Por qué el Consenso Perjudica a la Productividad

Mi colega artesano Amalio Rey planteaba recientemente, en su blog sobre Inteligencia Colectiva, la existencia de un aparente dilema entre «diversidad» y «viabilidad» en la gestión de proyectos, especialmente en aquellos en los que hay expectativas en torno a resultados. En opinión de Amalio, el aumento de diversidad suele derivar en un punto en el que la diversidad deja de ser parte de la solución para pasar a formar parte del problema ya que, usando sus propias palabras, «los costes para forjar consensos o agregar opiniones exceden los beneficios de disponer de perspectivas diversas».

Yo coincido con Amalio en que el aumento de la diversidad incide negativamente en los costes para forjar consensos pero eso, en realidad, es algo anecdótico, en la medida que es irrelevante para el proyecto. El objetivo de un proyecto es, o al menos debería ser, alcanzar el resultado esperado, no alcanzar un consenso. Que Amalio dé por sentado que el consenso es «la» forma de tomar las decisiones que conducen al resultado es una opinión que respeto pero de la que discrepo, porque además he tenido la suerte de comprobar que existen mejores alternativas.

Cuando afirmo que el consenso perjudica a la productividad quiero decir que el consenso es una forma de toma de decisiones enormemente dañina para el trabajo del conocimiento, ya que es – simultáneamente – altamente ineficaz e ineficiente. Veamos por qué.

Como bien apunta Amalio, los proyectos existen con un objetivo, que es alcanzar un resultado determinado. Además, aunque este detalle se suele obviar a menudo, todo resultado tiene un propósito, es decir, el resultado del proyecto va estrechamente asociado a una finalidad, a un «para qué», independientemente de que este propósito sea explícito o esté implícito en el resultado.

Sabemos por otra parte que en todo proyecto hay que tomar decisiones sobre múltiples aspectos, lo que hace necesario tener que contar con un buen método de toma de decisiones. Desde el punto de vista de la productividad, un «buen» método será aquél que nos ayude a tomar decisiones de la forma más productiva posible, es decir, un método que nos permita decidir de la forma más eficaz y eficiente posible. Esto nos lleva a la necesidad de definir los criterios que nos van a permitir evaluar la eficacia y la eficiencia del método de toma de decisiones elegido.

Un método de toma de decisiones eficaz es aquel que nos permite tomar la decisión correcta, entendiendo por «decisión correcta» aquella – de entre todas las opciones posibles – que más nos acerca a la consecución tanto del resultado del proyecto como del propósito del mismo.

Un método de toma de decisiones eficiente es aquel que nos permite tomar decisiones haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles lo que, entre otros aspectos, implica hacer un uso óptimo del tiempo disponible.

Una vez definido qué es un método de toma de decisiones eficaz y eficiente, el siguiente paso es tener claro qué elementos intervienen en la toma de una «decisión correcta». Según el experto Miguel Ariño, una de las claves fundamentales es atender sólo a la información relevante, es decir, a aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisión y cuyo coste es inferior al beneficio que aporta. En otras palabras, las informaciones útiles aportan claridad sobre cuál o cuáles son las opciones correctas.

En mi [frustrante] experiencia trabajando en organizaciones con una fuerte cultura de consenso, el 99 por ciento de las informaciones aportadas en los procesos de toma de decisiones es irrelevante para la consecución del resultado y del propósito. El problema de las opiniones individuales es que, aunque tengan un valor en sí mismas como información, no tienen por qué ser necesariamente relevantes para la toma de las decisiones. Casi todos los «yo creo», «yo pienso», «yo opino» o «a mí me parece» suelen ser esencialmente creencias, suposiciones, prejuicios, intereses personales, miedos y demás elementos de carácter subjetivo que poco o nada contribuyen a la toma de la decisión correcta.

Por otra parte, el método de toma de decisiones por consenso busca que todos los participantes en el proceso de toma de decisiones, o al menos la gran mayoría de ellos, esté de acuerdo con la decisión finalmente acordada. Esto de por sí es ineficaz, ya que la prioridad no es que la decisión sea la correcta, sino que sea la que cuenta con mayor número de apoyos. Cuando la prioridad es el «cuidado del ego» y no la toma de la decisión correcta, lo habitual es que la decisión tomada no sea la óptima. Mi experiencia, de hecho, es que el consenso suele dar lugar por lo general a decisiones francamente mediocres y esto, en términos de productividad, es ineficacia.

