto que muchas de esas críticas no son más que simples excusas para intentar justificar – sin éxito – la falta de compromiso con el cambio y la mejora personales, algunas de ellas sí que obedecen a elementos objetivos.

Personalmente, si tuviera que elegir cuál es el elemento de GTD con más espacio para la mejora, en cuanto a su tratamiento en general, diría sin duda que la revisión. Este hábito, que en realidad engloba una variedad de hábitos parecidos, aunque distintos, es una de las piedras angulares para que el sistema funcione y sea sostenible en el tiempo. Eso hace que la revisión, al no estar tratada con la suficiente claridad, se haya convertido en uno de los principales motivos de fracaso y abandono en la implantación del método.

En GTD, se habla de revisar en diversas partes de la metodología pero no se explica con suficiente claridad qué se debe revisar, ni para qué, ni cómo, ni cuándo ni cada cuanto tiempo. Leyendo los libros de Allen, da la impresión de que solo hay un único «revisar», cuando en realidad hay una gran variedad de «revisiones» que forman parte del sistema. No es mi intención en este post hacer un análisis pormenorizado de cada una de ellas pero sí explicar a grandes rasgos cuáles son las áreas en las que sería útil y conveniente aportar mayor claridad.

Qué significa «revisar»

La palabra «revisar» pertenece a lo que yo llamo «lenguaje nebuloso», es decir, ese lenguaje que nos permite comunicarnos sin concretar nada con suficiente claridad. En GTD se habla de «revisar» en muchas partes de la metodología pero sin especificar qué significa concretamente en cada una de esas partes en concreto.

Y ese es el problema. «Revisar», sin más, significa muy poco, apenas nada. Para que «revisar» signifique realmente algo, hay que ponerle «apellido» y ese «apellido» es el «para qué» hay que revisar. El propósito lo define todo. Si no tenemos suficientemente claro «para qué» sirve revisar en cada caso, difícilmente vamos a poder contar con el criterio necesario para decidir con rigor «qué» tenemos que revisar o «cómo», «cuándo» y «cada cuánto» hacerlo. Por eso digo problema, porque cuando tomas decisiones sin criterio y sin rigor, casi siempre decides mal.

Para qué «revisar»

Como decía antes, el propósito lo define todo. Si no sé para qué hago las cosas, me estoy perdiendo en un absurdo «hacer por hacer». La efectividad personal consiste precisamente en lo contrario, en «hacer con sentido». En GTD, los propósitos de las distintas formas de revisión son diversos, aunque casi nunca se mencionan de forma explícita.

Por ejemplo, existe una revisión orientada únicamente a «obtener información». Cuando se consulta la agenda o el calendario, suele ser para averiguar qué aspecto va a tener nuestro día o nuestra semana. ¿Tengo muchas o pocas reuniones? ¿Algún viaje? ¿Algún evento personal o familiar? Saber qué compromisos con fecha objetiva nos esperan en el corto o no tan corto plazo nos puede ayudar a tomar mejores decisiones en distintas partes de la metodología. Por ejemplo, si al consultar mi agenda o calendario para hoy veo que tengo muchas reuniones, probablemente tenga que revisar todos mis contextos a fin de seleccionar con cuidado las pocas acciones que voy a completar hoy. Por el contrario, si el día aparece «despejado», probablemente tenga sentido elegir un contexto cualquiera y elegir una de las acciones en función de la energía y el tiempo disponibles.

Hay otro tipo de revisión que tiene como finalidad «decidir qué hacer». En este caso, lo que hago es seleccionar una parte de mi sistema, típicamente un contexto, ver qué hay en él, filtrar en función del tiempo y la energía disponibles y elegir la opción más prioritaria de las resultantes.

También hay una revisión que sirve para «mantener la fiabilidad del sistema». Ya he comentado por aquí que lo que no se revisa con la suficiente frecuencia, no es suficientemente fiable. Por eso hay que revisar el sistema para que siga manteniendo su fiabilidad a lo largo del tiempo. Dentro de esta revisión para mantener la fiabilidad del sistema hay a su vez dos tipos de revisión. Uno de los tipos de revisión es típicamente operativo y se hace «para asegurar que todo esté en el sistema y que todo lo que aparece en el sistema coincida con la realidad». El otro tipo de revisión es mucho más estratégico y se hace, entre otras cosas, «para asegurar que todos los proyectos tengan acciones activas en el sistema, revaluar los temas que se están incubando o hacer el debido seguimiento de las acciones delegadas».

También hay una serie de revisiones encaminadas a obtener diversos tipos de información útil y relevante para la toma de decisiones a corto, medio y largo plazo. Es lo que se conoce como «perspectiva». Aquí nos encontramos de nuevo con el mismo problema: parece que hay una «perspectiva» y en realidad hay varias, en general asociadas a distintos «para qué».  Así, cuando revisamos las «áreas de responsabilidad» lo hacemos «para obtener información que permita reequilibrar nuestra atención de forma proactiva». Sin embargo, cuando revisamos el «propósito», podemos hacerlo por diversos motivos: «para inspirarnos», «para ayudarnos a tomar una decisión compleja», «para motivarnos»… Y la misma variedad de «para qué» existe en el resto de niveles.

Qué, cómo, cuándo y cada cuánto revisar

«Qué» revisar depende de qué quiero, es decir, de «para qué» voy a revisar. Si lo que quiero es ponerme a completar acciones aprovechando que estoy en un determinado contexto, el «para qué» será «para decidir qué hacer» y el «qué» revisar será el contexto en el que me encuentre. Si lo que quiero es saber cómo están mis acciones delegadas, el «para qué» será «para hacer el debido seguimiento de las acciones delegadas» y el «qué» será la «lista a la espera».

O sea, que no se trata de «revisar porque hay que revisar» sino de pensar antes de revisar qué quiero o qué necesito conseguir, ya que eso me va a responder al «para qué» voy a revisar, que a su vez me dará de forma automática «qué» tengo que revisar.

En cuanto al «cómo», si estoy revisando «para asegurar que todos los proyectos tengan acciones activas en el sistema» lo haré proyecto por proyecto, sin tener en cuenta en ese momento los demás. Me centraré en qué acciones se han completado ya, cuáles faltan por completar y cuáles de ellas se pueden hacer ya (lo que Allen llama «perspectiva vertical»). Por el contrario, si estoy revisando «para decidir qué hacer» en un contexto, necesito tener la «foto» global de todas las opciones disponibles en ese contexto para poder «contrastarlas» y elegir la que sea más prioritaria (lo que Allen llama «perspectiva horizontal»). Por otra parte, si estoy revisando «para hacer el debido seguimiento de las acciones delegadas», lo haré también una a una, ignorando el resto, considerando cuándo la delegué, para cuándo la necesito y en qué fecha estamos. En función de lo que resulte, pasaré a revisar la siguiente o tendré que reclamarla.

Como puedes observar en los ejemplos anteriores, cada «para qué» nos define un «cómo» distinto.

Con relación a «cuándo» revisar, pasa algo parecido. Hay algunos tipos de revisión que se pueden llevar a cabo casi en cualquier momento y otros que precisan de un mínimo de tiempo y energía para que sirva de algo. Si vas a revisar «para asegurar que todos los proyectos tengan acciones activas en el sistema» y tu nivel de energía mental está por los suelos en esos momentos, la calidad de esa revisión dejará mucho que desear. Sin embargo, sí podría tener sentido en ese momento revisar «para obtener información» sobre el aspecto que va a tener tu día mañana. Por tanto, antes de revisar, asegúrate de que se cumplan unas mínimas condiciones para poder llevar a cabo la revisión de la forma adecuada.

Por último, «cada cuánto» revisar. Nuevamente, el «para qué» lo define todo. Las revisiones orientadas a «decidir qué hacer» van a ser mucho más numerosas y frecuentes que, por ejemplo, aquéllas destinadas a «revaluar los temas que se están incubando». Y, por otra parte, según tu tipo de trabajo, necesitarás revisar las diversas partes del sistema con mayor o menor frecuencia. Es tu realidad, más que tus deseos, lo que condiciona la frecuencia con la que tienes que revisar cada parte de tu sistema.

Conclusiones

Revisar es un hábito fundamental para que GTD funcione. Si no revisas de forma habitual, tu sistema dejará de ser fiable y, antes o después, perderá su utilidad. Pero además de revisar de forma habitual, hay que revisar bien, con sentido. Revisar con sentido requiere pensar y hacerse la pregunta: ¿para qué quiero o necesito revisar? Si lo haces bien, además de ganar motivación para revisar, ganarás también claridad sobre qué revisar y cómo, cuándo y cada cuánto hacerlo. Y revisar así, es mucho más fácil y, sobre todo, mucho más útil y efectivo.

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