Del mismo modo, el método de toma de decisiones por consenso conlleva lentos y tediosos procesos de negociación, los «tira y afloja» por todos conocidos. Este tipo de dinámicas tienen más que ver con posicionamientos individuales que con el proyecto y su propósito, y supone una pérdida ingente de recursos en una labor que no contribuye a la toma de la decisión correcta sino únicamente al logro de un consenso, lo cual, en términos de productividad, es ineficiencia.

Frente a la improductividad del consenso como método de toma de decisiones, en OPTIMA LAB llevamos casi un año experimentando sistemáticamente con una nueva forma de tomar decisiones. Me refiero al proyecto liderado por Paz Garde sobre toma de decisiones por Consentimiento Integrativo (CI). Esta nueva forma de tomar decisiones es altamente productiva y se demuestra idónea para aplicarla en entornos no jerarquizados y, en concreto, en redes productivas. En el Consentimiento Integrativo no hay cabida para los egos, en la medida que solo se tienen en cuenta informaciones útiles y relevantes para la toma de la decisión, separándose además claramente las fases de generación de opciones y de toma de decisiones, lo cual aumenta aún más la eficiencia del proceso. Adicionalmente, el proceso de toma de decisiones por Consentimiento Integrativo no solo respeta la diversidad sino que la favorece y asegura su óptimo aprovechamiento. En resumen, la toma de decisiones por Consentimiento Integrativo:

  • Promueve la diversidad y aprovecha al máximo la inteligencia colectiva, ya que busca integrar todas las informaciones útiles y relevantes para la toma de la decisión correcta
  • Es eficaz, ya que está orientada a la búsqueda de la decisión correcta que permite alcanzar el resultado y el propósito del proyecto, al margen de los «egos» e intereses individuales
  • Es eficiente, ya que filtra las informaciones inútiles e irrelevantes, lo que asegura un óptimo aprovechamiento del tiempo y, en general, de los recursos disponibles

Por eso, en nuestra metodología OPTIMA12® de productividad colectiva centrada en las personas hemos adoptado el CI como método de toma de decisiones, ya que el Consentimiento Integrativo favorece la productividad.

Categorías Organizativas en GTD: Simplificar Resta Productividad

Dice David Allen que el modelo de categorías organizativas que él plantea en GTD despierta opiniones para todos los gustos. Para algunos, no aporta los detalles suficientes pero, para la mayoría, se trata de un esquema demasiado complicado. Esta última reacción me resulta familiar porque me la encuentro a menudo en los talleres. Nos han educado en un culto a la simplicidad que a menudo deriva en el simplismo. Por alguna razón, se suele asociar simple a mejor y esta equivalencia, que yo sepa, carece de fundamento alguno. Guste o no, en la realidad actual cada vez es más preciso convivir con una simplicidad compleja para tiempos líquidos.

Se excusa David Allen diciendo «he intentado reducir los procesos de éxito a tan pocos componentes como me ha sido posible para que funcione el sistema. No creo que las estructuras organizativas fundamentales se puedan minimizar más. Cuando intentes simplificarlas, será casi inevitable que mezcles una o más de estas categorías tan específicas y empieces a generar una confusión contraproductiva». Y tiene razón en lo que dice, aunque solo a medias.

Es cierto que el sistema de categorías organizativas propuesto por David Allen no se puede simplificar más sin que pierda su funcionalidad, que no es otra que aportar claridad y control. También es cierto que con su propuesta de categorías organizativas, el sistema GTD funciona. Pero suficiente y óptimo son dos cosas distintas.

Cualquier persona veterana en el uso de GTD sabe por experiencia que las categorías organizativas que propone David Allen en GTD son suficientes pero son subóptimas. Dicho de otra forma, faltan categorías y algunas de las que hay son mejorables. Dejemos las mejorables a un lado por ahora y centrémonos en tres ejemplos de categorías organizativas subóptimas.

Estoy convencido de que David Allen «se asustó» cuando vio la cantidad de categorías organizativas que incluía su propuesta. Debió imaginar la reacción de un buen porcentaje de gente. Personalmente, estoy aburrido de oír lo de «¡pero eso son muchas listas!» cada vez que las explico. Por alguna extraña razón, mucha gente prefiere un sistema de «lista única», a pesar de reconocer abiertamente que no les funciona, frente a un sistema de «múltiples listas», que está demostrado que funciona de maravilla si se usa bien. Me cuesta entenderlo, la verdad. ¿Mejor una lista inútil que varias útiles, simplemente porque «una» es más simple que «varias»?.

Digo que David Allen «se asustó» porque a GTD le falta claramente «un anillo» de categorías organizativas para ser un sistema óptimo. Un ejemplo de esto es la «incubadora». David Allen propone como «incubadora» el uso de la «Lista Algún día / Tal vez», que es altamente inoperativa. De un modo u otro, las personas con años de experiencia aplicando GTD han desarrollado soluciones para este problema. En mi caso, ya he hablado aquí de la «Lista Esta Semana No». Es decir, en lugar de una única categoría organizativa «incubadora» hacen falta dos: una para las cosas que incubas y es necesario revisar semanalmente y otra para las cosas que incubas y únicamente es necesario revisar cuando tiene sentido, porque puede ser útil hacerlo.

Los otros dos ejemplos de categorías organizativas a las que «les falta un anillo» son la «Lista de Proyectos» y la «Lista a la Espera». Se supone que ambas listas deben revisarse a fondo en la revisión semanal. Sin embargo, para mucha gente esta frecuencia de revisión es insuficiente, al menos para parte de los elementos que hay en esas listas. Es cierto que para la mayoría de los proyectos y de las acciones delegadas es suficiente con una revisión semanal pero también es cierto que hay proyectos y acciones delegadas que precisan una revisión más frecuente. ¿Qué hacer entonces? ¿Revisar todos los proyectos y acciones delegadas con más frecuencia, aunque gran parte de ello no lo necesite, o asumir el riesgo de revisar únicamente una vez a la semana elementos que por su naturaleza necesitan mucha más frecuencia de revisión? Ninguna de estas dos alternativas es una solución productiva.

La solución es evidente: necesitas más categorías organizativas. En concreto, necesitas una «Lista de Proyectos de Revisión Diaria» y una «Lista de Proyectos de Revisión Semanal». De forma análoga, necesitas una «Lista a la Espera de Revisión Diaria» y una «Lista a la Espera de Revisión Semanal».

La distribución de volumen entre ambas versiones de cada lista suele seguir el principio de Pareto, al igual que ocurre con la «Lista Esta Semana No» (20%) y las «Listas Algún día / Tal vez» (80%). Esto significa que vas a poder revisar con más frecuencia el 20% de tus acciones delegadas y proyectos que realmente necesita este esfuerzo extra de revisión. El 80% de tus acciones delegadas y proyectos siguen teniendo más que suficiente con una revisión semanal.

El propósito de organizar es agrupar por significado, es decir, poner juntas las cosas que significan lo mismo, ya que esto nos transmite claridad. Si mezclas cosas que hay que revisar a menudo con cosas que no hay que revisar a menudo, estás organizando mal o, al menos, estás organizando de forma subóptima.

Como decía Einstein, «todo debería hacerse tan simple como sea posible, pero no más que eso». Evita caer en la tentación de «simplificar por simplificar» porque, en muchas ocasiones, simplificar resta productividad.

Aprendiendo a Gestionar la Información en Red

La información solo es poder si se comparte y se actualiza
Genís Roca

Una de las premisas a partir de las que estamos desarrollando la metodología de productividad colectiva OPTIMA12®, es que la eficacia colectiva depende en gran medida de la calidad del proceso de toma de decisiones que se utilice en cada red. Si el proceso de toma de decisiones empleado es pobre, entendemos que las decisiones a las que se llegue serán peores de lo que serían si el proceso de toma de decisiones hubiera sido de calidad.

Por este motivo, Paz Garde lleva tiempo investigando diversos métodos para toma colectiva de decisiones y, en concreto, está profundizando en uno de ellos que parece muy prometedor para la productividad en red: el proceso de toma de decisiones por consentimiento integrativo.

Una de las características de este proceso de toma de decisiones es que persigue aprovechar al máximo la inteligencia colectiva, facilitando que se integre el mayor número posible de información útil y relevante para la toma de la decisión más correcta. El concepto de “información útil y relevante” es otra de las áreas de estudio en la que Paz está trabajando intensamente y sobre el que irá publicando en su nuevo blog, Redes Productivas.

Durante los meses que llevamos trabajando como CoP, en OPTIMA LAB hemos podido comprobar la potencia de trabajar habitualmente con informaciones útiles y relevantes frente a la situación habitual en muchas organizaciones de trabajar con opiniones más o menos irrelevantes y, con frecuencia, inútiles.

También nos hemos dado cuenta de que la “información útil y relevante” es mucho más difícil de encontrar, generar y mantener que la “información basura”. Esto plantea un problema serio de cara a la productividad de la red ya que, por las características propias de este tipo de estructura organizativa, la gestión de la información resulta absolutamente crítica.

En las redes, la toma de decisiones ocurre con frecuencia de forma asíncrona. Como la comunicación es asíncrona, se trabaja habitualmente con “snapshots” [tomas instantáneas en argot fotográfico] de información, a diferencia de lo que ocurre en una organización de carácter presencial, en la que existen flujos más o menos continuos de información. El problema es que, cuando la información deja de estar actualizada, deja de ser útil y relevante y entonces, como ya sabemos porque lo hemos experimentado, las decisiones tomadas empiezan a ser incorrectas.

Un ejemplo de cómo la gestión de la información en red afecta a la productividad de la misma es la convocatoria de reuniones utilizando Doodle. Cuando un nodo de la red introduce su disponibilidad para una convocatoria en Doodle, lo que está haciendo realmente es introducir un “snapshot” de su disponibilidad en ese momento en concreto. Esa información la utilizará más adelante otro nodo de la red – la persona que ha creado la convocatoria – para tomar una decisión sobre qué día y a qué hora convocar la reunión. Si la información contenida en Doodle deja de estar actualizada en algún momento, Doodle deja instantáneamente de ser una fuente de información útil y relevante y pasa a ser una carga burocrática más, como tantos y tantos ejemplos de la empresa industrial.

Nuestro aprendizaje hasta la fecha es que, hasta que se cierra y se envía la convocatoria de reunión, Doodle debe mantenerse en todo momento como una fuente viva de información útil y relevante. Eso significa que, para los nodos de la red, introducir su disponibilidad en una convocatoria de Doodle no es un mero trámite administrativo sino un proyecto productivo en toda regla, que además impacta directa e intensamente en la productividad colectiva. Dicho de otro modo, la responsabilidad de cada nodo va más allá de introducir cierta información en Doodle en un momento dado: también tiene que actualizarla cada vez que su disponibilidad cambia.

La aparición de Internet ha fomentado de forma extraordinaria el desarrollo de ciertas competencias clave para el trabajo en redes productivas. Un buen ejemplo de ello es la compartición de información, que incluye otras competencias de nivel superior como puede ser la curación de contenidos.

Sin embargo, otras competencias, como las relacionadas con el mantenimiento de contenidos, están mucho menos desarrolladas. Entiendo que, al menos en parte, esto se debe al paradigma en el que muchos operamos, según el cuál, a día de hoy, la información queda rápidamente obsoleta. Desde este paradigma, mantener la información actualizada es una actividad de nulo o escaso valor.

Pero en las redes productivas, este paradigma a menudo es falso. Hay determinadas informaciones que sí necesitan ser actualizadas. En concreto, aquellas informaciones que van a ser tenidas en cuenta para tomar decisiones que afectarán a la productividad de la red. En este caso, cobra especial relevancia la frase de Genís Roca y, en concreto, su segunda mitad: “y se actualiza”.

Parafraseando a Genís, me atrevería a afirmar que “En las redes productivas, la información solo es útil y relevante si se comparte y se mantiene permanentemente actualizada“. ¿Cuál es tu experiencia?

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